کتابخانه:رفتار سازمانی (در نگاه مدیریت اسلامی): تفاوت بین نسخه‌ها

نسخهٔ ‏۲۵ مرداد ۱۳۹۵، ساعت ۱۴:۱۴ (نمایش مبدأ) Razavi (نظرات | مشارکت‌ها) → تفاوت قدیمی‌تر		نسخهٔ ‏۲۵ مرداد ۱۳۹۵، ساعت ۱۴:۱۷ (نمایش مبدأ) Razavi (نظرات | مشارکت‌ها) تفاوت جدیدتر ←
سطر ۹:		سطر ۹:
	|سرآیند۱  =		|سرآیند۱  =
	|برچسب۲  = نویسندگان		|برچسب۲  = نویسندگان
−	|داده۲  = غلامرضا ویسی ، محمدعلی سوادی؛ تهیه کننده پژوهشکده تحقیقات اسلامی [سپاه پاسداران انقلاب اسلامی - نمایندگی ولی فقیه]	+	|داده۲  = غلامرضا ویسی ، محمدعلی سوادی
	|برچسب۳ =زبان		|برچسب۳ =زبان
	|داده۳ = فارسی		|داده۳ = فارسی
	|برچسب۴ =ناشر		|برچسب۴ =ناشر
−	|داده۴ =زمزم هدایت	+	|داده۴ =زمزم هدایت تهیه کننده پژوهشکده تحقیقات اسلامی
	|برچسب۵ =محل انتشارات		|برچسب۵ =محل انتشارات
	|داده۵  =قم		|داده۵  =قم

---

نسخهٔ ‏۲۵ مرداد ۱۳۹۵، ساعت ۱۴:۱۷

مشخصات کتاب

نویسندگان	غلامرضا ویسی ، محمدعلی سوادی
زبان	فارسی
ناشر	زمزم هدایت تهیه کننده پژوهشکده تحقیقات اسلامی
محل انتشارات	قم
تاریخ نشر	۸۵/۱۲/۲۰
قطع	وزیری
شابک	۹۶۴-۸۷۶۹-۷۵-۳

تـاءثـیـرات مـتـقـابـل فرد و سازمان

تعریف رفتار سازمانی

رفتار سازمانی یکی از مباحث علم مدیریت است که در نیم قرن اخیر مطرح شده و هنوز بسی خام ، بـی سـاخـت و ناپرداخته است . مطالعه رفتار سازمانی تلاشی است سازمان یافته به منظور شناخت و درک رفتار انسان در محیط سازمان . قلمرو این مطالعات موضوعات زیر است :
(رفتار و برداشت انسان در محیط سازمانی ، تاءثیر سازمان روی ادراک ، احساس و نحوه سلوک انـسان ، و تاءثیر انسان بر سازمان ، مخصوصا در این زمینه که رفتار انسان تا چه حد تحقق مقاصد سازمان را تحت تاءثیر قرار می‌دهد.)^[۱]

تعریف سازمان

سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلایی است بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انـجـام مـی دهـنـد و کـثـرت تـعـداد ایـشان به قدری است که نمی‌توانند با هم در تماس نزدیک باشند، به منظور تاءمین

فایده دانش رفتار سازمانی

جـوهـر مـبـاحـث رفـتـار و روابـط سـازمانی ، استفاده هرچه بیشتر از قدرت فکری و جسمی عضو سازمان است .^[۲] سـاخـتـار جـوامـع کـنـونـی ، مـتـشـکل از سازمانها و تشکیلات ساده تا نظاماتی بس پیچیده است . مـطـالعـه رفـتـار سـازمـانـی در هـر نـظـام اعـتـقـادی ـ سـیـاسـی اعـم از اسـلام ، سـرمایه داری ، سوسیالیسم ، ... برای تسهیل و تسریع نیل به اهداف آن نظام است .

روح جمعی

قبل از ورود به بحث رفتار سازمانی ، ناگزیریم رابطه فرد و تشکیلات را که به تعبیری همان بحث معروف فلسفی چگونگی رابطه فرد و جامعه است ، مطرح سازیم :
جـامـعـه تـرکـیـبـی از افـراد اسـت ولی تـرکـیب روحها و اندیشه‌ها، خواستها و اراده‌ها و بالاخره تـرکـیـبـی فـرهـنگی نه ترکیبی از تن‌ها و اندام‌ها. همچنان که عناصر مادی در اثر تاءثیر و تاءثر با یکدیگر زمینه پیدایش یک پدیدار جدید را فراهم می‌نمایند و به اصطلاح فلاسفه ، اجزاء ماده پس از فعل و انفعال و کسر و انکسار در یکدیگر و از یکدیگر، استعداد صورت هویت تـازه به هستی خود ادامه می‌دهند. افراد انسان که هر کدام با سرمایه‌ای فطری و سرمایه‌ای اکـتـسـابـی از طـبـیـعت وارد زندگی اجتماعی می‌شوند، روحا در یکدیگر ادغام شده ، هویت روحی جدیدی می‌یابند که از آن به (روح جمعی ) تعبیر می‌شود.^[۳] این ترکیب ، خود یک نوع ترکیب طبیعی مخصوص به خود است که برای آن شبیه و نظیری نمی تـوان یـافـت ، ایـن تـرکیب از آن جهت که اجزاء در یکدیگر تاءثیر و تاءثر عینی دارند و موجب تـغـییر یکدیگر می‌گردند و اجزاء هویت جدیدی می‌یابند، ترکیب طبیعی و عینی است ، اما از آن جـهـت که (کل ) و مرکب به عنوان یک (واحد واقعی ) وجود ندارد با سایر مرکبات طبیعی فرق دارد. یعنی در سایر مرکبات طبیعی ، ترکیب ، ترکیب حقیقی است زیرا اجزاء در یکدیگر تاءثیر و تاءثر واقعی دارند و هویت افراد هویتی دیگر می‌گردد و مرکب هم یک (واحد واقعی ) است ؛ یـعـنـی ، صـرفـا هـویـتـی یـگـانـه وجـود دارد، کـثـرت اجـزاء تـبـدیـل بـه وحدت کل شده است . اما در ترکیب جامعه و فرد، ترکیب ، ترکیب واقعی است ، زیرا تاءثیر و تاءثر و فعل و انفعال واقعی رخ می‌دهد و اجزاء مرکب که همان افراد اجتماعند، هویت و صـورت جـدیـد مـی یـابـنـد، امـا بـه هـیـچ وجـه کـثـرت تـبـدیـل بـه وحدت نمی‌شود و (انسان الکـل ) بـه عـنـوان یـک واحـد واقـعـی کـه کـثـرتـهـا در او حل شده باشد وجود ندارد، انسان الکل ، همان مجموع افراد است و وجود اعتباری و انتزاعی دارد.
قـرآن مـسـائل مـربـوط بـه جـامـعـه و فـرد را بـه گـونـه‌ای برداشت می‌کند که مشترک ، نامه عـمـل مـشـتـرک ، فهم و شعور، عمل ، طاعت و عصیان قائل است .^[۴] بدیهی است که (امت ) اگـر وجـود عـیـنـی نـداشـته باشد، سرنوشت و فهم و شعور و طاعت و عصیان معنی ندارد، اینها دلیـل اسـت کـه قـرآن بـه نـوعـی حـیـات قـائل اسـت که حیات جمعی و اجتماعی است . حیات جمعی صرفا یک تشبیه و تمثیل نیست ، یک حقیقت است .^[۵]

تاءثیر روح جمعی بر افراد

روح جـمعی احساس قدرت شکست ناپذیری بخشیده ، توجه به مجازات و ترس از مجازات را در افـراد تـضـعـیـف کـرده ، اسـتـعـداد تـحـمـل درد و ایـجـاد نـیـرو و سـرعـت واکـنـش در اوضـاع و احـوال مـخـتـلف کـار را تـسهیل می‌کند. وضع گروه ، میزان تبعیت فرد از دیگران را افزایش می بـخـشـد. روح جـمـعـی غـالبـا بـر اعـمـال قـهـرمـانـی تـوانـاتـر از افـراد غـیـر مـتشکل است . روح جمعی زمینه سرایت یا تقلید^[۶]و تلقین پذیری ^[۷]زیاده از حـد را مـی تواند فراهم آورد. در پدیدار مدپرستی (در لباس و غیره ) ـ که از همین مقوله است ، رسم یا مد جدید هرچند عجیب و نامعقول باشد وقتی در میان عده فراوانی رواج یافت دیگران نیز آن را کورکورانه قبول می‌کنند و از

شبکه روابط اجتماعی

نـتـیـجـه آزمایشات نشان می‌دهد که میزان کار و تولید یک عضو سازمان ، تنها به وی بستگی نـدارد، بـلکـه وابـسـتـه بـه شـبکه روابط اجتماعی است که فرد در آن کار می‌کند.^[۸]گروه‌ها از اجزای اصلی این شبکه‌ها هستند.

گروه

گـروه تـعـداد نـسـبـتـا مـحـدودی انـسـان اسـت که فعالیتهایش در جهت تاءمین هدف یا اهدافی به یـکـدیـگـر مـرتـبـط بـاشـد. گـروه هـنـجـارهـایـی ایـجـاد مـی کـنـد کـه اعـضـا در قـبـول و اعـمـال آن کـوشـا هـسـتـنـد. بـه هـمـیـن عـلت ، تـصـمـیـمـات گـروهـی بـرای ایـجـاد تـحـول بـه مـراتـب بـیـشـتـر به مرحله عمل می‌رسد تا تصمیمات فردی . گروه‌ها باعث بسیج نیروهای قدرتمندی می‌شود که تاءثیر بسیاری بر رفتار فرد دارد.^[۹]

ویژگیهای عام گروه

تـعامل اجتماعی ـ انگیزه‌ها، هیجانها، رابطه میان فرهنگ و شخصیت و نقشهای گوناگونی که هر اجـتـمـاعـی بـه اعـضـای خـود واگـذار مـی کـنـد هـمـه ، نـمـونـه هـایـی از تـعـامـل اجـتـمـاعـی اسـت . کـمیت و کیفیت تغییر رفتار فرد بر اثر حضور واقعی دیگران یکی از مـسـائل اسـاسـی عـلم روانشناسی اجتماعی است . بعلاوه تاءثیر دیگران در رفتار فرد یکی از قدیمی‌ترین و نیز زنده‌ترین برداشت تحقیق در روانشناسی اجتماعی است .
نـه تـنها سازمان وسیعی که گروه محدود را در بردارد در آن مؤ ثر است ، بلکه افرادی هم که آن را تشکیل می‌دهند واکنشهایی خواهند داشت که از تعلق ایشان به گروه وسیعتر متاءثر است .
تقلید و تلقین پذیری دو نمونه بارز تاءثیرپذیری از غیر است .

تاءثیرات متقابل عضو و گروه

بعضی از نمونه‌های تغییر رفتار فرد، پس از عضویت در گروهی خاص :
۱ ـ نـظـرات ، ارزشـها و معتقدات عضو چنان تغییر می‌یابد، که به تدریج نوعی هماهنگی میان نظرات و افق فکر اعضای گروه به وجود می‌آید. البته تاءثیر گروه بر اعضا هنگامی و در زمینه‌ای عمیق و مؤ ثر است که فرد، گروه را در آن مورد، مرجع معتبری تلقی کند.
۲ ـ عـوامـل مـوجـد انـگـیـزش در عـضـو دسـتـخـوش تـغـیـیـر و تحول شده از حساسیت بیشتری برخوردار می‌شوند.
۳ ـ اطـلاعـات و مـهـارتـهای کاری عضو، بر اثر الگوی مطلوب قرار گرفتن گروه یا آموزش مـسـتـقیم گروه ، مخصوصا درمواردی که عدم موفقیت دارای نتایج بسیار نامطلوبی برای شخص اسـت . افـزایش یافته ، عضو بیش از پیش خود را وابسته به گروه حس کرده و به صور یاد شـده ، سـعـی دارد بـا کـسـب اطـلاعـات و مـهـارتـهـای مـورد نـظـر احتمال شکست را کاهش دهد.
۴ ـ تحت تاءثیر قرار گرفتن درجه تلاش و کوشش عضو در انجام وظایف محوله :
الف ـ بـه طـور مـسـتـقـیـم : بـه صـورت تـعـیـیـن حـجـم بـازده و روش کـاری مـورد قبول .
ب ـ بـه طـور غـیـر مـسـتـقـیـم : به صورت قرار دادن اطلاعات و حقایقی دربارهٔ جنبه‌های مختلف داخل سازمان ، مانند ارتقاء رتبه در قبال جدیت و کوشش بیشتر.^[۱۰] ۵ ـ طـرز تلقی ، ارزشها، معتقدات ، افکار و رفتار هر یک از اعضای گروه بر دیگران کاملاً مؤ ثر است ، چه شخص تنها بر اساس دریافتهای حسی و تجارب شخصی خود دربارهٔ محیط به قـضـاوت نـمـی نـشـیـنـد کـه چـنـیـن قـضـاوتـی بـه احـتـمـال زیـاد نـه تـنـهـا کـامل نیست ، بلکه با واقع نیز انطباق ندارد. افراد به طور مستمر اطلاعاتی را دربارهٔ جنبه‌ها و ابعاد مختلف محیط، از گروه‌هایی که درآنها عضویت دارند، کسب می‌کنند و مبنای قضاوت قرار می‌دهند. بدین ترتیب تدریجا میان اعضای گروه در زمینه‌هایی هماهنگی فکری و رفتاری ایجاد و تقویت می‌شود.^[۱۱] ۶ ـ افـرادی کـه اعـتـمـاد بـه نـفـس کـافی ندارند، بیشتر تحت تاءثیر و فشار گروه واقع می شـوند، تا افرادی که اعتماد به نفس بیشتری دارند، زیرا افرادی که اطمینان و اعتماد بیشتری بـه تـوانـایـی هـا و ارزشـهـای خـود دارنـد، کمتر به عقاید و تاءیید دیگران توجه می‌کنند... هنگامی که فقط یک نفر، از بقیه اعضاء پیروی نمی‌کند و پاسخ صحیح را ارائه می‌دهد، میزان همنوایی ، به مقدار قابل ملاحظه‌ای (از ۳۲ درصد به ۵ درصد) کاهش می‌یابد.^[۱۲] ۷ ـ (هـر قـدر کـنـش مـتـقـابـل مـیـان اعـضـای گـروه بـیـشـتـر بـاشـد، قـضـاوت و بـه لحـاظ تـعـامـل و ارتـبـاط رویـاروی بیشتر، امکان پیدایش روابط دوستانه بیشتر، و بدین لحاظ امکان غمض عین از تمایلات خویش بیشتر است .)^[۱۳] اسـلام بـه هـمـبـسـتـگـی ، صـمـیـمـیـت و تحکیم رابطه اخوت بین مؤ منین و پیوستگی بین تمامی انـسـانـهـای حقگرا بالاترین اولویت را بخشیده ، چه تنها از این طریق است که فرد و جامعه می تـوانـند متناسب با تمرکز و تقویت قوایشان سیر و سلوکی پرتوان و سرشار از شور ایمان داشته باشند، و از همین روست که نوع اوامر و نواهی دو امر را پیگیری می‌کنند.
۱ ـ استمرار ذکر الله در خاطر بندگان .
۲ ـ تقویت پیوستگی و حب اجتماعی .
امـر اول ، یـعنی ذکر الله ، ما را همواره متوجه مبداء و معاد و فلسفه و غایت آفرینش می‌کند و امر دوم ، یـعـنـی انـسـجام اجتماعی ، طریق وصول به هدف خلقت را، مستمرا به ما تذکار می‌دهد، به عـبـارت دیـگـر دسـتـورات و شـعـائر مـذهـبی پیوسته هشدار می دهدکه تنها در سایه همدردی با دیـگـران ، درد عـقـیـده داشـتـن ، عـشـق ورزیـدن بـه انـسـانـهـا، و بـالاخـره عـمـل اجـتـمـاعی و سیاسی است که می‌توان چنان پالایش یافت و خالص شد که شایسته ملاقات مـحـبـوب عـزّوجـلّ گـردیـد. و این از طریق ، نمازهای جماعت ، جمعه ، حج ، صله ارحام ، عقد اخوت ، مجالس انس و ... تحصیل می‌گردد.

پیروی از مقررات گروه

گـروه بـر افـراد خـود فـشـار آورده ، آنـهـا را بـه پـیـروی کـم و بـیـش کامل از مقررات گروه وامی دارد، و تنها عده معدودی از دنباله روی سر می‌پیچند.

یگانگی در گروه

در یـک دسـتـه از مـنازلی که دانشجویان متاءهل (که سابقا سرباز بودند) سکنی داشتند روابط دوسـتـانـه مـیـان ایـشان با: ۱ ـ فاصله بین خانه ها۲ ـ جهتی که خانه روی به سوی آن داشت ، رابطه مستقیم داشت و هرچه فاصله خانه‌ها بیشتر می‌شد مناسبات دوستانه نیز کاهش می‌یافت .
همچنین محققان متوجه شدند که ساکنان منازلی که روابطشان دوستانه بود نسبت به مسائلی که بـرای هـمه پیش می‌آمد وضع رفتار واحدی داشتند. این موضوع که مکان به تنهایی می‌تواند چنین اثر نمایانی داشته باشد، کشف جالب توجهی است .^[۱۴]

گروه‌های مرجع

اعـضـاء هـر گـروه حـتـی رهـبـر، بـه پـیـروی از گـروه و تـطـبـیـق عـمل خود با قواعد آن متمایلند. این نتیجه را هم نتایج آزمایش علمی و هم تجربه روزانه تاءیید مـی کـنـد. نـکـتـه‌ای که بداهت آن از این کمتر است ، ولی اهمیت آن کمتر نیست این است که ما غالبا عـمـل و وضـع رفـتـار خود را به قالب اصول گروهی که به آن تعلق داریم در نمی‌آوریم ، بـلکـه قـالب اعمال و وضع رفتار ما اصول مقرر در گروهی است که آنرا ماءخذ قرار می‌دهیم . البته گروه‌های اخیر ممکن است همان گروه‌هایی باشند که ما عضو آنها هستیم اما لازم نیست همیشه چـنین باشد. گروه‌های مرجع ممکن است که ما در سنجش ارزش خود با دیگران آنرا مقیاس قرار می‌دهیم ... مثلاً کسانی که تازه وارد خدمت نظام می‌شوند رفته رفته نظام ارزشهای سربازانی را می‌پذیرند که در تیراندازی تجربه دارند.
گـروهـهـای مـرجـع مـمـکـن اسـت خـیـالی نـیـز بـاشـنـد: وقـتـی مـا عـمـلی را قبول می‌کنیم که به گمان ما عمل مردان نیک است ، چه بسا دربارهٔ وضع نفسانی واقعی کسانی کـه مـا آنـان را مـرجـع قـرار مـی دهـیـم کـامـلاً اشـتـبـاه کـنـیـم . چـه در مـسائل مهم قواعد اخلاقی و چه در امور بی اهمیتی مانند در دست نگاهداشتن فنجان چای ، ممکن است مـا از گـروهـهـای مـرجـعـی مـتـاءثـر بـاشـیـم کـه وجـود نـدارنـد یا اگر وجود داشته باشند با هنجارهایی که ما به آنها نسبت می‌دهیم مغایر باشند.
گروه‌های مرجع ممکن است منفی باشند، یعنی گروه‌هایی که مانمی خواهیم شبیه آنها باشیم . در این مورد، چه بسا آگاهی به اینکه ایشان سیاست خاصی را تاءیید می‌کنند یا ارزش خاصی را مـی پـذیرند ما را وادار می‌کند به اینکه در جهت مخالف قدم برداریم . خطر این وضع مسلما این اسـت کـه مـا را بـه صـدور احکامی سوق می‌دهد که با واقعیت هیچ نسبتی ندارد یعنی همین که یک طـرف بـا چـیـزی مـوافـق است طرف دیگر خود به خود با آن چیز مخالف می‌شود و این احکام با ارزش آن چـیز ارتباطی ندارد. بنابر این جادارد که گاهی به یادآوریم که دو دوتا چهارتاست هرچند همه مخالفین ما نیز بر آن عقیده باشند.^[۱۵] در هر سازمانی دو گونه شبکه روابط اجتماعی وجود دارد:

گروه گروه رسمی

هـر سـازمـان بـه مـنـظـور نـیـل بـه هدف یا اهدافی تشکیل می‌گردد. مدیریت سازمان بر اساس قـضـاوت و تـشـخـیـص خـود، سـازمـان را بـه گـروهـهـایـی تـقـسـیـم مـی کـنـد تـا تـحـقق اهداف تسهیل گردد.
ایـن گـروهـهـا، کـه عـمـومـا با واحدهای سازمانی منطبقند گروه‌های رسمی نامیده می‌شوند: اداره کارگزینی ، قسمت بودجه ، دفتر حقوقی ، کمیسیون رسیدگی به شکایات ، شورای هماهنگی و یـا کـمـیـتـه نقل و انتقالات پرسنلی . هریک از گروه‌های رسمی دارای وظایف خاصی بوده ، از اختیاراتی نیز به منظور انجام وظایف محوله برخوردار می‌باشند. هریک از اعضای سازمان ممکن اسـت در هـر زمـان عـضـو چـنـد گـروه رسـمـی بـاشـد. بـه عـنـوان مـثـال در گـروهی سرپرست و رئیس باشد، در گروه دیگری به عنوان یک مرئوس و در گروه سـومـی مـانـنـد سـایر مدیران ، عضو کمیته یا شورای هماهنگی سازمان باشد. نمودار سازمانی نـشـان دهـنـده اکـثـر گـروهـهای رسمی ، ماهیت کلی ، وظایف آنها، ارتباطات رسمی میان گروه‌ها و سطح اختیارات هر یک (بر اساس فاصله از هرم سلسله مراتب سازمانی ) است .^[۱۶] هـر چـه اهداف گروه رسمی دقیقتر معلوم باشد، برای اعضا آسانتر است که طرحها و روشهایی^[۱۷] را انتخاب کنند که دستیابی به اهداف را به گروه غیر رسمی هـنـگـامـی کـه انـسـانـهـا در مـحـیـط سـازمـان بـه اقـتـضـای شـغـل و وظـایف محوله با یکدیگر به نوعی در تماسند، تدریجا به لحاظ خلق و خوی اجتماعی بـشـر بـیـن ایـشـان ، بـر اسـاس منافع و علایق مشترک ، روابط و مراوداتی به وجود می‌آید و گـروهـهـای غـیـر رسـمـی تـشـکـیـل مـی شـود کـه جـزء جـدایـی نـاپـذیـر و غـیـر قـابـل اجـتناب دنیای سازمانی است .^[۱۸] اگرچه گروه غیر رسمی در طرح نمودار داده نـمـی شـود، ولی مـمـکـن اسـت اثـرات کـارآمـدی سـاخت رسمی سازمان را نیرو بخشیده یا آنان را تضعیف و نابود کرده یا موجبات دگرگونی آن را فراهم سازد. در برخی از موارد، ساختارهای غـیـر رسـمـی کاملاً مکمل و جبران کننده نقاط ضعف شبکه رسمی روابط هستند. چه بسیاری از امور مـمـکـن اسـت انـجـامـشـان از طـریـق طـرح و نمودار رسمی سازمانی در سیر تشکیلات و تشریفات بـوروکـراسـی درگـیـر شـده و بـه صـورت کند و ماءیوس کننده‌ای درآید، از طریق شبکه غیر رسمی روابط، به سهولت ، سرعت و درستی انجام می‌شود.^[۱۹] اگـر سـازمـان درونـی گـروهـهـای غـیـر رسـمی شناخته شده کاملاً مورد استفاده قرار گیرد، می‌تواند سرمایه فوق العاده‌ای برای مدیریت باشد.^[۲۰]

بررسی رفتار سازمانی

بـرای بـررسـی یـک سـازمـان لازم اسـت امـور زیـر تـجـزیـه و تحلیل گردد:
روابط اجتماعی کارکنان ، روابط تخصصی افراد، کانونهای تصمیم گیری ، مراکز قدرت ، و شـبکه ارتباطات .^[۲۱] ولی مهمترین تعیین گر، ایمان ، بینش ، آگاهی ، تقوی ، اخوت ایمانی ... است که بالاترین اولویت را در بررسی حائز است ، اگر موارد اخیر بسامان باشد، امـوری کـه در ابـتـدا ذکـر شـد، بـه نـسـبـت کـارآمـد خـواهـد بـود و الا بـهـره حاصل به نسبت امکانات مصرف شده بسی اندک است .

نتایج علوم رفتاری حول رفتار سازمانی

گـرچـه مـطـالعـات از دیـدگـاه عـلوم رفـتـاری بسیار مفید و ارزنده بوده است ولی هنوز جامعیت و قاطعیت لازم برای تعمیم و نتیجه گیری احراز نکرده است .^[۲۲] اعـتـراف فـوق بـه وضـوح عـدم کـفایت بایسته علوم رفتاری مبتنی بر مبانی نظری انسان مدار غرب را حتی برای زادگاه خویش می‌نمایاند. ضمن استفاده مقطعی از آن تجارب ، بر ماست که بـا اهـتـمـامـی شـایسته بررسیهای رفتاری کافی بر مبنای فرهنگ انقلابی اسلام و متناسب با ویـژگـیـهـای (مـنطقه‌ای و غیره ) ملل اسلامی و غیر اسلامی بنمائیم ، تا هم راه و رسم اسلامی ـ انـسـانـی خویش را در رفتار سازمانی بازشناسیم و هم چراغی فرا راه دیگر انسانها افروخته باشیم .

ادراک

ادراک گروهی یا اجتماعی

انـسـان مـوجـودی اسـت اجـتـمـاعـی و در زنـدگـی خـصوصی ، سازمانی و گروهی خود همواره با انـسـانـهـای دیـگـر در تـمـاس اسـت ، آنـان را واجد بعضی خصوصیات و صفات می‌پندارد و در موردشان به قضاوت می‌پردازد. این قضاوت ممکن است جنبه ذهنی داشته باشد یا آنکه به طور عـلنـی ابـراز شـود، ایـنـکـه دیگران را چگونه می‌بینیم و برایشان چه صفات و خصوصیاتی قـائلیـم را ادراک گـروهـی و اجـتـمـاعـی گویند. بنابر این در ادراک اجتماعی ، درک کننده و درک شـونده هر دو انسانند. بر اساس پژوهشی که در این زمینه انجام شده است تاءثیر خصوصیات درک کننده در ادراک عبارت است از:
الف ـ چنانچه خویشتن را بشناسد، احتمال اینکه دیگران را نیز به طور صحیح درک کند، بیشتر است .
ب ـ ویـژگیهای شخصی شناسنده ، خصوصیاتی را که در دیگران مشاهده می‌کند تحت تاءثیر قرار می‌دهد.
بر اساس یافته‌های این پژوهش آن دسته از خصوصیات مشاهده شونده (کسی که مورد قضاوت قرار می‌گیرد) که ادراک را تحت تاءثیر قرارالف ـ مقام و موقعیتش تا حد زیاد ادراک دیگران را دربارهٔ وی تحت تاءثیر قرار می‌دهد.
ب ـ خـصـوصـیـات مـشـهودش تا حد زیادی ادراکی را که دیگران از وی به ذهن می‌گیرند، تحت تاءثیر قرار می‌دهد.

تفاوت مقام اثبات و مقام ثبوت

ادراک شخص از یک پدیدار ممکن است با ماهیت واقعی آن هماهنگ نباشد. آنچه ما از گفتار دیگری می فـهـمـیـم لزومـا همان چیزی نیست که او منظور داشته است . ادراک در حقیقت عبارت است از استنباط و تـعبیر شخص از محیط (مقام اثبات ) و نه ثبت دقیق آنچه در دنیای خارج موجود است (مقام ثبوت ). بـه عـنـوان مـثـال مـمکن است حین آنکه در مجلسی صحبت می‌کنید یکی از حاضران لبخندی بزند، چنانچه احساس کنید که قصد وی تحقیر و استهزاء بوده به نحوی خاص از خود واکنش نشان می دهـیـد ولی اگـر تـصـور کنید لبخندش در تاءیید گفته‌های شما بوده طبعا به شیوه‌ای دیگر عمل می‌کنید. بنابر این با توجه به اینکه درک یا اصطلاحا ادراک از این محرک خارجی (لبخند یـکـی از حـاضـران ) چـه بـوده بـه تـرتـیـبـی کـه لازم تـشـخـیـص مـی دهـیـد عـمـل می‌کنید. ممکن است قصد و نیت واقعی آن شخص اصلاً هیچ یک از آن دو حالت نبوده بلکه به عـلت تـداعـی بـه یـاد مـوضوعی کاملاً خارج از بحث شما افتاده و در نتیجه به طور ناخودآگاه لبـخـنـدی بـر لبـانـش نـقـش بـسـتـه اسـت . نـتـیـجـه آنـکـه رفـتـار (واکـنـش شـمـا در مـقـابـل لبـخـنـد) مـنـطـبـق بـا مـاهـیـت واقـعـی مـحـرک (عـلت اصـلی لبـخـنـد نـیـسـت )، شـکـل مـی گـیـرد. از ایـن رو تـغـیـیر رفتار دیگران نیازمند آنست که ابتدا قالب ادراکی آنان را شناخت و تغییر داد، چه رفتار عموما تابعی است از دنیای ادراکی انسان .
بـنـابـر این کافی نیست که محرک خارجی را به روشنی و وضوح معرفی کنیم ، چه تنها ماهیت مـحـرک خـارجـی نیست که به رفتار شکل می‌بخشد، بلکه این ادراک شناسنده از پدیدار است که مبنای رفتارش قرار می‌گیرد.
کـلمه ، عبارت ، اشاره و حرکت واحدی ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور متفاوتی تعبیر و تفسیر شود.
رفتار تا حد بسیار زیادی متاءثر از ادراک است و ادراک نیز بر مفروضات انسان دربارهٔ محیط و مـحـرکـهـای مـحـیـطـی مـبـتـنی است . مدیر بر اساس معتقدات و مفروضات خود دربارهٔ مرئوسان و سـازمـان ، امـور را بـه شیوه‌ای که متناسب تشخیص می‌دهد اداره می‌کند، کم کاری یا پرکاری ، عـلاقـه مـنـدی یـا بی علاقگی و به طور کلی سلوک کاری دیگر اعضای سازمان نیز بر پایه مفروضاتشان دربارهٔ مدیران و سازمان استوار است .
هـر انـسـانـی از آغـاز تـکـویـن نـطـفـه اش تـحـت نـفـوذ [فـطـرت انـسـانـی خـویـش ]، عوامل درونی (ارثی ) و نیز عوامل خارجی (مکتسب از محیط) است .
بـنـابـر ایـن رفـتـار انـسـان تـابـعـی از [فـطـرت ] ویـژگـیـهای فردی و شخصی از یکسو و خـصـوصـیـات مـحـیـطـی و مـوقـعـیـتـی از سـوی دیـگـر اسـت . البـتـه قـدرت اراده در نـتـیـجـه عـمل و تکرار در فرد ایجاد می‌گردد. بر مربیان است تا متربیان را آنقدر بر رفتار پسندیده و صحیح وادار سازند تا اخلاق نیکو ملکه ایشان گردد. و نیز خویشتنداری در انتخاب صحیح یا فـاسـد را نـبـایـدانـگـیـزه هـا، تـمـایـلات و عـقـایـد و افـکـار کـه در واقـع از اجـزای مـهـم تـشـکـیـل دهنده شخصیت انسان می‌باشد، حدود انتظارات و توقعات افراد را نسبت به یکدیگر و همچنین نسبت به سازمان تعیین می‌کند.
عضو سازمان قبل از اینکه عضویت سازمان را قبول نماید، به عنوان عضو جامعه محسوب می‌شده و در عین حال که عضویت سازمان را متعهد است ، رابطه خود را نیز با جامعه کاملاً محفوظ می‌دارد. یـعـنـی فـرد وقـتـی وارد سـازمـان مـی شـود، تـمـام مـعـتـقـدات و عـلایـق اجتماعی خودرا نیز همراه دارد.^[۲۳]

چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی

جـامعه بدون شک تاءثیر قابل توجهی در طرز سلوک و رفتار افراد در سازمانهای اداری دارد. بـدیـن جـهـت بـررسـی تـاءثـیـر عـوامـل فرهنگی در رفتار اداری افراد، اهمیت روزافزونی ، در سـازمـان و مـدیـریـت مـؤ سـسـات امـروزی بـه دسـت آورده ، فـرهـنـگ مـلل قـابل تغییر است ، منتهی برای این منظور باید ریشه‌های فرهنگ جامعه به خوبی شناخته شـونـد، و درصـورت لزوم طـبـق روشـهـای مـعـیـن تـغـیـیـر و تبدیل یابند.^[۲۴]

برخی عوامل تحریف ادراک

اشکال مختلف این تعمیم عبارتند از:
۱ ـ تکمیل : هنگامی که قسمتها یااجزایی از یک پدیدار خارجی نشان داده نشده ، شخص در مواردی به کمک قضاوت و تشخیص خود بر اساس آنچه به نمایش گذارده شده است ، کمبودها و شکاف را پرکرده و تصویر کاملی از پدیدار ثبت ذهن می‌کند. موقعیتی را در نظر بگیرید که تعدادی از کـارمـنـدان مـوافـقـت و تـاءیـید خود را نسبت به یکی از طرحهای سازمانی به اطلاع رئیس می رسـانـنـد. او نـیـز ممکن است بر این اساس همه کارکنان را موافق طرح تصور کند و بدین وسیله تصویر جامع و کاملی از واکنش اعضای سازمان نسبت به پروژه مزبور به ذهن بسپارد. عکس این مـفـهـوم نـیـز مـی تواند صادق باشد و این در مواردی است که تصویر کاملی از پدیداری وجود دارد، ولی شـخـص بـنـا بـه دلایـلی از مـشـاهـده و درک آن عـاجـز اسـت . بـعـضـی اعـضای حِرَف و تـخـصـصـهـای مختلف را در نظر بگیرید که چنان در رشته تخصصی خود غرقند که آنرا حقیقت غـایـی پـنـداشـتـه کـمتر قادر به دیدن مقام و موقعیت واقعی رشته تخصصی خود در مقایسه با رشـتـه هـای دیـگـر و بـا دنـیـای خارج می‌باشند. به عبارت دیگر در آنان نوعی باریک بینی حرفه‌ای ایجاد می‌شود. در این حال آنان به کسی می‌مانند که در میان جنگلی قرار دارد و آنچه مـی بـیـند عبارت است از تنها تعدادی درخت که او را احاطه کرده است . او قادر نیست جزیی را که خود مشاهده می‌کند با اجزای دیگر درآمیزد تا تصویر کاملی از آن در ذهن داشته باشد.
۲ ـ تداوم : مفهوم تداوم عبارت است از گرایش وتمایل به مشاهده کارمندی را در نظر بگیرید که چـون رئیـس نـسـبـت بـه نـحـوه انـجـام وظـیفه او بی توجه بوده و از خدمات صادقانه اش اظهار قـدردانـی نـکـرده اسـت ، کـلیـه مـدیـران را نـسبت به نیازهای روانی کارمندان بی توجه و بی تـفـاوت مـی دانـد. تداوم نوعی خشکی و عدم قابلیت انعطاف در شخص ایجاد می‌کند و می‌تواند مانعی در راه اعمال ابداع و ابتکار باشد.^[۲۵]

جلوگیری از تضاد میان گروه‌ها

از آنـجـایـی کـه کـاسـتـن تـضـاد مـیـان گـروهـی پـس از پـیـدایـش آن مـشـکـل اسـت ، در وهـله اول بـاید از بروز آن جلوگیری کرد. این کار را از راه‌های گوناگون می‌توان انجام داد.
پـیـش از هـرچـیـز مـدیـریـت بـاید تلاش خود را به تقویت دیدگاه‌ها، ارزشهای انسانی و اهداف مـتـعـالی سـازمـان مـعـطـوف دارد. مـثـلاً بـایـد کـوشـش گـردد کـه فـراوانـی ارتـبـاط و تعامل میان گروه‌ها افزایش یابد، به این ترتیب که اهمیت تعاون ، ارتباط دوستانه و تواصی بـه حـق و صـبـر تـبـیـین گردیده و برنامه‌هایی در جهت تحقق و استمرار آن طراحی شود. هرچه زمـیـنـه‌های استقرار این روابط و نیز آشنایی با وجوه مختلف کار همدیگر در سطوح و بخشهای مـتـفـاوت سـازمـان بـیـن افـراد فراهم شود همدلی و تفاهم نسبت به مشکلات میان گروهی در آنها وسعت می‌یابد.^[۲۶] ۳ ـ نـزدیـکـی و مـجـاورت : در انـسان این تمایل وجود دارد که گاهی به اعتبار این مجاورت ، یک کل واحد دیده و در مورد اجزای متشکله آن حکم یکسانی وضع کند. بین این محرکها در حقیقت ممکن است اخـتـلافـات فـاحشی وجود داشته باشد و طبعا نمی‌باید به اعتبار نزدیکی جغرافیایی یکسان فرض شوند. در هر حال حقیقت آن است که قضاوت انسان در مواردی بر چنین مبانی استوار است . مـثـلاً تـعـدادی از کـارمـنـدان قـسـمـت کارپردازی ممکن است تاءخیر ورودهای مکرری داشته باشند. هـنـگـامی که گزارش به رئیس تسلیم می‌شود، وی ممکن است همه کارمندان قسمت را افرادی وقت ناشناس و فاقد حس وظیفه شناسی و انضباط کاری قلمداد کند.
۴ ـ تـشـابـه : بـر اسـاس مـفهوم تشابه بینی هرچه شباهت میان تعدادی محرک و پدیدار بیشتر باشد این تمایل که آنها را متعلق به گروه مشترک و یکسانی بدانیم ، زیادتر است . به عنوان مـثـال هـمـه کـارمـنـدان زن ممکن است به اعتبار زن بودن واجد خصوصیات مشترکی تصور شوند، حال آنکه جنسیت ممکن است تنها وجه اشتراک میان گروهی کارمند زن باشد.
۵ ـ تعمیم گروهی : در مواردی ممکن است به اعتبار خصوصیت و وجه مشترک واحدی که میان عده‌ای وجـود دارد آنـان را از جـهـاتـی یـکـسـان فرض کنیم و در موردشان نظر واحدی ابراز کنیم . به عـنـوان مـثال در سازمان گروه‌های شغلی و حرفه‌ای گوناگونی چون مدیران ، سرپرستان ، مهندسان ، حقوقدانان و ... به کار اشتغال دارند. چنانچه اعضای هر گروه را به استناد تشابه شـغـلی آنـان واجـد خـصـوصـیـات یـکـسـانـی بـدانیم ، مثلاً مهندسان افرادی خشک ، بی احساس و حـسـابـگـری هـستند. یا آنکه زده‌ایم . چه انسانها موجودات منحصر به فردی هستند و تعمیم چنین نـظـرات یکنواختی در مورد آنان به این اعتبار که از جهتی بایکدیگر شبیه‌اند، طبعا به نوعی تحریف ادراکی می‌انجامد.
۶ ـ تعمیم فردی : در تعمیم فردی یکی از خصوصیات شخص گرفته می‌شود و برآن اساس مورد قضاوت کلی قرار می‌گیرد، به عنوان مثال در سنجش لیاقت و شایستگی کارکنان چنانچه ارزشیابی تحت تاءثیر یکی از خصوصیات کارمند (چون هوش ، پشت کار، طرز برخورد، نحوه بـیـان یا ظاهر) قراربگیرد و برآن پایه یک نظر کلی دربارهٔ شخصیت یا نحوه انجام وظیفه او ابـراز شـود، درایـن صـورت مـا با حالت تعمیم فردی روبرو هستیم . در تعمیم فردی یکی از خصوصیات شخص مبنای ادراک و قضاوت قرار می‌گیرد.
۷ ـ فرافکنی : در این حالت فرد به طور ناخودآگاه خصوصیّات ، نحوه تفکر و احساس خود را بـه دیـگـران نـسـبـت مـی دهـد و آنـان را نیز واجد خصوصیات خویش می‌پندارد (قیاس به نفس ) شـخـصـی کـه شـغـل خـود را دوسـت دارد و آن را از نـظـر حرفه‌ای ارضا کننده می‌داند، ممکن است دیگران را نیز علاقه مند به کار و شغل خود تصور کند. در روابط میان مدیران و کارکنان زیر دست ، هرگروه ممکن است عدم اعتماد و سوء ظن خود را به گروه دیگر نسبت دهد.
۸ ـ انـتـظـار وتـوقـع : دربسیاری موارد آنچه مشاهده و درک می‌شود باشدت و ضعف گوناگون هـمـان چـیزی است که انتظار بروز آن می‌رود. چنانچه در فرد توقع و انتظار مشاهده پدیدار یا وضـعـیـت خـاصی ایجاد شده باشد در عمل نیز به احتمال بسیار همان پدیدار و وضعیت را مشاهده خواهد

تغییر قالب ادراکی

عوامل زیر در تغییر چارچوب ادراکی انسان مؤ ثرند:
الف ـ فـشـار جـمـعـی و گـروهـی : برداشت ، عقاید و معتقدات شخصی ، تحت تاءثیر فشارها و انتظارات گروهی و جمعی تغییر می‌یابد. مثلاً دنیای سازمانی در نحوه ادراک ما مؤ ثر است .
سـازمـان چون دارای ارزشها، فرهنگ و انتظارات مخصوص به خود است ، برای ما مشخص می‌کند کـه اطـلاعـات چگونه بایستی تعبیر و تفسیر شوند. این تاءثیرات سازمان طبعا تغییراتی را در ادراک مـوجـب مـی شـونـد. شـخـص در نـتـیـجه عضویت در گروه‌های مختلف تحت فشار قرار می گـیـرد، تـا بـرابـر هـنجارهای گروهی عمل کند. هرچه این فشارها شدیدتر و مستمرتر باشد، امکان اینکه ادراک را عمیقتر تحت تاءثیر قرار دهد بیشتر است .
ب ـ هماهنگی ادراکی : چنانچه انسان با موقعیت و محرکی روبه رو شود که با ارزشها و رفتار وی مـغـایـر بـاشـد و یـا آنـکـه حـاوی نـاهـمـاهـنـگـی و عـدم تـعـادل بـاشـد، گـرایـش طـبیعی وی آن است که عدم موازنه را از میان بردارد و نوعی توازن و هماهنگی جایگزین آن نموده و در حفظ هماهنگی موجود بکوشد.
چنانچه فرد به صورت شفاهی یا رفتاری نسبت به موضوعی متعهد شود، برداشت و ادراک وی نـیـز مـتـعـاقـبـا دچـار تـغـیـیـر خـواهـد شـد، تـا از دوگـانـگـی مـیـان حـرف و عمل بکاهد و به هماهنگی میان آن دو بیفزاید.
خـارج دچار تغییر سازد؛ مثلاً چنانچه به دلایلی معتقدات مذهبی شخص ناگهان مستحکمتر شود یا آنکه تغییر اساسی یابد، برداشت و ادراک وی از رویدادهای محیط نیز به طور چشمگیری تغییر خواهد یافت .
د ـ آمـوزش : مـحـتـوای برنامه آموزشی و نیز محیط آموزشی هر دو در تغییر برداشت و ارزشهای شرکت کنندگان حائز اهمیت بسیار است .
هـ تـرغـیـب : از طـریـق تـرغـیـب نـیـز مـی تـوان نـظـریـات و عـقـایـد افـراد را مـورد تـغـیـیـر و تعدیل قرار داد که مثلاً جنس خاصی را خریداری کنند، خط مشی‌های سازمان را لازم و معتبر تلقی نـمـایـنـد و شـیوه سرپرستی مدیر را تحت شرایط ویژه سازمان مؤ ثر بدانند. هنگامی که یک فـرد مـورد اعـتـمـاد و صـاحـب نـظـر در زمـیـنـه‌ای اظـهـار نـظـر کـنـد بـه احتمال زیاد نظریات خود را مورد تجدید نظر قرار می‌دهیم و با آن هماهنگ می‌سازیم .
بررسیهای انجام شده در زمینه تغییر نظر و عقیده حاکی از آن است که :
توسل به محرکهای احساسی قوی ، بخصوص ترس ، در تغییر عقاید چندان مؤ ثر نیست .
افـرادی کـه بـا ایـمـانـی راسـخ بـه گـروهـی وابـسـتـه هـسـتـنـد، در قبول نظراتی که بر خلاف ضوابط گروه است ، به مقاومت برمی خیزند.
هـنـگـامـی کـه بـه مـنـظور آشنا ساختن شخص با نظر و عقیده‌ای نقش فعالی در این زمینه به او محول می‌شود احتمال اینکه نظر تازه را مورد قبول قرار دهد بیشتر است .^[۲۷] و ـ تاءثیر فشار گروهی بر همنوایی ادراک و رفتار:
هر یک طول خطی را با یکی از سه خط نامساوی تطبیق دهند. به هفت نفر از اعضای هر گروه به طـور خـصـوصی گفته شد که همه به طور یکسان غلط پاسخ دهند. عضو راهنمایی نشده آخرین فـردی بـود کـه بـه سـؤ ال پـاسخ می‌داد. از این رو با این بلا تکلیفی مواجه می‌شد که چه پـاسـخـی ارائه دهد: آنچه را که خود می‌دید به عنوان پاسخ درست ادا کند یا برای نشان دادن مـوافـقت و همنوایی با گروه ، آنچه را که دیگران گفته بودند بگوید. در نتیجه یک سوم همه پاسخها اشتباهاتی همانند یا در جهت پاسخهای تحریف شده اکثریت بود. اگر فشار می‌تواند در ایـن نـوع آزمـایـش گـروهـی مـوجب تحریف رفتار شود، تصور کنید فشار گروه همگنان ، چه تـاءثـیـری مـی تـوانـد بـر قـضـاوتهای غالبا ذهنی افراد [که تاءثیر در آنها آسانتر است ] داشته باشد.^[۲۸]

تصمیم گیری و مشورت

مـدیـر بـایـد قـبـل از هـر چـیـز بـرای انـجـام وظـایـفـی کـه بـرعـهـده وی محول شده . تصمیماتی اتخاذ کند.
در اتـخـاذ تـصـمـیـم چـهـار گـام اسـاسـی وجـود دارد. ۱ ـ تـشـخـیـص مـشـکـل اصـلی ، ۲ ـ ارائه راه حـلهـا، ۳ ـ تـحـلیـل راه حـلها، ۴ ـ اتخاذ تصمیم نهایی ، تعیین دقیق مشکل اصلی ، امر بسیار مهمی است . همیشه ظواهر مشکلات یا علائم را کنار بگذارید تا به قلب مشکل راه یابید.^[۲۹]

منابع اتخاذ تصمیم

۱ ـ بـررسـی کـلیـه روابـط مـوجـود در کـل سـازمـان جـهـت تـعـریـف صـحـیـح مشکل .
۲ ـ استفاده از متخصصین رشته‌های مختلف به صورت یک تیم .
۳ ـ بکارگیری تجربه علمی در تجزیه و تحلیل و ارزیابی مشکلات .
۴ ـ پژوهش مسائل جدیدی که ضمن بررسیهای فوق پدید می‌آید.^[۳۰]

عناصر مهم اتخاذ تصمیم

قاطعیّت

قاطعیت در پندار بعضی از ساده اندیشان شلوغ کاری ، بی گدار به آب زدن و تصمیم گیری عـجـولانـه و در پـنـدار بـرخـی دیگر خودمحوری ، استبداد و خشونت است ، در حالی که این هر دو افراط و تفریط است .
قاطعیت ، عزم جازم بر اجرای امری است که مراحل بررسی آن به انجام رسیده و زمینه اجرایش از هر جهت فراهم شده است .
علی (ع )فرمود:
(لا تـَجـْعـَلُوا عـِلْمـَکـُمْ جـَهـْلاً وَ یـَقـیـنـَکـُمْ شـَکـّاً اِذا عـَلِمـْتـُمْ فـَاعـْمـَلُوا وَ اِذا تـَیـَقَّنـْتـُمـْ فَاَقْدِمُوا)^[۳۱] عـلم خـویـش را بـه جـهـل و یـقـیـن خـود را بـه شـک مـبـدل نـسـازیـد. آنـگـاه کـه بـه عـلم رسـیدید عمل کنید و آنگاه که به یقین دست یافتید اقدام نمایید.
خداوند در قرآن فرمود:
(فَاِذا عَزَمْتَ فَتَوَکَّلْ عَلَی اللّهِ^[۳۲])
پـس از مـشـورت ، بـه هـنـگـام تـصـمـیـم گـیـری بـر خـدا تـوکـل کرده و قاطعانه اقدام نما(کار خود را بدو سپار و اعتماد بر حق کن نه بر مشاورت که او از تو و دیگران به مصالح داناتر است .)^[۳۳]

زمان

یـکـی از عـنـاصـر مـهـم در اتـخـاذ تـصـمـیـم ، مدت زمان موجود برای تصمیم گیری است . اگر مـحـل کـار یـک مـدیـر دسـتخوش شعله‌های حریق شود در این وضع وی نمی‌تواند دربارهٔ تعیین بـهـتـریـن طـریقه ترک ساختمان ، نظرات و پیشنهادات زیردستانش را جویا شود. او باید یک تـصـمـیـم فـوری اتـخـاذ کـنـد و راه چـاره نـشـان دهـد. بـنابر این نیازهای فوری نظیر یک مورد اضطراری ، مستلزم رفتار وظیفه مدار است .^[۳۴] علی (ع )فرمود:
(لا تـُعـَجِّلُوا الاْمـْرَ قـَبـْلَ بـُلُوغـِهِ فـَتـَنـْدَمـُوا، وَ لا یـَطـُولَنَّ عـَلَیـْکـُمُ الاْمـَدُ فـَتـَقـْسـُوَ قُلُوبُکُمْ)^[۳۵] پیش از رسیدن زمان مناسب ، در کار شتاب مکنید که پشیمان می‌شوید، و زیاد هم کار را طولانی نکنید که دلگیر شوید.

آفات تصمیم گیری

تـردیـد و دو دلی ، احـتـیـاط بـیـش از حـد، وسـواس در بـرخـورد بـا مـسـائل مـخـتـلف ، تـسـویـف (امـروز و فـردا کـردن )، تـرس و وحـشـت از مـسـائل و حـوادث بـزرگ و احساس حقارت در مقابل آنها، دستپاچگی در برابر حوادث پیش بینی نشده .
و نـیـز وحشت از عدم پیروزی و روشن نبودن عاقبت کار. با توجه به عدم اطلاع دقیق ما از آینده و حـوادث احـتـمـالی هـمـیـشـه نـمـی تـوان بـا یـقـیـن و قـاطـعـیـت نـسـبـت بـه مـوفـقـیـت یـک امر مورد عمل ، اطمینان خاطر یافت و همین عدم اطمینان گاه مانع تلاشهای مؤ ثر و مفید می‌گردد.
مـدیـر بـایـد (احـتـیـاط) را بـا (شـجـاعـت ) و (دقـت ) را بـا (جـسـارت ) بـیـامـیـزد. مـسـائل قـابـل پـیـش بـیـنـی را سـهـم دقـت و احـتـیـاط قـرار دهـد و مـسـائل غـیـر مـنـتـظـره را بـه دسـت شـجـاعـت ، جـسـارت ، تـوکـل و تغافل بسپارد.^[۳۶] البته سهم عمده از آن دقت و هوشیاری است ، چه در برنامه ریزی نقش اصلی بر عهده عقل و تدبیر است .

اهمّیت مشورت

در مـسـائل حـسـاس و پـیـچـیـده‌ای کـه در سـرنـوشـت عـمـوم یـا لا اقـل سـرنـوشت گروه مؤ ثر است . بدون شک مشاوره (در صورتی که مشاور در دسترس باشد) الزامـی و تـصـمـیـم گـیـری بـر عـهـده رهـبری است . و عدم مشاوره در این گونه موارد خیانت به مصالح مسلمانان است .
به تعبیر دیگر مدیران که به عنوان امانت دارانی از سوی خدا انجام وظیفه می‌کنند، باید آنچه راکه به حال مسلمان اصلح است (غبطه مسلمان را) در نظر بگیرند، و بی تردید رعایت غبطه با مشاوره میسور می‌گردد.
اگـر مـدیـر یـا فـرمانده در یک مورد کاری ، تخصص ندارد بر وی است که از نظرات خبرگان مـتـعـهـد و آگـاه در آن رشـتـه بهره جوید و الا اظهار نظر و مشورت با صاحبنظران صلاحیت لازم بـرای تـصـمـیـم گـیـری کـسـب نـکـنـد نـمـی تـوانـد بـر اسـاس ظـن و شـک و احـتـمـال ، در عـرض و جـان و مـال مـردم تـصـرف کـنـد، چـه احتمال دارد موجب اضرار به حقوق افراد، امت و انسانها گردد. لذا گاه لازم است یک مدیر مشاورین مختلفی به صورت معاون یا گروه مشورتی در اختیار داشته باشد، و عدم توجه به استفاده از چنین نظرات مشورتی گاه خیانت به تمامی انسانهایی است که درآن رابطه زیان می‌بینند.
هـمـچـنان که در مورد بعضی بیماران که بیماریشان به چند رشته تخصصی پزشکی مربوط می‌گردد، یک پزشک متخصص در یکی از آن رشته‌ها حق تصمیم گیری برای درمان وی نداشته و اظـهـار نـظـر بـه تـشـکـیـل تـیـم پـزشـکـی واجـد تـخـصـصـهـای لازم مـوکـول مـی گـردد، در نوع کارهای پیچیده تشکیلات هم چنین حالتی وجود دارد و عدم توجه به نظر کارشناسان همواره ضایعات جبران ناپذیر دارد.
گـسـتـردگـی و انـشـعـاب روز افـزون مـسـائل سیاسی ، فرهنگی ـ اخلاقی ، هنری ، اقتصادی ، صـنـعـتـی و ... در ابـعـاد مـخـتـلف زندگی و بالاخص پیچیدگی و تجربی و تخصصی بودن بـسـیـاری ازمسائل فهم و درک اصولی مسائل را مشکل می‌سازد، به طوری که در بسیاری موارد، فـهـم هـمـه آنها برای انسانی هرچند نیرومند هم محال بوده راهی جز مشاوره با متخصصان باقی نـمـی مـانـد. پـیـشـرفـت جـمـیـع علوم و ابعاد بسیار متعددی که علوم انسانی امروزه یافته است و ارتباط این علوم یا یکدیگر و ارتباط همه جانبه تمام جوامع بشری و تاءثیر و تاءثر شگرف عـلوم و جـوامـع مـختلف دریک مدیر، هر قدر هم اندیشه‌ای قویتر و هوشی سرشارتر از دیگران داشـتـه باشد، بالاخره یک اندیشه است ، در حالیکه استشاره ، استمداد از فکرت دیگران برای تـقـویـت یـک فـکـرتنهاست .^[۳۷] همچنانکه اتفاق صوری مفید می‌افتد اتفاق معنوی نیز فواید بیشمار و منافع بسیار دارد^[۳۸].
گـاه تـکیه بر اصل شورا از قاطعیت و سرعت عمل می‌کاهد، یا فرصتهائی از دست می‌رود، و یا ضایعاتی به بار می‌آورد، لذا بعض مدیران گاه به مشاوره ، کم علاقه می‌گردند؛ در حالی کـه مـعـمـولاً ضـایعات ناشی از استبداد و آراء فردی بیشتر است ، پس باید بکوشیم تا روح مـشـاوره و هـمـفـکـری و هـم گـامـی (تـواءم ) بـا سـرعـت عمل و قاطعیت گردد.
دیـگـر از فـوائد مـحـافـل مـشورت ، شناخته شدن میزان دقت نظر، تخصص ، اصابت راءی ، خیر خـواهـی ، دلسوزی ، ایمان ، و نیز نفاق ، ماجراجویی و فرصت طلبی ، ... اصحاب شور است ، همچنین موجب می‌گردد که اطراف مشورت (که گاه ممکن است یک امت باشند) فکر خویش را به کار انـداخـتـه و همه با هم در جستجوی حقیقت و بهترین راه و راءی بوده خودشان امری را مورد تاءیید قـرار دهـنـد و از ایـن رو خـیـلی بـیـشـتـر و بـهتر در تحقق آن بکوشند تا کاری که طی دستوری تحمیل گردد.
تـشـکـیلات مبتنی بر نظام مشورت ممکن نیست به استبداد متهم گردد، مضافا به اینکه نیروی آن تـشـکـیـلات چـون خـود را از عوامل مؤ ثر اداره جدیت بیشتری در کارش می‌گردد. همچنین ممکن است زیـردسـتـان نـظـریـات مـفـیـدی داشته باشند که تا از ایشان خواسته نشود ابراز نکنند. نشست مـشـورتـی ، مـخـالفـان بـالقـوه آیـنـده را بـه مـوافـقـان و مـؤ یـدان بـالفـعـل یـا حـداقـل بـه افـرادی کـه مـخـالفـت عـلنـی نـظـری و عـمـلی نـمـی کـنـنـد مبدّل می‌سازد، چه ضمن جلسه شور، به نارسائی و اشکالات نظر خویش واقف گشته‌اند و با بـرتـر آمـدن یک نظر در اجلاس مشورتی ، همه و از جمله مخالفین قبلی آن نظر خاضع شده‌اند البـتـه در یـک سـازمـان اسـلامی ، طراحان و برنامه ریزان و مدیران در هر نوع تصمیم گیری ابـتـدا بـایـد بـبـیـنـنـد نـظـر شـرع انـور درآن بـاب چـیـسـت تـا بـر طـبـق آن عـمـل کـنـنـد. امـا اگر شرع در آن مورد نظر خاصی ابراز نداشته ، نظر اجلاس مشورتی ، اگر خلاف شرع نباشد، عمل نمایند. این تصمیمات از جمله تصمیمات تابع شرایط زمان و مکان است کـه بـا تـوجـه بـه شـرائط اجـتـمـاعـی اعـمـال آن تـصـمـیـم بـه صـور مـخـتـلفـی قـابـل اجـراسـت .^[۳۹] اگـر اجرای تصمیمات متخذه در اجلاس مشورتی با شکست ظاهری روبـرو گـردد چـون تصمیم بر اساس آراء کسانی که حق راءی و نظر داشته‌اند گرفته شده کسی نمی‌تواند انتقاد بیجا کند.
همچنین ترویج ادب مشورت موجب می‌گردد که نه مشورت کننده و نه مشاوران و نه مطلعین بر این مـشـورت خـواهـی ، مـشورت طلبی را ناشی از جهل و نقص مشورت خواه ندانسته همه بر این سنت حسنه اصرار بورزند و به یکدیگر تاءسی جسته از هم سبقت گیرند و این امر موجب استحکام و اتقان امور گردد.
شوری ^[۴۰] اهمیت مشورت را نشان می‌دهد. و نیز از آیه استفاده می‌شود که همه مسلمانان موظفند در امورشان مشورت کنند^[۴۱] علی (ع )مشاوره را یکی از معیارهای شناخت اهداف و میزان عداوت دشمن می‌داند:
(اِسْتَشِرْ اَعْدائِکَ تَعْرِفْ مِنْ رَاءْیِهِمْ مِقْدارَ عَداوَتِهِمْ وَ مَواضِعَ مَقاصِدِهِمْ ....)(۴۲)
با دشمنان خود مشورت کن تا از نظرشان ، مقدار دشمنی ، و جایگاه‌های اهداف ایشان را بشناسی .
علامه طباطبایی می‌نویسد: آیه (وَ اَمْرُهُمْ شُوری بَیْنَهُمْ)^[۴۲] از نظر معنی نزدیک به آیـه (فـَبـَشِّرْ عـِبـادِ الَّذیـنَ یـَسـْتـَمـِعـُونَ الْقـَوْلَ فـَیـَتَّبـِعـُونَ اَحـْسـَنـَهُ)^[۴۳] می‌باشد.^[۴۴] سـمـیـنـارهـا و مـیـزگـردهـایـی کـه بـرای رسـیـدن بـه بـهـتـریـن آراء و نـظـریـه هـا، تشکیل می‌گردد از مصادیق شوری و آیه (فبشر...) است .^[۴۵] پـیامبر گرامی اسلام نسبت به وظیفه خطیر مشورت شونده می‌فرماید: آن کس که برادر مؤ منش با وی مشورت کند و او صادقانه خیر محض وبهره گیری هرچه بیشتر از مشاوره مـدیـر در تـصـمـیـم گیری ، از آگاهیها و تجارب خویش و دیگران و نیز مشورت افراد ذیصلاح بهره می‌گیرد حضرت علی (ع ) می‌فرماید:
(وَ فِی التَّجارُبِ عِلْمٌ مُسْتَاءْنَفٌ)^[۴۶] تجربیات ، علم و دانش جدیدی است .
رسول خدا(ص )دربارهٔ مشورت می‌فرماید:
(ما شَقی عَبْدٌ بِمَشْوِرَةِ وَ لا سَعَدَ بِاسْتِغْناءِ رَاءْیٍ)^[۴۷] هیچ بنده‌ای به مشورت شقی نگردد و به استبداد راءی سعید نشود.
در خبر است که چون جماعتی با یکدیگر مشورت کنند و غرض ایشان راه خدا باشد، خدای تعالی ایشان را بر صلاح ارشاد کند.^[۴۸] انـسان از طریق مشورت ، تمامی آگاهیها و تجارب دیگران را، بی صرف وقت و هزینه زیاد در اختیار می‌گیرد. مضافا اینکه هم به نظر دیگران احترام گذاشته و هم به استحکام راءی خویش افزوده است .
پـیـشـوای شـیـعـیـان ، امیر مؤ منان علی (ع )در فرازهای متعددی اینگونه به بیان منزلت و آثار مترتب بر مشاوره پرداخته و می‌فرماید:
(لا ظَهیرَ کَالْمُشاوَرَةِ)^[۴۹] هیچ پشتیبانی همچون مشورت نیست .
و نیز فرموده است :
مـشـورت عـیـن هـدایت است ، و کسی که خود را بی نیاز از نظرات دیگران بداند، مطمئنّا به خطر خواهد افتاد.^[۵۰] کسی که استبداد راءی داشته باشد به هلاکت می‌رسد و هرکس با مردان بزرگ مشورت کند، در عقل و دانش ایشان شرکت جوید.^[۵۱] از این رو برای استفاده بیشتر مسلمانان از مشاوره با یکدیگر، توصیه می‌فرماید که :
۱ ـ (اِضْرِبُوا بَعْضَ الرَّاءْیِ بِبَعْضٍ یَتَوَلَّدُ مِنْهُ الصَّوابُ)^[۵۲] آراء مختلف را (با مشاوره و مباحثه ) به یکدیگر برخورد دهید تا اندیشه صحیح پدید آید.
۲ ـ (بـا دانـشـمـنـدان بـسـیـار مـذاکـره کـن و بـا حـکیمان و درست کرداران فراوان گفتگو نما تا (بـوسـیـله مـشـورت بـا ایـشـان ) آنـچـه کـه صلاح و اصلاح شهرهای تو به آنهاست ، ثابت و اسـتـوار گـردد و اعـمـال نـیـکـی کـه پـیـشـیـنـیـان تـو بـرپـای داشـتـه انـد، همچنان پای برجا بماند.)^[۵۳] ۳ ـ (مَنِ اِسْتَقْبَلَ وُجُوهَ الاْ راءِ عَرَفَ مَواقِعَ الْخَطاءِ ...)^[۵۴] کسی که به صور مختلف اندیشه‌ها روی آورد، مواضع خطا و اشتباهکاری را بشناسد.
۴ ـ مـخـالفـت بـا نظر دانشمندان مجرب ، موجب سرگردانی و حیرت و نیز ندامت و پشیمانی است .^[۵۵]

شرایط مشورت شوندگان

بـه رغـم اهـمـیـت وافـر مشورت ، نمی‌توان هرکسی را به عنوان مشاور برگزید، مخصوصا در امـور مـهـم ، مـشـورت بـا فـرد یـا افـراد فاقد شرایط لازم ، نتیجه معکوس بخشیده انسان را در تصمیم گیریها ضعیف و گمراه می‌سازد.
امام صادق (ع )می‌فرماید:
(شورا شرائط و ابعادی دارد، کسی که به آن آگاه باشد نتیجه می‌گیرد و الا زیان آن برای مشورت کننده از سود آن بیشتر است :
۱ ـ طرف مشورت خردمند باشد،
۲ ـ آزاده و با ایمان باشد،
۳ ـ دوست ، دلسوز و علاقه مند باشد،
۴ ـ آنـچـنان باشد که اگر او را از سرّ خود آگاه کردی (تا بتوانی از او نظر خواهی کنی ) در کتمان آن نهایت دقت را به خرج دهد.
بـا رعـایـت شـرایـط فـوق ، مـشـورت سـودمـنـد اسـت ؛ زیـرا وقـتـی عـاقـل بـاشـد، از نظراتش بهره گیری و هنگامی که آزاده و با ایمان باشد، نهایت تلاش را در نصح و خیرخواهی انجام دهد، و هرگاه دوست و دلسوز باشد اسرار تو را پس از آگاهی ، کتمان می‌کند و آنگاه که او را از اسرارت آگاه کردی و به تمام جوانب امور همچون خودت آگاهی یافت ، مشورت به حدّ کمال می‌رسد و خیرخواهی به نهایت .^[۵۶] همچنین فرمود:
(شاوِرْ فی اُمُورِکَ مِمّا یَقْتَضیِ الدِّینَ، مَنْ فیهِ خَمْسُ خِصالٍ: عَقْلٌ وَ حِلْمٌ وَ تَجْرِبَةٌ وَ نُصْحٌ وَ تَقْوی )^[۵۷] در آنچه آیینت اقتضا می‌کند، با کسانی که دارای پنج خصلت باشند، مشورت کن : آنانکه دارای عقل ، حلم ، تجربه ، نصح (خیرخواهی ) و تقوی هستند.
مـسـلمـان ، مـشـورت مـسـلمـان ، عاقل ، نرمخو، ناصح ، با تقوی و با تجربه را می‌پذیرد و از افراد غیر مسلمان ، فاسق ، نادان ، تندخو، بی تقوا و بی تجربه مشورت نمی‌خواهد.
پیامبر(ص ):
(شـاوَرَ الْمـُتَّقـیـنَ الَّذیـنَ یـُؤْثـَروُنَ الاْ خـِرَةَ عـَلیَ الدُّنـْیـا وَ یـُؤْثـِرُونَ عـَلی اَنـْفـُسـِهـِمْ فـِی اُمُورِکُمْ)^[۵۸] بـا پـرهـیـزگـاران مـشـورت نـمـا، آنان که در کارها آخرت را بر دنیا، و شما را بر خویش مقدم دارند.
علی (ع )می‌فرماید:
(رَاْیُ الرَّجُلِ عَلی قَدْرِ تَجْرِبَتِهِ)^[۵۹] ارزش نظر شخص به مقدار تجربه و آزمودگی وی است .
و نیـز:
(رَاءْیُ الشَّیْخِ اَحَبُّ اِلَیَّ مِنْ جَلَدَ الْغُلامِ)^[۶۰] نظر پیر سالخورده ، از کوشش جوان در پیش من محبوبتر است .

فاقدان شرایط مشورت

علی (ع )همه افراد را لایق مشورت نمی‌داند:
هـرگـز بـخـیـل را در مـشـورت خـود دخـالت مـده که تو را از نیکوکاری منصرف کرده از فقر می تـرسـانـد، و نـیـز بـا افـراد تـرسـو و بـزدل مـشورت نکن که روحیه تو را تضعیف کرده ، از تصمیم گیری قاطع باز می‌دارند. همچنین حریص را به مشورت مگیر که حرص را با ستمگری در نـظـرت زیـنـت بخشد، چه (بخل )، (ترس ) و (حرص ) تمایلات مختلفی هستند که جامع آنها سوء ظن به خداست .^[۶۱] امام صادق (ع )فرمود:
(... وَ لا تـُشـِرْ عـَلی مـُسـْتـَبـِدٍّ بـِرَاءْیـِهِ، وَ لا عـَلی وَغـْدٍ وَ لا عـَلی مـُتـَلَوِّنٍ وَ لا عـَلی لَجُوجٍ...)^[۶۲] بـا آدم مـسـتـبد و خودراءی ، باسست خرد، با کسی که پیوسته رنگ عوض می‌کند (منافق ) و نیز با افراد لجوج هرگز مشورت مکن .
علی (ع )فرمود:
(لا تـَسـْتـَشـِرُ الْکـَذّابَ فـَاِنَّهُ کـَالسَّرابِ یـُقـَرِّبُ عـَلَیـْکَ الْبـَعـیـدَ وَ یـُبـَعِّدُ عـَلَیـْکـَ الْقَریبَ)^[۶۳] با دروغگو مشورت منما، زیرا که وی چون سراب ، دور را در نظرت نزدیک ، و نزدیک را دور می‌نمایاند.
پـس مـشـاوران هـمـواره بـایـد از بـیـن افـراد آگـاه ، شـجـاع ، بـا ایـمـان و دورنـگـر انـتـخـاب شوند.^[۶۴]

برنامه ریزی

تعـریف

برنامه ریزی نه یک عمل که فرآیندی ^[۶۵] بی پایان است . فرآیندی که به یک راه حل نزدیک می‌شود، اما به دو دلیل هرگز به آن نمی‌رسد:
۱ ـ تصمیمات اجرایی قابل تجدید نظر است (اگر چه مبانی سیاسی نظام ثابت است ).
۲ ـ نـظـامـی کـه بـرای آن بـرنـامه ریزی شده و همچنین نظام محیط بر آن (نظام فراگیری که نـظـام مـورد بـرنـامـه ریـزی زیـر مـجـمـوعـه آن اسـت ) در طول فرآیند برنامه ریزی در حال تغییر می‌باشد و هرگز نمی‌توان همه این تغییرات را در مـحـاسـبـه گـنـجـانـد. لذا نـیـاز بـه تـجـدیـد نـظـر و پـویـایـی بـرنـامـه هـمـواره احـساس می‌گردد.^[۶۶] بـرنـامـه ریزی مهم است ، زیرا: جهت می‌دهد، چارچوبی وحدت بخش معیار برای عملکرد عرضه می‌کند.^[۶۷]

مراحل برنامه ریزی

برنامه ریزی شامل مراحل زیر است :
الف ـ تـعـریـف مـقـصـود اصـلی مـؤ سـسـه (راهـبـرد^[۶۸]) تـعـیـیـن اهـداف مـمـکـن الوصول ، تنظیم اهداف بر مبنای اولویت ،
ب ـ تعیین خط مشی یا مجوز عمل ،
ج ـ تـبـدیـل هـدف بـه صـورت شـرح عـمـلیـات (مـشـخـص کـردن زمـان لازم بـرای وصول به اهداف ، ارزشیابی منابع انسانی ، بررسی هماهنگی ، انجام پیش بینی‌ها ...)، د ـ طریقه اجرای عملیات .^[۶۹] ۱ ـ مقصود اصلی مؤ سسه راهبرد
در پرتو روشنی مقصود اصلی می‌توان دریافت که (چکار داریم می‌کنیم ؟) چه برنامه‌هایی بـایـد تـهـیه شود، افراد چگونه سازمان داده شوند، واحدها با چه نوع افرادی تجهیز شوند، زیـر دسـتـان چـگـونـه رهـبـری شـونـد، هدفها کدامند و عملکرد واقعی چگونه مورد نظارت قرار گیرد.
راهـبـرد نـوعی برنامه است که مقصود یا منظور اصلی سازمان را بر مشخص می‌کند که سازمان بـا چـه ابـزاری مـی تواند این خدمات را ایجاد و توزیع کند. راهبرد شرح ماءموریت اساسی مؤ سـسـه و هـدفـهـای مـورد نـظـر آن و نـحـوه تـخـصـیـص مـنـابـع مـؤ سـسه در تحقق آن اهداف است .^[۷۰] در یک برنامه پس از تعیین اهداف و همزمان با آن لازم است منابع و زمینه‌هایی که برای رسیدن بـه هـدفـهـا در اخـتیار سازمان می‌باشد مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات مربوط به آن تـهـیـه شـود. هـر انـدازه مـعلومات ما از آمار و اطلاعات مربوط به منابع بیشتر و دقیقتر باشد، برنامه ریزی دقیقتر و نتایج حاصل نیز منطبقتر بر اهداف است .
اطـلاع از عـوامـل خارجی که معمولاً در اختیار سازمان نیستند نیز مورد نیاز است نظیر: سطح ثبات سـیـاسـی ، درجـه امـنـیـت ، سـیـاسـتـهـا و مـقـررات پـولی و بـانـکـی ، مـیـزان اشتغال درجامعه ، تغییرات تکنولوژیکی ، میزان تورم و غیره ... .^[۷۱]

هدف

در سـازمـانـهـا و حـتـی گـاه نهادهای انقلابی معمول بر این است که (اهداف ) بدون توجه به (عـمـلیـات ) لازم تـعـیـیـن و سـپس حرکت به سمت آنها آغاز می‌شود. لذا از آنجا که معمولاً تعیین (اهـداف ) در کـلام بـسـیـار ساده ولی در عمل برای تحقق (عملیات ) به سرمایه‌های معنوی و مـادی بـسـیـاری نـیـاز اسـت ، در ضـمـن حـرکـت و طـول بـرنـامـه هـا اکـثـرا بـه دلیـل کـمـبـود سـرمـایـه هـای مـادی و ماشین آلات و ابزار لازم ، عملیات را در نیمه کار رها و به سراغ هدف جدیدی می‌روند. باز هم اکثرا گمان می‌برند که این (هدف ) جدید با (عملیات ) تازه مشمول قواعد و قوانین بیان شده که از نظر علمی ثابت هستند نمی‌شوند و تنها با تغییر هدف و مسیر و یا (عملیات ) مشکلات نیروی انسانی لازم یا سرمایه‌های مادی و ماشین آلات مورد نیاز حل خواهد شد غافل از اینکه این بار مشکلات دو چندان بیشتر خود را نمایان خواهند ساخت . چه ایـنـکـه اگـر رمـقـی هـم در سـرمـایـه هـای مـادی و مـعـنـوی سـازمـان مـوجـود بـوده است در مرتبه اول به پایان رسیده و آن سرمایه‌ها برای مرتبه دوم به مراتب خسته تر و از کار افتاده تر از مـرتـبـه اول هستند. بدیهی است بیشتر این مدیران بر این گمان اند که هدف یا (اهداف ) را با توجه به عوامل و ابزار لازم برای عملیات تعیین می‌کنند، ولی نیاز به تخصصها و ظرائف عـلمـی و اطـلاعـاتـی بـیـش از گـمـان بـرخی مدیران است و در صورت نیاز به پیش بینی چنین عـمـلیـاتـی حـتما لازم است از برنامه ریزان و متخصصان فن به نحو احسن استفاده برند تا در نیمه راه دچار سرگردانی و یا خدای نخواسته توقف عملیات نشوند.
تـعـیین (اهداف ) در برنامه ، گذشته از اینکه در زمینه مشخص کردن مقصد نهایی (عملیات ) کـارکـنـان سـازمـان را دلگـرم و امیدوار می‌سازد در زمینه ایجاد وحدت و هماهنگی برای پیشبرد عـمـلیات در سازمان نیز از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار است . در صورت توجیه (هدف ) یا (اهـداف ) سـازمـان بـرای دسـت انـدرکـاران عملیات و باواگذاری کار مردم به مردم و گماردن سـرپـرسـت هـای دلسـوز، (مـدیـریـت ) مـی تـواند آسوده خاطر (هماهنگی )کارکنان و عملیات بپردازد.
سـازمـانهای نظامی ، انتظامی ، امنیتی و نیز برخی سازمانهای دیگر، اهداف خود را در مناطق بر حسب ضرورتهای (جغرافیایی ) یا (منطقه‌ای ) اولویت بندی می‌کنند.
هـنـر (مـدیـریت ) حفظ (تعادل ) بین اهداف متعدد و تاءمین (هماهنگی ) لازم در (عملیات ) است .^[۷۲]

خطّ مشی

خـط مـشـی عـبـارت اسـت از تـعـیـیـن حـدود و تـصـمـیـمـات اجـرایـی بـرای نیل به (هدف ) یا اهداف تعیین شده در سازمان .
تـعـیـیـن خط مشی یعنی صدور مجوز عمل ، اختیار تعیین خط مشی در دست بالاترین مقامات تصمیم گیرنده سازمان است .
(اطـلاعـات ) پـیـرامـون هر عملیات رکن اساسی برای تعیین خط مشی در هر سازمان است که در اختیار (کارکنان عملیاتی ) یا پایین‌ترین مقامات اجرایی در سازمان است .
در سـازمـانـها معمولاً (خط مشی ) را بر اساس موضوع عملیات ، موضوع بندی می‌نمایند: خط مـشـی اسـتـخـدامـی ، مالی ، اداری ، ... خط مشی‌های استخدامی یک سازمان باید حدود اختیارات یک سـازمـان در شؤ ون استخدامی نظیر پذیرش ، گزینش ، آموزش ، استخدام ، حقوق ،هنر (مدیریت ) ایـجـاد (ارتـبـاط) کـامـل بـرای اخـذ (اطـلاعـات ) لازم جهت وضع (خط مشی‌های ) کافی در سازمان است .^[۷۳]

تهیه شرح عملیات

۱ ـ بـرنـامـه ، ابـزاری در جـهـت تـحـقـق اهـداف هر مکتبی است و لزوما در چارچوب همان مکتب باید باشد.
۲ ـ بـرای تهیه شرح عملیات در هر زمینه ، گذشته از لزوم شرکت نیروهای متخصص در رشته‌های مربوط به آن زمینه ، نیروهای متخصص در زمینه‌های برنامه ریزی ، آمار، اقتصاد، مدیریت ، مـنـابـع انـسـانـی ، بـودجه نویسی ، مدیریت مالی و بالاخره گروهی از کارشناسان اجتماعی (جـامـعـه شـنـاس ، مـردم شـنـاس ) مـورد نـیـاز اسـت تـا بـرنـامـه هـا بـر خـلاف مـسـیـر حـرکـت کمال مادی و تعالی مکتبی جامعه و بر خلاف جهت و جریان سیاسی اقتصادی حاکم بر جامعه به انحراف نروند. و روشن است که امر فوق از عهده مدیر حتی اگر متخصص مدیریت یا دارای هنر و تجربه مدیریت و یا واجد هر دو هم باشد بر نمی‌آید.
امـروز مـدیـران بـرای تـسـریع و تنظیم برنامه‌ها شرح عملیات و حتی بودجه‌های سالانه را پـیـش بـیـنـی مـی کـنـنـد. بـودجه بندی چیزی جز (برنامه عملیات ) یا (شرح عملیات ) که شـامـل بـرآورد هـزیـنـه و پـیـش بـیـنی درآمد نیز می‌گردد نمی باشد. برای آگاهی از (شرح عملیات ) هر سازمان بهتر است به (بودجه عملیاتی ) آن سازمان مراجعه کرد که هم بیانگر (شرح عملیات )۴ ـ طریقه اجرای عملیات آخرین اصل از اصول برنامه ریزی ، (طریقه اجرای عملیات ) است .
بـرای آگـاه شـدن از طـریـقـه اجـرای عـمـلیـات در هـر سـازمـان ، (نمودار سازمانی ) بیانگر چگونگی تقسیم برنامه‌ها در هر واحد است .
بـدیـن ترتیب (طریقه اجرای عملیات ) عبارت است از (پیش بینی طرز اجرای عملیات و ایجاد ارتـبـاطـات ) کـه از وظـایـف داخـلی مـدیـریـت بـه شـمـار مـی رود. ایـن امـر شـامـل تـجـزیـه بـرنـامـه هـا بـه مـنـظـور تـعـیـیـن جـزئیـات طـرح اجرایی آنهاست که به طور مـعـمـول تـوسـط کـارشـنـاسـان اسـتـخـدامـی یـا طـبـقـه بـنـدی مـشـاغـل تـحقق می‌پذیرد و مدیران نیز بدون بهره وری از این تخصصها قادر به تقسیم وظایف برای آغاز عملیات یا اجرا نخواهند بود.
در طریقه اجرای عملیات موارد زیر باید رعایت گردد:
الف ـ تعیین وظایفی که برای اجرای برنامه لازم است ، با مراجعه به شرح عملیات تهیه شده برای تحقق اهداف پیش بینی شده .
ب ـ تعیین روشهای (مشخصی ) که برای اجرای وظایف یا آغاز عملیات فوق مناسب است .
ج ـ تـقـسـیـم عـمـلیـات (وظـایـف ) مـذکـور مـیـان واحـدهـای مـخـتـلف سـازمـان ، اداره کل ، اداره ، دایره ، شعبه و ...
د ـ تقسیم کار (عملیات ) بین افرادی که در هر واحد سازمانی قرار خواهند گرفت .
مـمکن است در یک برنامه ، تاءمین مسکن کارکنان دولت (هدف )، حدود و ثغور و نحوه تاءمین زمین ، مـاشـیـن آلات ، نیروی انسانی و سرمایه‌های ریالی برای پاسخگویی بدین نیاز (خط مشی )، و بـرنـامـه عـمـلیـات ایـجـاد مسکن‌های مزبور را (شرح عملیات ) و طریقه اجرای تاءسیس خارجی و عینی مسکنهای مزبور را (طریقه اجرای عملیات ) نامند.

هماهنگی

تعریف

منظور از هماهنگی ، ایجاد ارتباط مناسب و منطقی میان افراد، وظایف افراد و عملیات گوناگونی اسـت کـه بـرای ایـجـاد وحـدت عـمـل بـه مـنـظـور تـحقق اهداف یا هدف پیش بینی شده در سازمان ضـرورت دارد.^[۷۴] بـه نـظـر مـی رسـد در سـازمـان سـپـاه حداقل پنج مرحله جریان هماهنگی لازم است :
۱ ـ هماهنگی بین مدیران واسطه (عملیاتی ) یا مدیران صف ^[۷۵] به نحوی که عملیات و طرح و برنامه‌های کوتاه مدت و دراز مدت هر واحد با واحدهای دیگر دو به دو دقیقا بررسی شود.
۳ ـ هماهنگی بین مدیران صف و ستاد
۴ ـ هماهنگی بین مسؤ ول ستاد و فرماندهی کل (یا بالاترین مدیر اصلی سازمان )
۵ ـ هـمـاهـنـگـی بـیـن فـرمـانـدهـی و نـمـایـنـده رهـبـری و یـا مـقـام مـعـظـم فـرمـانـدهـی کل قوا.
آخرین مرحله اصلیترین حرکت هماهنگی باید محسوب شود.
بـا تـوجـه بـه ایـنـکـه هـدف غـایـی تـمـامـی انـبـیاء (تعالی اخلاق فرد و جمع ) بوده است ، هرسازمانی در نظام اسلامی به نحوی ، نسبت به موضوع و حیطه کارش ، مسؤ ولیت تحقق هدف مزبور را با استفاده از تمامی امکانات و ظرفیتهای بالقوه اش بر عهده دارد.
اگر چه یک سازمان با ماءموریت خاص ، مرکزی با هدف پرورش اخلاقی کارکنانش نیست ، ولی در عـیـن حـال تـوجـه بـه ایجاد و رشد و تحکیم روابط اخلاقی بین خود کارکنان و نیز بین مسؤ ولیـن و کـارکنان و پیوند دادن ماءموریت سازمان با رشد اخلاقی محیط درون و بیرون سازمان ، بـایـد مـقـصد اعلای مدیریت سازمان باشد و الاّ (ره به ترکستان ) می‌برد. که امر مهمّی حتی گـاه در ایـن دوران نـیـز کـمـتـریـن سـهـم از اهتمام را حتی در سازمانهایی که ماءموریت عمده شان پـرورش اخـلاق اسـت ، بـه خـود اخـتـصـاص داده اسـت . امـری کـه حـضرت امام خمینی قدس سره الشریف بالاترین اهتمام ممکن را بدان داشتند. سخنان و سیره عملی و سیر و سلوک درونی ایشان خود موضوع تحقیق مستقلی باید قرار گیرد تا حق مطلب به نحو بایسته ادا گردد.
فـردی ، هـمـاهـنـگـی مـعنوی و فکری ، هماهنگی مواضع و جهتگیری‌ها، هماهنگی انگیزه‌ها، نیتها و ایـمـانـهـاسـت . و ایـن مـهم تحصیل نمی‌شود مگر به تطبیق دریافتهای نظری و رفتارهای عملی فـرد و جـامـعـه بـا فـطـرت فـردی و اجـتـمـاعـی انـسـان . و ایـن اخـیـر نـیـز حـاصـل نـمی گردد مگر با توجه همه جانبه به تمامی ابعاد معارف اسلام و نیز اولویت بندی ایـن ابـعـاد مـطابق خواست شارع ، یعنی اگر تمامی پیامبران صلوات الله علیهم اخلاق را غایت اصـلی شـریـعـت خـویش می‌دانند، که تحقیقا چنین است و ما هم اگر تسلیم محض هستیم که جز این نباید و نمی‌توانیم باشیم ، همان را مبنای همه امورمان در سازمان قرار دهیم .
در سـازمـانـهـای بـزرگ ، عـوامـل مـخـتـلفـی مـانـنـد کـنـدی عـمـل ارتباطات ، تقسیم کار و تفویض اختیارات ایجاب می‌کند که روش مؤ ثری برای هماهنگی عـمـلیـات افـراد بـه مـنـظـور تـحـقـق اهـداف مـشـتـرک سـازمـان بـرقـرار گـردد. لزوم ایـن عمل بیشتر از این جهت است که تمایل گریز از مرکز در اغلب واحدهای سازمانی وجود دارد، بدین مـعنی که هر واحدی ممکنست خود را غایت وجودی سازمان بداند و از تاءثیر عملیات خود در نتایج فـعـالیـتـهـای سـایـر واحـدهـای سـازمـان بی خبر باشد. از این رو تطبیق عملیات واحدهای متعدد سـازمـان بـه منظور نیل به اهداف مشترک آن ، یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می‌رود، و هر قـدر دامـنـه تـقـسـیـم کار بر اساس تخصص وسیعتر باشد، هماهنگ کردن فعالیتهای تخصصی دشوارتر است .^[۷۶] سهولت هماهنگ کردن عملیات تا حد قابل توجهی به روابط مستقیم سرپرستی مستقیم یک مدیر بـه قـدری زیـاد بـاشـد کـه امـکـانـات سـرپرستی مؤ ثر را محدود سازد، هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه مشکل می‌گردد.^[۷۷] چگونگی تداوم هماهنگی به منظور تداوم هماهنگی لازم است که :
۱ ـ مسائل و تجربیاتی را که در جریان اجرای عملیات به دست می‌آوریم به دقت ثبت و ضبط کنیم .
۲ ـ آنـهـا را مـتـشـکـل نـمـوده ، بـا یـکـدیـگـرمـرتـبـط سـازیـم و نـتـایـج حاصل را دقیقا تجزیه و تحلیل کنیم .^[۷۸]

ابزارهای هماهنگی

(بـرنامه و بودجه ) و (مقررات امور اداری و استخدامی ) دو ابزار مهم مدیران ستادی است تا بـتـوانـنـد هـمـاهـنـگـیهای لازم را در بخشهای مختلف سازمان و برنامه‌های متعدد و متنوع یا وظایف گوناگون آن به وجود آورند. چه مدیریت به کمک مدیران ستادی خود با بررسی پیشنهادها و بـرنـامـه هـای رسـیده می‌توانند بخوبی با تشخیص وظایف واحدهای گوناگون و تصویب یا عـدم تـصـویـب بـودجـه لازم بـرای اجـرا یـا عـدم اجـرای طرحهای پیش بینی شده نسبت به ایجاد هـمـاهـنـگـی در وظـایـف و بـرنـامـه هـای مـورد اجـرا درمـؤ ثـرتـریـن عامل هماهنگی ، نیت ، نظر و عمل آرمانی افراد است . هرگاه آرمانْ الهی باشد، به نسبت توانایی مـذهـب فـردِ دیـن بـاور در قـداسـت بـخـشـی بـه نـیـت ، نـظـر و عـمـل و نـیـز صـحـت انـتـسـاب مـحـتـوی مـذهـب بـه مـنـابـع اصـیـل وحـی و عقل ، و به نسبت کفایت بالفعل یا بالقوه آن مذهب یا متولیانش ، می‌توان با استفاده از کمترین امکانات ، بالاترین میزان هماهنگی را ایجاد کرد.

ارتباطات

تعریف

ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معنی .

دلایل ضرورت تقویت ارتباطات

پژوهشی در مورد یکصد سازمان حاکی است که دستورها، نظرات و گفته‌های رؤ سای سازمان ، تـوسط سطوح مختلف کارکنان به طور کامل درک نشده ، هر سطحی درصد خاصی از آن را درک می‌کند.
مـعـاونـان در حـدود ۶۶ درصـد، مـدیـران سـطـوح بـالا در حـدود ۵۶ درصـد، مـدیران ۴۰ درصد، سرپرستان ۳۰ درصد و کارکنان مراتب پایین سازمان تنها در حدود ۲۰ درصد.
ریـشـه بسیاری از مشکلات فردی ، سازمانی و اجتماعی را می‌توان در کمبود ارتباطات مؤ ثر، نقص نظام ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد.
هارولد لویت ^[۷۹] در زمینه ماهیت ارتباطات انسانی ، چنین اظهارنظر می‌کند:
هدف ؛ یعنی ، تنها ارسال پیام ، استقرار ارتباط محسوب نمی‌شود.
دوم ـ بـرای افـزایـش احـتمال اصابت به هدف ، لازم است از سوی هدف (گیرنده )، اطلاعاتی در زمینه قدرت نفوذ عمل ارتباطات در اختیار فرستنده ، قرار گیرد.
بـنـابر این هنگامی ارتباط واقعی و مؤ ثر برقرار می‌شود که نیت ، اطلاع ، معنی و مفهوم مورد نـظـر بـه دریـافت کننده منتقل شود. به صرف آنکه پیامی به اطلاع شخصی رسید نمی‌توان ادعا کرد که ارتباط حاصل شده چه ممکن است درک و فهم گیرنده با نیت و نظر واقعی فرستنده منطبق نباشد.
چـنانچه محیط استقرار ارتباط اجازه دهد که گیرنده عکس العملها و نظرات خود را دربارهٔ محتوای پـیـام به اطلاع فرستنده رساند و گیرنده نیز عملاً چنین کند به آن ارتباط دو جانبه گفته می‌شود، اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود، آن را ارتباط یک جانبه می‌نامیم .
هـرچـه فـاصله و اختلاف بین قصد و نیت فرستنده و استنباط و فهم گیرنده کمتر باشد نشانه نـافـذیت ارتباط است . به طور کلی هر فرد دارای یک حوزه تجربی ^[۸۰] است . هرچه ایـن حـوزه در دو نـفـر شـبیه تر و نزدیک تر باشد امکان اینکه در استقرار ارتباط، آن دو بهتر مـتـوجـه منظور یکدیگر شوند بیشتر است . یکی از نویسندگان در این زمینه چنین اظهار نظر می‌کند.
اشـتـراک زبـان صـاحـبـان تـخـصـص هـمـسـان یـا مـقـام و مـوقـعـیـت سـازمـانـی مـشـابـه ، مـوجـب تسهیل ارتباط است و به نسبت اختلاف تخصص و مقام بوده ، نیاز حادتری به فهم صحیح پیام مطرح می‌شود.
بـهـبـود ارتباطات مستلزم آن است که مبانی ادراکی بین فرستنده و گیرنده شناخته شود و وجوه اشتراک بین حوزه تجربی ایشان افزایش یابد.

اطلاعات پسگیر

منظور از اطلاعات پسگیر یا برگشت اطلاعات ، ابراز نظرات و واکنشهای گیرنده دربارهٔ پیام و انـتقال آن به فرستنده است . چنانچه گیرنده بدین گونه ابراز نظر کند ارتباطات از نوع دو جانبه خواهد بود. با استفاده از اطلاعات پسگیر می‌توان درجه اثربخشی برقراری ارتباط را سـنـجـیـده بـه کـمـبـودهـا و نـارسـاییهای ارتباطی پی برد و نسبت به رفع آنها و بهسازی ارتـبـاطـات کـوشـیـد. مـدار پـسـگـیـر، صـحت اطلاعات منتقل شده را افزایش می‌دهد ولی از سرعت انـتـقـال مـی کـاهـد. بـنـابـر ایـن در هـر زمـان بـا تـوجـه بـه ایـنـکـه کـدام عـامـل ، صـحـت یا سرعت بیشتر مورد نظر است می‌توان روی مدار پسگیر تصمیم گرفت . کلیه افـراد اطـلاعات پسگیر را داوطلبانه در اختیار نمی‌گذارند. ایجاد یک نظام ارتباطات دو جانبه بـا مـوانـع مـتـعـدد سازمانی ، روانی و فرهنگی روبروست که می‌باید ابتدا شناخته شده و از پیش راه برداشته شوند.
پـژوهشها حاکی است که ارتباطات یک جانبه سریعتر، دارای ظاهری آرامتر، رسمی تر و منظمتر است ، کار فرستنده پیام سهل تر بوده ، آسانتر می‌تواند اشتباهات خود را مخفی کرده و قدرت خـود را حـفـظ کـند. زیرا هنگامی که یک اشتباه امر اجتناب ناپذیر سازمانی رخ می‌دهد، فرستنده پـیـام همیشه می‌تواند مدعی شود که وی پیام را بخوبی بیان کرده ولی نمی‌تواند از طریق اطـلاعـات پـسـگـیـر نـسبت به رفع اشکالات و سوء تفاهمهای احتمالی بکوشد، لازم است محتوای پیام با دقت و برنامه ریزی قبلی بیشتری تهیه و انتخاب شود.
امـا ارتـبـاطـات دو جـانـبـه از اعـتـبـار و صحت بیشتری برخوردار است ، چه اطلاعات پسگیر به گـیرنده امکان می‌دهد تا سؤ الات خود را دربارهٔ محتوای پیام مطرح کرده ، به آن واسطه بهتر مـتـوجـه مـنـظـور فـرسـتنده شود. نظام ارتباطات دو جانبه با اداره امور به شیوه آزاد و تصمیم گـیـری گـروهـی نـیـز تـنـاسـب بـیـشـتـری داشـتـه و در آن امـکـان اعمال مدیریت مستبدانه و خودمختارانه به حداقل می‌رسد.
بـنـابـرایـن در مـواردی کـه امـور هـنـوز بـرنـامـه ریـزی نـشـده و بـه روال عـادی و یـکـنـواخـت در نـیـامـده ارتـبـاط دو جـانبه ، مؤ ثرتربوده و از قدرت نفوذ بیشتری بـرخـوردار اسـت ، ولی پـس از آنـکه امور برنامه ریزی شد و حالت عادی ، تکراری و یکنواخت یـافـت اثـر ارتباط دو جانبه به میزان قابل ملاحظه‌ای کاهش می‌یابد. از آنجا که موضوعات و تـصـمـیـمـهـای نـوع اول بـیشتر در سطوح مدیریت مطرح است و امور دسته دوم بیشتر در سطوح پـایـیـن سـازمـان وجـود دارد، مـمکن است بتوان نتیجه گرفت که ارتباطات دو جانبه برای اتخاذ تـصـمـیـم در سـطـوح مـدیـریـت ، مناسبتر و مؤ ثرتر است تا در طبقات پایین تر سلسله مراتب سازمانی .
ارتـبـاط دو جـانـبـه ، ناراحتی و عدم رضایت کمتری ایجاد می‌کند، با صحت بیشتری همراه است ، درگیرنده احساس اطمینان قویتری به وجود می‌آورد (چه حس می‌کند که محتوای پیام به درستی درک شـده اسـت )؛ اتـخـاذ تـصمیم و اقدام کند، در تقویت روحیه افرادی که به علت لزوم اتخاذ تـصـمـیـم تـحـت شرایط عدم اطمینان روحیه آنها تضعیف می‌شود، مؤ ثر است ، تا آن حد است که فـرسـتـنـده و گـیـرنـده روحـیـه باز و پذیرای خود را حفظ کرده ، ارتباط را تهدیدی نسبت به موقعیت خود تلقی نکنند.

ارتبـاط مؤ ثّر

ارتـبـاط مـؤ ثـر چـنـان ارتـبـاطـی اسـت کـه در آن درک و استنباط گیرنده از پیام با قصد و نیت فـرسـتـنده مطابقت داشته باشد. بدون همکاری میان افراد، موجودیت سازمان و جوامع بشری به مـخـاطـره مـی افـتـد و بـدون اسـتـقـرار ارتـبـاط مـؤ ثـر، تـحـصـیـل همکاری ممکن نیست . سوءتفاهمهای ارتباطی میان چند نفر ممکن است به کدورت ، اختلاف نـظـر و دشـمنی منجر شود. سوءتفاهم میان گروه‌ها و طبقات اجتماعی نا امنی و اغتشاش به همراه مـی آورد و اخـتـلافـات بین ملل و فرهنگهای مختلف که در نتیجه درک غیر صحیح از منظور و هدف طرفین حادث شده ممکن است فاجعه آفرین باشد.
مـوانـع ارتـباطی عموما مربوط به نارساییهایی در فرستنده ، محتوای پیام ، محیط ارتباطی و یا تلفیقی از این عوامل می‌شوند.
هـنـجـارهـا، ارزشـهـا، مـعـتـقـدات فـرهـنگی و اجتماعی و همچنین ملاحظات ، محظورات و محدودیت‌های سیاسی و اقتصادی نیز هر یک می‌توانند ارتباطات را تحت تاءثیر قرار دهند.
در سـازمـان فـاقـد روح هـمکاری ، حسن نیت ، تفاهم ، اعتماد و حسن ظن (بین افراد و گروه‌ها) امکان ارتباطات نافذ کمتر است ، چنانچه هرگفته امر انتقال معنی موفق بود.

مهارتهای ارتباطی

اسـتـقـرار ارتـبـاط مـؤ ثـر در سایه آشنایی فرستنده با نکات و مهارتهای لازم است . در واقع قدرت و قابلیت استقرار ارتباط مؤ ثر موروثی نبوده و تاحد بسیاری اکتسابی است لذا قسمتی از این مهارت از طریق آموزش و تجربه قابل تـحـصـیـل اسـت و بـقـیـه نـاشـی از خـصـوصـیـات شـخـصـی فـرد اسـت . بـه عـنـوان مـثـال کـسـانـی کـه در ارائه و پـرورش مـوضـوع و مـتقاعد ساختن دیگران تبحر دارند، عموما در اسـتـقـرار ارتـبـاط مؤ ثر نیز موفقترند. در صورت عدم مهارت فرستنده ، داشتن انتظار موفقیت همیشگی از وی در ایجاد ارتباط مؤ ثر واقع بینانه نیست

وسعت مدار ارتباطات

هـرچـه مـدار و سـیـر ارتـبـاطات طولانیتر بوده و پیام از مراجع و سطوح بیشتری بگذرد، امکان تـحـریف افزایش یافته و از صحت ارتباطات کاسته می‌شود. نتایج پژوهشهای انجام شده نیز عـمـومـا مـؤ یـد ایـن نـکـتـه انـد کـه هـر چـه تـعـداد تـمـاسـهـای متقابل بیشتر باشد کارآیی گروه تقلیل می‌یابد. مزیت واقعی نظام اداری کمترین تعداد تماس مـتـقـابـل و سـادگی نظام نیست بلکه در این است که امکان اشتباه در استفاده مؤ ثر از چنین نظامی بسیار ناچیز باشد.

بهبود ارتباطات سازمانی

جریان داشته باشد تا اقدامات و تصمیمات رؤ سا، با توجه به واکنشها و نظرات مرئوسین ، مورد تجدید نظر قرار گیرد. این نوع ارتباط به سازمان نوعی قابلیت انعطاف می‌بخشد تا بـر اسـاس عـکـس العـمـلهای کارکنان و ویژگیهای زمان و مکان ، سازمان نیز تغییر و تعدیلهای مـتـناسبی را به موقع عمل گذارد، مادام که رؤ سا تنها به صدور دستور می‌پردازند، استقرار ایـن نـوع ارتـبـاط بـا اشـکـال هـمـراه اسـت . موارد متعددی بوده که مدیر تصمیم تازه‌ای دربارهٔ کـارکـنـان اتـخـاذ کـرده و اطـمـیـنـان داشته که این تصمیم به بهترین وجه پاسخگوی نیازهای کـارکـنـان بـوده آنـان را کـامـلاً راضـی و خـشـنـود مـی کـنـد، ولی پـس از اعـلام تـصـمـیـم در کمال تعجب متوجه عدم استقبال کارکنان شده است . واکنشهایی از این نوع ، نشانه عدم اطلاع دقیق مـدیـران از نـظـرات و خـواسـته‌های کارکنان و عدم ارتباطات پایین به بالا به نحو مؤ ثر در سازمان است .^[۸۱]

صور ارتباط متخصصین با مدیران اجرایی

الف ـ حـالتـی کـه مـتـخـصـص در تـمـاس بـا مـدیر صف و بدون هیچگونه ارتباط سازمانی با دیگران است . این وقتی مصداق پیدا می‌کند که متخصص زیر نظر مستقیم مدیر صف کار می‌کند و نـقـش کـارمـنـد وی را دارد. در ایـن حـالت بـرای یـک مـدیـر بـا تـجـربـه و کـهـنـسـال نـاگـوار اسـت کـه یـک متخصص جوان با آموزش دانشگاهی او را مورد انتقاد قرار داده و راهـنمایی کند. در این گونه موارد اگر مدیر صف به توصیه‌های متخصص روش جدید ترجیح دهد دیری نمی‌پاید که سازمان به لحاظ کهنگی روشهایش از گردونه خارج شده نمی‌تواند ادامـه حیات دهد. در این حالت مشکلات زیادی در روابط مدیر و متخصص وجود ندارد زیرا یکی در حیطه مدیریت دیگری است .
ب ـ نـوع دوم وقـتـی اسـت کـه مـتـخـصـص در عـین تماس با مدیر صف ، در ارتباطی سازمانی با مـتـخـصصین سطح بالاتر است . مثال آن ، مهندس تعمیراتی است که از یک طرف زیر نظر مدیر کـارگاه که رئیس مستقیم اوست کار می‌کند و از طرف دیگر گزارش کار خود را به سرپرست تـخـصـصـی خـارج از کـارگـاه مـی دهـد کـه از نـظـر اداری در قـبـال او نـیـز مسؤ ولیت دارد. مدیر کارگاه در حقیقت کسی است که متخصص را استخدام می‌کند یا اخـراج مـی نـماید و مسؤ ول خارج از کارگاه متخصصی است که نسبت به نحوه انجام کار و روش تعمیرات اظهار نظر می‌کند.
مشکل فردی که دو رئیس دارد این است که باید همواره رابطه بین مدیر صف و مدیر ستاد را زیر نظر داشته باشد، چه اگر بین دو مدیر اختلافاتی بوجود آید خود به خود پای متخصص نیز بـه مـیـان کـشـیـده مـی شـود و مـشـکـل او این است که در موارد اختلافی نظر کدامیک را بر دیگری ترجیح دهد. معمولاً در چنین مواقعی نظر فردی که از نظر اجرایی قدرت بیشتر دارد و می‌تواند نسبت به سرنوشت متخصص مزبور تصمیم بگیرد غالب می‌گردد. در این گونه موارد متخصص نیز می‌تواند در تشدید یا تخفیف تضاد و اختلاف بین دو مدیر نقش مهمی ایفا نماید.
ج ـ شـکـل سـوم هـنـگـامـی است که متخصصان در خارج از سازمان اینکه سازمانهایی که نیاز به مـتخصصان تمام وقت یا ستاد مربوطه در داخل سازمان ندارند از نظر اقتصادی بهتر است که از مـتـخـصـصـان خـارج اسـتـفـاده نـمـایـنـد تـا افـرادی را در داخـل سـازمـان اسـتـخـدام کـنـنـد، دیـگـر ایـنکه متخصصان سطح بالا ممکن است حاضر نباشند به صـورت تمام وقت در یک سازمان مشغول شوند. برای مدیران نیز از جهاتی آسانتر است که با مـتـخـصـصـان در خـارج از سـازمـان طـرف صـحـبـت باشند و پولی نیز که بابت دریافت کمک و مـشـاورت پرداخت می‌کنند باعث خواهد شد که به توصیه‌ها و طرحهای متخصصان توجه بیشتر نمایند.
موضوع دیگری که در روابط بین مدیران صف و متخصصان بایستی مورد توجه قرار گیرد این اسـت کـه مـتـخـصـصان بر خلاف مدیران به میزان هزینه و مخارج کمتر توجه دارند و در عوض کیفیت کار و کالا بیشتر مورد نظر و توجه آنها قرار می‌گیرد.

شیوه‌های بهبود روابط متخصصان و مدیران

متخصصان می‌توانند سه شیوه مختلف برای بهبود روابط خود با مدیران صف به کارگیرند:
۱ ـ کـوشـش کـنـنـد تـا مـشـکـلاتی که مدیران صف واقعا از آن رنج می‌برند پیدا کرده ، مرتفع نـمـایـنـد. مـثـلاً اگـر مشکل شرکت این است که نمی‌تواند فارغ التحصیلان جدید را جذب نماید برای رفع آن راه حل‌های مناسبی بیابند.
۲ ـ سـعـی کـنـنـد کـار را از جـایـی شـروع کـنـند که موفقیت آنها قطعی است ، کارهای بزرگ در صـورتـی که نتواند به موفقیت بیانجامد تاءثیر منفی زیادی ۳ ـ از شروع کارها و طرحهایی که برای سایر گروه‌ها و بخشها در سازمان مشکلاتی ایجاد می‌کند حتی الامکان پرهیز نمایند.

عوامل بهبود روابط صف و ستاد

۱ ـ در انـتـخـاب افـراد صـف و سـتـاد(مـدیـران و مـتـخـصـصـیـن ) دقـت کـافـی بـه عمل آید تا شایستگی و صلاحیت‌های لازم را داشته باشند.
۲ ـ حـدود وظـایـف و اخـتـیـارات واحدها و مدیران صف و ستاد به صورت هرچه دقیقتر و روشن تر تعیین و مشخص گردد.
۳ ـ وظـایـف تـکـراری کـه مـی تـوانـد زمـینه تداخل اختیارات و وظایف را فراهم آورده ، مدیریت را مختل سازد، حذف گردد.
۴ ـ کـوشـش گـردد تـا مـدیـران صـف و سـتـاد بـا وظـائف خـود و طـرف مقابل خود آشنایی کامل داشته باشند و در رعایت حفظ حدود این وظائف بکوشند.
۵ ـ سعی شود تا مدیران صف و ستاد جلسات و برنامه‌های مشترک داشته باشند.
۶ ـ مـدیـران صف حتی الامکان ملزم به استفاده از نظرات و پیشنهادات متخصصین و واحدهای ستادی شوند.
۷ ـ روشـی کـه در تـعـدادی از سازمانها و در اکثر سازمانهای نظامی برای کم کردن اختلاف در روابـط صف و ستاد به کار می‌رود، چرخش مشاغل بین دوگروه است . البته این روش هنگامی می تـوانـد بـه کـار گـرفـتـه شـود کـه مـتـخـصصین آن نیاز به آموزشهای دراز مدت و سطح بالا نداشته باشند و الاّ طبیعی است

نظارت

نـظـارت ، آخـریـن وظـیـفـه از وظایف خاص مدیریت است . منظور اصلی از کلیه طرحهای نظارت ، حـصـول اطمینان نسبت به مطابقت نتایج عملیات با اهداف مطلوب و پیش بینی شده در برنامه‌ها مـی بـاشد. تطابق هر عمل با برنامه‌ای است که برای اجرای آن طرح گردیده است . لذا تهیه طرح جامع و فراگیر جهت نظارت مراحل مختلف برنامه‌های عملیاتی از ضروریات هر (سازمان ) و (جامعه ) است .^[۸۲]
نظارت و ارزشیابی شامل چهار مرحله است :
تـعیین اهداف و ضوابط، مشاهده و اندازه گیری نتیجه کار، مقایسه نتایج عملی کار با ضوابط و معیارها، اقدام در جهت رفع اشکالات و ایجاد هماهنگی بین نتیجه کار و اهداف .^[۸۳]
در نـظـارت ، بـه جای بازرسی تمام اجزای یک واحد سعی می‌شود نقاط نظارت استراتژیکی مورد بازبینی قرار گیرد. شاخصها یا معیارهای مقایسه می‌توانند: کمیت کالا یا خدمات ، هزینه ، زمان ، کیفیت و یا ترکیبی جهت اعمال نظارت دقیق برای جلوگیری از اشتباهات لازم است :
۱ ـ مدیران نسبت به تعیین هدف و انتخاب موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات ، اقدام مقتضی و کافی مبذول دارند.
۲ ـ بـا مـقـایـسـه نـتـایـج عـمـلیـات انـجـام یـافـتـه بـا اهداف و موازین پیش بینی شده از طریق تشکیل واحدهای نظارت و ایجاد ستادهای تحقیقاتی دیگر، از افت (کمیت ) و (کیفیت ) جلوگیری کنند.
۳ ـ از وقـوع یـا تـکـرار انـحـرافات یا بهره وری از گزارشهای واحدهای تحقیقاتی (ستادی ) پیرامون نتیجه مقایسه‌های انجام یافته جلوگیری نمایند.
لذا ضروری است جهت تسهیل تطبیق عملیات انجام گرفته یا شرح عملیات :
اولاً، اهـداف فـعـالیـتـهـای مـهـم سـازمـان حـتـی المـقـدور بـه صـورت مـقـادیـر قابل اندازه گیری معلوم گردد.
ثـانـیـا، مـوازیـنـی بـه مـنـظـور ارزیـابـی نـتـایـج عـمـلیـاتـی کـه قابل اندازه گیری با مقیاسهای آماری و ریاضی نیستند پیش بینی گردد.
وظائف خاص مدیریت (برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی و نظارت ) چه ازنظر برنامه‌ای و چـه از نـظـر (عـمـلیـاتـی ) زنـجـیـروار بـه یـکـدیـگـر وابـسـتـه انـد و غـیـبـت هـر یـک از اصـول فـوق از (بـرنـامـه ) کـه در شـکـل دسـتـورالعـمـلهـا و مـقـررات در سـازمـانـهـا شـکـل مـی گـیـرنـد حـضـور آنها را در صحنه عملیات نیز تحت الشعاع قرار می‌دهد، و در نهایت سـازمـانـهـا بـه صـورت مـوجـوداتـی عـقـب افـتـاده گـشـتـه یـا از کـنـد ذهـنـی یـا رشـد غـیـر معقول در بعضی اندام و کاهش رشد معقول در بعضی دیگر رنج می‌برند و در نهایت (تولید) کـه بـه بـه هـمـین اندازه تناقضات (کیفی ) و (کمی ) نسبت به کالاها و خدمات مشابه که در سازمانهای صاحب تشکیلات منظم و مستمر حاصل می‌شوند دارند.
وظایف مهم و اساسی مدیران عبارت است از:
بـرنـامـه ریـزی بـرای سـازمـانـدهـی ، سـازمـانـدهی برای ارتباطات و هماهنگی ، ارتباطات و هـمـاهـنـگـی بـرای نـظـارت ، و بـالاخـره نـظـارت بـرای حـصـول اطمینان نسبت به مطابقت (عملیات ) و (نتایج عملیات ) (تولید)، با هدفهای مطلوب پیش بینی شده در برنامه‌ها.^[۸۴]

شرایط تحقق نظام ارتباطات

۱ ـ جایگاه و شرح وظایف هر واحد در سازمان مشخص باشد.
۲ ـ جایگاه و شرح وظایف هر یک از کارکنان تعیین گردد.
۳ ـ مجاری ارتباطات حتی المقدور کوتاه و مستقیم باشد.
۴ ـ از مجاری ارتباطات جهت تبادل اطلاعات تماما استفاده شود.
۵ ـ سـتـاد مـرکـزی ارتـباطات با برخورداری از یک نظام اطلاعاتی مجهز، اطلاعات دریافتی را طبقه بندی و جهت اطلاع مدیریت گزارش نماید.
مـهـم تـریـن اصـل درسـازمـانـهـا مخصوصا سازمانهای بزرگ ، برنامه ریزی جامع در جهت خود نظارتی فردی و اجتماعی است که این خود مستلزم تقویت اخلاق فردی و اجتماعی و نیز آموزش و آگاهی بخشی در زمینه‌های لازم است .

حدّ مطلوب حیطه نظارت

یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد:
الف ـ میزان لزوم سرپرستی
نـوع وظایف سازمانهای مختلف و همچنین نوع وظایف واحدهای مختلفه یک سازمان ، فرق می‌کند، و بـدیـن جـهـت لزوم سـرپـرسـتـی عـمـلیـات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لزوم نظارت بر فـعـالیـتـهـای واحـدهـای دیـگـر آن اسـت . تنوع و اهمیت وظائف مختلفی که در سازمان صورت می‌گیرد، در حدود حیطه نظارت مؤ ثر است . در مواردی که نوع و اهمیت عملیات ، سرپرستی دقیق را ایـجـاب مـی کـنـد، احـتـیـاج بـه مـحـدود کـردن حـیـطـه نـظـارت زیـاد مـی شـود، و هـرچـه مـشـاغـل زیـر دسـتـان بـیـشـتـر یـکـنـواخـت و مـشـابـه بـاشـد حـیـطـه نـظـارت مـی تواند وسیعتر باشد.^[۸۵]
ب ـ قدمت سازمان
لزوم رهـبری خلاقه و محدود کردن حیطه نظارت در یک سازمان جدیدالتاءسیس که با سرعت در حـال پـیـشـرفـت مـی بـاشـد بـیـش از سـازمـانـی اسـت کـه مراحل تکامل را طی نموده و بیشتر عملیات آن تحت نظم و قاعده معینی درآمده است .
ج ـ عدم تمرکز
مـدیـری که دربارهٔ اغلب مسائل شخصا تصمیم می‌گیرد، امور عده کمتری از افراد را می‌تواند مـسـتـقـیـما سرپرستی کند تا مدیری که بیشتر اختیارات خودعدم تمرکز جغرافیایی موجب لزوم مـحدود کردن حیطه نظارت می‌گردد، زیرا در این صورت سرپرستی عملیات واحدهای سازمان به علت پراکندگی جغرافیایی دشوارتر می‌شود. همچنین تمرکز کلیه واحدهای دستگاه در یک سـاخـتـمـان ، عـمـل نـظـارت را سـهلتر ساخته می‌توان حیطه نظارت را تا حدودی گسترش داد؛ تـمـرکـز عـمـلیات در واحدهای مستقل به نحوی که رؤ سای واحدهای مزبور گزارش امور خود را مستقیما به ریاست کل سازمان دهند موجب امکان توسعه حیطه نظارت می‌گردد.
د ـ شخصیت سرپرست و توانایی مرئوسین
حـدود حـیـطـه نـظـارت از طـرفی با استعداد مدیر و درجه اطلاعات و تجربیات وی ، و از طرف دیگر با صلاحیت و درجه انضباط و شایستگی زیر دستان وی ارتباط دارد.^[۸۶]

محدودسازی جنبه‌های نامطلوب نظارت

نـظـارت نـیـز مانند هر اقدام سازمانی دیگر همواره دارای مزایا و محدودیتهایی است که جنبه‌های مـثـبت و منفی آن هر دو باید مورد توجه قرار گیرد. به منظور محدود کردن جنبه‌های نامطلوب آن می‌باید (در تهیه و تدوین نظام نظارت ) به نکات زیر توجه داشت :
الف ـ ملاکهای نظارت با مشورت کارکنان ذینفع تعیین شود تا تناسب
و اعتبار آنها مورد تاءیید قرار گیرد.^[۸۷]
ب ـ مـعـیـارهـای نـظـارت و ارزشـیابی می‌باید در آغاز و پیش از شروع کار به اطلاع کارکنان رسانده شود تا ایشان با آگاهی از ملاکهای نظارت در انجام وظایف محوله بکوشند.
ج ـ هم معیارهای نظارت باید واضح باشد و هم نتایج مترتب بر هر یک کاملاً مشخص . هنگامی که شـخـص نـدانـد اگـر نـتـیـجـه کـارش بـا انـتـظـارات مـنـطـبـق نـبـاشـد، عـکـس العـمـل سـازمـان چیست ، به احتمال بسیار زیاد نظارت را تهدید کننده تلقی کرده ، نسبت به آن به مقاومت می‌پردازد.
د ـ نظام نظارت باید اجازه دهد تا کارمند به طور مستمر از نتیجه کارش مطلع باشد. مختصر آن کـه چـنانچه مزایایی که نظام نظارت می‌تواند برای کارمند در برداشته باشد، به وضوح روشن شود و فرد متقاعد گردد که نظارت سازمان نه تنها مقام و موقعیت وی را تهدید نمی‌کند، بلکه وسیله‌ای است که شخص با بهره گیری از آن به انتظارات سازمانی و نقاط ضعف کاری خـود پی می‌برد. مطمئن می‌شود که روابط سازمانی تابع ضوابط و معیارهای معتبر است (نه اعـمـال نـظـرهـا و احـیـانـا غـرض ورزیـهـای شـخصی ) در پی اصلاح کار خویش بر آمده موقعیت سازمانی خود را استحکام می‌بخشد.

معیارهای نظارت

مـلاکـهـا بـایـد بـا واقـع بـیـنـی کـامـل و مـبـتنی بر توانایی‌های واقعی کارکنان تدوین شود. مـعـیـارهـایـی کـه بـه طـور غـیـر واقعی در سطح پایین قرار دارد اصولاً از طرف کارکنان جدی گرفته نشده و نمی‌تواند آثار مثبتی داشته باشد.
از سـوی دیـگـر مـلاکـهـای سـخـت و غیر قابل حصول نیز می‌تواند اثرات نامطلوبی در رفتار کارکنان برجای گذارده ، موجب ایجاد نوعی خصومت ، مقاومت و تضعیف روحیه آنان گردد.
فـردی کـه بـه طـور مـسـتـمـر مـوفـق نـمـی شـود مـوافـق انـتـظـارات سـازمـان عـمـل کند، تدریجا احساس می‌کند که دارای نقاط ضعف و محدودیتهای بنیادی است و بدین ترتیب اعـتـمـاد بـه نفس او ضعیف می‌شود. بررسیهای انجام شده در زمینه انگیزش حاکی است که مناسب‌ترین معیارهای نظارت واجد خصوصیات زیر است :
۱ ـ قرار داشتن در سطحی نسبتا بالا ولی قابل حصول
۲ ـ وضوح و روشنی
۳ ـ به اندازه کافی ، دقیق و تفصیلی
۴ ـ برخوردار از نرمش و قابلیت انعطاف نسبی
در صـورتـی کـه نتایج رفتار عضو یک سازمان برابر انتظارات نبوده تحریفی مشاهده شود، چـنـانـچـه بـه وی فـرصـت داده شود تا قبل از اعمال فشارهای خارجی بر وی ، او خود شخصا و راءسـا اقـدامـات اصـلاحـی را مـعـمـول دارد، نـظام نظارت مورد پذیرش بیشتری قرار گرفته انگیزه قویتری جهت تحقق معیارها ایجاد می‌شود.^[۸۸]

شیوه‌های نظارتی اسلام

اگـر مـدیـران سـازمـان از شـیـوه هـای نـظـارت اسـلامی بخوبی بهره گرفته ، با استفاده از روشـهـای مـخـتـلف آمـوزشـی و تـبـلیـغـی ، هـرچه بیشتر، بهتر و زیباتر اینگونه نظارتها را اعـمال کنند، با صرف اندک هزینه و معدود نیروی انسانی ،توجه دادن به مراقبت دائمی خدا و فرشتگانش الف ـ خدا و فرشتگان
خداوند در قرآن کریم فرمود:
(یَعْلَمُ خائِنَةَ الاْعْیُنِ وَ ما تُخْفِی الصُّدُورُ)^[۸۹]
خداوند به خیانت چشمها و محتوای دلها و اندیشه‌ها آگاه است .
در ایـن آیـه بـه دو نـوع حـرکت ظریف ظاهر و باطن اشاره شده : نگاه چشم ، از لطیفترین حرکات ظاهر، و نیز محتوای دلها، از قبیل اخلاص یا آلودگی نیات که از مخفی‌ترین حرکات باطن است .
خـداونـد بـر هـر انـسـانـی دو فـرشته (رقیب ) و (عتید) را نگهبان قرار داده است ، که این دو، اعمال را اعم از خیر و یا شر می‌نویسند.
خداوند در قرآن فرمود:
(ما یَلْفِظُ مِنْ قَوْلٍ اِلاّ لَدَیْهِ رَقیبٌ عَتیدٌ)^[۹۰]
انـسان هیچ سخنی را بر زبان نمی‌آورد مگر اینکه همان دم فرشته‌ای مراقب و آماده برای انجام ماءموریت و (ضبط آن ) است .
ب ـ تقویت نفس لوامه
نـفـس مـلامـتـگـر و یـا وجـدان اخـلاقـی کـه در درون انـسـان قـرار دارد، در هـر حال بر اعمال انسان نظارت می‌کند و هرگاه تعهدات انسانی و اخلاقی شکسته شود و دامن بشر بـه خـیانت و یا جنایتی آلوده گردد، این ناظر درونی شلاق تاءدیب را بر پیکر روح فرود می‌آورد.
خداوند در قرآن فرمود:
(لا اُقْسِمُ بِیَوْمِ الْقِیمَةِ وَ لا اُقْسِمُ بِالنَّفْسِ اللَّوّامَةِ)^[۹۱]
قسم به روز قیامت و قسم به ملامتگری که بشر را در مورد گناهان سرزنش می‌کند.
علی (ع )فرمود:
(یـا بـُنـَیَّ اِجـْعـَلْ نـَفـْسـَکَ مـیـزانـا فـیـمـا بـَیـْنـَکَ وَ بَیْنَ غَیْرِکَ، فَاَحْبِبْ لِغَیْرِکَ ما تُحِبُّ لِنـَفـْسـِکَ، وَ اَکـْرَهْ لَهُ مـا تـَکـْرَهُ لَهـا، وَ لا تـَظْلِمْ کَما لا تُحِبُّ اَنْ تُظْلَمَ، وَ اَحْسِنْ کَما تُحِبُّ اَنْ یـُحْسِنَ اِلَیْکَ، وَ اسْتَقْبِحْ مِنْ نَفْسِکَ ما تَسْتَقْبِحُ مِنْ غَیْرِکَ وَ ارْضَ مِنَ النّاسِ بِما تَرْضاهُ لَهُمْ مِنْ نَفْسِکَ)^[۹۲]
پـسـرم ! در آنچه بین تو و دیگری است خود را ترازو قرار ده ، پس برای دیگری بپسند آنچه بـرای خـود مـی پـسـندی ، و نخواه برای دیگری آنچه را که برای خود نمی‌خواهی ، و ستم مکن چنانکه نمی‌خواهی به تو ستم شود، و نیکی کن چنانکه دوست داری به تو نیکی شود، و زشت دان از خـود آنـچـه را کـه از دیگری زشت پنداری و از مردم راضی و خوشنود باش به آنچه که تو خشنود می‌شوی برای آنها از جانب خود.
فرمایش فوق ، معیاری روشن برای شناخت خوبی و بدی است ، که هیچ انسانی از چنین استعدادی مـحـروم نـیـست و احتمالاً ضرب المثل (هر چه به خود نپسندی به دیگران مپسند)^[۹۳] از گفتار فوق سرچشمه گرفته است .
هـر قـدر کـارکـنان از جهت پرورش نفس لوامه و خودسازی پیشرفته تر باشند، هم به نظارت کـمـتـری نـیـازمـنـدنـد و هـم امـور سـازمـان در تـمـام جـهـات متکی بر تقوی از آهنگ رشد بیشتری بـرخـوردار مـی گردد. در حالی که کارکنان بی تقوی یا کم تقوی هم به نظارت افزونتری نـیـاز دارنـد و هـم بـازده کـاری کـمـتـری رویـهـمـرفـتـه دارنـد. مدیر می‌تواند با احیاء نیروی (خـودنـگـهـبـانـی ) در فـرد فـرد اعضاء تشکیلات ، جلو بسیاری از قانون شکنیها و تخلفات نیروها را بگیرد که حتی آرامش مطلوب هم در افراد ایجاد کن د.^[۹۴]
بـسـیـاری از مـواقـع مـشـکـل انـسـان ایـن نـیـسـت کـه خـوبـیـهـا و بـدیـهـا را نـمـی شناسد، بلکه اشـکال در نداشتن توان (خودنگهداری ) است ، که لازم است این توان در فرد، گروه و سازمان تقویت گردد.
خداوند در قرآن فرمود:
(وَ نَفْسٍ وَ ما سَوّیهاَ فَاَلْهَمَها فُجُورَها وَ تَقْویها)^[۹۵]
و قـسـم بـه نـفـس (نـاطـقـه انـسـان ) و آنـکـه او را نـیـکـو(بـه حـد کمال ) بیافرید و به وی شر و خیر را الهام فرمود.
پـس انـسـانـهـا خـوب و بـد را مـی شـنـاسـنـد و مـی تـوانـنـد بـشـنـاسند و از همین روست که نفس سرزنشگر، ملامت می‌کند و کیفر و عقاب مقرر می‌شود. اگر به هشدارهای نفس امارّه توجه نشود، ایـن مُنَبِّه درونی پژمرده می‌گردد، و در صورت التفات بدان نشیط و شاداب ؛ و محاسبه نفس یکی از عوامل تقویت کننده نفس لوامه است .
امام کاظم (ع )فرمود:
از مـا نـیست کسی که هر روز در محاسبه‌ای به ارزشیابی کارهای خود نپردازد و اگر کار نیکی انجام داده از خداوند فزونی آنرا خواسته و خدا را بر موفقیتی که به دست آورده سپاس گوید، و اگر کار زشتی مرتکب شده از خداوند آمرزش آنرا خواسته ، توبه نماید.^[۹۶]
ج ـ نظارت همگانی
اسـلام بـه کـلیـه مـردم بـه عـنوان قانونی شرعی و تکلیفی الهی آموزش می‌دهد که نسبت به سـرنـوشـت یکدیگر علاقه نشان دهند؛ و تبلور این علاقه و ایمان را در قانون امر به معروف و نهی ازمنکر به نمایش می‌گذارد.
امام صادق (ع )فرمود:
(یَجِبُ لِلْمُؤْمِنِ عَلَی الْمُؤْمِنِ اَنْ یُناصِحَهُ)^[۹۷]
از حقوق مؤ من بر مؤ من است که یکدیگر را نصیحت کنند.
اسـلام بـا وضـع قـانـون امـر بـه معروف و نهی از منکر نظام نظارتی فراگیری را به وجود آورده کـه بـر اسـاس انـجـام واجـب الهـی ، فـرد را تـکـلیـف عـکـس العمل مناسب را در زمینه تاءیید یا تخریب نشان دهد.
مـدیـر اسـلامی می‌تواند با تبلیغ و ترویج اصل زنده و مترقی امر به معروف و نهی از منکر نـظـارت را در سـطـح کـلیـه واحـدهـای سـازمـان بـه نـحـو بـسـیـار شـایـسـتـه‌ای اعـمـال کـرده و بـه جـای نـظـارت خـود یا ماءموران ویژه اش ، هر یک از کارکنان را ناظر برکار دیگری قرار دهد.^[۹۸]

تعریف معروف و منکر

(مـعـروف ) شـامـل هـمـه هـدفـهـای مـثـبـت اسـلامـی ، و (مـنـکـر) شـامـل هـمـه هـدفـهـای منفی اسلامی است . امر و نهی به نص حدیث و فقه و تاریخ قطعی اسلام شامل هر وسیله مشروعی است که برای این هدفها بتوان استفاده کرد تا این ساختمان را نگاه دارد و توسعه دهد.^[۹۹]
بـا تـوجـه به اینکه قوانین و مقررات مربوط به هر سازمان و تشکیلاتی در یک نظام اسلامی بـر گرفته از شرع و عقل است می‌توان برای واداشتن دیگران به اجرای قوانین و مقررات امر به معروف و نسبت به ترک آن نهی از منکر نمود.

اهمیت امر به معروف و نهی از منکر

امام خمینی (ره ):
ایـن دو ـ امـر بـه مـعروف و نهی از منکر ـ از بالاترین و گرانقدرترین فرائض اسلامی است و توسط این دو است که فرائض دیگر بر پا داشته می‌شود، و دین مبین نظم می‌یابد و زندگی در دنـیـای اسـلام رونق می‌گیرد. وجوب این دو فریضه از ضرورتهای دین است ، هرکس آنها را انـکـار کـنـد، چـنـانـچـه بـدانـد لازمـه انـکـارش ، انـکـار اصـلی از اصول دین است و بدین الزام هم ایمان داشته باشد، از کفار است .)^[۱۰۰]
د ـ پرورش تقوی و اخلاص
اگـر درنـظـر و عـمـل بـه نـیـرو آمـوخـته شود که رشد کمی و ظاهری کار مورد درخواست مدیران سـازمـان نـبـوده ، بلکه انجام کار به صحیحترین وجه ممکن مورد نظر است ، نیرو تمامی تلاش خـویـش را بـه کار می‌گیرد تا مسؤ ولیتش را به نحو احسن انجام داده و ازهیچ دقت و محکم کاری میسور غفلت نورزد، معنای تقوای در کار هم دقیقا همین است . علی (ع )در همین رابطه می‌فرماید:
(لا یَقِلُّ عَمَلٌ مَعَ التَّقْوی )^[۱۰۱]
عمل تقوا مدار، اندک نیست .
و نیز پیامبر اسلام به صحابی بزرگ خود، اباذر می‌فرماید:
(یا اَباذَرْ! کُنْ بِالْعَمَلِ بِالتَّقْوی اَشَدُّ اِهْتِماما مِنْکَ بِالْعَمَلِ، فَاِنَّهُ لا یَقُلُّ عَمَلٌ بِالتَّقْوی ، وَ کَیْفَ یَقُلُّ عَمَلٌ یُتَقَبَّلُ)^[۱۰۲]
ای ابـاذر! بـیـشـتـریـن هـمـت خـود را در انـجـام عـمـل تـقـوا مـدار قـرار ده تـا عمل مطلق ؛ زیرا اگر عمل با تقوا انجام پذیرد اندک نیست هرچند بظاهر کوچک باشد، و چگونه انـدک بـه حـسـاب آیـد عـمـلی کـه در پـیـشـگـاه الهـی مـورد قبول واقع شده است .
و نیز امام صادق (ع )خطاب به یکی از دوستان خویش می‌فرماید:
(اُوصـیـکَ بـِتـَقـْوَی اللّهِ وَ الْوَرَعِ وَ الاْجـْتـِهـادِ، وَاعـْلَمْ اَنَّهُ لا یـَنـْفـَعُ اِجـْتـِهـادَ لا وَرَعـَ فیهِ)^[۱۰۳]
تـو را بـه تقوای خدا، پرهیزگاری و کوشش در امور سفارش می‌کنم ، و بدان که کوشش بی ورع سودمند نیست .
در اسلام هر کار خیر و مفیدی تواءم با انگیزه پاک خدایی عبادت است . علی (ع )برای اینکه مسؤ ولان بـا ایـن دیـد کـه هـمـه کـارهـایـشـان عـبـادت اسـت ، بـه عـمـل زدگـی گـرفتار نشده و از انجام فرایض غفلت نکنند، به مالک فرمان می‌دهد که بهترین اوقاتش را به عبادت اختصاص دهد و نماز را که تجلیگاه عروج انسان به مبداء هستی است ، به طور کامل و بدون کم و کاست و با تمام توان و نیرو، سرلوحه کارهایش قرار دهد:
(بـهـتـریـن اوقـات و شـایسته‌ترین بخشهای آن را برای عبادت (و تزکیه نفس خود) قرار ده ، گرچه تمام کارهایت که با نیت پاک و خالصانه است و به خیر و صلاح مردم ، برای خداست ، باید انجام واجبات ویژه که برای خدا است ، در وقت مخصوصی باشد. پس در شبانه روز تن و جـان خـویـش را بـه او واگـذاشـتـه ، وظایفی را که وسیله تقرب به خداست ، به طور وافی و کافی به جای آور هر چند که تنت را آزرده و فرسوده سازد.)^[۱۰۴]
علی (ع )فرمود:
(اِقـامـَةُ الْحُدُودِ عَلیَ الْقَریبِ وَ الْبَعیدِ، وَ الْحُکْمِ بِکِتابِ اللّهِ فِی الرِّضا وَ السَّخَطِ وَ الْقِسْمِ بِالْعَدْلِ...)^[۱۰۵]
اجـرای قـانـون خـدا در مـورد دوسـت و بـیـگـانـه و دور و نـزدیـک ، و قـضـاوت بـر طبق کتاب خدا درحال خشنودی و خشم ، و توزیع اموال عمومی به عدالت .
یـکـی دیـگـر از آثار اخلاص و تقوی ، دقت در کار و محکم کاری است ، به طور کلی ، میزان دقت هرکس در کارش ارتباط مستقیمی با تقوا^[۱۰۶] و نیز اندیشه سازمانی وی دارد.
رسول اکرم (ص )فرمود:
(وَ لکِنَّ اللّهَ یُحِبُّ عَبْدا اِذا عَمِلَ عَمَلاً اَحْکَمَهُ)^[۱۰۷]
و لیـکن خداوند آن بنده‌ای را دوست می‌دارد که چون کاری انجام دهد آن را با دقت و استواری به پایان برد.
هـ کیفر دادن مجرمین
اجـرای حـدود و تـعـزیـرات تـوسـط مـراجـع قـضـایـی واجـد شـرایـط داخـل یـا خـارج سـازمـان ، نـیـز از ضامنهای نظارتی قوی است که هم موجب تنبه مجرم و دیگران گـردیـده هـم از کـاهش قبح عصیان ـ بر اثر تکرار جرم ـ پیشگیری می‌کند. البته ترک تخلف به لحاظ ترس از کیفر اختصاص به اینگونه نیروها عاری باشد.
و ـ تقویت اعتقاد به معاد یکی از بزرگترین سرمایه‌های مدیران سازمانها، در جهت نظارت ، انگیزش و سالم سازی همه جانبه محیط کار و بهره گیری شایسته از باور کارکنان به معاد است .
اسـتـشـعـار بـه امـثـال آیات زیر ونیز روایات ، نیرو را چنان می‌پرورد که همواره هدف (درجات عـالیـه جـنـت الهی ) را در نظر داشته باشد و سمت گیریش در راستای صراط مستقیم الهی ـ که همان عمل به وظایف است ـ باشد تا بتواند نعم الهی و رضوان و لقای حق را دریابد.
(یـَوْمَ تـَجـِدُ کُلُّ نَفْسٍ ما عَمِلَتْ مِنْ خَیْرٍ مُحْضَرا وَ ما عَمِلَتْ مِنْ سُوءٍ تَوَدُّ لَوْ اَنَّ بَیْنَها وَ بَیْنَهُ اَمَدًا بَعیداً)^[۱۰۸]
روزی کـه هـر شـخـصـی هـرکـار نـیـکـو کـرده همه را پیش روی خود حاضر بیند و آنچه بدکرده آرزوکند که ای کاش میان او و کار بدش به مسافت دور جدایی بود.
(یـَوْمـَئِذٍ یـَصـْدُرُ النـّاسُ اَشـْتـاتاً لِیُرَوْا اَعْمالَهُمْ فَمَنْ یَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ خَیْراً یَرَهُ وَ مَنْ یَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ شَرّاً یَرَهُ)^[۱۰۹]
در آن روز قـیـامـت مـردم پـراکـنـده از قـبـرهـا بـیـرون آیـنـد تـا اعمال خود را در حساب و میزان حق ببینند. هر کس به قدر ذره‌ای کار نیک کرده پاداش آن را خواهد دید. و هر کس به قدر ذره‌ای کار زشتی مرتکب شده آن را می‌بیند.
(وَ وُضِعَ الْکِتابُ فَتَرَی الْمجْرِمینَ مُشْفِقینَ مِمّا فیهِ وَ یَقُولُونَ یا وَیْلَتَنا ما لِهذَا الْکِتابِ لا یـُغـادِرُ صـَغـیـرَةً وَ لا کـَبـیـرَةً اِلاّ اَحـْصـیـهـا وَ وَجـَدُوا مـا عـَمـِلُوا حـاضـِراً وَ لا یـَظـْلِمُ رَبُّکـَ اَحَداً)^[۱۱۰]
و در آن روز کـتـاب اعـمـال نـیـک و بـد خـلق را پـیـش نـهـنـد و اهـل عـصیان را از آنچه در نامه عمل آنهاست ترسان و هراسان بینی در حالی که با خود گویند: ای وای بر ما این چگونه کتابی است که اعمال کوچک و بزرگ ما را سرمویی فرونگذاشته جز آنکه همه را احصا کرده است و درآن کتاب همه اعمال خود را حاضر بینند (و جزای آن را بیابند) و خدا به هیچ کس ستم نخواهد کرد.

نظارت غیر مستقیم

علی (ع )ضمن سفارش به دقت در انتخاب بازرسان و اطمینان به سلامت روحی و اخلاقی ایشان ، زمـامـدار را دعـوت بـه پیگیری هر کاری از مجاری مختلف می‌کند تا اگر گزارشی از چند مجرا مـورد تـاءیـیـد و اتـفـاق نـظـر قـرار گرفت ، برای زمامدار شکی در صحت و پذیرش آن پدید نـیـایـد. یـعـنـی بـا تـمـام دقـتـهـایـی کـه در انـتـخـاب بـازرسـان بـایـد اعمال شود.
اولاً: گزارش هیچ کدام به تنهایی حجّت نیست ؛
دوم اینکه : هرگاه در گزارشی اتفاق قول و نظر نباشد، دربارهٔ آن تحقیق و بررسی بیشتری انجام گیرد، سـوم آنـکه : گزارش دروغ یک بازرس ، خیانت و سوء استفاده بوده ، باید او را به نوبه خود شدیدا مجازات کنی ، و نشانه خیانت بر او بنهی و گردن بند ننگ و تهمت را بگردنش بیفکنی .
(بـا دقت بسیار، مراقب اعوان و انصارت باش ! اگر یکی از آنان دست به خیانت زده و ماءموران مـخـفـی ات بـه طـور دسـتـه جـمـعـی آن را تـاءیـید کردند، باید بدان اکتفا کرده بدون تاءخیر خیانتکار را به مقدار خیانتش کیفر دهی ! سپس وی را در مقام خواری و مذلّت نشانده ، داغ خیانت بر جبینش نهاده و طوق رسوایی بر گردنش افکنی .)^[۱۱۱]
علی (ع )فرمود:
والی و حـکـمران بشر است و به کارهایی که مردم از وی پنهان می‌دارند آگاهی ندارد، حق را هم نشانه‌هایی نیست که با آنها راستی از دروغ شناخته شود.)^[۱۱۲]
والی (مـدیـر یـا فـرمـانـده ) هـمانند دیگران در محدوده حواس بشری محصور بوده و آنچه از وی پـنـهـان دارنـد قـهـرا برای او روشن نشده بدان جاهل می‌ماند، (از طرفی دانش غیبی نیست تا به طـور مـعـجزه آسا حق را از باطل تمیز دهد) و نیز بر پیشانی حق نشانه‌ای نقش نبسته تا بتوان بدان حق را از باطل تمیز داد.
در نـظارت مستقیم فقط صداهای بلند شنیده می‌شود ولی دریافت حرفهای زیرلب (که بیشتر مـی تـواند پرده از رازها بردارد و واقعیتها و مناسبات بین نیروها را افشا نماید) تنها از طریق (نظارت غیر مستقیم ) میسور است .
با داشتن ناظران غیر مستقیم (سرّی )
ب ـ نیروهای فعال تشویق می‌گردند.
ج ـ نیروها وادار می‌شوند که وظایف خویش را بهتر و صحیح تر انجام دهند.
د ـ سـرپـرسـتـان ، کـارگـزاران و کـسـانـی که با مردم بیشتر سر و کار دارند، نسبت به مردم رفتار پسندیده تری انتخاب می‌نمایند.
علی (ع )می‌فرماید:
(ای مالک ! در کارهای کارگزارانت کاوش و دقت کرده و در میان ایشان افراد صادق و با وفایی را بـه عـنـوان (چـشـم ) خـویـش بـرگـمـار(تا کارهای ایشان را به تو گزارش دهند)، چه این بازرسی نهانی و سرّی سبب می‌شود که کارگزارانت امانت را به کار گرفته و با مردم مدارا نمایند.)^[۱۱۳]

شرایط ناظران غیر مستقیم

الف ـ صداقت ایشان قبلاً آزموده شده باشد.
(در امـور کـارگـزاران خـویش نظارت نموده ایشان را پس از آزمایش به کارگیر. ایشان را به دلخـواه خـود یـا بـه خـیـال مـسـاعـدت بـه ایـشـان بـه کـاری وامـدار، چـه عمل دلخواهانه یا به خیال کمک به دیگران (بدون در نظر گرفتن حقوق و صلاحیتها) از گونه‌های ظلم و خیانت است .)^[۱۱۴]
ب ـ حقیقت‌ها را بگوید هرچند تلخ باشد.
(باید برگزیده‌ترین ایشان نزد تو کسی باشد که بیشتر سخن حق را ـ هرچند هم تلخ ـ به تـو گـویـد، کـمـتـر تـو را در گـفـتـار و کـرداری کـه خداوند آن را برای دوستانش نمی‌پسندد بـسـتـایـد، اگر چه شنیدن سخن حق تلخ بوده و ستایش نشدن با هوی‌ها و خواهشهای تو سازش نداشته باشد.^[۱۱۵]
اهداف اصلی مدیریت اسلامی سازمان بـی شـک اهداف مدیریت در اسلام ، جدا از اهداف حکومت اسلامی که مدیریت‌ها، جزیی از پیکره آن است نمی‌تواند باشد. بنابر این باید در یک مقیاس وسیع و کلی اهداف حکومت را در اسلام مورد بـررسـی قـرار دهـیـم تـا هـدف مـدیـریـتـهـایـی کـه بـدنـه ایـن حـکـومـت را تشکیل می‌دهند مشخص گردد. حکومت به عنوان وسیله‌ای برای تحقق اهداف عالی مذهب است .
اهـداف عـالی حـکـومـت اسـلامـی و مـدیـریـتـهـای نـشـاءت گـرفـتـه از آن ، ایصال جوامع فعلی و آتی به معرفة الله در سایه آگاهی بخشی ، تربیت فردی و اجتماعی ، مادی و معنوی ، برقراری عدالت اجتماعی و نفی زنجیرهای اسارت در جامعه جهانی است .
دعـوت اسـلام بـا حـسـن مـطـلع (قـولوا لا اله الا الله تفلحوا) منادی آزادی بشر از هر معبودی جز خـالق کل است . این ایمان به مسلمان ، شخصیتی توحیدی ، انسانی و حماسی می‌بخشد، که به هیچ قیمتی حاضر نمی‌شود، جز در برابر (او) تعالی شاءنه ، سرفرود آورد. این باور به مـؤ مـن اسـتـقـلال فـکـری مـی بـخـشـد، چـه مـی بـیـنـد کـه خـود اصـول ، مـبـادی و فـلسـفـه‌ای در زنـدگـی دارد. ارزش ایـن اسـتـقـلال فـکـری و اعـتـمـاد بـه فلسفه زندگی خود و احترام به سنن و نظامات خویش ، از علم بـالاتـر اسـت . مـلت عـالم مـمکن است در قابل هضم شدن نیست ، الجزایری‌ها و ویت کنگها نه به دلیل علمشان که به لحاظ حماسه روحیشان با استعمار فرانسه و آمریکا جنگیدند.
یـکـی از اصـول تربیت ، ایجاد حماسه در روح افراد است ، البته حماسه‌ای الهی نه نژادی و ملی . سخن حماسی ، تاریخچه حماسی ، شخصیت حماسی آن است که از لحاظ روحی غیرت ، حمیت ، شـجـاعـت ، و سلحشوری را تحریک کند و از لحاظ بدنی خون را در عروق به جوش آورده ، به بـدن نـیـرو، حرارت ، چابکی و چالاکی بخشیده ، حیات تازه به بدن داده ، روحیه انقلاب ایجاد کرده ، حس مقاومت در مقابل ستم و ستمگر پدید آورد.
شـخـصـیـت و تـاریـخـچـه زنـدگی حسین (ع )حماسی بوده ، یعنی به روحها غیرت ، مردانگی و آزادگـی بخشیده و بردگی و ترس را از میان برده خونها را به جوش آورده است . امام حسین (ع )سـوژه‌ای اسـت بـی نـظـیـر از نـظـر تـجدید حیات اخلاقی و اجتماعی اسلام ، و نیز برانگیختن احساسات انقلابی و حماسی ، و نیز ایجاد و تکوین شخصیت .
یـک امـت وقـتـی مـی تـوانـد روی پـای خـود بـایـسـتد که افرادش هم دارای روح حماسه و احساس شخصیت باشند و هم ایمان به فلسفه‌ای مستقل در زندگی داشته باشند^[۱۱۶]
تمام مسؤ ولیت ولایت مطلقه فقیه ، تحقق عالیترین مرتبه امر به معروف و نهی از منکر در عالم اسـت . سـازمـانهای زیر مجموعه حکومت اسلامی ، همگی باید هدف را همین قدر متعالی ، گسترده ، عمیق و فراگیر در نظر گیرند. چه ولی فقیه به نسبت قبض و بسط امکاناتش می‌تواند به وی هـسـتـنـد کـه بـا اوج بـخـشی به آرمانشان و مایه گذاردن تمامی توان اجتماعی شان ، امکان تـحـقـق اهـداف الهـی (تـمـهید زمینه‌های لازم برای عروج معنوی و مادی تمامی انسانها به آخرین سرحد ممکن اعتلا) در عالم را برای ولی فقیه ممکن می‌سازند.
شـنـاخـت ایـن مهم با تمام ابعادش ، گام اول این تکلیف عظیم و آموزش و نیز پرورش نیروها بر اساس چنین آرمانی ، گامهای بعدی در هرسازمانی ، مخصوصا سازمانهایی چون سپاه ، ارتش و وزارتخانه‌هایی چون اطلاعات ، امور خارجه و کشور است .
با توجه به ماءموریت اساسی سپاه (پاسداری از انقلاب ) و بدین لحاظ که پیام فرهنگی این انقلاب به جهانیان ، نفی پذیرش سلطه ابرقدرتها، مستعمرین و طاغوتها و طاغوتچه هاست و نـیـز بـدیـن لحـاظ کـه بـنـا بـه قـانـون اسـاسـی ، مـاحـامـی هـمـه نـهـضـتـهـای آزادیبخش هستیم ^[۱۱۷]. و نـیـز بـه فـرمـوده حـضـرت امـام خمینی قدس سره الشریف که ایران پایگاه آمـوزش بـه نـیروهای آزادیبخش جهان است ^[۱۱۸] و نیز با توجه به مقابله استکبار با تـمـامـی امـکـانـات بـسـیـار عظیم و گسترده اش با گسترش تعهدات انقلابی استکبار ستیزمان هـمـواره مـمـکـن است مورد هجوم هماهنگ حق ستیزان باشیم چنان که در جنگ عراق بر ضدّ ایران ، این هـمـاهـنـگـی را در هـجـوم آمـادگی همه جانبه فرهنگی (نظامی ، سیاسی ، اقتصادی ...) برای این رویـارویـی را داشـتـه تـوان لازم و بـرتـر نـسـبـت بـه دشـمـنـان بالفعل و بالقوه خویش فراهم آوریم ، چنان توانی که به فرموده حضرت حق جلّ و علا، فتنه را از بـن بـرکـنـد (حـَتـّی لاتـَکـُونَ فـِتـْنـَةٌ)^[۱۱۹] هـمـچـنـان کـه حـضـرت امـام هـم در فـرمـایشاتشان بر این نکته تاءکید ورزیدند، و نیز فرمایش قرآن که : اگر این مبارزه را با دشمنان نداشته باشید، فتنه و فساد زمین را فرا می‌گیرد:
(اِلاّ تَفْعَلُوهُ تَکُنْ فِتْنَةٌ فِی الاْرْضِ وَ فَسادٌ کَبیرٌ)^[۱۲۰]
سـازمـانـی چـون سپاه ، به لحاظ خطیر بودن ماءموریتش ، آماج بمبارانهای تبلیغاتی ، تردید انـگـیـز، یـاءس آفـریـن ، ... دشـمـن اسـت . امروزه در جبهه‌های هوایی ، دریایی و زمینی عملیات نـظامی الکترونیکی شده هرچه بیشتر از سرعت و دقت الکترونیک و نیز تمامی علوم بهره جویی مـی شـود، هـمـچـنـیـن جنگ سرد تبلیغاتی با دامنه وسیعتر و کاربرد بیشترش از تمامی امکانات بهره می‌گیرد تا حریف را چنان تضعیف کنند که در خانواده جهانی جایی نداشته باشد.
در چـنین شرایطی بر مدیر است که ضمن شناخت تمامی منابع ، ابزار، و روشهای تبلیغاتی و آمـوزشـی دشـمن ، و نیز با شناخت همه امکانات فرهنگی خودی ، به تجهیز نیروها در جهت مقابله بـا تـبـلیـغات خصم ونیز رشد مطلوب نیروها پردازد، تا نیروها هرچه بیشتر به خودگردانی نـظـری وبـایـد آیـات و روایـات و مـعـارف مـربـوط بـه اهداف سازمان و نیز معارف مربوط با ماءموریت خاص یک سازمان جزء محتوای آموزشی نیروها قرار گرفته و نیز بر اساس آن معارف تـربـیـت گـردنـد. یـعـنـی تمامی برنامه‌های سازمان در جهت پرورش نظری و مخصوصا عملی نیروها در جهت تحقق ماءموریت سازمان باشد. مثلاً مشخص گردد که ما با چه برنامه‌های عملی (و نه فقط شعاری و دعوت به لسان ) می‌توانیم نیروهایمان را تبلور همه انتظارات مکتب سازیم .
بـا توجه به آثار حیاتبخش و بی نظیری کتاب خدا و عترت و نیز مقتضیات و شرایط فعلی ، بـایـد در مـورد هـر مـوضـوعی ، تحقیق نظری برای آموزش و تبلیغ و نیز برنامه عملی برای پرورش نیروها تهیه گردد.
به عنوان مثال برای تشویق نیرو به پایداری و روی نگرداندن از دشمن ، آیه زیر می‌تواند آگـاهـی بـخش و ضامن درونی باشد؛ در عین حال بررسی روانی و اخلاقی و اجتماعی ـ سیاسی مـربـوط بـه رویـگـردانـی هـا در جـنـگ هـشـت سـاله بـاید دقیقا و آماری ثبت و ضبط و تجزیه و تحلیل گشته ، و بر اساس این اطلاعات ، برنامه‌های آموزش و پرورش لازم تهیه گردد.
(یا اَیُّهَا الَّذینَ آمَنُوا اِذا لَقیتُمُ الَّذینَ کَفَرُوا زَحْفاً فَلا تُوَلُّوهُمُ الاْدْبارَ)^[۱۲۱]
ای اهـل ایـمان هرگاه با تهاجم و تعرض کافران در میدان کارزار روبرو شوید هیچگاه به آنها پشت ننموده و نگریزید.
و نیز فلسفه‌ای که مبنای پشتیبانی و حمایتگری از نظام است برای نیروها تبیین گردد. روایت زیـر بـوضـوح اهـمـیـت مـدیـریت اسلامی را در تحقق اهداف اسلام و عمق و گستره مفاسد ناشی از مـدیریتهای ضد اسلامی را از لسان مبارک حضرت امام موسی (ع )بیان می‌نماید. آن حضرت در تفسیر آیه شریفه (اِنَّما حَرَّمَ رَبِّیَ الْفَواحِشَ، ما ظَهَرَ مِنْها وَ ما بَطَنَ)^[۱۲۲] فرمود:
(اِنَّ الْقُرْآنَ لَهُ ظَهْرٌ وَ بَطْنٌ، فَجَمیعُ ما حَرَّمَ اللّهُ فِی الْقُرْآنِ هُوَ الظّاهِرُ، وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِکَ اَئِمَّةُ الْجَوْرِ وَ جَمیعُ ما اَحَلَّ اللّهُ فِی الْکِتابِ هُوَ الظّاهِرُ وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِکَ اَئِمَّةُ الْحَقِّ)^[۱۲۳]
پروردگار من کارهای زشت را منع فرمود: کارهای زشت آشکار و نیز پنهان .
امام دربارهٔ این آیه فرمود:
(قـرآن ظـاهـری دارد و بـاطـنـی . هـمـه محرمات قرآن ، ظاهر امر است ، و باطن این کارهای زشت ، رهبران جائر بدکارند. و همه حلالهای قرآن ظاهر امر است ، و باطن (و منشاء اصلی ) آنها رهبران برحق و درست کردارند.^[۱۲۴]

رهبری و مدیریت

رهـبـری و مـدیـریـت عـبارت است از بسیج کردن نیروهای انسانی در راه بهره برداری صحیح از امکانات و سرمایه‌ها.^[۱۲۵]
خـوب و مـتـخصص نمی‌تواند مدیر خوب بیمارستانی باشد و یا یک مهندس نمی‌تواند از عهده اداره یـک کـارخـانـه بـرآیـد، و حـتـی یـک مـتـخـصـص در دانـش مـدیـریـت که فنون مدیریت را نیز فراگرفته در اداره یک شرکت صنعتی یا تجارتی موفق نیست موضوع هنر بودن مدیریت قوت می‌گیرد.
بـدیـن تـرتـیـب حـل مـسـائل و مـشـکـلات یک سازمان یا مؤ سسه بیش از آنکه مربوط به اطلاعات تـخـصـصـی فـرد بـاشـد، بـه احساس ، قضاوت ، و مهارت شخصی (تجربه و تخصص ) وی مربوط می‌باشد.
البته اگر مدیری دارای تجربه کافی برای تصمیم گیری باشد (هنر مدیریت ) و از فنون و روشهای علمی نیز استفاده کند از موفقیت بیشتری برخوردار می‌گردد.^[۱۲۶]
مـدیـریـت هـنـر و عـلم نـفـوذ در کـارکـنـان اسـت بـه طـوری کـه بـا میل و خواست خویش در جهت اهداف تعیین شده گام بردارند.^[۱۲۷]
تـحـصـیـل تـوانـایـی نـفـوذ در دیـگـران ، در درجـه اول مـوکـول بـه شـناخت انسان در فردیتش و نیز در ارتباط گروهی و سازمانی است که مستلزم کسب آگـاهـی وسـیـع از مـنـابـع مـخـتـلف مـعـرفـتـی نـظـیـر وحـی ، عـقـل ، عـلم و تـجـربه ، ... است . و بعد عمل خالصانه و مبتنی بر این معارف ، که به تمرین و مجاهده و تقوای وافری نیازمند است .
بـرای رهـبـری و حـکـومـت جـامـعـه در هـمـه رژیـمـهـا و در هـمـه اشکال اختلافات بین حکومتهای الهی و رژیمهای طاغوتی مسلط بر جوامع انسانی از همین جا آغاز می‌شود.
۱ ـ اداره جامعه
۲ ـ هدایت جامعه .
درنـظامهای سیاسی فعلی جهان ، تازه آنها که مدعی عدالت خواهی هستند، حداکثر هدفشان خوش ماندن مردم تحت حکومتشان است ، و نه هدایتشان به سمت هدف خلقتشان (معرفة الله ).
مـنـظـور از (اداره مردم ) فراهم آوردن امکانات برای رسانیدن آنها به همه آن چیزهایی است که مـی خـواهـنـد، در حـالی کـه هـدف از اصـلاح آنـهـا ایـجـاد امکان کافی برای رسانیدنشان به آن چیزهایی است که باید بخواهند.
نـتـیـجـه تـاءمـیـن رفـاه جـامعه ، حفظ خوشیها و باقی ماندن انسانها در لذات است ، در حالی که نـتـیـجـه خـیـرخـواهـی بـرای آنـهـا رسـانـیـدنـشـان بـه خـوبـیـهـا و تـرقـی دادن آنها به سوی کمال است .
خـدمـت بـدون اصـلاح ، دادن تـیـغ بـرّان به دست زنگی مست و تاءمین رفاه بدون در نظر داشتن صلاح ، ترحم بر پلنگ تیز دندان و گسترش دادن به علم بدون ترویج دین ، چراغ فروزان بـر سـر راه دزدان افـروخـتـن و در نـتیجه ربوده شدن کالاهای مرغوبتر است . لذا مدیران جامعه اسـلامـی بـایـستی ضمن انجام وظایف اداری خویش به تربیت و آموزش افراد زیر دست خود نیز پـرداخـتـه و مـانـنـد یـک مـربـی دلسـوز آنـهـا را بـه خـیـر و صـلاح خـویش و جامعه شان دعوت نمایند.^[۱۲۸]
طـرح و بـرنـامـه‌ای بـایـسـتـه و نـیز مدیریتی شایسته لازم است تا بتواند نیروهای ایشان را بـسـیـج کـرده ، حـرکـت داده ، سـامـان و سـازمان بخشند. منظور قرآن از رهبری ، علاوه بر رهبری اجـتـمـاعـی ، رهـبـری مـعـنـوی یـعـنـی رهـبـری بـه سـوی خـداسـت . و در عـیـن حـال انـسـان مـوجـودی اسـت کـه رهبری نیروها و قوای وی تابع یک سلسله قوانین بسیار دقیق و ظریف است که شناخت آن قوانین کلید راه نفوذ در دلها و مسلط شدن بر انسانهاست .
مدیریت صحیح یعنی آزادکردن نیروها از موانع پیشرفت (وَ یَضَعُ عَنْهُمْ اِصْرَهُمْ وَالْاَغْلالَ الَّتی کـانـَتْ عـَلَیـْهـِمْ)^[۱۲۹] احـکـام پـر رنـج و مـشـقـتـی را کـه ـ از جهل و هوی ـ چون زنجیر به گردن خویش نهاده‌اند همه را بر می‌دارد.
مدیریت صحیح از ضعیفترین ملل دنیا، قویترین ملتها می‌سازد.
مـسـائل رهـبـری بـاروان بـشـر سر و کار دارد، جلب همکاری روانها و به حرکت درآوردن آنها به سـوی هـدفـی مـقـدس و عالی ، مهارت و ظرافت فوق العاده می‌طلبد که کار هرکس نیست . امروز پس از پیشرفتهای حیرت انگیز روانشناسی و جامعه شناسی و بالاخره انسان شناسی می‌بینیم کـه سـیـره رهـبـری اولیـاء بـر دقـیـقـتـریـن مـلاحـظـات روانـی و اصـول عـلمـی مـنطبق بوده تا اعماق دلهای مردم نفوذ کرده و مردم را به واگذاری خالصانه همه چیز خویش بر می‌انگیختند.^[۱۳۰]
مـدیـران خود باید الگوی عملی چگونه بودن باشند، و در سایه استمداد از حضرت حق و جلب رحـمـت الهـی خـود را بـه حـسـن اخـلاق (شکیبایی ، حلم ، تحلّم ، نرمخویی ، برخوردهای منطقی و مسالمت آمیز، دعای خیر

ویژگیهای بایسته مدیر

الف ـ رعایت حال زیر دستان
یکی از وظایف اصلی مدیران ، رعایت حال کارکنان محروم (از جهات مادی یا معنوی ) است ، چه این دسته به لحاظ رویارویی با دشواریهای توانفرسا و فاقد بودن بسیاری از امکانات اولیه زندگی بر دیگران تقدم داشته و باید زودتر و بیشتر از دیگران مورد توجه قرار گیرند.
پـیـغمبر اکرم هنگام اعزام معاذ بن جبل برای رهبری مردم یمن ، چند جمله به وی فرمود که ما اکثرا برخلاف رفتار می‌کنیم .
(یَسِّرْ وَ لا تُعَسِّرْ، بَشِّرْ وَ لا تَنَفِّرْ)^[۱۳۱]
بر آنان آسان گیرنه سخت ، تمایل آنها را برانگیخته ، ترغیبشان کرده از راه تخویف و ایجاد هراس وارد نشده ، کاری نکن که مردم احساس تنفر کنند.
هنگامی که امام حسن (ع )، خواست بر سپاه شام یورش برد، عبیدالله بن عباس را فراپیش خواند و فرماندهی دوازده هزار سپاهی را بدو سپرده به وی فرمود:
(ای پسر عمو! من دوازده هزارتن از سواران عرب و پارسایان شهر را به همراه تو می‌فرستم ، آنـان را کـوچ بـده بـا ایـشـان بـه نرمی و ملاطفت رفتار کن ، گشاده رو باش ، نسبت به آنان فروتنی ورز با ایشان مصاحبت نما...)^[۱۳۲]
علی (ع ) :
ای والی مـصـر بـدان کـه بـهـتـریـن حـکـمـران کـسـی اسـت کـه نـسبت به رعایای خویش صمیم و یـکـدل بـوده و آزار آنـهـا را نخواسته و به کارهای پر مشقت وادارشان نکرده با زیردستان خود برادری پیش گرفته تا به روز محنت از آنها برادرانه همت و کمک بیند.^[۱۳۳]
حضرت علی (ع )به محمد پسر ابی بکر فرماندار مصر:
بامصریان ملایم ومهربان باش وهمواره دیدارکنندگان را باقیافه باز ولبان خندان دیدار کن .^[۱۳۴]
اگـر فرمانده از رزمنده اسلام ، فداکاری و ایثار می‌خواهد، خود نیز می‌بایست با آنها رفتاری پـدرانـه ، مـهـر آمـیـز و تـواءم بـالطف و عاطفه داشته باشد، اگر می‌خواهد بین ایشان محبوبیت داشـته باشد، باید مایحتاج زندگی عادی آنها را تاءمین کند، و اگر از آنها توقع دلسوزی و خیرخواهی دارد باید در میان آنها به عدالت و دادگری رفتار نماید.
در ایـن مـیـان ، یـکـی از بـزرگـتـریـن و درخـشـانـتـریـن رهـنـمـودهـای عـلی (ع )دربـاره وظـایـف مـتـقـابل رهبر و مردم ، و فرمانده و رزمنده عادی ، این است که رهبران و فرماندهان باید با دقت و بـاریـک بـیـنـی ، تـمـام ابـعاد زندگی زیردستان را در نظر گرفته و به همه نوع احتیاجات ایـشـان ـ اعـم از مـادی یـا مـعـنـوی ـ تـوجـه داشـتـه بـاشـنـد. یـعـنـی اگـر رهـبـری فـقـط بـه مـسـائل مـعـنوی پرداخته افراد همچنان که اگر از لحاظ رفاه مادی به آنها رسیدگی کرده ولی مسائل معنوی و روحیشان را نادیده گیرد، بازهم توفیقی به دست نخواهد آورد.^[۱۳۵]
ب ـ ساده زیستی و آشنایی با دردهای زیردستان هـرگـاه مـدیـر نتواند مقررات بی روح و خشک تشکیلات را با عواطف لطیف پیوند زند، محیط کار به فضایی سرد و خسته کننده تبدیل می‌شود، شرکت در غمها و شادیها، تنگناها و گشایشهای دیگر آن از همه خوب است ولی از مدیران خوبتر، که گاهی واجب ، چنانکه علی (ع )می‌فرماید:
(اِنَّ اللّهَ فـَرَضَ عـَلی اَئِمَّةِ الْحـَقِّ اَنْ یـُقـَدِّرُوا اَنـْفـُسـَهـُمْ بـِضـَعـَفـَةِ النـّاسِ کـَیـْلا یَتَبَیَّغَ بِالْفَقیرِ فَقْرُهُ)^[۱۳۶]
خـداونـد بـر پـیشوایان حق واجب کرده است که زندگی خود را با طبقه ضعیف مردم هماهنگ کنند تا فقر، نیازمندان را آزرده نسازد.
و نیز به فرماندارش (عثمان بن حنیف ) به لحاظ شرکت در میهمانی که فقیران ازآنجا رانده و خوشگذرانان خوانده شده بودند به عنوان اعتراض نوشت .
(اءَاَقـْنـَعُ مـِنْ نـَفْسی بِاَنْ یُقالَ اَمیرُ الْمُؤْمِنینَ وَ لا اُشارِکَهُمْ فِی مَکارِهِ الدَّهْرِ اَوْ اَکُونَ اُسْوَةً لَهُمْ فِی جُشُوبَةِ الْعَیْشِ؟)^[۱۳۷]
آیـا قـنـاعـت کـنـم بـه ایـنکه مردم مرا امیر المؤ منین بگویند در حالیکه در سختی‌های روزگار و تلخی‌های زندگی با ایشان شریک نباشم ؟
و نیز فرمود:
(هَیْهاتَ اَنْ یَغْلِبَنی هَوایَ وَ یَقُودَنی جَشَعی اِلی تَخَیُّرِ الاْطْعِمَةِ وَ لَعَلَّ بِالْحِجازِ اَوِ الْیمامَةِ مَنْ لا طـَمـَعَ لَهُ فـِی الْقـُرْصِ وَ لا عَهْدَ لَهُ بِالشَّبَعِ، اَوْ اَبیتَ مِبْطاناً وَ حَوْلی بُطُونٌ غَرْثی وَ اَکْبادٌ حَرّی .)^[۱۳۸]
ای وای از ایـنـکـه هـوای نـفـس ، مـرا مـغـلوب خـود سـازد و بـه سوی انتخاب لذیذترین خوراکیها بـکـشاند، در شرایطی که شاید در منطقه حجاز و یا سرزمین یمامه کسانی یافت شوند که امید یـک قـرص نان را هم نداشته و مدتها است که شکمشان سیر نشده است . آیا سزاوار است با شکم سیر شب را به صبح آورم در حالیکه به گِردم شکمهای گرسنه و جگرهای سوزان باشد؟
هـمـچـنـیـن ابـراز عـلاقـه بـه زیـر دسـتان می‌تواند موجب ایجاد روابط صمیمانه بین مدیران و کارکنان گردد.
علی (ع )در فرمانش به مالک فرمود:
(وَ اِنَّ اَفـْضـَلَ قُرَّةِ عَیْنِ الْوُلاةِ اسْتِقامَةُ الْعَدْلِ فِی الْبِلادِ، وَ ظُهُورُ مَوَدَّةِ الرَّعِیَّةِ وَ اِنَّهُ لا تَظْهَرُ مَوَدَّتَهُمْ اِلاّ بِسَلامَةِ صُدُورِهِمْ وَ لا تَصِحُّ نَصیحَتُهُمْ اِلاّ بِحیطَتِهِمْ عَلی وُلاةِ (الامور) اُمُورِهِمْ وَ قِلَّةِ اسْتِثْقالِ دُوَلِهِمْ وَ تَرْکِ اسْتِبْطاءِ انْقِطاعِ مُدَّتِهِمْ فَافْسَحْ فی آمالِهِمْ.)^[۱۳۹]
و بـراسـتـی بـهـتـریـن چـیـزی کـه بـاعـث شـادمـانـی و رضـایـت والیـان اسـت پـابـرجـا شـدن عـدل و داد در بـلاد و ظـهـور دوسـتـداری نسبت به رعیت است و براستی که این گنجینه دوستی و مـهـرورزی را از گـنجینه دل آنان نتوان برآورد مگر به اینکه سینه‌هاشان از کینه پاک باشد، خـیـرخـواهـی و اخـلاص ایـشـان نـسبت به والیان محقق نشود مگر به اینکه دوستانه و با اطمینان خـاطـر گـرد والیـان بـرآیـنـد و آن را بـه سـود خـود بدانند و سلطنت و تسلط والی را بر خود سـنـگـین و ناروا نشمارند و برای زوال دولت و حکومت وی روز شماری نکنند و بقاء حکومت وی را بر خود ستم ندانند.^[۱۴۰]
ج ـ اشراف بر امور
مدیری که تنها از طریق حضور شخصی و فیزیکی ، اشراف بر کارها را می‌طلبد هرگز مدیر خوبی نخواهد بود، زیرا به لحاظ محدودیتهای فراوانی که در اینگونه نظارت وجود دارد چنین مـدیـریـتـی غـیـر ممکن است ، ولی مدیرانی که می‌کوشند تا از طریق هدایتها، قاطعیتها، برنامه ریزیها، افکار و اندیشه خود را و به تعبیری دیگر شخصیت خود را در واحدهای گوناگون یک سازمان ، حاضر سازند مدیریتی فراگیر دارند. چنین مدیرانی همانند قلبی که با طپش مداوم ، خـون بـه تـک تک سلولهای بدن می‌رساند، سازماندهی خویش را در اجزاء تشکیلات جریان می‌دهند و نارسائیها را سامان و بسامانها را شتابی نو به نو می‌بخشند.
اگـرچـه حـضـور فیزیکی مدیر در مقاطعی ضرورت دارد و هیچ نظارت همواره باید مورد توجه بـاشـد، حـضـور فـراگیر شخصیت مدیر است و نه درگیری روزمره مدیر در اجرائیات که موجب غـفـلت وی از وظـایـف اصـلیـش (هـدایـت ، هـمـاهـنـگـی ، طـرحـریـزی ، تـجـزیـه و تحلیل و نظارت ) می‌باشد. آنگاه که علی (ع )به مالک اشتر می‌فرماید:
(فَاِنَّ لِلْاَقْصی مِنْهُمْ مِثْلَ الَّذِی لِلْاَدْنی )^[۱۴۱]
دورترین آنها همان سهم را می‌برد که نزدیکترین آنها.
منظورش تسری (شامل شخصیت ) مدیر است تا چنین نباشد که نزدیکتران از هدایتها، تشویقها، امکانات مادی و معنوی بیشتر بهره مند گردند و دورترها از محرومیتهای بیشتر.^[۱۴۲]
تسهیل ارتباط کارکنان با مدیران و مسؤ ولان سازمان هرچند لازم است ولی اگر چندان به افراط گـرایـد کـه اوقـات مـدیـران را تـلف نـمـاید و یا پاسخگویان و دست اندرکاران دیگر احساس بطالت و دلسردی کنند نقض غرض شده ، تقسیم کار، هماهنگی ، طرحریزی ، ....آسیب می‌بیند.
ارتـباط مدیر با افراد درون و برون سازمان باید بدان اندازه باشد که برنامه‌ها و تصمیم گیریهای وی تبلور خواستهای مشروع و قانونی ایشان باشد و این امر بدون یک ارتباط منظم و هـماهنگ با این افراد همراه با فراغت خاطر و انبساط فکر امکان پذیر نیست و از یک مدیر غرق در پرونده سازی و نامه نگاری چنین انتظاری بیهوده است .^[۱۴۳]
دستورات را دقیق ، سریع ، واضح ، کامل و ساده بدهد؛ علت دستورات را ذکر کند؛ اگر فکر می‌کند لازم است ، دستور را تکرار کند؛ در صورت لزوم دستور را بنویسد؛ پیگیری و تعقیب کند.^[۱۴۴]
د ـ ابهام زدایی مـدیـر بـایـد بـه عـنـوان یـک وظـیـفـه ، اعـمـال و حـرکـات ابـهـام آور و سـؤ ال انـگـیـز را کـه گـاه در محیط کار پیش می‌آید هرچه سریعتر برای همکارانش روشن نماید تا به اعتماد ایشان نسبت به مدیریت خدشه‌ای وارد نیاید، چه مدیری که رفتار و گفتار مشکوکش ، در نـگـاه‌ها شک و در اندیشه‌ها ابهام ایجادکند و ذهن همکارانش را با سؤ الات بی پاسخ روبرو سـازد هـرگز جایی در دل دیگر همکارانش باز نخواهد کرد. علی (ع )(در فرمانش به مالک ) می‌فرماید:
(هـرگـاه مردم حرکتهای تو را گویای خدمت ندانستند و نسبت به تو گمان ستمگری برند به ابـهام زدایی برخیز و با منطق روشن ، دلیل خود را از انجام آن کار بیان کن و گمانهای آنان را در مورد خود تعدیل و تصحیح نما، چه ابهام زدایی علاوه بر اینکه گامی است در جهت خودسازی و عـدالت نـمـایـانـگـر دوسـتـی و مـحـبـت بـه رعیت نیز می‌باشد، و توجه داشته باش که بیان ایـنـگـونه عذرها، نه تنها لطمه‌ای به مدیریت تو نمی‌زند بلکه با رفع ابهام و بیان حقیقت بدگمانیها را از بین می‌بری و به موفقیتی که خواستاری می‌رسی .)^[۱۴۵]
پیامبر اکرم (ص )به معاذ بن جبل ، نماینده اعزامی اش به مدینه می‌فرماید:
(وَ اعـْتـَذِرْ اِلی اَهـْلِ عـَمـَلِکَ مـِنْ کـُلِّ اَمـْرٍ خـَشـیـتَ اَنْ یـَقـَعَ اِلَیـْکَ مـِنـْهُ عـَیـْبٌ حـَتـّی یَعْذِرُوکَ)^[۱۴۶]
ای مـعـاذ، در هـرکـار ابـهـام آوری کـه مـی تـرسـی از طـرف کـارکـنـانـت مـتـهـم بـه عـیـب شـوی دلایل خود را بگو و پوزش طلب تا تو را در آن کار معذور بدارند.
در مقام حرف بر لب مهر خاموشی زدن
تیغ را زیر سپر در جنگ پنهان کردن است
پیامبر اکرم در بعضی موارد که سوء ظن پیش می‌آمد بلافاصله برطرف می‌کردند، آن حضرت بـعـد از فـتـح مـکه به جنگ با (هوازن ) در (حنین ) پرداخت و پس از پیروزی بر دشمن غنائم بـسـیـاری بـه دسـت لشـکریان اسلام افتاد. در این جنگ گروهی از یاران با وفای پیامبر مانند انـصـار مـدیـنـه و جـمـعـی از اهـالی مـکه مانند معاویه که تازه مسلمان شده بودند شرکت داشتند. پـیامبر(ص )مسؤ ولیت تقسیم غنائم را خود بر عهده گرفت و به ابوسفیان ، معاویه و گروهی دیگر از سران قریش به هر کدام صد شتر داد. اینها هم خویشان پیامبر(ص )بودند و هم بیشتر بـه مـخـالفـت و دشـمـنـی آن حـضـرت برخاسته بودند، منتهی آنگاه در کسوت اسلام درآمده و در جـلوگـیری از کار شکنی و توطئه بیشتر، عمده غنائم جنگی را بین ایشان تقسیم کرد، ولی به انـصـار کـه آنـقـدر در مـدیـنـه پـیـامبر را یاری داده بودند سهمی اندک به بعضی چهار شتر و برخی هیچ .
در مـیـان انـصـار زمـزمـه افـتاد. سعد بن عباده ، از بزرگان انصار خدمت پیامبر رسید و ناراحتی ایـشـان را از چـنـیـن تقسیمی در مورد غنائم عرض کرد. پیامبر فرمود. نظر خودت چیست ؟ سعدبن عباده گفت : من هم از قوم خود هستم ، یعنی همین اشکال و سوء ظن در ذهن من نیز وجود دارد.
پیامبر اکرم دستور دادند انصار را جمع کنند و سپس ایشان را مورد خطاب قرار داد و فرمود:
شـمـا اصـحـاب مـن هـسـتـیـد، اعـتـمـاد مـن بـه شـمـاسـت و تـقـسـیـم غـنـائم بـه ایـن شـکـل ، از جـهـت تـاءلیف قلوب بود آیا شما راضی نیستید که اینها شتر ببرند و شما محمد(ص )را؟
خـطـابـه شـورانـگـیـز پـیـامـبـر مـطـلب را روشـن سـاخـت و هـمـه گـفـتـنـد. یـا رسول الله ، ما هیچ چیز نمی‌خواهیم ، شما را که سبب آبروی ما شده‌اید می‌خواهیم .
نـکـتـه قـابـل تـوجـه ایـن اسـت که با ظهور بدبینی و سوء ظن در ذهن یاران پیامبر، آن حضرت نـفـرمـودند که انصار هر فکری می‌خواهند بکنند و هر سخنی می‌خواهند بر زبان برانند بلکه ایشان را جمع کرد و با دلیل و برهان موضوع را برایشان روشن فرمود.^[۱۴۷]
مـدیـر بـایـد رویـه اش ثابت و عکس العملهایش قابل پیش بینی باشد. اگر اعتمادشان از مدیر سـلب شده ، پشتیبانی شان از وی کم می‌شود، و مدیر محروم از اعتماد و حمایت زیر دستان نمی‌تواند در کارش موفق باشد.
افـراد مـعمولاً همانگونه که از ایشان انتظار می‌رود، انجام وظیفه می‌کنند. اگر معتقد باشند که رییسشان این اعتماد را به آنها دارد که کار را خوب انجام می‌دهند، کارشان را بهتر انجام می‌دهند و بـر عـکـس اگـر مـعـتـقد باشند که رئیسشان به آنها اعتماد ندارد، نمی‌توانند کارشان را به خـوبـی انـجـام دهـند، با توجه به این نکته روانی شایسته است که مدیران اعتماد خویش را به زیر دستان ابراز دارند.
اگـر مـدیـر دربارهٔ افکار و نظریاتی که زیر دستان ابراز می‌دارند با ایشان صحبت نکند و ایـن افکار و نظریات را در بوته فراموشی بگذارد زیر دستان از آن به بعد از ابراز فکر و نظریه ماءیوس و دلسرد می‌شوند.
اگـر مـدیـر فـکـر و نـظـریـه‌ای را پـسـنـدیـد و قـبـول نـمـود دلیـل آن را بـه مـبتکر و صاحب فکر بگوید تا مبتکر تشویق به ابتکارات بیشتر گردد. و نیز اگـرنـظـریـه‌ای را قـبـول نـداشـت ، دلائلش را بـازگـویـد، چـه اگـر دلایـل مـدیـر قـانـع کـنـنـده بـاشـد، بـاحـسـن نـیـت از طـرف کـارمـنـد قبول می‌شود.^[۱۴۸]
دسـتـور بـایـد در حـدود فـهـم و ادراک زیـر دسـتـان بـاشـد، چـه دسـتـورهـای مـبـهـم و غـیـر قابل فهم ، طبعا اجرا نمی‌گردد. تعدیل و تفسیر دستورهای اداری بفراخور موقعیت خاص و حدود اطلاعات کارمندان ، عامل مؤ ثری در تحکیم فرماندهی است .
علی (ع )مالک را از ستیزگی در مبهمات برحذر داشته می‌فرماید:
بترس از لجاجت و سرسختی در امور هنگامی که مبهم باشند.^[۱۴۹]
هـمـچـنین مدیر باید از ابراز نظرات و اقداماتی که به لحاظ ذو وجوه بودنش ، ممکن است وی را در مـوضـع تهمت قرار دهد بپرهیزد و اگر خواسته یا ناخواسته در چنین شرایطی قرار گرفت بـا تـوضـیـحات لازم رفع ابهام کند. این عذر برای مدیر کافی نیست که دیگران نباید مرتکب سوء ظن شوند، چون بالاخره بعضی مردم چنینند.
علی (ع )فرمود:
(مَنْ وَقَفَ نَفْسَهُ مَوْقِفَ التُّهَمَةَ فَلا یَلُومَنَّ مَنْ اَساءَ بِهِ الظَّنَّ)^[۱۵۰]
هرکس خود را در موضع تهمت نگاه داشت ، سوء ظن برنده را سرزنش نکند.
هـ سعه صدر یـعـنـی داشـتـن ظـرفیت لازم در برخورد با مسائل گوناگون ، روح بلند، فکر گسترده ، بینش جامع وافق دید وسیع است .
علی (ع )فرمود:
(آلَةُ الرِّیاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ)^[۱۵۱]
ابزار مدیریت ، شرح صدر و گشایش سینه است .
سعه صدر یعنی :
خود نباختن بر اثر دستیابی به مقام و موقعیت برتر، توان و گنجایش پذیرش رنجها و سختیها به هنگام هجوم مشکلات کاری ، قدرت عصیان علیه باطل و تسلیم در برابر حقیقت ، (شرح صدر) مایه هدایت و (ضیق صدر) عامل گمراهی است ، خداوند هرکس را که بخواهد هدایت کند سینه اش را برای پذیرش حق گشاده می‌سازد:
خداوند در قرآن فرمود:
(فـَمـَنْ یـُرِدِ اللّهُ اَنْ یـَهـْدِیـَهُ یـَشـْرَحْ صَدْرَهُ لِلاْسْلامِ وَ مَنْ یُرِدْ اَنْ یُضِلَّهُ یَجْعَلْ صَدْرَهُ ضَیِّقا حَرَجاً)^[۱۵۲]
پـس هـرکـه را خـدا هـدایـت وی خـواهـد قلبش را به نور اسلام روشن و منشرح گرداند و هرکه را خواهد گمراه نماید دلش را از پذیرفتن ایمان تنگ و سخت گرداند.
هنگامی که این آیه نازل شد از پیامبر(ص )پرسیدند، شرح صدر چیست . پیامبر(ص )فرمود:
(نُورٌ یَقْذِفُهُ اللّهُ فِی قَلْبِ الْمُؤْمِنِ فَیَنْشَرِحُ لَهُ صَدْرُهُ وَ یَنْفَسِخُ)
نـوری اسـت کـه خـداونـد در قلب هرکس که بخواهد می‌افکند، سپس در پرتو آن درخشش معنوی ، سینه جانش گشاده و وسیع می‌گردد.
آنگاه پرسیدند: آیا شرح صدر و آن نور معنوی نشانه‌ای هم دارد؟
پیامبر(ص )فرمود:
(نـَعـَمْ، اَلاْنـابـَةُ اِلی دارِ الْخـُلُودِ وَ التَّجـافی عَنْ دارِ الْغُرُورِ وَ الاْسْتِعْدادُ لِلْمَوْتِ قَبْلَ نُزُولِ الْمَوْتِ)^[۱۵۳]
آری ، توجه به خانه جاوید آخرت ، و فاصله گرفتن از فریبندگیهای دنیا، و آمادگی برای مرگ ، پیش از آنکه مرگ فرا رسد از نشانه‌های شرح صدر است .
خـداوند در مقام بیان ، یادآوری نعمتی عظیم به عنوان ریشه موفقیتها، پیامبر خود را مورد خطاب قرار می‌دهد و می‌فرماید:
(اَلَمْ نَشْرَحْ لَکَ صَدْرَکَ؟ وَ وَضَعْنا عَنْکَ وِزْرَکَ؟ اَلَّذی اَنْقَضَ ظَهْرَکَ؟ وَ رَفَعْنالَکَ ذِکْرَکَ؟)
(ای رسـول گـرامـی ) آیـا تـو را (بـه نـعـمـت حکمت و رسالت ) شرح صدر (و بلندی همت ) عطا نکردیم ؟ (که توجه به ما غیر الله نکردی ) و بار گرانت را از پشتت بر نداشتیم ؟ باری که بر پشت تو سنگینی می‌کرد؟ آیا تو را بلند آوازه نساختیم ؟^[۱۵۴]
و یا حضرت موسی در آغاز راه نبوت و مدیریت فکری و هدایت امت از خدا شرح صدر طلب می‌کند.
(رَبِّ اشـْرَحْ لی صـَدْری ، وَ یـَسِّرْلی اَمـْری ، وَاحـْلُلْ عـُقـْدَةً مـِنْ لِسـانـی یـَفـْقـَهـُوا قـَوْلی )^[۱۵۵]
پـروردگـارا! سـیـنـه مـرا گـشاده گردان ، و کار مرا آسان ساز، و گره از زبان من بگشای تا گفتار مرا بفهمند.
مـدیـری مـوفـق اسـت کـه بـه جـای برخورد انفعالی و رویگردانی از مشکلات ، آنها را بخوبی شـنـاسـایـی و بـا نـرمـش ، انـعـطـاف و مـهـارت کـافـی بـرخـورد مـقـتـضـی را انـتـخـاب و اعمال کند.
و ـ تواضع
امام زین العابدین (ع )فرمود:
(وَ لا تـَرْفـَعْنی فِی النّاسِ دَرَجَةً اِلاّ حَطَطْتَنی عِنْدَ نَفْسی مِثْلَها، وَ لا تُحْدِثْ لی عِزّاً ظاهِرا اِلاّ اَحْدَثْتَ لی ذِلَّةً باطِنَةً عِنْدَ نَفْسی بِقَدَرِها)^[۱۵۶]
خـدایـا! درجـه و مـقـام اجـتـماعی مرا بالا مبر، مگر اینکه به همان مقدار مرا در پیش نفس خود پایین آوری و عزتی را در ظاهر برایم پدید نیاور مگر آنکه به همان اندازه نزد نفسم خوارسازی .
قرآن به پیامبر اکرم (ص )می‌فرماید:
(وَ اخْفِضْ جَناحَکَ لِمَنَ اتَّبَعَکَ مِنَ الْمُؤْمِنینَ)^[۱۵۷]
(ای پیامبر!) در مسند رهبری و مدیریت بالت را برای مؤ منینی که پیروت هستند فرودآور.
رسول گرامی (ص )فرمود:
(مَنْ تَواضَعَ لِلّهِ رَفَعَهُ اللّهُ وَ مَنْ تَکَبَّرَ خَفَضَهُ اللّهُ)^[۱۵۸]
خداوند فروتن را رفعت بخشد و متکبر را به زیر اندازد.
علی (ع )فرمود:
(ثَمَرَةُ التَّواضُعِ اَلْمحَبَّةُ)^[۱۵۹]
نتیجه فروتنی محبت است .
پیامبر اسلام (ص )می‌فرماید:
(تَواضَعُوا حَتّی لا یَبْغی اَحَدٌ عَلی اَحَدٍ)^[۱۶۰]
فروتنی را پیشه خود سازید تا کسی بر دیگری سرکشی نکند.
علی (ع )فرمود:
(اَلتَّواضُعُ زینَةُ الْحَسَبِ)(^[۱۶۱]
فروتنی ، زینت بزرگواری است .
حضرت محمد(ص )می‌فرماید:
(یا اَیُّهَا النّاس اِنَّ اَفْضَلَ النّاسِ عَبْدا مَنْ تَواضَعَ عَنْ رَفْعَةٍ)^[۱۶۲]
برترین مردم کسی است که در عین رفعت مقام فروتن باشد.
علی (ع )می‌فرماید:
(لا تَداقُّو النّاسَ وَزْناً بِوَزْنٍ وَ عَظِّمُوا اَقْدارَکُمْ بِالتَّغافُلِ عَنِ الدَّنی مِنَ الاْمُورِ)^[۱۶۳]
بـا مـردم در مـورد چـیـزهـای کـوچـک ، حـسـابـگـری نـکـنـیـد و بـا تغافل و چشم پوشی از امور پست بر ارزش و منزلت خود بیفزایید.
امیر مؤ منان (ع )فرمود:
(مَنْ لَمْ یَتَغافَلْ وَ لا یَغُضَّ عَنْ کَثیرٍ مِنَ الاْمُورِ تَنَغَّصَتْ عیشَتُهُ)^[۱۶۴]
کسی که به وسیله تغافل از بسیاری از امر ناخوشایند چشم پوشی نکند زندگیش تیره خواهد شد.
علی (ع )(در فرمانش به مالک اشتر) فرمود:
(فـَاعـْطـِهـِمْ مـِنْ عـَفـْوِکَ وَ صَفْحِکَ مِثْلَ الَّذی تُحِبُّ اَنْ یُعْطِیَکَ اللّهُ مِنْ عَفْوِهِ وَ صَفْحِهِ فَاِنَّکَ فَوْقَهُمْ وَ والِی الاْمْرِ عَلَیْکَ فَوْقَکَ وَ اللّهُ فَوْقَ مَنْ وَلاّکَ)^[۱۶۵]
(ای مـالک ) بـا بـخـشـش و بـزرگـواری لغـزشـهـا و نـادرسـتـیـهـای قابل جبران را ببخش همچنانکه دوست می‌داری خداوند از خطا و لغزش تو درگذرد، زیرا تو در رده مدیریت بالاتر قرارداری و نیز والی امر که تو را بر این کار گماشته از تو برتر است و خداوند از (والی امر) یعنی همان کسی که حکم خداوند در قرآن فرمود:
(وَ مِنْهُمُالَّذینَ یُؤْذُونَالنَّبِیَّ وَ یَقُولُونَ هُوَ اُذُنٌ قُلْ اُذُنُ خَیْرٍ لَکُمْ)^[۱۶۶]
بـعـضـی ازمـنـافـقـیـن کـسـانـی هـسـتـنـد کـه پـیـغـمـبـر را مـی آزارنـد و چـون از کـارناروای آنان تـغـافـل مـی کـند و با حلم و بردباری اعتذار دروغشان را می‌پذیرد می گویند او گوشی است سـخـن شـنـو، و مـردی است زود باور، ای پیغمبر بگو شنوایی و حسن تلقی من به خیر و صلاح شماست .^[۱۶۷]
امام باقر(ع )می‌فرماید:
اصـلاح تمام کارهای زندگی بشر با پیمانه پری است که دو سوم آن هوشیاری و یک سوم آن بی اعتنایی (تغافل ) است .^[۱۶۸]
شکایت از وضع ، غرولند و نق زدن حتی از زیر دستان یک مدیر بسیار لایق هم بعید نیست ، ممکن اسـت بـعـضـی از زیـر دسـتـان از کـمـال وی ـ کـه بـرای ایـشـان غـیـر قابل تحمل یا غیر قابل قبول است ـ شکایت داشته باشند. البته اگر منشاء غرزدن ، سوء نیت ، سـوء ظن ، بیماریهای اخلاقی ... باشد و یا نتیجه این غر زدن تاءثیر منفی چشمگیر در جریان کار تشکیلات دارد، قابل اغماض نیست .
در هـر حـال شکیبایی و گذشت مدیر، ثمره شیرین محبت و انقیاد زیر دستان برای وی و هماهنگی برای کل سازمان را در پی دارد.
(فَاِنَّ عَطْفَکَ عَلَیْهِمْ یَعْطِفُ قُلُوبَهُمْ عَلَیْکَ)^[۱۶۹]
ح ـ عدم تحکم و تجبر
علی (ع )(در عهدنامه اش به مالک اشتر) فرمود:
(لا تـَقـُولَنَّ اِنـّی مـُؤَمَّرٌ آمـُرُ فـَاُطـاعُ فَاِنَّ ذلِکَ اِدْغالٌ فِی الْقَلْبِ، وَ مَنْهَکَةٌ لِلدِّینِ، وَ تَقَرُّبٌ مِنَ الْغِیَرِ)^[۱۷۰]
نـبـایـد بگویی (من ماءمورم و مدیر. فرمان می‌دهم و شما باید فرمان مرا متابعت کنید) که این شـیـوه مـغـرورانـه بـاعـث می‌شود تا دل فاسد، و دین بی حرمت و ضعیف گردد و دگرگونی و آشوب پدید آید.
امیر مؤ منان (ع )فرمود:
(اِیّاکَ وَ التَّجَبُّرَ عَلی عِبادِ اللّهِ فَاِنَّ کُلَّ مُتَجَبِّرٍ یَقْصِمُهُ اللّهُ)^[۱۷۱]
از تـحکم و زورگویی بر بندگان خدا بپرهیز. زیرا خداوند هر زورگو و گردنکشی را در هم می‌شکند.
علی (ع )فرمود:
(فَاِنَّ الْقَلْبَ اِذا اُکْرِهَ عَمِیَ)^[۱۷۲]
هرگاه دل از روی اکراه و اجبار به انجام کاری وادار شود کور می‌گردد.
رفـتـار تحکم آمیز، افراد را (بله قربان گو) به بار می‌آورد. مدیر معتاد به تحکم با افراد مـبـتـکـر، آ ط ـ موقعیت شناسی
پیامبر اکرم (ص )فرمود:
(اَلاْمُورُ مَرْهُونَةٌ بِاَوْقاتِها)^[۱۷۳]
کارها در گرو زمان خویشند.
حضرت علی (ع )فرمود:
(لا تـَعـْجـَلُوا الاْمـْرَ قـَبـْلَ بـُلُوغـِهِ فـَتـَنـْدِمـُوا وَ لا یـَطـُولَنَّ عـَلَیـْکـُمُ الاْمـَدَ فـَتـَقـْسـُو قُلُوبُکُمْ)^[۱۷۴]
پـیـش از رسـیـدن زمـان مـنـاسب ، در کار شتاب مکنید که پشیمان خواهید شد و زیاد هم حوصله به خرج ندهید که دلگیر می‌شوید.
و نیز علی (ع )می‌فرماید:
(وَ اِیـّاکَ وَ الْعـَجـَلَةَ بـِالاْمـُورِ قـَبـْلَ اَوانـِهـا ... فـَضـَعْ کـُلَّ اَمـْرٍ مـَوْضـِعـَهُ وَ اَوْقـِعْ کـُلَّ عـَمـَلٍ مَوْقِعَهُ)^[۱۷۵]
بـپـرهیز از عجله و شتابزدگی در کارها، پیش از آنکه وقت آن فرا رسد پس هر چیزی را در جای خود بگذار و هر عملی را در وقت خود انجام بده .
و نیز فرمود:
(مُجْتَنِی الَّثمَرَةِ لِغَیْرِ وَقْتِ ایناعِها کَالزّارِعِ بِغَیْرِ اَرْضِهِ)^[۱۷۶]
کـسـی کـه مـیـوه را پـیـش از رسـیـدن بـچـیـنـد مـانـنـد کـشـاورزی اسـت کـه در زمین دیگران زراعت کند.^[۱۷۷]
ی ـ اجتناب از خود پسندی و فخر فروشی
علی (ع )در وصیت به فرزندش امام مجتبی (ع ):
(فـرزنـدم !) خـودپـسـنـدی و خـودبـیـنـی مـخـالف حـق و صـواب اسـت و آفـت خـرد و عقل است .
امام صادق (ع )می‌فرماید:
(وَ الْعـُجـْبُ نـَباتٌ حَبُّهَا الْکُفْرُ وَ اَرْضُهَا النِّفاقُ، وَ مَاءْؤُها الْبَغْیُ وَ اَغْصانُها اَلْجَهْلُ وَ وَرَقُهَا الضَّلالَةُ وَ ثـَمـَرُهـَا اللَّعـْنـَةُ وَ الْخُلُودُ فِی النّارِ فَمَنِ اخْتارَ الْعُجْبَ فَقَدْ بَذَرَ الْکُفْرَ وَ زَرَعَ النِّفاقَ وَ لابُدَّ مِنْ اَنْ یَثْمِرَ)^[۱۷۸]
عـجب و خودپسندی گیاهی است که بذر آن کفر، و زمین آن نفاق ، و آب آن عصیان ، و شاخه‌های آن جـهـل ، و بـرگـهایش گمراهی ، و میوه اش دوری از رحمت خداوند و خلود در آتش است . پس هر کس این صفت زشت خودپسندی را برگزیند، تخم کفر افشانده ، و نفاق زراعت کرده و طبعا ثمر آن ، که همان دوری از رحمت خداوند و عذاب جهنم است را می‌چیند.
علی (ع )فرمود:
(اِعْجابُ الْمَرْءِ بِنَفْسِهِ دَلیلٌ عَلی ضَعْفِ عَقْلِهِ)^[۱۷۹]
خودپسندی انسان ، نشانه‌ای است بر کم خردی وی .
یـکـی از عـوارض سـوء خـودپـسـنـدی ، انـتـقـاد نـاپـذیـری اسـت . چـه انـتـقـاد بـر احـتمال وجود ضعف و عدم کمال کار دلالت دارد، در حالیکه خودپسندی مدیر، موجب (خودرضایتی ) وی و کامل انگاری کارش است .
علی (ع )فرمود:
(آفَةُ الرِّیاسَةِ اَلْفَخْرُ)^[۱۸۰]
آفت مدیریت ، برخویش بالیدن است .
دیـگـر از عوارض خودپسندی عدم اعتراف به خطاست ، هیچیک از کارکنان توقع ندارند رییسشان مـصـون از اشـتـبـاه باشد. بنابر این اگر مدیر به اشتباه خود اذعان کند لطمه‌ای به آبرویش وارد نـمـی شـود(مـشـروط بـر ایـنـکـه خـیـلی هـم اشـتـبـاه نـکـنـد). در مقابل اعتراف به اشتباه ، مدیر اعتماد زیر دستان را به انصاف و درستی خویش جلب می‌کند.
هـمـچـنـیـن یـکـی دیـگر از عوارض خودپسندی عدم توجه به افکار و نظرات دیگران است . مدیر بـایـد ایـن اسـتعداد را داشته باشد که افکار و نظریات را هرچند هم غیر عملی و عجیب و غریب و مـسخره باشد بشنود، و درعین حال از هر نوع استهزاء، تخطئه ، توی ذوق زدن و به روی طرف آوردن اجـتـنـاب کـنـد کـه راهـی مـطمئن تر از ابزار فوق برای دلسردکردن نیرو نیست . و اگر مدیری چنین اشتباهی مرتکب شود هم خود را از پیشنهادات ، نظریات و راه حلهای مفید این نیرو، که ممکن است درست همان طرحهای مطلوب مدیر باشد محروم کرده است و هم نیرو را از جسارت ابتکار و شجاعت ابراز نظر.^[۱۸۱]
ک ـ عدم افزون خواهی
افـزون خـواهـی ریـشه در (خود برتربینی ) و (خودپسندی ) دارد، مدیر زیاده طلب ، خود را تـافـته جدا بافته و مافوق قانون دانسته ، امکانات عمومی را درجهت اهداف نفسانی خویش مورد اسـتـفـاده قـرار داده و بـه کـسـی حـق اعـتـراض نـمـی دهـد و در عـیـن حـال اگـر زیـر دسـتـی هـمـان گـونـه سـوء اسـتـفـاده‌ای کـنـد فـریـاد بـر مـی آورد کـه بـیـت المال ضایع شد.^[۱۸۲]
علی (ع )در عهدنامه اش به مالک اشتر می‌فرماید:
(وَ اِیّاکَ وَ الاْسْتِئْثارَ بِمَا النّاسُ فیهِ اُسْوَةٌ وَ اَلتَّغابِیَ عَمّا تُعْنی بِهِ مِمّا قَدْ وَضَحَ لِلْعُیُونِ فـَاِنَّهُ مـَاْخـُوذٌ مـِنـْکَ لِغـَیـْرِکَ وَ عـَمـّا قـَلیـلٍ تـَنـْکـَشـِفُ عـَنـْکَ اَغـْطـِیـَةُ الاْمُورِ، وَ یُنْتَصَفُ مِنْکَ لِلْمَظْلُومِ)^[۱۸۳]
و بپرهیز از به خود اختصاص دادن آنچه را که همه مردم نسبت به آن حقی مساوی دارند و بپرهیز از اینکه خود را به غفلت و نادانی بزنی و در آنجا که باید توجه به موضوع داشته باشی تـغـافـل کـنـی ، بـویژه از آن اموری که برای همه چشمها آشکار شده است . پس آنچه را که بر پایه افزونخواهی از دیگران به ستم گرفته‌ای به نفع دیگری از تو گرفته خواهد شد، و بزودی پرده‌ها از روی کار تو به کناری زده می‌شود و حقایق پشت پرده کشف می‌گردد و حق مظلوم را از تو می‌ستانند.
ل ـ عدم افزون گویی
علی (ع )(در فرمانش به مالک ) فرمود:
(وَ اِیّاکَ ... اَوِ التَّزَیُّدَ فیما کانَ مِنْ فِعْلِکَ ... وَ التَّزَیُّدَ یَذْهَبُ بِنُورِ الْحَقِّ)^[۱۸۴]
و (ای مـالک !) بـپـرهیز از اینکه در گزارشات کارها، و انعکاس فعالیتهای خود افزون گویی کـنـی و بیش از آنچه که هست به حساب آری ، زیرا افزون گویی روشنایی حقیقت را از بین می‌برد.
م ـ انطباق پذیری سبک
مـدیـران از لحـاظ تـوانـایی سبک مدیریت خود در وضعیتهای مختلف تفاوت دارند. رفتار برخی بـه یـک سـبـک اصلی محدود می‌شود، چنین مدیران انعطاف ناپذیری معمولاً فقط در وضعیتهایی کـه محیط کار با سبک آنها انطباق دارد مؤ ثرند. ولی مدیران انعطاف پذیر به نسبت کفایتشان می‌توانند در وضعیتهای متعددی اثر بخشند.
بـه لحـاظ تـفـاوت فـضـای روانـی ، اخـلاقی ، معرفتی ، ... حاکم بر محیطهای کار و نیز نیاز مـتـفـاوت مشاغل به انطباق پذیری ، و اختلاف لوازم کارهای مختلف ، یک سبک مدیریت فراگیر و هـمـه جـایـی وجـود نـدارد. مـثـلاً مـقـتضای محیط نظامی ، که نیروها برای مقابله با نبرد احتمالی تـربیت می‌شوند تاءکید بر انضباط و رفتار کاملاً جدی و احیانا برخورد سرد است ، در حالی کـه در یـک مـؤ سـسـه تـحـقـیـقـاتـی ، کـارکـنـان از آزادی عـمـل فـوق العـاده‌ای بـرخـوردارنـد تـا مـیـدان برای ابتکارات ایشان کاملاً باز باشد. پس تا بـتـواند به مقتضای وضعیت کارکنان و نوع کار سبک مناسب را برگزیند. البته باز هر سبکی که انتخاب شود ممکن است متناسب با معدودی از کارکنان نباشد، مدیر باید قابلیت و انعطاف لازم بـرای اتـخـاذ سـبـک مـتـنـاسـب بـا ایـن عـده اخـیـر را نـیـز داشته باشد. در یک سازمان وسیع که متشکل از انبوهی از گروه‌های رسمی و غیر رسمی با وظایف و مشارب متفاوت است ، مدیریت باید از چـنـان کـفـایـت والایـی بـرخـوردار بـاشـد کـه بـتواند همگی آنها را که گاه با هم تضادهای اساسی دارند، تحت پوشش تدبیر خویش ، در جهت اهداف سازمان هماهنگ به پیش ببرد، و الا در همه جا خلل ، شکاف ، سستی ، دلسردی ، سردرگمی ، یاءس ، ... پدید می‌آید و سرمایه‌ها و تـلاشـهـا هـدر مـی رود، و اهـداف سـازمـان یـا بـه ضـدش تبدیل می‌شود، یا تحقق نمی‌یابد و یا برغم صرف تمامی امکانات و عمرها بی رنگ تحقق می‌یابد.
مـا از کـنار موضوع فوق معمولاً با تغافل و تسامح می‌گذریم ، و از همین رو هم هست که اهتمامی بر تعیین ضوابط و معیارهای لازم برای ارزیابی نداشته‌ایم ، و اگر چنین پیش رود ضربات کاری تنها از همین ناحیه ، قدرت لازم برای بر اندازی یک انقلاب عظیم چون انقلاب ما را دارد.
در رهـگـذر دسـتـیـابی به مدیریت شایسته ، بر مدیر است که زیر دستان اصلی خود را طوری بـرگـزیـنـد کـه بـتـوانـنـد در زمـیـنـه هـایـی کـه وی خـود کـمـبـودهـایـی دارد، مـکـمـل بـوده جـبـران ضـعـف نـمـایـند نه اینکه اطراف خود را با دستیارانی که همانند یکدیگرند پـرکـنـد، یـعـنـی بـایـد مـدیـر بـر (تـیـم سـازی ) یـا تشکیل گروهی از زیردستانی که اطلاعات ، تجارب و مهارتهای گوناگون هدفهای سازمانی دارا بـاشـنـد و حـداقـل ایـن شـرایط استعداد و اطلاعات لازم برای شناخت محیط و نیز موضعگیری متناسب با آن شناخت است .
یـک مـدیـر شـایـسـتـه ضـمن توجه به ازدیاد تولید و بهره وری ، به ارضاء نیازهای روانی کـارکـنـان و تـاءمـیـن رضـایـت شـغـلی ایـشـان نـیـز تـوجـه کامل دارد، و سعی می‌کند همواره تعادل لازم بین این دو را حفظ کند^[۱۸۵].
نـاگـفـتـه نماند که مدیران انعطاف ناپذیر یا مدیرانی که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را نـمـی تـوان بـه آسـانـی و در کوتاه مدت ، برای اعمال مدیریت به سبکی متفاوت ، یا انعطاف پـذیـر نسبت به سبکهای مختلف تربیت کرد، بلکه نیازمند به آموزش ، پرورش ، و نیز مدتی مـعـتـنـا بـه تـجـربـه کـردن سـبـک یـا سـبـکـهـای جـدیـد اسـت ، تـا بـخـوبـی بـر اعمال آن شیوه تسلط یابد.
ن ـ ایجاد روح اطمینان
خداوند در قرآن فرمود:
(اَلا اِنَّ اَوْلِیاءَ اللّهِ لا خَوْفٌ عَلَیْهِمْ وَ لا هُمْ یَحْزَنُونَ. اَلَّذینَ آمَنُوا وَ کانُوا یَتَّقُونَ، لَهُمُ الْبُشْری فِی الْحَیوةِ الدُّنْیا وَ فِی الاْ خِرَةِ، لا تَبْدیلَ لِکَلِماتِ اللّهِ، ذلِکَ هُوَ الْفَوْزُ الْعَظیمُ. وَ لا یَحْزُنْکَ قَوْلُهُمْ اِنَّ الْعِزَّةَ لِلّهِ جَمیعا هُوَ السَّمیعُ الْعَلیمُ. اَلا اِنَّ لِلّهِ مَنْ فِی السَّمواتِ وَ مَنْ فِی الاْرْضِ وَ ما یـَتَّبـِعُ الَّذیـنَ یَدْعُونَ مِنْ دُونِ اللّهِ شُرَکاءَ اِنْ آگاه باشید که دوستان خدا هرگز هیچ ترس (از حـوادث آیـنـده عـالم ) و هـیـچ انـدوهـی (از وقـایـع گـذشـتـه جـهـان ) در دل آنـهـا نـیـسـت . آنـهـا اهـل ایـمـان و خـدا ترسند. آنها را از خدا پیوسته بشارت است هم در حیات دنـیـا(بـه مـکـاشـفـات در عـالم خـواب ) و هـم درآخرت به نعمتهای بهشت . سخنان خدا را تغییر و تـبـدیـلی نـیـسـت ، کـه ایـن پـیـروزی بـزرگ نـصـیـب دوسـتـان خـداسـت . ای رسـول مـا غم مخور و سخن و طعن منکران ، خاطرت را غمگین نسازد، و هر عزت و اقتداری مخصوص خـداسـت ، او بـه هـمـه گـفـتـار خـلق شـنوا و به همه احوال داناست . آگاه باش که هرچه در همه آسـمـانـها و زمین است ملک خداست و آنچه را مشرکان از غیر خدا پیروی می‌کنند گمان باطلی بیش نیست و جز آنکه دروغی بافند کاری ندارند.
س ـ اعتماد به نفس
منظور از اعتماد به نفس این است که اگر شخص کاری متناسب با توانش را عهده دار گردیده ، در اجـرای تـعـهدات کاری به کفایت و توانمندی خویش باور داشته باشد.چه اگرکسی بتواند از عـهـده کـاری بـرآید و حتی توانش بیشتر از نیروی لازم برای انجام آن کار باشد ولی به این تـوانـایـی خـویش اعتقاد نداشته باشد، معمولاً از عهده انجام آن کار بر نمی‌آید. و متقابلاً اگر کـسـی تـوانش نسبت به انجام کاری ، مساوی و یا حتی کمتر از نیروی لازم برای آن کار باشد، ولی به توانایی خویش ایمان داشته باشد، نوعا آن کار را به انجام می‌رساند.
بالفعل درگیر یک جنگ هستند و یا بالقوه ممکن است درگیر شوند، به اعتماد به نفس و اعتقاد و ایمان رزمنده برای کسب پیروزی بسیار بیشتر از امکانات نظامی اهمیت می‌دهند. شواهد تاریخی ، مـخـصـوصـا در مـورد جـنـگـها، و بخصوص جنگهای صدر اسلام همگی مثبت همین مدعاست . امروز در دانشگاه‌های جنگ بالاترین اولویت را به اعتماد به نفس می‌دهند. و البته در جنگ تبلیغاتی که برخورد فلسفه‌ها و مکاتب و روبناهای آنها و اعتقادات متضاد است نیز داستان از همین قرار است .
نـتـایـج تـحـقیقات نشان می‌دهد که رهبران گروه‌های مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد دارند.^[۱۸۶]
ع ـ توجیه و اطلاع رسانی
بـر مـدیـر است که کارکنان را نسبت به اهداف اصلی و فرعی سازمان و نظام کلی حاکم بر امت (که سازمان جزیی از آن و در راستای آن است ) مستمرا توجیه کند. انگیزش افراد با این توجیه هـا، آمـوزشـهـا، پـرورشـهـا و تـبـلیـغـاتـی کـه در راسـتـای آن اهـداف اعمال می‌گردد نسبت کاملاً مستقیمی دارد.
کـارکـنـان مـحـقـّند نسبت به مسائل جاری سازمان و تحلیل آن رخدادها کنجکاو و حساس باشند، لذا باز بر مدیر است که کارکنان را در جریان حوادث سازمان قرار دهد.
ف ـ اجرای دقیق ضوابط
مـدیـر بـایـد خـود و دیـگـران را بـه اجـرای ضـوابـط وا دارد، و بـا آموزش و پرورش لازم به نـیـروهـای خـویـش ، هـم انـتـظار غلط لحاظ رابطه به جای ضابطه را، از سازمان محو کند و هم انـفـعـال کـارکنان در قبال چنین متوقعانی را. اهمال در این مورد در سازمانهای نظامی و امنیتی ممکن اسـت بـه بـهـای از دسـت رفـتـن آن سـازمـان یـا نـظـام حـکومتی مورد پشتیبانی چنین سازمانهایی بینجامد.
ص ـ توانایی ایجاد روح تعاون
علی (ع )(به اصحاب در هنگامه حرب ):
هـر مردی از شما که هنگام برخورد با دشمن درخود دلیری و قوت قلب احساس می‌کند و همانگاه در یـکـی از بـرادرانش خوف و ترس مشاهده کند، باید به سبب برتری دلیری که خداوند به وی عطا فرموده ، دشمن را از برادرش دفع کند، همان طور که از خود دفع می‌کند (و نگوید به مـن مـربـوط نیست ! و هرکس باید تنها از خود دفاع کند، و ترسو را مستحق همان که دشمن بر او تـسـلط یـابـد!)؛ که اگر خدا می‌خواست آن (ترسو) را هم مانند آن دیگری (شجاع و بی باک ) قـرار مـی داد. (و در راه دسـتـگـیـری از بـرادرش ، به کشته شدن خود اهمیت ندهد که ) مرگ طلب نـشـده شـتـابـانـی (و هـمه را دریابد، هم ) ایستاده‌ای (که از ترس کشته شدن ، در آن هنگامه از بـرادرش دفـاع نـمـی کـنـد) از چـنـگـش بـیـرون نرود و (هم ) گریزان از مرگ ، مرگ را عاجز و ناتوان نگرداند (چرا که کسی را از مرگ ، فراری نباشد!)^[۱۸۷]
مـدیـران سـازمـانـهـا بـایـد نـیـروهـای دلسـوز و فـعـال بـرای حل مشکلات همکاران را شناسایی و آنها را تشویق کنند و با محتوای آموزشی و روشهای تربیتی لازم ایـن خـصـلتها را در سازمان فراگیر سازند و مخصوصا در سازمانهای نظامی لازم است در حـین مانور‌ها و آموزشهای نظامی و تداوم آموزش نظامی توجه شود که شرایطی تصنعی ایجاد کنند که نیروهایی به کمک نیروهای درگیر دیگر نیازمند گردند و دستگیران را تشویق و بی تـفاوتها را تنبیه مناسب نمایند، و چنان این خصلت را در نیروها ملکه گردانند که هنگام عملیات و غیر عملیات ، در جبهه و پشت جبهه به همکاران خود در سازمان کمک رسانند.
البـتـه مـقررات نظامی سپاه و ارتش باید هم انعطاف لازم و هم نظارت بایسته را در برداشته بـاشد، تا هم به هیچ بهانه‌ای کمک رسانی تعطیل نگردد و هم اینکه از این طریق سوء استفاده کمتری صورت پذیرد.
ق ـ توانایی استقرار وحدت
مـدیر باید بکوشد که چنان وحدت نظری و عملی در نیروها برقرار کند که در تمام اموری که هـمـاهـنـگـی و هـمـنـوایـی لازم اسـت ، حـرکـات نـامـوزون بـه حداقل ممکن برسد.
علی (ع )فرمود:
(اِیـّاکـُمْ وَ التَّفـَرُّقِ، فـَاِذا نـَزَلْتـُمْ فـَانـْزِلُوا جـَمـیـعـا وَ اِذَا ارْتـَحـَلْتـُمْ فـَارْتـَحـِلُوا جَمیعا)^[۱۸۸]
از پراکندگی بپرهیزید، و در هنگام توقف و حرکت همه با هم باشید.
ر ـ داشتن انتظارات متناسب
انـتظارات مدیر از زیر دستان نباید فراتر یا فروتر از حد توانایی ایشان باشد که در هر دو حـال مـدیـر و زیـر دستان ضایع می‌گردند. در همین ارتباط، واقعه تاریخی زیر درس آموز است :
در غـزوه خـنـدق ، پـس از آنـکـه بـیـن گـروهـهـای بـه هـم پـیـوسـتـه احـزاب اخـتـلاف افـتـاد، رسـول خدا برای خبر یافتن از وضع دشمنان به یک نیرو نیاز پیدا کرد، ببینید وی را چگونه می‌یابد:
حذیفة بن یمان چنین گزارش می‌دهد:
رسول خدا تا پاسی از شب نمازگزارد، و سپس روبه ما کرد و گفت : کدام مرد است که برخیزد و بـنـگـرد که دشمن چه کرده و سپس بازگردد؟ (رسول خدا با این بیان بازگشتن وی را تعهد کرد) تا از خدا بخواهم که در بهشت رفیق من باشد.
امـا کـسـی از شـدت تـرس ، گـرسـنـگـی و سـردی بـرنـخـاسـت . چـون احـدی داوطـلب نـشـد، رسول خدا(ص )مرا فراخواند، و من چاره‌ای جز فرمانبری نداشتم ، پس گفت : ای حذیفه برو در میان دشمن ببین چه می‌کنند، اما دست به کاری مزن تا نزد ما بازگردی .^[۱۸۹]
وقـتـی رسـول الله بـا آنـهـمـه مـعـجـزات آشـکـار، پـس از گـذشـت هـفـده سال از بعثتش در بین مهاجرین و انصار، حتی با وعده همنشینی داوطلب با پیامبر در بهشت ، کسی را بـر نـمـی انـگـیـزد. مـدیـران نباید انتظار برند که همه اوامرشان به گرمی از ناحیه زیر دستان استقبال گردد.
عـبـرت آمـوز اسـت ، و ضـمـن ایـنـکـه مدیران را در شناخت زیر دستان یاری می‌بخشد، بدانها می نـمـایـد کـه طـی ایـن طـریـق به شکیبایی و حلمی فراوان نیاز دارد، و نیز اینکه باید هم توان مـجـمـوعی زیر دستان و هم توان تک تک افراد را شناخت ، که پیامبر(ص )بر اساس همین شناخت است که در قبال داوطلب نشدن کسی از بین نیروهایش ، عکس العملش این است که یکی را که از آن جهت مستعدتر می‌بیند بر می‌گزیند و فرمانش را صادر می‌کند.

ایجاد تغییرات در سازمان

مراتب تغییر

آسـانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر در دانش و معرفت است . تغییر در نگرش بعد از آن قرار می گـیـرد؛ نـگـرش از لحـاظ ایـنکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌کنند، ساختی متفاوت با ساخت دانـش و مـعـرفـت دارد. تـغـیـیـر رفـتـار فـردی بـه طـور قـابـل مـلاحـظـه‌ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است . و ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی شاید دشوارترین و زمانگیرترین تغییرات باشد.^[۱۹۰]
زیاد دشوار کم
رفتار فردی
گرایشها
معرفت
دراز زمان مورد نیاز (کوتاه )
اولین گام
مـدیـرانـی کـه خـواسـتـار تـغـیـیـراتـی خـاص در سـازمـان هـسـتـنـد، بـایـد قبل از همه و همواره خود، عامل بدان تغییرات درخواستی باشند.
خداوند در قرآن کریم فرمود:
(کَبُرَ مَقْتا عِنْدَ اللّهِ اَنْ تَقُولُوا ما لا تَفْعَلُونَ)^[۱۹۱]
ایـن گـنـاهـی بـس بـزرگ اسـت نـزد خـداونـد کـه بـگـویـیـد آنـچـه را کـه خـود عمل نمی‌کنید.
(اءَتَاءْمُرُونَ النّاسَ بِالْبِرِّ وَ تَنْسَوْنَ اَنْفُسَکُمْ)^[۱۹۲]
آیا مردم را به نیکی فرمان می‌دهید و خود را فراموش می‌کنید؟

طـرح آزمایشی

ضـمـن آنـکـه در تـهـیـه طـرحهای تازه کوشش می‌شود تغییرات با مقتضیات زمان و مکان مطابقت کـامـل داشـتـه بـاشـد و در ایـن راه از کـلیـه کـار دارد و جـزیـی از آیـنـده نـیـز عـوامل و رویدادهای ناشناخته و غیر قابل پیش بینی است ؛ از این رو به منظور اطمینان از تناسب و اعـتـبـار تغییرات پیشنهادی ، ارجح است که تغییرات در آغاز به صورت آزمایشی پیاده شوند تـا چنانچه در عمل نیز صحت و تناسب آنها مورد تاءیید قرار گرفت ، به طور قطعی و نهایی اجرا گردند.
چـنـانـچـه گـفـتـه شـود طـرح پـیشنهادی جنبه آزمایشی دارد و در صورت عدم موفقیت از اجرای آن صـرف نـظر خواهد شد، هم عامل ترس از عوامل ناشناخته آینده کاهش می‌یابد و هم امکان پذیرش طـرح بـه وسـیـله اعـضـای سـازمـان بـیـشـتـر از هـنـگـامـی خـواهـد بـود کـه شـخـص در مقابل عملی انجام شده یا غیر قابل تغییر قرار می‌گیرد.

شیوه مطرح کردن تغییرات

هنگام طرح یک پیشنهاد تازه توسط مدیر، ممکن است وی چون خود صاحب و مدافع طرح است ، به طـور ارادی یـا غـیـر ارادی ، تـنها مزایای آن را شرح دهد یا آنکه محدودیتها و معایب را به اندازه کـافـی مـورد بـحـث قرار ندهد. مدیر می‌باید هوشیارانه از گرفتار شدن در چنین دام وسوسه انـگـیـزی بـپـرهـیـزد و در تـشـریـح نـتـایـج طـرح ، هـم مـزایـا و هـم مـحـدودیـتـهـا را بـه طـور کامل و با بی طرفی توضیح دهد. چنین شیوه عملی عموما محاسن و مزایای زیر را به همراه دارد:
الف ـ اعـضـای سـازمـان مـتـوجه می‌شوند که طرح پیشنهادی اقدامی است سنجیده ، با مطالعه و بررسی کلیه جوانب و نتایج .
و منفی طرح خود را به تساوی مورد توجه قرار داده است .
ج ـ اعـتـمـاد بـه مـدیـر و سـازمـان در مـیـان کـارکنان افزایش یافته بدین ترتیب مبانی همکاری سازمانی تقویت می‌شود.
د ـ همچنین چون نتایج منفی احتمالی در آغاز کار شرح داده می‌شود، در افراد یک آمادگی و حضور ذهـن جـهـت مـقـابـله بـا مـشـکـلات بـه وجـود آمـده و در نـتـیـجـه ایـن احـتـمـال کـه آنـان بـه وسـیـله نـتـایـج نـامـطـلوب پـیـش بـیـنـی نـشـده غـافـلگـیـر شـونـد به حداقل می‌رسد.

مقاومت در برابر تغییر

مـقـاومـت و مـخـالفـت در بـرابـر تـغـیـیـر امـری طـبیعی و تا حد زیادی به لحاظ طبیعت انسان غیر قـابـل اجـتناب است ، مدیر ضمن آنکه می‌کوشد تا از بروز مقاومت جلوگیری کند یا آن که آن را بـه حـد اقـل بـرسـانـد. مـی بـایـد در وی بـه طـور کـلی آمـادگـی رویـارویـی بـا مـقـاومـت در مـقابل تغییر وجود داشته باشد تا چنانچه مخالفت و مقاومتی ابراز شد این امر او را شگفت زده و دلسرد نسازد، بلکه به صورت سازنده‌ای به مقابله با آن بپردازد.
هـر تـغـییر و تحولی طبعا با خود اوضاع و احوال تازه و ناآشنایی را به همراه داشته . افراد نـاگـزیر از کسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهای نوینی می‌شوند، و لازم می‌گردد که بـا دیـدهـا و نظرات تازه‌ای آشنا شده و آنچه را که بدان خو گرفته‌اند و راه و روشهایی را کـه بـه خـوبـی مـی شناسند رها سازند. موقعیتهای تازه برای افراد ذینفع با گنگی و ابهام هـمـراه بـوده و نتایج ناشناخته و احتمالاً نامطلوب و تهدید کننده‌ای را مطرح می‌سازد. نامطلوب بـیـشـتـر می‌اندیشد. بنابراین نیاز به تغییر سازمانی با مقاومت در برابر تغییر روبرو می‌گردد.
در بـسـیـاری از مـوارد بـعـضـی از کـارکـنـان از تـغـیـیـرات و تـحـولات در سـازمـانـشـان اسـتـقـبـال نکرده و سعی در ردّ و طرد تغییرات دارند. این واکنش یکی از متداولترین و رایجترین عـکـس العـمـلها در مقابل اقداماتی است که طی آن سعی می‌شود وضع موجود به ترتیبی تغییر داده شـود. چنانچه کارکنان در برابر تغییرات پیشنهادی از خود مقاومت و مخالفت نشان دهند طبعا احتمال موفقیت مدیر کاهش می‌یابد.

موارد تغییرات

از آنـجـا کـه تـغـیـیـر عموما با مقاومت همراه است ، تغییرات می‌باید حتی المقدور به موارد مهم و اسـاسی محدود شود. تغییرات چنانچه از یک حد متجاوز شود تنوع خود را از دست داده و منجر به جـبـهـه گـیـری در مـقـابـل تـغـیـیر می‌شود، چه انسان ضمن آنکه تا حدی تنوع طلب است در عین حـال طـالب نـوعـی ثـبـات و دوام نـیـز بـوده و از تـغـیـیـرات زیـاد استقبال نمی‌کند، مدیر در زمینه تغییر و تحول سازمانی باید معیارهای زیر را رعایت کند:
الف ـ تغییرات را به موارد مفید و لازم محدودساخته ، به جای تغییرات شدید و انقلابی اوضاع و احوال سازمان را بطور تدریجی تغییر دهد.
ب ـ اثـرات تـغـیـیـر را تـشـخـیـص داده و بـا تـوجـه کـافـی بـه روابـط انـسـانـی نـسـبـت بـه اعمال و اجرای تغییرات اقدام کند.
ج ـ همراه و با مشارکت کارکنان از لوازم تغییر استفاده کند.
د ـ پـس از انـجـام تـغـیـیـر، اشـکـالات نـاشـی از آن را تـشـخـیـص داده و درهـ مـتـحـرک هـا و عوامل انگیزنده تغییر را افزایش و عوامل بازدارنده تغییر را کاهش دهد.

انواع مقاومت

مـقاومت در برابر تغییر برد و نوع است : یکی مقاومت و مخالفتی که جنبه اصولی و منطقی دارد و فـرد صـرف نـظـر از ایـنـکه تغییر چه مزایا و یا محدودیتهایی را برایش به همراه آورد به طـور اصـولی آن را مـصـلحـت ندانسته و نمی‌پذیرد. نوع دیگر مقاومت احساسی است و آن هنگامی است که شخص منافع خود را در نتیجه تغییر در خطر احساس کند.
نـه هـر تـغـیـیـری الزامـا خـوب و مـفـید است و نه هر مقاومتی همیشه بد و نامطلوب . پس لازم است مقاومتهای اصولی و منطقی را از مخالفتهایی که بیشتر جنبه احساسی و شخصی دارد تمییز داد. مـقاومتهای نوع اول نه تنها نامطلوب نیست که نشانه‌ای از پویایی ، سازندگی و علاقه مندی سازمانی است که می‌باید مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد، مقاومت نوع دوم نیز واکنشی طبیعی و غـیـر قـابـل اجـتـنـاب اسـت . مـقـاومـت در مـقـابـل تـغـیـیـر از هـر نـوع ، حداقل دارای این فایده است که مدیر و عامل تغییر را مکلّف می‌سازد با مطالعه کافی و به طور کـامـلاً سـنـجـیـده‌ای دسـت بـه تـغـیـیـر زده در هـر مـورد، مـوضـع و استدلال خود را برای تغییر بوضوح تشریح کند.

راه‌های پیشگیری از مقاومت

بـرای پـیـشـگیری از مقاومت در برابر تغییر می‌باید تغییرات ، حتی الامکان با نظر و مشورت افـراد ذی نـفـع تـهـیـه و تـدویـن شـونـد. مـشـارکـت گـروهـی و عـلاقـه‌اند موجب می‌شود که هم تـصمیمهای بهتر و مؤ ثرتری گرفته شود و هم اینکه اشخاص ذینفع تصمیمات را انعکاسی از نظرات خویش بدانند.
در آغـاز و قـبـل از اجـرای تـغـیـیـرات ، لازم اسـت بـا تـشـکـیل جلسات توجیهی و آموزشی اهداف ، ضـرورت و نـتـایـج تـغـیـیـرات پـیـشـنـهـادی بـرای افـراد ذیـنـفـع کاملاً توجیه شود. تشریح کـامـل و واقع بینانه تغییرات و اینکه هر تغییر چه آثار و نتایج مثبت و منفی را به همراه دارد از گنگی و ابهام و در نتیجه مقاومت و مخالفت می‌کاهد.
افراد شایسته و لایق ، به لحاظ اعتماد به نفس ، عموما کمتر خود را در معرض خطر احساس کرده بـا تـغـیـیـر به مخالفت نمی‌پردازند، بنابر این ، در استخدام کارمندان می‌باید دقت کرد که افراد خوش بین ، شایسته ، با استعداد و لایق به خدمت گرفته شوند.
هـنـجـارها، ارزشها و معتقدات عموما دارای ماهیت با دوام و ثابتی هستند. همانطور که ایجاد آنها به سرعت و یک شبه صورت نگرفته ، طرد آنها نیز آسان نبوده به صرف وقت ، کوشش بسیار و روشـهـای مـؤ ثـر و نـافـذ نـیـاز دارد. ایـن دوام بـه نـوبـه خـود تـغـیـیـرات سـازمـانـی را مشکل می‌سازد.
تـغییر در کل سبک مدیریت یک سازمان باید بر یک اساس دراز مدت طراحی و اجرا شود بطوری کـه انـتـظارات برای همه افراد ذیربط بتواند صورت واقع بینانه‌ای یابد، چه رفتارهایی کـه طـی مدت طولانی تری تقویت شده باشند. بیشتر الگو پذیرفته تغییر دادنشان مشکلتر اسـت ، و درسـت بـه هـمـیـن دلیـل ایـجـاد تـغـیـیـرات شـخـصـیـتـی در اوایل زندگی آسانتراست .^[۱۹۳]
باید از شکیبایی ، حلم ، گذشت ، نرمخویی ، سعه صدر، تواضع ، توان ارتباط گیری قوی ، و دیـگـر صـفـات لازم بـرای ایـن مـهـم برخوردار باشد تا بتواند تغییرات لازم را درسازمان ایجاد کند.
خداوند در دو آیه زیر در همین ارتباط به رسول خویش چنین می‌فرماید:
(اُدْعُ اِلی سَبیلِ رَبِّکَ بِالْحِکْمَةِ وَ الْمَوْعِظَةِ الْحَسَنَةِ وَ جادِلْهُمْ بِالَّتی هِیَ اَحْسَنَ)^[۱۹۴]
بـا اسـتـفـاده از حکمت و پند و اندرز نیکو مردم را به سوی پروردگارت دعوت کن و با بهترین شیوه ممکن با آنها مجادله نما.
(فَبِما رَحْمَةٍ مِنَ اللّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَلَوْ کُنْتَ فَظّاً غَلیظَ الْقَلْبِ لاَ نْفَضُّوا مِنْ حَوْلِکَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَ اسْتَغْفِرْ لَهُمْ)^[۱۹۵]
پـس بـا برخورداری از رحمتی که خداوند به تو ارزانی داشت ، با آنها نرمی کردی و چنانچه بـد خـویـی مـی کـردی و سـنـگـدل بـودی از اطـراف تـو پـراکـنـده مـی شـدنـد، پس تو نیز از گناهانشان درگذر و برایشان طلب آمرزش نما.

اختیــار

منظور از (اختیار) مجموعه قدرت حقوقی است که فرد برای انجام وظایف محوله از آن استفاده می کـنـد. مـانـنـد حـق دستور خرج ، مصرف مواد، سرپرستی افراد، استخدام یا اخراج ایشان ، اختیار غالبا با حق اخذ تصمیمات و اقدام یا خود داری از اقدام تواءم است ، ولی در بعضی موارد مانند اختیاری که به مسؤ ولان سازمان امور استخدامی داده می‌شود، حق اخذ تصمیم و اقدام جنبه مشاوره و خدماتی دارد.
اخـتـیـار مـنـابـع مـتـعـددی دارد: مـقـام ، یـا رده سـازمـانـی ، جـاذبـه شـخـصـی یا دانش و تخصص ...^[۱۹۶]
قـدرت عـمـلی اشـخـاصـی کـه در مشاغل مختلف قرار دارند همیشه منطبق با اختیارات قانونی آنان نیست : شخصی ممکن است در مقام اختیار باشد، یعنی قانونا حق فرماندهی و صدور دستور داشته بـاشـد، ولی عـمـلاً قـدرت تـحـمـیـل فـرمانبرداری و جلب رضایت زیردستان را نداشته باشد، بـنـابـر ایـن مـوضـوع تـمـایـل کـارمند به قبول دستورهای مافوق و شخصیت مدیر در قبولاندن دسـتـورات خود، اهمیت خاصی دراغلب اتفاق می‌افتد که افرادی فاقد مقامی مهم در سلسله مراتب اداری (و بـا اخـتـیـارات قـانـونـی کـمـتـر از مـشـاغـل بـالاتـر) مـراکـز واقـعـی قـدرت را تـشـکـیـل مـی دهـنـد؛ مـثلاً ممکن است معاون یا حتی منشی رئیس سازمان ، بیش از خود وی قدرت عملی داشـتـه بـاشـنـد، بـدیـن جـهـت قـدرت ، نـاشـی از روابـط افراد است ، و صرفنظر از اختیارات قـانـونـی زمـانـی حـاصل می‌شود که کارمند بتواند با بهره گیری از قدرت معنوی و امتیازات شـخـصـیـتـی خـویـش مـوافـقـت دیـگـران را بـا نـظـرات خـویـش جـلب کـنـد، بـه هـمـیـن دلیـل مـراکـز واقـعـی قـدرت ، کـمتر با حدود اختیارات قانونی در سلسله مراتب سازمان رسمی تطبیق می‌نماید.
کارمندان طبقات پایین یعنی مجریان دستورهای مقامات بالاتر، منبع مهم قدرت مدیران سازمان را تـشـکـیـل مـی دهـنـد و تـمـایـل آنـان بـه اجـرای دسـتـورهـای فـرادسـت و قبول مسؤ ولیت ، یکی از شرایط ضروری استقرار قدرت فرماندهی است .
شرایط پذیرش دستور از سوی مرئوسین :
الف ـ دسـتـور بـه نـظـر مجری آن نباید مغایر با هدف و مقاصد عالی سازمان باشد؛ مثلاً اگر بـه سـربـازی فـرمـان دهـنـد کـه عـلیـه یـکـی از رفـقـای خود مطالبی بگوید در این صورت احتمال می‌رود که از دستور فوق اطاعت نشود. لذا چنانچه لازم شود دستورهایی صادر گردد که ظـاهـرا مـتـضـاد بـوده یـا احـیـانـا مـخـالف مـقـاصـد عـالی سـازمـان جـلوه کـنـد، بـایـد علل مغایرت یا تضاد ظاهری مذکور برای مجریان آن دستورات کاملاً روشن گردد و گرنه ب ـ دسـتـور بـایـد نـه مـخـالف امـیـال و مـنـافـع مـشـروع مـجـری آن بـاشـد، و نـه غـیـر قابل تحمل برای وی .)
ج ـ مـجـری دسـتـور بـایـد تـوانـایـی اجـرای دسـتور را داشته باشد. چه اگر شخصی ظرفیت جسمانی یا معنوی اجرای دستوری را نداشته باشد، صدور دستور اثری ، جز عدم فرمانبرداری ندارد.^[۱۹۷]
قـدرت رهـبـری مـدیـر از یـکـسـو تـابع شخصیت ، هوش ، تجربه ، معلومات ، صفات اجتماعی و اخـلاقـی و خـصـوصـیات روانی وی ، و از دیگر سو مربوط به چگونگی روحیه و طرز ادراک و نـیـازمـنـدیـهـای مـرئوسـیـن وی و در مـرحـله آخـر وابـسـتـه بـه خـصـوصـیـات شـغـل ، نـوع وظـایـف و مـوقـعـیـت خـاص رهـبـری وی بـوده بـه اعـتـبـار هـمـیـن عوامل مدیر یک دستگاه ، رهبر خوب یا بدی شناخته می‌شود.^[۱۹۸]

تفویض اختیار

تعریف ـ واگذاری قسمتی از اختیارات رئیس به مرئوسین ^[۱۹۹]
بـعـض مدیران به خطا می‌پندارند که مدیریت صحیح یعنی بازگذاشتن در اتاق کار به روی هـمه ارباب رجوعها و پرداختن مستقیم به رتق و فتق امور، و عدم تفویض اختیار برای پیشگیری از سوء استفاده یا کم کاریهای احتمالی . چنین مدیرانی هم نقش‌های اصلی خود(هماهنگی و نظارت ) را لحـاظ تراکم مراجعات ، خدمت مناسب را عرضه نمی‌کنند. در چنین محیطی مرئوسین نیز بدون اخـتـیـار همه کارهای ارباب رجوع و امور اداری خویش را بر سر مدیر خودمحور می‌ریزند. چنان مدیری به صورتی روزافزون در گرداب خود ساخته بیشتر فرو می‌رود!
(بـازرسـان مـخـفی ) مدیر و حضور نابهنگام مدیر در محیط کار کارکنان ، ابزارهای نظارتی مناسبی برای تضمین عدم سوء استفاده از تفویض اختیار هستند.
بـا تـوسـعه سازمان ادامه حیات تشکیلات بدون تفویض اختیار میسور نیست .^[۲۰۰] عدم تمرکز در یک نظام سازمانی ، ضرورت است نه سلیقه ! مسؤ ولین و مدیران سازمان با توجه بـه گـسـتـرش سـازمـانـهـا و زیـادی کارها، قدرت انجام کلیه امور را نداشته خواه ناخواه باید مقداری از وظایف را به دیگران محول کنند.^[۲۰۱]
تفویض اختیار ـ کلاً یا بعضا ـ قابل فسخ است .
مدیر مخالف تفویض اختیار، نه تنها مخل پیشرفت کار که مانع ارتقاء بموقع خویش است ، چه بـه سـخـتـی می‌تواند کسی را جانشین خود نماید قبل از آن که آموزش و آمادگی لازم را به وی داده باشد.
تـفـویـض اخـتـیـار مـبـتـنـی بـر برنامه ریزی صحیح ، به کارکنان سازمان فرصت می‌دهد تا پیشرفت و تکامل نموده و مهارتهای جدیدی را کسب کنند.
تـرس از تـفـویـض اخـتـیـار بـیـشـتـر در سـازمـانـهـایـی وجـود دارد کـه از اصـول وبـا ایـنـکـه تـفـویـض اخـتـیـار یـکـی از اصـول مـسـلم سـازمـان اسـت ، عـدم تـمـایـل بـعـض از مدیران به واگذاری اختیارات به دیگران ممکن است ناشی از۱ ـ عدم کاربرد روشـهـای اداری مـنـاسـب . ۲ ـ عـلل روانـی و اخـلاقـی مـانند الف ـ بیم از تصمیم گیری نامناسب دیگران ، ب ـ بی صبری و نگرانی رؤ سای فعال ، ج ـ ملاحظات سیاسی ، د ـ میراث فرهنگی ، هـ فـقـدان رشـد مـعـنوی ، و ـ وحشت از ازدیاد قدرت مرئوسین ، ز ـ و احیانا خودمحوری بعض از ایـشان باشد.^[۲۰۲] در هر حال اجزای متشکله شخصیت مدی ، نظیر ۳ ـ صفات خلقی ، ۴ ـ مـهـارت ، مـعـلومـات و تـجـربـیـات وی در اسـتـفـاده از اصـل تفویض اختیار مدخلیت تام دارد.^[۲۰۳] کسانی که به جهاتی تفویض اختیار نمی کـنـنـد، درواقع با زیردستان خویش رقابت می‌کنند و ایشان را دلسرد و ماءیوس می‌نمایند. در سـازمـان یـا اداره‌ای کـه وضـع بـدیـن مـنـوال اسـت افـراد قابل و مستعد وسیله انتقال خود را از آنجا فراهم می‌سازند و دیگران هم دست روی دست گذاشته تـا مـدیـر کـار ایـشـان را انـجـام دهـد؛ چـنـیـن مـدیـری را نـمـی تـوان مـدیـر کـامـل گـفت . تفویض اختیار جوهر و عصاره مدیریت است .^[۲۰۴] کارشناسان و دانشمندان مـدیـریـت و سـازمـان جـمـلگـی مـعـتـقـدنـد کـه یـکـی از مـهـمـتـریـن و مـتـداولتـریـن مـسـائل و مـشـکـلات مـدیـریـت در سـازمـانـهـا، عـدم کـفـایـت رؤ سـا و مـدیـران در اسـتـفـاده از اصل تفویض اختیار است .
از تفویض اختیار دو نتیجه خوب عاید می‌گردد:
بیشتری برای طراحی مدیریت سازمان می‌یابد.
۲ ـ بـه کـارمـنـدان قـسـمـت مـربـوطـه فـرصـت داده مـی شـود کـه بـه مسائل بیندیشند و موجبات پیشرفت و ترقی خود را در سازمان فراهم سازند.
تـوجـه بـه دو فـایـده فوق ، هم نتایج رضایت بخشی برای سازمان دارد و هم برای کارکنان .^[۲۰۵]گـاه تـفـویـض اخـتـیـار بـه لحـاظ عـدم آشـنـایـی مـسـؤ ول ، به شرایط محلی خدمت زیر دست صورت می‌گیرد.

رابطه اختیار، مسؤ ولیت و نظارت

مـسـؤ ولیـت ، بـا اخـتـیـار رابـطـه‌ای مستقیم دارد، هرکس که در حوزه فعالیتش مسؤ ولیتی را می پـذیـرد طـبـعـا بـرای انجام تعهد خویش باید اختیار لازم و کافی را در چارچوب آن کار داشته باشد، چه تکلیف و مسؤ ولیت دائر مداراختیار است . اگر کسی کفایت لازم برای انجام کاری دارد ولی وی را چنان محدود کرده باشند که ناتوان از انجام آن کار شود، بر او گناه و ملامتی نیست . چه عدم اختیار مساویست با عدم مسؤ ولیت .
(لا یُکَلِّفُ اللّهُ نَفْساً اِلاّ وُسْعَها)^[۲۰۶]
خداوند برعهده کسی تکلیفی مقرر نمی‌فرماید مگر متناسب با قدرت آن شخص .
بـسـیـاری از مـدیـران در مـیـدان تلاش و اداره ، اختیار لازم را به زیر دستان خود نداده ، ریسمان مـدیـریـت را چـنان محکم به دست و پای ایشان می‌بندند که قدرت پرواز را از آنها می‌گیرند. چنین شیوه‌ای در مدیریت مانع درخشش استعدادها و بروز نبوغ و ابتکار شده محیط کار و تلاش را کـه بـایـد سـرشـار از صـفـا و پـرش و پـرواز بـاشـد بـه مـحـیـطـی بـسته وزندان گونه ، تبدیل می‌کنند.
در مـقـابـل ایـن دسـتـه از مـدیـران ، مـدیرانی هستند که اختیار کافی به همکاران خویش می‌دهند و زنـجـیـرهای حساسیت را گسسته از مراقبتهای باز دارنده ونیش دار موهم عدم اعتماد صرف نظر می کـنـنـد و مـیـدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشه‌ها باز می‌گذارند و در زمینه‌های مورد نظر، نخست اختیار و آزادی مناسب داده سپس مسؤ ولیت مناسب می‌خواهند و از نظارت حکیمانه هم غفلت نمی‌ورزند.^[۲۰۷]
اخـتـیـار را مـی تـوان تـفویض کرد اما مسؤ ولیت را نه . می‌توان انجام کاری را به زیر دستی محول کرد ولی مآلاً مسؤ ولیت صحت کار همچنان برعهده مدیر باقی می‌ماند.^[۲۰۸]
فـردی کـه انـجـام کـاری را از دیـگـری مـی خـواهـد بـایـد بـه عـامـل آن کـار تـفـویـض اخـتـیـار کـنـد، مـنـتـهـا در قبال اختیار تفویضی ، متعهد و ملزم باقی مانده ^[۲۰۹]. مسؤ ولیت گزارش دهی را همچنان بر عهده خود بداند.
هـمـواره تـنـاسب بین اختیار و مسؤ ولیت باید حفظ گردد، چه مسؤ ولیت تابع اختیار است ، زیرا نـمـی تـوان کـسـی را مـسـؤ ول نـتـایـج عـمـلی دانـسـت کـه مـسـؤ ول انـجـام وظـایف معینی گردد، بلافاصله باید به وی اختیار کافی برای اجرای وظائف محوله تفویض شود تا بتوان وی را مسؤ ول نتایج قرار داد، در غیر این صورت مسؤ ولیت عملاً لوث می‌گردد.
هـمـچـنـیـن تـفـویـض اخـتـیـار بـایـد تـواءم بـا تـمـرکـز نـظـارت بـاشـد. رعـایـت اصـل تـخـصـص و تـقـسـیـم کـار ایـجـاب مـی کند که به افراد اختیاراتی متناسب با نوع وظایف تـخـصـصی آنان تفویض گردد و این امر مستلزم عدم تمرکز اختیارات است . از طرف دیگر، مسؤ ولیـت مـدیـر دستگاه در قبال تحقق مقاصد عالی سازمان ، وی را ملزم به حفظ نظارت مرکزی می‌کند تا از وقوع انحرافات پیش گیرد.^[۲۱۰]

ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه

گـاه رضـایـت خـاطـر کـارمندان از انجام وظایف شغلی خود، تاحدی بستگی به حدود نظارت بر عـمـلیـات آنـان دارد. چـه اخـتـیـار و آزادی عـمـل بـیشتر در انجام وظیفه ، اثر روانی مثبت و رضایت بـخـشـی در روحـیه کارمندان داشته موجب تشدید انگیزش در سازمان می‌گردد، بر عکس چنانچه نـوع کـار یـکـنواخت بوده ، جزئیات طریقه اجرای آن دیکته گردد، فرصت هرگونه ابتکاری از کارمند سلب شده غرور شغلی وی مخدوش می‌گردد.^[۲۱۱]

طرح سازمــانی

ارائه طرح تشکیلاتی ، کوششی برای ایجاد امکان پیش بینی رفتار، از طریق یکنواخت کردن و بـه نـظـام و تـرتـیـب درآوردن رفتار سازمانی است . تشکیلات سهم اساسی و مهمی در عقلایی کـردن سـازمـان ، از طـریـق مـشـخـص و عینی نمودن اهداف آن و بیان چگونگی روابط میان اعضاء بـرعهده دارد. طراحان شکل و طرح سازمان ، می‌کوشند تا روابط میان موقعیتهای مختلف و همچنین رفتارهای مربوط به هر یک از آنها را تعیین کنند تا سازمان بتواند به بهترین و کارآمدترین صـورت مـمـکـن بـه اهـداف خـود نـائل گـردد. تـشـکـیـلات ، کـنـش مـتـقـابل اعضای یک سازمان را با وجود طرز تلقیهای ویژه‌ای که هریک از آنها نسبت به دیگران دارند، تسهیل و تسریع می‌کند.^[۲۱۲]

بافت و ترکیب طرح سازمانی

طـرح سـازمـانی در دو بخش ، یکی بافت و ترکیب و دیگری ویژگیهای عملیاتی سازمان مورد بـحـث قـرار مـی گـیرد. در قسمت نخست عواملی چون : اندازه ، حیطه نظارت و سطوح سازمانی و درجه عدم تمرکز جغرافیایی یا پراکندگی واحدهای سازمان مطرح می‌شود، و در بخش و شیوه توزیع اختیار اتخاذ تصمیم ، درجه تصریح وظایف و مسؤ ولیتها، و نظام نظارت سازمانی .
بخش اول : بافت و ترکیب سازمانی الف ـ اندازه در کـمـتـر پـژوهـشـی ، سـازمـانـهـایی به طور کلی و یکجا با یکدیگر مقایسه شده‌اند، بلکه بـیـشـتـر، تـاءثـیـر انـدازه و وسـعـت واحـدهـای فرعی سازمان روی جنبه‌های مختلف سلوک کاری کـارکـنـان مـورد مطالعه قرار گرفته است . نتایج و یافته‌های بررسیهای انجام شده در مورد درجـه تـاءثـیـر انـدازه سـازمـانـی در رضـایـت شغلی ، غیبت از کار و ترک خدمت کارکنان بدون اسـتثناء حاکی است که در واحدهای سازمانی وسیع و بزرگ درجه رضایت شغلی کاهش یافته و مـیـزان غـیـبت از کار و ترک خدمت رو به افزایش است . البته این بدین معنی نیست که میان اندازه سازمانی و همه جنبه‌های رفتاری کارکنان در سطوح مختلف سازمانی همواره چنین رابطه علیتی وجود دارد، برعکس پژوهش‌هایی که طی آنها اثر اندازه واحدهای سازمانی برجلوه‌های رفتاری دیـگـر مـطـالعـه شـده حـاکـی اسـت کـه وسـعـت سـازمـانـی درمـواردی بـا تقلیل میزان تصادفات کاری و افزایش بهره وری همراه است .
با توجه به بررسیهای انجام شده و به طور کلی دانش امروزی در زمینه اثر اندازه سازمانی شاید بتوان نتیجه گیری کلی زیر را حداقل در مورد کارکنان ، ارائه کرد:
روحـیـه و کـاهـش رضـایـت شـغـلی کـارکـنـان نـمـی شود، مشروط بر آنکه اندازه واحدهای فرعی داخل سازمان حتی المقدور کوچک نگه داشته شود.^[۲۱۳]
ب ـ حیطه نظارت
حـیـطـه نـظـارت عـبـارت از تـعـداد زیـردسـتـانی است که مستقیما به یک سرپرست گزارش می‌دهند.^[۲۱۴]
سـازمـان را مـی تـوان از نـظـر شـکـل بـه دو دسـته تقسیم کرد. سازمان بلند، که در آن سطوح سازمانی با توجه به اندازه سازمان متعدد و در نتیجه حیطه نظارت محدود می‌باشد، و سازمان تخت یا مسطح ،که در آن حیطه نظارت وسیعتر و سطوح با توجه به اندازه سازمان محدود است .
بـررسـیـهـای انـجام شده حاکی است که اگر مدیران در سازمانهایی با بیش از پنج هزار عضو کـار کـنـند چنانچه سازمانشان از نوع بلند باشد احساس رضایت بیشتری می‌کنند در حالی که اگر در سازمانهای کوچک کار کنند سازمان تخت را ترجیح می‌دهند.
ج ـ درجه عدم تمرکز جغرافیایی یا پراکندگی واحدهای سازمانی هـرچـه درجـه عدم تمرکز بیشتر باشد، ایجاد هماهنگی در سازمان مشکلتر می‌شود. پراکندگی جـغـرافـیـایـی خـود مـسـتـلزم تـفـویض اختیاراتی است ، حتی در سازمانی که رئیس به تمرکز اختیارات معتقد است ، هرچند هم محدود، جهت اداره امور به واحدها تفویض شود.
بخش دوم : ویژگیهای عملیاتی
الف ـ ماهیت و شیوه توزیع اختیار اتخاذ تصمیم
بـافت دارای اختیا رمتمرکز در سلسله مراتب سازمانی ، هنگامی ارجح است که محیط نسبتا ثابت و مـشـکلات و عملیات به نحو مؤ ثری قابل برنامه ریزی بوده ، مهارتها و قابلیتهای لازم به طور متمرکز در اختیار سلسله مراتب سازمانی باشد.
کـلاً هـرچه محیط سازمان کمتر دستخوش دگرگونیهای سریع و چشمگیر باشد، فعالیتها جنبه آشـنـا و نـسـبـتـا سـاده‌ای داشته باشد، و تنها تعداد محدودی از منابع انسانی سازمان (آن هم در سـطـوح بـالا) کـه دارای سـوابـق کـاری طـولانـی و مـهـارتـهـای فـنـی هـسـتـنـد شـدیـدا مـایـل بـاشـنـد تـا قـضـاوت و تـشـخـیـص خـود را در اتـخـاذ تـصـمـیـمـات اعـمـال نـمایند، لازم است که اختیار در مراتب بالای سازمان بیشتر متمرکز باشد. از طرف دیگر در سـازمـانـی کـه عـمـومـا بـا مـحـیـطـی پـویا و غیر قابل پیش بینی سر و کار دارد و وظایف و فـعـالیـتـهـای آن عـمـوما از نوع پیچیده و دشوار است و منابع انسانی ماهر و متخصص تقریبا در تـمامی سازمان به طور پراکنده‌ای توزیع شده ، بهتر آن است که اختیار به طور گسترده‌ای درسـطـوح مـخـتـلف آن تـوزیـع و تـقـسـیـم شـود تـا افـراد و واحـدهـا از استقلال و خودمختاری بیشتری در انجام
ب ـ درجه تصریح وظایف ومسؤ ولیتها
در صـورت وجـود شرایطی چون موارد زیر، تصریح بیشتر وظایف و نقشها می‌تواند مزایایی را بـه هـمـراه داشـتـه بـاشد: مهارتها و تخصصها نسبتا ساده و غیر پیچیده باشند، تکنولوژی انجام کار و منابع مصرفی استاندارد شده و عملیات یکنواختی را در بر گیرد و محیط کار نسبتا ثـابـت و قـابـل پیش بینی باشد. به عبارت دیگر، هنگامی که مهارتها و قابلیتهای فردی در سـطـح بـالایـی قـرار داشـتـه و به طور گسترده‌ای در سازمان توزیع شده است . تکنولوژی انـجـام کار به طور مستمر نیازمند ایجاد و حفظ هماهنگی و همبستگی میان عملیات و واحدهای مختلف سـازمـانـی اسـت ، و زمـانـی کـه مـحـیـط سـازمـان پـویـا و غـیـر قابل پیش بینی است ، ترجیح دارد که تصریح نقش افراد و واحدهای سازمان کمتر مورد تاءکید بـاشـد، مـخـتـصـر آنـکـه در ایـنـجـا نـیـزمـی بـایـد بـا تـوجـه بـه اوضـاع و احـوال و ویـژگـیـهـای سـازمـانـی و مـحـیـط اداری نـسـبـت بـه تـعـیین درجه تصریح نقشها اقدام کرد.^[۲۱۵]
مدیران همواره با دو گانگی ایجاد نوعی تعادل میان نظارت سازمانی و ابتکار شخصی رو به رو هـسـتـنـد چـه نـظـارت شـدیـد مـرکـزی بـاعـث رکـود و رخـوت و جـمـود مـی شـود و آزادی و استقلال بسیار، موجب از دست رفتن جهت ، مسیر، هماهنگی و همبستگی لازم سازمان .
در چـنـیـن زمـیـنـه‌ای مـدیر دارای وظایف دوگانه‌ای است : باید هم پیرو برابر حرمت ، منزلت و شـاءن انـسـان عـمـل کـنـد. مـدیـر بـه عـنـوان یـک انـسـان مـوظـف اسـت انـسـان گـرا بـوده و در عین حـال نـقـش رسـمـی خـود را نـیـز بـا پـیـروی از مـنـطـق سـازمـانـی و کـارایـی دنـبال کند. بنابر این همواره با این دوگانگی مواجه است که چه میزان از هر یک از این ملاحظات دوگـانـه را بـا تـوجـه بـه اوضـاع و احـوال مـحـیـطـی پـذیـرفـتـه و بـه مـوقـع عمل گذارد.^[۲۱۶]
ج ـ نظام نظارت سازمانی
از طرف مدیر و سلسله مراتب باید مرتبا نقشه و برنامه اولیه در حین اجرا، با چگونگی اجرا مقایسه و بررسی شود.^[۲۱۷]

طرح سازمانی انعطاف پذیر

طرحهای سازمانی که در آن بافت و ترکیب از قابلیت انعطاف و تغییرپذیری برخوردار بوده کلیه امور و روابط پیشاپیش تعیین و تصریح نشده هنگامی مناسب ، مؤ ثر و نافذ است که :
۱) مـهـارتـهـای افـراد در حـد نـسبتا بالایی قرار داشته در سطوح مختلف توزیع و تقسیم شده باشد.
۲) عـزت نـفـس ، نـیـاز بـه موفقیت ، استقلال ، خودمختاری و خودپایی در اعضای سازمان قوی و شدید باشد.
۳) تـکـنـولوژی مـورد اسـتـفـاده در سـازمـان بـه سـرعـت در حال تغییر بوده و۴) محیط سازمان از پویایی و پیچیدگی نسبی برخوردار باشد.
طرحهای سازمانی دارای روابط و مناسبات دقیقا معین و سازمان دارای خصوصیات بوروکراتیک و مکانیکی هنگامی مناسب و مؤ ثر است که :
۱) اعضای سازمان نسبتا بی تجربه و فاقد مهارتهای سطح بالایی باشند.
۲) نیاز به تاءمین و ثبات در آنان شدید و قوی باشد.
۳) تـکـنولوژی نسبتا ساده بوده عموما از موارد استاندارد شده‌ای استفاده شده کارها و امور عموما از پیش برنامه ریزی و تصریح شده باشد.
۴) محیط سازمانی از آرامش و سادگی نسبی برخوردار باشد.^[۲۱۸]

چگونگی طراحی طرح سازمانی

بـر اسـاس پـژوهـشـهـای انـجام شده به هیچ وجه نمی‌توان تجویزهایی جهانی در زمینه طرح سازمانی عنوان کرد. هر طرح سازمانی دارای مزایا و محدودیتهایی است که در هر مورد می‌باید بـه آنـهـا تـوجـه داشـت ، آنـچـه طرح و ترکیبی را بر طرحهای دیگر ارجح می‌سازد تطابق و هـماهنگی آن با اوضاع و احوالی است که تحت آن شرایط طرح به کار گرفته می‌شود. طراح سـازمـانـی مـی باید با شیوه‌های مختلف تهیه طرح سازمانی آشنا بوده ، ویژگیهای محیطی ، سازمانی و موقعیتی را به خوبی شناخته سعی کند طرحی مؤ ثر و نافذ انتخاب کند.
بـه سـخـتـی می‌توان طرح و ترکیبی مناسب و مؤ ثر برای همه قسمتهای سازمانهای بزرگ و وسـیـع یـافـت . بـنـابـرایـن ، در چـارچـوب سـازمـان واحـدی عـنـوان مـثـال هـیـچ الزامـی بـرای سـازمان دادن یکنواخت سطوح بالا و پایین و واحدهای صف و ستاد نیست ^[۲۱۹].

انگیــزش

تعـریـف

انگیزش یعنی ایجاد انگیزه و بسیج نیروهای نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف .
در یک تشکیلات اسلامی به لحاظ حاکمیت ایمان به خدا، منابع عظیمی از نیروهای بالقوه وجود دارد، کـه بـا شـنـاخـت آن نـیـروهـا و مـعـرفـت بـه روش انـگـیـزش آنـهـا، سـرمایه‌ای بی نهایت تـحصیل می‌گردد. چون اگر چه تمام نیروهای عالم ناشی از مبداء عالم و مُسْتَمِدِّ از حضرت حق اسـت .^[۲۲۰] ولی نـیـروهـای حـق گـرا هـمـواره از تـاءییدات الهی مخصوص و فراوانی برخوردارند که باطل گرایان از آنها محروم ؛ چه سنت لا یتغیر الهی است که در صورت تلاش محرومان و مستضعفان ، خداوند با نصرتش ایشان را به پیروزی رساند.
هـیـچ انـسـانـی ، بـدون انـگـیـزه به سراغ کاری نمی‌رود، و این انگیزه ناشی از معارف عقلی ، تـجـربـی ، دیـنـی ... و قـدرت خویشتنداری و تقوای وی است ، هرقدر فرهنگ جامعه‌ای غنی تر باشد انگیزه‌ها نیرومندتر است .

انواع انگیزه‌ها

انگیزه‌ها سه نوعند: پنداری ، مادی و معنوی
الف ـ انگیزه‌های پنداری ؛ چون جلوه کردن یک مقام بی ارزش در نزد صاحب منصب یا مراجعین به آن مقام و یا آرزومند دستیابی بدان مقام .
ب ـ انگیزه مادی ؛ مانند انگیزه کسب رفاه مادی ، امنیت و ... .
ج ـ انگیزه معنوی ؛ مانند انگیزه نیل به معرفت الله ، کسب رضوان الهی ، رسیدن به لقاء الهی و... .
اگر انگیزه‌های معنوی تقویت شود، انگیزه‌های مادی هم در راستای انگیزه‌های معنوی تحدید شده ، و انگیزه‌های پنداری کمرنگ یا بی رنگ می‌گردد. بارور کردن هرچه بیشتر انسانها در گرو شناخت والاتر از مبانی و ماهیت رفتار و سلوک انسان است .
در جهت تقویت انگیزه‌های معنوی ، آموزش و پرورش مکتبی ، بخصوص معرفی شخصیتهای اسوه ، و تشویق و تنبیه مناسب ، نقش اساسی دارد.^[۲۲۱]

اجزای تشکیل دهنده انگیزش

رفـتـار واحـدی مـمـکـن اسـت ساخته و پرداخته انگیزه‌های گوناگون و متفاوتی باشد، و انگیزه واحدی نیز می‌تواند در زمانهای مختلف رفتار متفاوتی را موجب شود.^[۲۲۲]
طـی یـک ماه ، یک هفته یا یک روز، حرکات ، اعمال و رفتار بیشماری از شخص سر می‌زند، کسی کـه از خـارج بـه ایـن جـلوه هـای مـتـعـدد و مـتـنـوع رفـتـاری آنـکـه هـر عـمـل دلیل و محرکی دارد اعمال و رفتار انسان رویهم دارای جهت بوده شخص از آن طریق سعی در رسیدن به مقصود و هدفی خاص دارد. به عنوان مثال چنانچه رفتار رئیسی در حضور جمع نسبت به کارمندی چنان باشد که کارمند آن را نوعی بی حرمتی به خود تلقی کند، کارمند از آن پس دسـت بـه اقـدامـاتـی مـی زنـد کـه تـمـامـا در جـهـت اعـاده حـرمـت و حـیـثـیـت مـتـزلزل شـده اوسـت : سـریـعـتـر از مـعـمـول و بـدون ادای احـتـرام مـتـداول از اتـاق رئیـس خارج می‌شود، در را پشت سر شدیدتر از همیشه می‌بندد، در انجام امور تـعـلل ورزیـده بـا اربـاب رجـوع بـه خـشکی و تندی رفتار می‌کند، چنانچه رئیس را در راهرو بـبـیـنـد بـه بـهانه‌ای سر را برگردانده تا مجبور به ادای احترام نشود یا اگر رئیس وی را احـضـار کـنـد سـعـی می‌کند با تاءخیر به دفتر وی برود و همین طور رفتارهایی از این نوع . کـلیـه ایـن اعـمـال و نـظـایـر آن هـر چند ممکن است از دید دیگران غیر پیوسته به نظر آید ولی شـخـص بـا تـوسل به آنها سعی دارد به هدف و منظور خاص خویش ، مثلاً اعاده احترام در حضور هـمـکـاران نـائل آیـد. بـنـابـر این قبل از قضاوت در مورد رفتار شخص ، این مسیر و جهت را باید شناخته مبنای اقدام قرار داد.^[۲۲۳]
شـنـاسـایـی فرد در سازمان ، پی بردن به مبانی رفتارش و در نتیجه انگیزش وی ، یکی از حـیـاتـی تـریـن و مـشـکـلتـریـن وظـایـف مـدیـر اسـت . بـه عـقـیـده گروهی از صاحبنظران اجزای تشکیل دهنده انگیزش عبارتند از:
۱ ـ جهت و سیر رفتار فرد، یا سلوکی که وی از میان نحوه عملهای مختلف برمی گزیند، عمل مورد نظر، ۳ ـ تداوم رفتار، یا مدت زمانی که شخص به رفتارش ادامه می‌دهد،^[۲۲۴]
توجه به این نکته حائز اهمیت بسیار است که رضایت کاری الزاما در جمیع موارد مترادف و همراه با انگیزش نیست چه تحت شرایطی ممکن است افراد ناراضی از نظر سطح بازده ، بسیار مولد بوده یا اینکه کارکنان راضی چندان پرکار و سختکوش نباشند.^[۲۲۵]
مـدیریت دارای درک صحیح از طبیعت انسان و انگیزش وی نیازی نمی‌بیند محیط کار کارکنان خود را مـسـتـقـیـمـا شـکـل داده کـنـترل کند بلکه می‌کوشد به کارکنان خویش کمک کرده تا با نظارت کـمـتـری از خـارج ، رشـد یـافـتـه ، بـیـش از پـیـش بـر اعـمـال خـویـش نـظـارت شـخـصـی داشـته باشند. در سازمان تحت چنین مدیریتی قدرت تولید بـالاسـت و افـراد بـا خـشـنـودی سـرکـار خـود حـاضـر مـی شوند، چه کار ذاتا ارضا کننده است .^[۲۲۶]
هـر فرد خصوصیات و قابلیتهایی چون تجربه و تبحر، تحصیلات ، هوش ، استعداد و سن را بـا خـود بـه مـحـیـط کار آورده انتظار دارد سازمان نیز متناسب با این خصوصیات مزایایی را در اخـتـیارش قرار دهد. احساس وی از تعادل بین این عوامل موجب آرامش و انگیزش وی می‌گردد، یعنی هر فرد همواره خواهان برخورد منصفانه دیگران با وی است .^[۲۲۷]
غزالی می‌گوید:
در مـبـادله نـبـایـد بـه برادرِ مسلمانِ طرفِ داد و ستد زیان وارد شود و ارزش برابر مبادله شده استثمار صفر باشد.^[۲۲۸]
انگیزه رقابت رقـابـت از آن دسـتـه انـگیزه‌های روانی است که انسان آن را از محیط رشد فرهنگی خود فرا می‌گیرد. نوع تربیت فرد، وی را به جنبه‌های مثبت و خوب رقابت در جهت ارتقاء و پیشرفت ، بر اسـاس ارزشهای مقبول جامعه ، هدایت می‌کند. مثلاً فرد از فرهنگ جامعه خویش رقابت اقتصادی یا سیاسی یا علمی یا انواع دیگر رقابت‌های رایج بین فرهنگهای مختلف بشری را می‌آموزد.
قرآن مردم را به رقابت درتقوای خدا، کار نیک ، پایبندی به ارزشهای والای انسانی و پیروی از روش الهـی در زنـدگـی ، چـه در رابـطـه بـا خـداونـد مـتـعـال و چـه بـا خـانـواده خود یا جامعه تشویق می‌کند تا از آموزش و خوشنودی وی بهره مند و سرانجام به بهشت برین رهسپار گردند و از نعمتهای الهی بهره جویند:
و نـیـز مـحققا نیکوکاران در بهشت (ابدی ) متنعمند. آنجا بر تختهای عزت (تکیه زنند و) نعمتهای خـدا را بـنـگـرنـد و در رخـسـارشان نشاط و شادمانی نعیم بهشتی پدیدار است ، ساقیان (حور و غـلمـان ) بـه آنـهـا شـراب نـاب سـر بـه مـهـر بـنـوشانند شرابی که به مشکش مهر کرده‌اند، شایسته است مردم بر چنین نعمت و شادمانی ابدی مسابقه گذارند (نه بر نعمت فانی دنیا).^[۲۲۹]
بـاتـوجـه بـه روایـت زیـر کـه مـی فرماید خوف از خدا موجب چشم پوشی از دنیاست و نیز به لحـاظ عـشق انسانها به کمال و مسابقه ایشان در این جهت می‌توان با تقویت خداشناسی و خوف از خـدا در کـارکـنـان ، انـگـیـزه رقـابـت را تشدید کرد، چه عدم انگیزه رقابت در امور خیر از عدم شناخت خدا، و توجهات دنیوی نشاءت می‌گیرد. امام صادق (ع )می‌فرماید:
(مَنْ عَرَفَ اللّهَ خافَ اللّهَ وَ مَنْ خافَ اللّهَ سَخَتْ نَفْسُهُ عَنِ الدُّنْیا)^[۲۳۰]
خداشناس ، پرواپیشه است و خدا ترس ، فارغ از دنیاست .^[۲۳۱]

عوامل مؤ ثر در آمیزش

۱ ـ تعیین هدف
اغلب اوقات هدفها به صورت نهایی تعیین می‌شود و فعالیت شخص را فقط به موجب موفقیت در رابـطـه بـا هـدف نهایی مورد قضاوت قرار می‌دهند. راه صحیح ، تعیین اهداف موقتی و واقع بـیـنانه است که هم ممکن الحصول هستند و هم در جهت اهداف نهایی قرار دارند. در این صورت با هـر پـیشرفتی که فرد در جهت مطلوب می‌کند، هرچند پیشرفتی سرزنش ، از تقویت مثبت استفاده کرد.
هـمـچـنـان کـه کارکنان توانایی خود را در راه رسیدن به اهداف افزایش می‌دهند مقتضی است که مـدیـر بـا ارزشـیـابـی مـجـدد، محیطی فراهم کند که موجب هماهنگی و توافق مستمر اهداف و موجد فـرصـتـی بـرای رشـد و پـرورش بـاشـد. فـراگـرد رشـد و یادگیری تنها به یک مرحله از زندگی شخص محدود نیست ؛ در این فراگرد همیشه وظیفه مدیر تعیین هدف برای زیردستان خود نبوده که فراهم آوردن محیطی برای ایفای نقش زیردستان در تعیین اهداف سازمانی خودشان است .
تـحقیقات نشان می‌دهند وقتی که یک شخص در تعیین هدف شرکت داده می‌شود تعهد وی نسبت به تحقق آن هدف افزایش می‌یابد. ولی اگر هدفهای فرد را رئیس وی معین کند، وی ممکن است به آسـانی از پیگیری آنها دست بردارد. هدفها باید به اندازه کافی در سطح عالی تعیین شوند بـه طـوری کـه بـرای رسـیـدن بـه آنـهـا بـیـشـتـر از حـد معمول کوشش گردد و نیز بقدر کافی قابل حصول باشد بطوری که بتوان بدانها دست یافت .^[۲۳۲]
۲ ـ تقدیر
انـسـان را نمی‌توان به زور به کاری واداشته وی را همانند ماشین بی آنکه بخواهد در مسیری از قبل تعیین شده به حرکت درآورد، بلکه وی به عنوان یک موجود با اراده و برخوردار از عواطف و احـسـاسـات ، خود تصمیم گیرنده است . بنابر این با چنین موجودی ، نه آنکه نباید، که نمی تـوان بـسـان مـاشین رفتار کرد و تمام حرکاتش را برنامه ریزی نمود، تشویق و محبت ، وی را به تلاش و کوشش برانگیخت .^[۲۳۳]
حضرت علی (ع )می‌فرماید:
(هـمـیـشـه (سـپاهیان ) را تشویق کن و کارهای مهمی را که انجام داده‌اند برشمار! زیرا یادآوری کـارهـای نـیـک شجاعان ، سپاه را به حرکت بیشتر واداشته و آنان را که تنبلی می‌کنند، به کار تشویق می‌کند، ان شاء الله .)^[۲۳۴]
پـس از پـایـان پـیـروزمندانه جنگ جمل ، حضرت علی (ع )از تلاشهای بی دریغ رزمندگان چنین قدردانی می‌کند:
(ای سـپـاه پـیـروزمـنـد تـلاشگر، شما در میدان حق جویی یار و یاور و در صحنه ایمان دوست و بـرادر، و در روزهـای سـخـتـی و نـاامیدی سپرهای مدافع و در میان مردم ، تنها صاحبان اسرار من هـسـتـیـد.بـا شمشیر شما به مبارزه با گریزندگان از حق و عدالت بر می‌خیزم بوسیله یاری شما از حق گرایان و عدالت خواهان انتظار و امید پیروزی و اطاعت دارم .)^[۲۳۵]
نیکوکار و بدکار نباید پیش زمامدار یکسان باشند. چه در این صورت خادم در ازای خدمتش ترغیب نـشـده خـائن بـه کـردارش تـشویق گردد، و باید با هریک عادلانه مطابق عملش برخورد کرد، نیکوکار را اجر و پاداش ، و بدکار و خیانتکار را کیفر داد.^[۲۳۶]

شرایـط تشویق

۱ ـ تشویق باید متناسب با کار باشد، از این رو اگر تشویق به صورت قولی است باید در اسـتـخدام کلمات و ترکیب جملات مراقبت شود و نیز اگر به صورت عملی است نباید زیاده روی شود، و در هر حال سلسله مراتب و کیفیت لحاظ گردد.
علی (ع )می‌فرماید:
ثـناگویی و تمجید بیش از حدّ شایستگی و لیاقت ، تملق و چاپلوسی است ، و کمتر از حد لازم ناشی از عجز یا حسد است .)^[۲۳۷]
۲ ـ به موقع انجام گیرد.
۳ ـ بیشتر مبتنی بر ارزشهای آفریده شده باشد تا بر اشخاص .
۴ ـ هماهنگ با معیارهای عقیدتی ، اخلاقی و شرایط فرهنگی باشد.
۵ ـ حالت قدردانی داشته باشد نه رشوه ، ۶ ـ تنها برای خدا باشد.^[۲۳۸]
۷ ـ تشویق نباید به کیفیتی باشد که مایه غرور و غفلت تشویق شونده ، یا خاموش شدن شعله فعالیتها و نظم و انضباط وی گردد، یعنی عامل رشد باشد نه وسیله انحطاط.
۸ ـ اساس تشویقها باید بر جنبه‌های معنوی باشد تا به افراد شخصیت والا دهد، اما این بدان معنا نیست که از تشویقهای مادی بکلی چشم پوشیده شود.
۹ ـ تـشـویـق یـک فـرد نـباید مفهوم مخالفی برای دیگران داشته موجب سلیقه فرماندهان ضامن اجرای آن است .
۱۰ ـ نـباید تشویق پرخرج و دارای هزینه فراوان باشد، چه اولاً محور شخصیت و افتخار را از مسائل معنوی به مادی می‌کشاند، و ثانیا عملاً، در مورد افراد کمتری صورت می‌گیرد، در حالی که تشویق باید حتی الامکان گسترده و شامل باشد.
۱۱ ـ باید تشویق بر اساس ضوابط باشد نه روابط، حاکم بودن روابط به جای ضوابط مایه دلسردی و بدبینی و فقدان نشاط در تشکیلات است .
۱۲ ـ تشویقها معمولاً یا در حضور جمع صورت می‌گیرد یا نتیجه اش به اطلاع عموم می‌رسد، ولی در مواردی باید تشویق به طور خصوصی و محرمانه باشد، و مدیران شایسته با ذکاوت خود این موارد استثنایی را تشخیص می‌دهند.^[۲۳۹]
۱۳ ـ تشویق عادلانه باشد. علی (ع )در این باره می‌فرماید:
هـرگـاه شـخـصـی رنجی را بر خویش هموار ساخت به مقدار زحمتش از وی قدر دانی کن . هرگز زحـمـت و رنج شخصی را به دیگری نسبت نداده ، کمتر از مقدار لازم و شایسته او را تحسین ننما. (سـنـگ کـم در تـرازوی تـشـویـق نـگذار) و کار و زحمت کوچک فردی سرشناس و شرافتمند سبب سـتـودن بـیش از حد لازم نگردد و نیز عمل شگفت فرد گمنام و بی نام و نشان سبب کوچک شماری کار او و عدم تحسین وی نگردد.^[۲۴۰]

شرایـط تنبیه

۱ ـ به منظور آگاهی دادن باشد نه انتقام گیری
۲ ـ متناسب با تخلف باشد
۳ ـ اصلاح کننده باشد نه مخرّب
۴ ـ به موقع باشد
۵ ـ بـه گـونـه‌ای بـاشـد کـه شخص ، استحقاق تنبیه را نسبت به خویش متوجه گردد نه به گونه‌ای که خیال کند به وی ظلم می‌شود
۶ ـ دارای مراتب باشد (تذکر، اخطار، احضار، تعلیق ، اخراج ، ...)
۷ ـ وسیله‌ای برای طرد یا حذف دیگران نباشد
۸ ـ بـاتـوجـه بـه جـمـیـع مـعـیـارهـای اعـتـقـادی ، اخـلاقـی و لحـاظ مـقـتـضـیـات جـامـعـه صـورت پذیرد.^[۲۴۱]
۹ ـ همراه با قاطعیت باشد، آنگونه که امام علی (ع )می‌فرماید:
(ای مـالک !) خـود را از یـاران (خـیـانتکار) دور بدار و اگر یکی از ایشان خیانتی نمود و خبرهای بازرسانت نسبت به خیانت وی گرد آمد، به گواهی همان خبرها اکتفا کن و باید او را کیفر بدنی بـدهی و بدان کردارش مؤ اخذه کنی و بی مقدار و خوارش گردانی ، و داغ خیانت بر او زنی ، و نـنـگ تـهـمـت و بـدنـامـی را (چـون طـوق ) بـه گـردنـش نـهـی (تـا نـادرسـتـان را عـبـرت و پند باشد)^[۲۴۲]
۱۰ ـ بـاصـلاحـدیـد مـدیـر، تنبیه درحضور دیگران نباشد، چه دراین صورت تنها موجب احساس خجالت و خفّت و خواری می‌شود و نه موجب اصلاح ؛
۱۱ ـ تـنـبـیـه نـه در رابـطه با شخص خود، بلکه در ارتباط با خطای شخص صورت پذیرد. علی (ع )می‌فرماید:
(اِضْرِبْ خادِمَکَ اِذا عَصَی اللّهَ وَ اعْفُ عَنْهُ اِذا عَصاکَ)^[۲۴۳]
اگر زیر دستت از خدا نافرمانی کند تنبیهش نما، ولی اگر از تو، وی را ببخشای !
وظـایـف مـدیـریـت (بـرنـامـه ریـزی ، سـازمـانـدهی ، کارگزینی ، رهبری و نظارت ) همگی بر چگونگی انگیزش زیردستان اثر می‌گذارد.^[۲۴۴]

ناکـامی

یک کارگر ممکن است از رئیس خود بترسد، چه سرنوشتش را به دست وی انگارد. در این صورت ، کارگر خشمگین ممکن است با زنش به دعوا پرداخته ، کودکش را کتک زند، یا به طور ضمنی ، احـسـاس غـضـب خـود را بـا لعـنـت و نـفـریـن و فـحـش و ناسزا گفتن یا دست یازی به ورزشها و تمرینات خشونت آمیز، یا بازیها و شوخیهای خشن و پرخاشگرانه برطرف کند.
نـاکـامـی مـمـکـن اسـت بـه حـدی افـزایـش یـابـد کـه فـرد بـه رفـتـار پرخاشگرانه دست زند. پرخاشگری می‌تواند به رفتار ویرانگری نظیر خصومت و خشونت منجر شده فرد در صورت امـکـان ، خـصومت خود را متوجه چیز یا شخصی که احساس می‌کند موجب ناکامی اوست می‌گرداند، ولی اغـلب اوقـات چـون شـخـص نـمی تواند علت ناکامی خود را مستقیما مورد حمله قرار دهد، ممکن است در صدد یافتن سپر بلائی برآمده آن را هدف کینه و دشمنی خودسازد.^[۲۴۵]
در صـورتـی کـه فـشـارهـا ادامـه و افـزایـش یـابـد، مـمـکـن اسـت اشکال دیگر

دلیل تراشی

دلیـل تـراشـی ، بـه زبـان سـاده یـعـنـی بـهـانـه سـازی ؛ مـثـلاً فـرد مـمـکـن اسـت در مقابل ناتوانی خود در تحقق یک هدف خاص ، کس دیگر را سرزنش کند (تقصیر رئیسم بود که تـرفـیـع نـگـرفـتـم ). یـا ظـاهـرا از نـامـطـلوب بـودن آن سـخـن بـرانـد: (بـه هـر حال نمی‌خواستم آن کار را انجام دهم .)

برگشت

بـرگـشـت یـا بـازگـشـت ، مـتـنـاسـب بـا سـن خـود عـمـل نـکـردن اسـت . افـراد نـاکـام تمایل دارند که در حل مشکلات خود از تلاش سازنده سرباز زده رفتار کودکانه خیلی ابتدایی ، رفـتـار بـازگـشـتی از خود بروز دهند. همین طور است مدیری که به هنگام ناکامی و به ستوه آمدن حالت غیض و غضب به خود می‌گیرد.^[۲۴۶]

ناهماهنگی شناختی

تـحـقـیـقـی نـشـان می‌دهد کسانی که زیاد سیگار می‌کشند در مقایسه با کسانی که سیگار نمی‌کشند، احتمالاً کمتر باور می‌کنند که رابطه‌ای میان سیگار کشیدن و سرطان ریه وجود دارد. به عـبـارت دیـگـر، اگـر آنـهـا نـمـی تـوانـنـد سـیـگـار را تـرک کـنـنـد حـداقـل مـی تـوانـنـد نـسـبـت بـه تحقیقاتی که اثرات زیانبار سیگار را گزارش می‌دهند شک و تردید روا دارند.
پیوسته ناموفق شود اشکال مختلف رفتار انطباقی غیر عقلایی بروز می‌کند.
عدم ارتباط ادراکات مختلف فرد با یکدیگر، از لحاظ روانی ناراحت کننده است ، موجب بروز تنش گشته فرد می‌کوشد با تعدیل یکی از معرفتهای ناموافق خود، تنش یا ناهماهنگی را کاهش دهد. یعنی فرد برای ایجاد وضع هماهنگ یا متعادل ادراکی به رفتار انطباقی دست می‌زند.

انگیزه‌های عقلی و عاطفی

بـرداشت و ادراک هرکس معلول فطرت ، گذشته و خصوصیات فردی وی بوده مبانی رفتار وی را تـشـکـیـل می‌دهد. وی اتفاقات اطراف خود را از دیدگاه این ادراک مشاهده می‌کند. آنچه در زمینه انـگـیـزش وی انـجـام مـی شـود، مـادام کـه در قـالب ایـن ادراک و زمـیـنـه فـکـری ، مـفـهـوم ، مستدل و قابل قبول نباشد در تغییر و تنظیم رفتار وی مؤ ثر نخواهد بود.
نـمـی تـوان انـتـظـار داشـت کـه هـمـه رفـتـار و سـلوک انـسـانـهـا، بـا تـوسـل بـه عـوامـل عـقـلایـی و مـنـطـقـی قـابـل تـوضـیـح بـاشـنـد. در کـنـار و هـمـپـای ایـن عـوامـل ، مـتـغـیـرهـای احـسـاسـی ، عـاطـفـی و غـیـر عـقـلایـی نـیـز در شـکـل دادن بـه رفـتـار انـسـان نـقـشـی دارنـد. ایـن دسـتـه عـوامـل اخـیـر مـانـع پـیـش بـیـنـی رفـتـار انـسـان در جـمـیـع مـوارد اسـت ، درک دو عامل عقلی و عاطفی در شناخت واقعی انسانها حائز اهمیت است .
انسان بر اساس عقل و منطق و عوامل احساسی و عاطفی ، به طرز و شیوه‌ای خاص رفتار می‌کند. بـنـابـر ایـن مـدیـر بـرای تـغـیـیـر رفـتـار دیـگـران بـایـد هـم بـه عـوامـل و مـتـغیرهای عقلایی و هم به انگیزه‌های احساسی و عاطفی چنانچه شخص خود را نسبت به نـتـایـج تـصمیم گیری خویش مستقیما ذینفع احساس کند و با محدودیت زمانی هم روبه رو باشد ایـن احـتـمـال کـه واکـنـش رفـتـاری او هـیـجـان زده ، اضـطـراب آلود و احساسی باشد بیشتر است .^[۲۴۷]
ارسـطـو دلیـل و بـرهـانِ عـقـلی و دانـش را لازم و مـهـم مـی دانـسـت بـا ایـن حـال تـنـهـا وجود این علل را جهت ایجاد رفتار و سلوک صحیح و پسندیده کافی نمی‌دانست . وی قـدرت اراده را کـه در نـتـیـجـه عمل و تکرار در فرد ساخته و پرداخته می‌شود، عاملی ضروری پـنـداشـتـه مـعـتـقـد بـود آنـچـه را کـه عـلم و دانـش بـه عـنـوان راه حـل و نـحـوه سـلوک پـسـنـدیـده پـیـشـنـهـاد مـی کـنـد شـخـص خـود بـه خـود انـتـخـاب و اعـمال نمی‌کند بلکه لازمه این انتخاب و اعمال ، آن است که ابتدا در فرد اراده‌ای قوی پرورش داده شود. حداقل درآغاز لازم است ما را به رفتار پسندیده و صحیح وادار سازند، پس از آنکه این نحوه عمل به میزان کافی تکرار شد، برایمان لذتبخش گردیده و جزیی از عادات و شخصیت ما را تشکیل می‌دهد.^[۲۴۸]

عشق ، برترین* انگیزه

والاتـریـن مـرتـبـه انـگـیـزش ، انـگـیـزه نـاشـی از (عـشـق ) اسـت . مثال واضح این نوع انگیزه ، را نزد مادران می‌توان یافت . مادر برای آسایش فرزند دلبندش و یـا دور کـردن خـطـر از وی حـاضـر اسـت خـود را در هـر مـهـلکـه‌ای بـیـانـدازد. والاتـر از ایـن مـثـال ، عـشـق مـادرانـی اسـت کـه هـمـیـن فـرزنـدان خـویـش اگـرچـه فـرامـیـن عـشـق ، بـا احـکـام عـقـل مـتـعـالی هـیـچ مـنـافـاتـی نـداشـتـه مـثـبـت و مـؤ یـد یـکـدیـگـرنـد، ولی اغـلب بـا احـکـام عـقـل مـنـفـعت جو، که هر نیت و نظر و عملی را برای سودی دنیوی یا اخروی ، آن هم با حسابگری دقـیق ، پی می‌گیرد سازگار نیست ؛ تحقق انگیزشی مبتنی بر عشق ، باید غایت خواست مدیران باشد.
تقدیر شایسته از ابتکار اگـر کارمندی در زمینه‌ای عملی یا نظری به ابتکاری دست یازد ولی به نام مدیر تمام گردد حس ابتکار و تمایل کارمند به قبول مسؤ ولیت از بین می‌رود.^[۲۴۹]

استفاده بیشتر از تحسین تا انتقاد

کـمـک بـه ایـجـاد حس مناعت و عزت نفس در کارکنان ترجیح دارد بر ازبین بردن آن . افراد مستعد تـرقـی ، احتیاج به رعایت احترام از طرف فرا دست دارند. سرپرست با ایجاد حس مناعت و عزت نـفـس ، مـعـاونـیـن قـابـلی بـرای آیـنـده تـربـیـت مـی کـنـد، ولی در ایـن کـار بـایـد بـه رعـایـت اعتدال نیز توجه داشت .^[۲۵۰]

نقش استشاره در انگیزش

کـارمـنـدی کـه از وی نـظـر خـواهـی مـی شـود، خـود را از عـوامـل مـؤ ثـر اداره دانسته ، طرحها و نقشه‌ها را متعلق به خود می‌داند، حس اعتماد به نفس زیر دسـتـان مـمـکـن اسـت دیـدگـاهـهـای مـفـیـدی داشـتـه بـاشـنـد، کـه بـه دلایل بسیاری ، از جمله دلایل زیر ابراز نکنند:
الف ـ نداشتن توانایی ابراز نظر
بـسـیـاری از انـسـانـهـا از مـطـرح کـردن آراء و تـوان خـویـش بـیـمـنـاکـنـد. چـه مـمـکـن اسـت خـیـال کنند که دیگران ایشان را متهم به خودنمایی ، عجب ، دست کم گرفتن دیگران ، یا دخالت در کار دیگران ، و مقام جویی ... کنند، یا اینکه نتوانند و یا نخواهند عواقب بعدی پیشنهاداتشان را تحمّل کنند.
ب ـ ناآگاهی از اهمیت امر و نهی
مـتـاءسـفـانه افراد نادری اهمیت امر به معروف و نهی از منکر را بخوبی دریافته‌اند. از اینرو اگر نظر یا عملی که ابراز یا انجام آن عقلاً یا شرعا لازم است ترک گردد و یا برعکس ، و این افراد از آن آگاهی یابند احساس وظیفه نمی‌کنند، و معدودی که احساس وظیفه می‌کنند، به لحاظ نـاآگـاهـی از شـیوه صحیح امر و نهی ، بیشتر زیان می‌رسانند تا سود و نیز تنها عده قلیلی شجاعت انجام امر و نهی ـ آگاهانه یا جاهلانه ـ را دارند.
ج ـ بی کفایت دانستن مدیران
گـاه اشـکـال از نـاحیه دو امر فوق نیست ، ولی زیر دست دریافته که فرادستان چنان دچار عجب تـخـصـصـهـای عـلمی ، تجربی ، تدبیری و گروهی می‌کنند و حتی سعی در تحقیر دیگران و تعظیم خویش داشته به زیر دستان چنین القاء می‌کنند که هرآنچه فرادستان مرتکب می‌شوند، همان بهترین کار بوده صلاح دنیا و آخرت زیردستان ، در تقلید و تبعیت کورکورانه از فرامین است .
در شرایط فعلی انقلاب ، که حدود و ثغور دقیق صلاحیت علمی (اعم از معارف اسلامی و عقلی ) و تـجـربـی و انـواع رشـتـه هـای دخـیـل در بـررسـی یـک مـوضـوع ، مـحـدوده دخـالت شـرع ، عـقـل و ...، مـصـادیـق مـقـررات ثـابت و متغیر، و نیز چگونگی امکان تغییر موضوع یک حکم ، کیفیت دخـالت شرایط زمان و مکان ، نسبت بین مقررات و معارف دینی و معارف تجربی مبتنی بر مبانی الحـادی و دارای روش ظـنـی اسـتـقـراء تجربی ، و نیز صدها معمای دیگر برای هیچکس و در هیچ کجا دقیقا روشن نشده (چه اساسا محل سئوال نبوده ) و کلی گویی‌های گذشته هم به هیچ روی پـاسخگوی دقیق این گونه معضلات نیست ،طبیعی است که به راحتی هر کس بتواند ادعا کند که من بر صواب هستم و دیگران به خطا!
بـنـابـرایـن تا زمانی که معضلات بنیادین فوق پاسخ در خور نیافته ، بر مدیران با کفایت است که از استبداد راءی بپرهیزند و همواره از عواقب آراء خطا خیز خویش پروا داشته باشند، که بی گمان هیچ کس از مشورت با زیردستان ، و ملاحظه دقتهای بنیادنگر و نظر در آراء دیگران زیان ندیده است .
سرپرست قابل ، کسی است که معتقد شده باشد افراد، (با) وی کار می‌کنند و نه (برای ) وی !
رئیس مُصرّ بر اداره مستقیم همه چیز، بهترین افراد خود را از دست چنانچه مدیر دربارهٔ افکار و نـظـریـات زیـردسـتـان بـا آنـهـا صـحـبـت نـکند و افکار و نظرات ارائه شده را نیز به بوته فراموشی سپارد زیر دستان از آن پس از ابراز نظر دلسرد و ماءیوس می‌شوند. اگر مدیر، پیشنهاد یا اظهار نظر زیر دستی را قبول ندارد، علتش را به وی بگوید، چه در صورت قانع کـنـنـده بـودن دلایـل مـدیـر، زیـر دسـت بـا حـسن نیت آن را می‌پذیرد. همچنین اگر مدیر نظری را پـسـنـدیـد، دلیـلش را بـه صـاحـب فـکـر بـگـویـد تـا وی بـرای حل مسائل مشابه بر همان زمینه قبلی عمل کند.
انتخاب طـرح اگـر در مـوردی پـیشنهادات هم ارزش باشند، پیشنهاد شخص یا گروه مجری طرح انتخاب شود؛ چه آنها طبعا طرح خود را با علاقه بیشتری اجرا می‌کنند.

دقت در برخورد

چـگـونگی برخورد فرادستان برای زیردستان اهمیت دارد. یک تغییر لحن غیر ارادی و بی دقتی در انـتـخـاب کـلمـات و یـا قـطـع سـخـنـان یـکـی از زیـردسـتان دربارهٔ موضوعی و پرداختن به مـوضـوعـی دیـگر ... ممکن است سوء تفاهماتی بوجود آورد که مانع حسن جریان و پیشرفت کار بـه طـور رضـایت بخش گردد. اشارات و کنایات بی فکرانه مدیر، شاید به سرعت برق از خـاطـرش بـرود ولی کـسانی که این اشارات متوجه آنهاست ممکن عدم توجه به روابط انسانی ممکن است در بلند مدت نظام اجتماعی را مختل کرده موجب بروز عصیان ، عدم اعتماد و علاقه کارکنان گـردد. بـنـابـرایـن روابـط رئیـس و مـرئوس نـبـایـد یک جانبه باشد، بلکه باید بر همکاری متقابل استوار بوده ، رضایت و حفظ روحیه کارکنان تاءمین گردد تا موجب بالا رفتن بهره کار و ازدیـاد سـطـح تـولیـد در بـلنـد مـدت شـود. مـدیـران بـی تـوجـه بـه مـسـائل روانـی و ارزشـهـای مـعـنوی ، سطح امیال و انتظارات کارکنان را پایین آورده ، فعالیت و تحرک آنها را از بین می‌برند. سازمانها همچنان که از نیروی روانی کارکنان خویش استفاده می کـنـنـد. بـایـد مـوجـبـات افزایش این نیرو را نیز فراهم سازند، و این جز از طریق کامیاب کردن احـسـاسـات روانـی کـارکـنـان ممکن نیست . چه به نسبت تقویت روحیه کارکنان است که بازدهی و میزان تولید آنان افزایش می‌یابد.
تـعـارضـات در سـطـوح پـایـیـن سازمان به صورت بی علاقگی و بی اعتنایی به کار و در سـطـوح بـالای سـازمـان بـه صـورت عـدم اعـتـمـاد و فـقـدان ابـتـکـار و نـارسـایـی در قـبـول نـظـرات تـازه بـوده کـه ایـنـهـا هـمـه مـوجـب بـه هـدر رفـتـن نـیـروی فعال کارکنان و مدیران سازمان می‌گردد.^[۲۵۱]

اهمیت نیروی انسانی سازمان

در سـازمـان ، هـیچ عاملی به اندازه نیروی انسانی اهمیت ندارد، هر یک از امکانات سازمان سهلتر از نیروی انسانی جایگزین پذیر است . اگر کار را ترک یا درخواست استعفا کنند و یا سازمان مجبور به ترخیص ایشان گردد، به سادگی نمی‌توان آن تعداد نیرو را با آن درجه آشنایی بـا کـار و مـحیط، و نیز با همان روابط دوستانه و برادرانه سابق ... هماهنگی پیشین ، و اعتماد مـتـقـابل فرادستان و زیردستان ، میزان علاقه مندی به کار، و تفاهم بخشهای مختلف کار،... در سـازمـان ایـجـاد کـرد، مـگـر پس از انقضای مدتی مدید و به کارگیری امکانات بسیار و احتمالاً تحمل ضررهای فراوان .
بـنـابـرایـن گزینش نیروی مناسب و برخورد سنجیده و دقیق با نیروها برای حفظ آنها و به حد اکـثـر رسـانـدن بـهـره وری و تـکـامـل تـوان نـیـروهـای مـوجـود کمال اهمیت را داراست .

ملالت تخصص وظیفه‌ای

تـخـصـص وظـیـفـه‌ای غـالبا موجب می‌شود که کار بیش از حد ساده و پیش پا افتاده و در نتیجه تـکـراری ، عـادی ، خـسته کننده ، فاقد انگیزه فعالیت و رضایت خاطرگردد، لذا هرگاه کار یک کـارگـر تـوسـعـه پـیـدا کـنـد یـعـنـی شـمـار عـمـلیـاتـی کـه بـدان مـشغول است افزایش یابد، وی رضایت بیشتری می‌یابد. البته منظور تکثیر کارهای هم عرض نـیست (که مثلاً به کارگری در کنار شستن دیگهای فلزی ، شستن ظروف چینی هم پیشنهاد کنیم ، چـه بـالاخـره هـر دو شـسـتـن اسـت ) بـلکـه مـنـظـور تـقـویـت شـغـل یـا پـرمـایـه کردن آن ، زمینه سازی برای تکامل و تحقیق در آن رشته ، بالا بردن سطح مـسـؤ ولیت و حدود تلاش برانگیزی شغل است که فرصت رشد به کارگر می‌بخشد، رضایت شغلی ایجاد می‌کند، علاقه مندی وی را به کار بیشتر، و سرانجام

رابطه توانایی ، شغل و*انگیزش

اگـر شـغـل یک نیروی سازمان ، متناسب با توانایی ، علاقه ، و اهداف وی نباشد، به نسبت عدم تـنـاسـب ، کـاهـش انـگـیـزه رخ مـی نـمـایـد. مـثـلاً اگـر بـرای یـک شـغـل حـفـاظتی عادی ، مدرک تحصیلی دوره ابتدایی ، به عنوان یکی از شرایط، کافی باشد و لی سـازمـان مـدرک دیـپلم را در نظر گیرد، به لحاظ افزونی ظرفیت تحصیلی نسبت به درجه تـحـصـیـلی لازم برای آن شغل ، نیرو حتی اگر به لحاظ نیاز مادی و یا علاقه بدان سازمان ، بـه آن شـغـل راضـی گردد، پس از اندک زمانی ، کار برایش کسالت آور شده ، کارش را ترک می‌کند، یا میزان غیبت و تاءخیرش افزایش می‌یابد، و یا کارش را با بی حوصلگی و خستگی انـجـام مـی دهـد؛ در نـتـیـجـه وظـیـفـه حـفـاظـتـی بـه خـوبـی انـجـام نـگـرفـتـه احتمال نفوذ بیگانه به داخل آن سازمان بالا می‌رود که نقض غرض است ؛ و این درحالی است که سـازمـان حـقـوق و مـزایـای بـیـشـتـری را پـرداخـتـه اسـت ، در صـورتـی کـه هـمـان شغل برای دارنده مدرک ابتدایی ، دارای جاذبه و موجب رضایت شغلی است .

انتظارات زیردستان

اثـر بـخـشـی یک رهبر تا اندازه زیادی به شخصیت یا سبک فرد فردِ زیر دستان ارتباط دارد. گـروهـی را کـه انـگـیزه شدیدی (نسبت ) به استقلال (خویش ) دارند، تحت نظارت سرپرستی بـگـذاریـد کـه الزامـا افـرادش را خـواهد بود. به همان قیاس ، اگر افراد فرمانبرداری را که عـادت بـه اطـاعـت و احـترام نسبت به سرپرستان خود دارند تحت نظر سرپرستی بگذارید که سـعـی مـی کـنـد آنـها را وادار کند که کارشان را خود اداره کنند، احتمالاً آنها با ناراحتی در شگفت خواهند شد که آیا این سرپرست راستی می‌داند که چه می‌کند!
بـنـابـرایـن ، حـتـی اگـر مـدیری ترجیح می‌دهد که سبکهای زیردستان خود را تغییر دهد باید متوجه باشد که لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلی آنها تطبیق دهد.
یـک رهـبـر بـایـد از انـتـظـارات زیردستان خود راجع به نحوه رفتارش در وضعیتهای معین آگاه بـاشـد. ایـن مـوضـوع مـخـصوصا هنگامی اهمیت دارد که رهبر به تازگی مقام خود را احراز کرده بـاشـد. در ایـن وضـعـیـت ، سبک رهبر پیشین نفوذ زیادی دارد. اگر این سبک رفتار با سبکی که رهـبـر تازه در نظر دارد متفاوت باشد در این صورت ممکن است خیلی زود مشکلی بروز کند و چون سـبـک رهـبـر(ی گـذشـتـه ) غـالبـا طـی مـدت زمـانـی طـولانـی بـه وجـود آمـده ، وی مـشـکـل بـتواند در کوتاه مدت تغییری چشمگیر در آن ایجاد کند. ولی بعضا ممکن است بتوان زیر دسـتـان را قانع کرد که سبک رهبری جدید، اگر چه مخالف انتظارات (پیش بنیاد) آنهاست ولی اگر پذیرفته شود مناسب خواهد بود.^[۲۵۲]
در هر حال ، مدیریت باید در اقدامات خود، به سطح فعلی بلوغ زیر دست ، با هدف یاری دادن بـه وی جـهـت رشـد در کار و نیز دستیابی به زیر دست را کسب کند و هم انگیزه وی را در انجام کار، به بالاترین سطح برساند.^[۲۵۳]

گزینش

هـنـگـامـی کـه مـسـؤ ولیـتـهـا، بـر طبق لیاقتها تفویض شود، کارکنان می‌کوشند تا از حد اکثر استعداد خویش در محیط کار بهره گیرند.
حضرت علی (ع )می‌فرماید:
(یُسْتَدَلُّ عَلی اِدْبارِ الدُّوَلِ بِاَرْبَعٍ، تَضییعِ الاْصُولِ وَ الَّتمَسُّکِ بِالْفُرُوعِ وَ تَقْدیمِ الاْراذِلِ وَ تَاءْخیرِ الاْفاضِلِ)^[۲۵۴]
انـحـطـاط حـکـومـتـهـا از چـهـار نـقـطـه آغـاز مـی شـود: ضـایـع نـمـودن اصول ، سرگرم شدن به فروع ، مقدم نمودن انسانهای ناشایست ، بی اعتنایی به انسانهای فاضل و شایسته .
و پیامبر گرامی اسلام می‌فرماید:
(مـَنْ اَمَّ قـَوْمـا وَ فـیـهـِمْ مـَنْ هـُوَ اَعـْلَمَ مـِنـْهُ، لَمْ یـَزَلْ اَمـْرَهـُمْ اِلَی السِّفـالِ اِلی یـَوْمـِ الْقِیامَةِ)^[۲۵۵]
اگر شخصی رهبری جامعه‌ای را بر عهده گیرد در حالی که شایسته تر و لایقتر از وی برای رهـبـری وجـود داشـته باشد، بدون تردید امور چنین جامعه‌ای رو به از هم پاشیدگی و سستی است .
قـرآن کـریـم در آیـات مـتـعـددی نیروهای گناهکار را بی استقامت خوانده از ثبات قدم درستکاران سخن گفته است :
و هـنـگـامی که طالوت سپاهیان را با خود بیرون برد، به آنها گفت : خداوند، شما را به وسیله یک نهر آب ، آزمایش می‌کند، آنها (که به هنگام تشنگی ) از آن بنوشند، از من نیستند؛ و آنها که جـز یـک پـیـمـانـه بـا دسـت خود، بیشتر از آن نخورند، از من هستند. جز عده کمی ، همگی از آن آب نوشیدند.
سـپـس هـنـگامی که او و افرادی که با او ایمان آورده بودند، از آن نهر گذشتند، (ازکمی نفرات خود ناراحت شدند و عده‌ای ) گفتند: ما امروز توانایی مقابله با جالوت و سپاهیان او را نداریم . امـا آنـهـا کـه مـی دانـستند خدا را ملاقات خواهند کرد، گفتند: چه بسیار گروه‌های کوچکی که به فرمان خدا، بر گروه‌های عظیمی پیروز شدند و خداوند با صابران است .^[۲۵۶]
(اِنَّ الَّذیـنَ تـَوَلَّوْا مـِنـْکـُمْ یـَوْمَ الْتـَقـَی الْجـَمـْعـانِ اِنَّمـا اسـْتـَزَلَّهـُمُ الشَّیـْطـانُ بـِبـَعـْضِ مـا کَسَبُوا...)^[۲۵۷]
کسانی که در روز روبه رو شدن دو جمعیت با یکدیگر (در جنگ احد) فرار کردند، شیطان آنها را به سبب نافرمانی و بدکرداریشان به لغزش افکند.
(... اِنْ یـَکُنْ مِنْکُمْ عِشْرُونَ صابِرُونَ یَغْلِبُوا مِاءَتَیْنَ، وَ اِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ مِائَةٌ یَغْلِبُوا اَلْفا مِنَ الَّذیـنَ کـَفَرُوا بِاَنَّهُمْ قَوْمٌ لا یَفْقَهُونَهُ اَلاْ نَ خَفَّفَ اللّهُ عَنْکُمْ وَ عَلِمَ اَنَّ فیکُمْ ضَعْفا فَاِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ مِائَةٌ صابِرَةٌ یَغْلِبُوا مِاءَتَیْنِ وَ اِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ اَلْفٌ یَغْلِبُوا اَلْفَیْنِ بِاِذْنِ اللّهِ وَ اللّهُ مَعَ الصّابِرینَ)^[۲۵۸]
هـرگـاه بـیـسـت نـفـر بـا استقامت از شما باشند، بر دویست نفر غلبه می‌کنند، و اگر صد نفر باشند، بر هزار نفر از کسانی که کافر شدند، پیروز می‌گردند، چرا که آنها گروهی هستند که نمی‌فهمند!
هـم اکـنـون خداوند به شما تخفیف داد، و دانست که در شما ضعفی است ؛ بنابر این هرگاه یکصد نفر با استقامت از شما باشند، بر دویست نفر پیروز می‌شوند، و اگر یکهزار نفر باشند، بر دو هزار نفر به فرمان خدا غلبه خواهند کرد و خدا با صابران است .
از این آیات و روایات به خوبی استفاده می‌شود که اگر برای هر کاری فرد شایسته آن کار انـتـخـاب شـود، کـار بـسـامـان شـده و نـتـیـجـه خـواهد داد، و گرنه منتظر نتیجه‌ای جز سستی و فروپاشی نباید بود.
الف ـ گزینش از دیدگاه پیامبر(ص )و امیرمؤ منان (ع )
۱ ـ سـخـنان پیامبر(ص ): پیامبر اسلام بعد از فتح مکه جوانی به نام (عتاب بن اسید) را به عنوان نماینده خود برای مدیریت آن شهر گماشته و فرمود:
(وَ لَوْ اَعْلَمُ لَهُمْ خَیْرا مِنْکَ اِسْتَعْمَلْتُهُ عَلَیْهِمْ)^[۲۵۹]
اگر برای اداره مکه ، کسی بهتر از تو می‌شناختم ، او را برای ایشان فرمانروا می‌کردم .
جمعی از ریش سپیدهای قبائل که داعیه بزرگی داشتند اعتراض کردند که چرا پیامبر جوانی کم سن و سال را به مدیریت شهری چون مکه ، برگزیده است .
پـیـامـبـر اسلام که دریافت هنوز درخشش ارزشهای اسلامی آنچنان که باید فکر و فرهنگشان را روشـن نـسـاخـتـه و (جـوانی ) را جرم به حساب می‌آورند، معیار شایستگی مدیر را چنین مشخص فرمود:
(وَ لا یـَحـْتـَجُّ مـُحـْتـَجٍّ مـِنـْکـُمْ فـِی مـُخـالَفَتِهِ بِصِغَرِ سنِّهِ فَلَیْسَ الاْکْبَرُ هُوَ الاْفْضَلُ، بَلِ الاْفْضَلُ هُوَ الاْکْبَرُ)
نـبـایـد هـیـچ یک از شما با مدیریت عتاب بن اسید به لحاظ کمی سنش مخالفت ورزد چه مسن تر برتر نبوده بلکه برتر بزرگتر است .^[۲۶۰]
۲ ـ(مـَن ر اسـْتـَعـْمـَلَ عـامـِلاً مـِنَ الْمـُسـْلِمـیـنَ وَ هـُوَ یـَعْلَمُ اَنَّ فِیهِمْ مَنْ هُوَ اَدْنی بِذلِکَ مِنْهُ وَ اَعْلَمَ بِکِتابِ اللّهِ وَ سُنَّةِ نَبِیِّهِ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ جَمیعَ الْمُسْلِمینَ)^[۲۶۱]
هرگاه کسی در نظام اسلامی فردی را به کار گیرد در حالیکه می‌داند در بین مسلمانان برای اداره و پـذیـرش آن مـسـؤ ولیـت ، شـخـصـی بـهتر و شایسته تر، و به کتاب خدا و سنت پیامبر داناتر هست به خدا و رسولش و امت اسلامی خیانت کرده است .
۳ ـ(مـَنْ تـَقـَدَّمَ عـَلَی الْمُسْلِمینَ وَ هُوَ یَری اَنَّ فیهِمْ مَنْ هُوَ اَفْضَلُ مِنْهُ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ الْمُسْلِمینَ)^[۲۶۲]
آن کس که بر دیگر مسلمانان در کارها پیشی گیرد، در حالی که می‌داند در میان آن جامعه ، از او برتر و بالاتر هست ، به خدا، رسول خدا و مسلمانان خیانت کرده است .
۴ ـ(مَنْ عَمِلَ عَلی غَیْرِ عِلْمٍ کانَ ما یُفْسِدُ اَکْثَرَ مِمّا یُصْلِحُ)^[۲۶۳]
کسی که ناآگاهانه کاری را انجام دهد، فسادش از اصلاحش بیشتر است .
حـال اگر داوطلب اشغال پستی ، دو نفر باشند که یکی حد نصاب تقوای اسلامی را دارد و ۷۰ درصـد تـخـصـص ، ولی دیـگـری تـقـوایـش خیلی پایین تر از حد نصاب است اما تخصصش ۸۵ درصد یا ۹۰ درصد باشد، مسلّم باید اولی را انتخاب کرد، چه حرکت اسلامی اولی جبران کننده ضعف وی ، و بی تقوایی دومی خنثی کننده تخصص و مهارت وی است .^[۲۶۴]
۵ ـ(لا تـَصـْلِحُ الاْمامَةِ اِلاّ لِرَجُلٍ فِیهِ ثَلاثُ خِصالٍ: وَرَعٌ یَحْجُزُهُ عَنْ مَعاصِی اللّهِ وَ حِلْمٌ یَمْلِکُ بـِهِ غـَضـَبـَهُ^[۲۶۵] وَ حـُسـْنُ الْوِلایـَةِ عـَلی مـَنْ یـَلی حـَتـّی یـَکـُونَ لَهـُمْ کـَالْوالِدِ الرّحیمِ)^[۲۶۶]
صلاحیت امامت و مدیریت امت اسلامی را ندارد مگر کسی که دارای سه ویژگی باشد:
۱ ـ قدرت پرهیزکاری و تقوای بازدارنده از معصیت خداوند.
۲ ـ بردباری و شرح صدری که بتواند خشم خویشتن را مهار کند.
۳ ـ تـوانـایـی چـنـان نـیـکـو مـدیریتی را نسبت به زیر دستانش داشته باشد، که برای ایشان همچون پدری مهربان باشد و آنان را تحت سیطره محبت خویش قرار دهد.
امام صادق (ع )فرمود:
(اَلْعـامـِلُ عـَلی غـَیـْرِ بـَصـیـرَةٍ کـَالسـّائِرِ عـَلی غـَیـْرِ الطَّریـقِ لا یـَزیـدُهُ سـُرْعـَةُ السَّیـْرِ اِلاّ بُعْدا)^[۲۶۷]
عـمـل کـنـنـده بدون بینش مانند رونده بر غیر راه است که سرعت رفتارش جز بر دوریش (از راه و مقصد) نمی‌افزاید.
هـمانطور که رئیس یک سازمان باید از مدیریت کافی برخوردار باشد، هر فرد دیگری که در سـمت به ظاهر پایین تر قرار دارد نیز باید از تدبیر مناسب مقام خویش بهره مند باشد تاهیچ سانحه‌ای قدرت مدیریت را از او سلب نکند.^[۲۶۸]
ب ـ رهنمودها و اوامر امام علی (ع )
۱ ـ علی (ع )خطاب به مالک :
زمـامـدار و پـیشوای ملت نباید کسانی را که عیوب مردم را پیش او فاش می‌کنند اطراف خود جمع کـرده هـمـکـار خـویـش قـرار دهـد، زیـرا سـزاوارتـریـن کـس بـر پـوشـیدن عیوب مردم والی است .^[۲۶۹]
زیر باشد:
در پـیـش خـود از هـمـه نـسـبت به خدا و رسول خدا(ص )و نسبت به امام و رهبر تو با اخلاصتر و خیرخواه تر باشد؛ از همه پاکدامنتر و پارساتر باشد؛ از هـمـه بـا حـلمـتر و بردبارتر و نیز از کسانی باشد که خشم او را فرا نگرفته بزودی از جای خود به در نرود. عذر پذیرتر باشد؛ نسبت به بینوایان و ضعفاء رؤ وف و مهربان باشد؛
نسبت به افراد نیرومند و متنفذ تاءثیر ناپذیرتر و خوددار.
از کـسـانـی بـاشد که سختی و دشواری کارها او را از جای به در نبرد از خود بیخود نساخته و ناتوانی و سستی وی را زمین گیر نگرداند.
سـپـس خـود را بـه مردمان خانواده دار و آبرومند و منسوبان به خانواده‌های خوش سابقه و خوب نزدیک کن و فرماندهان خود را از بین ایشان انتخاب کن .^[۲۷۰]
۳ ـ باید برگزیده‌ترین فرماندهان قشونت در نزد تو کسانی باشند که با افراد زیر دست هـمـدردی داشـتـه بـدانـهـا کـمـک نـمـایـنـد از آنـچـه در دسـتـرس دارنـد بـه آنـهـا بـذل کـرده وسـیـله وسـعت زندگی ایشان و افراد خانواده اشان را که چشم انتظار مخارج از آنها هستند فراهم نمایند تا اینکه یکدل و یک جهت در جهاد با دشمن کوشیده و پریشان خاطر نباشند؛ راسـتـی کـه مـهـرورزی تـو بـه ایـشـان ، مـوجـب مـهـربـانـی واخـلاص ایـشـان نـسبت به تو می‌گردد.^[۲۷۱]
را تـجـربـه و آزمـایـش نـمـودی بـه کـار وادار و آنـهـا را بـه مـیـل خـود و کـمـک بـه ایـشـان و خـودسـرانـه بـه کـاری نـفـرسـت ؛ زیـرا بـه مـیل و سرخود کسی را به کاری گماشتن ستم و نادرستی است . و ایشان را از آزمایش شدگان و شرم داران از خاندانهای نجیب و شایسته و پیشقدم در اسلام انتخاب کن ، زیرا آنها دارای اخلاق و خـوی گـرامـی تـر و پـاکـدامـنـتـر هـسـتـنـد و طـمـعـهـای کـمـتـر و عـاقـبـت انـدیـشـی بـیـشـتـری دارند.^[۲۷۲]
۵ ـ(لا تـَقـْبـَلَنَّ فـِی اسـْتـِعـْمـالِ عـُمـّالِکَ وَ اُمـَرائِکَ شـَفـاعـَةً اِلاّ شـَفـاعـَةَ الْکـِفـائَةِ وَ الاْمانَةِ)^[۲۷۳]
در بـه کارگیری کارمندان و مدیران تحت امرت هیچگونه رابطه و شفاعتی را نپذیر مگر شفاعت کفایت وامانت را.
(وَ اسـْتـَغـْنِ بـِمـَنِ انـْقـادَ مَعَکَ عَمَّنْ تَقاعَسَ عَنْکَ، فَاِنَّ الْمُتَکارِهَ مَغیبُهُ خَیْرٌ مِنْ مَشْهَدِهِ وَ قُعُودُهُ اَغْنی مِنْ نُهُوضِهِ)^[۲۷۴]
به (نیروهای نظامی ) مطیع و فرمانبردار اکتفا کرده ، خود را از نیروهای غیر مطیع بی نیاز دان . چه غیاب و عدم شرکت شخص بی علاقه ، بهتر از حضور وی است ؛ (که حضورش موجب تضعیف روحیه دیگران و احیانا موجب شکست می‌گردد.)
۶ ـ (در نامه اش به مردم مصر هنگام اعزام مالک اشتر بدان دیار): به سوی شما فرستادم بنده‌ای ازبـنـدگـان خـدا، کـه در روزهـای تـرسـنـاک هـرگـز نمی‌خوابد، و در ساعت بیم و هراس از دشـمـنـان باز نگشته نمی‌ترسد، بر بدکاران از آتش سوزاننده تر و سخت تر است واو مالک اسـت . پـس گـوش بـه فـرمـانش بوده ، اوامر وی را در آنچه که مطابق و منطبق با حق است اطاعت کنید.^[۲۷۵]
۷ ـ بـایـد بـرگـزیـده‌ترین ایشان نزد تو وزیری باشد که سخن تلخ حق را به تو بیشتر بگوید، و کمتر تو را در گفتار و کردارت که خدا برای دوستانش نمی‌پسندد بستاید. گر چه سخن تلخ و کمتر ستودن خواهش و آرزوی تو، سبب دلتنگی ات شود.
خـود را بـه پرهیزکاران و راستگویان نزدیک کن و آنان را بیاموز که بیش از حد تو را ستایش نـکـرده و تـو را نسبت به اعمال نادرستی که انجام نداده‌ای ، تمجید ننمایند. چه ستایش بیش از حد، خودپسندی آورده ، شخص را به غرور نزدیک می‌کند.^[۲۷۶]
(وَ اجـْعـَلْ لِرَاءْسِ کـُلِّ اَمـْرٍ مـِنْ اُمـُورِکَ رَاءْسـا مـِنـْهـُمْ لا یـَقـْهـَرُهُ کـَبـیـرُهـا وَ لا یـَتَشَتَّتُ عَلَیْهِ کَثیرُها)^[۲۷۷]
برای هر یک از کارهای حوزه ماءموریت خود رئیسی قرار ده که این دو ویژگی را دارا باشد.
الف ـ بزرگی و عظمت کار، وی را ناتوان و مغلوب نسازد (و قدرت ابتکار و تصمیم گیری را از وی سلب نکند و اتکال به خداوند سبحان را از وی نرباید.)
ب ـ زیادی و تراکم کار پریشان و رنجورش ننماید(و مدیریت اداری سرگردان و متحیر ننماید، چـه تـحـیـر و اضـطـراب ، بـدتـریـن آفـت بـرای تـصـمیم گیری و ابتکار است ، که اگر مسؤ ول یـک مـؤ سسه در اثر سرگردانی ، توان اراده و عزم را از دست دهد، شیرازه آن نهاد از هم می‌گسلد).
نقش اعتماد به نفس و گذشته نگری در هنر مدیریت بـا تـوجـه بـه ایـنـکـه مـدیـریـت بـیـشـتـر هـنـر اسـت تـا عـلم و مـیـزان هـنـر اداره در عـمـل و تـجـربـه سـنـجـیـده مـی شود، کسانی در مدیریت موفق هستند که واجد شرایط زیر بوده باشند و همینها هستند که به نسبت توانایی شان صلاحیت ارتقاء و کسب اختیارات بیشتر دارند:
الف ـ اعتماد به نفس مـدیـری که با تکیه بر قدرت ایمان و آگاهی به لیاقت و کفایت خویش متکی باشد و در میدان فـعـالیـت تـنـهـا خـود را مـسـؤ ول کـارهـای خـویـش شـناخته با جدیت و امید به پیشرفت ، اراده و عمل را تکیه گاه خود قرار دهد اعتماد به نفس دارد.
آثار اعتماد به نفس :
۱ ـ رکود و جمود فکری را از بین برده و شکوفایی افکار را فراهم می‌سازد.
۲ ـ عقده‌های خطرناک خودکم بینیِ منجر شونده به تقلیدهای کورکورانه را ریشه کن می‌کند و روحیه استقلال را در عمق جان انسان زنده می‌سازد و شخص را از پوچ گرایی و بی وزنی دور نگه می‌دارد.
۳ ـ نـه تـنـهـا از اضـمـحـلال شـخـصـیـت انـسـان جـلوگـیـری مـی کـنـد، کـه رشـد۴ ـ اضطراب و تـزلزل در تـصـمـیـم گـیـری را از بـیـن برده قابلیت و عزم راسخ را در فضای اندیشه‌ها می‌گستراند.
۵ ـ ریـشـه طـمـع و تـکـیـه بـر امـکانات مادی را در نهاد انسان سوزانده وی را از فضای ذلت و زبونی دور نموده سرانجام به محیط معطر آزادگی و آزادی وارد می‌سازد.
ب ـ گذشته نگری مـدیـر بـا درایـت و جـسـتـجـوگـر، کسی است که گذشته‌های بسیار دور را نگریسته از تاریخ گـذشـتـگـان ، کـه مـنـبـع ارزشـمـنـد مـعرفت و تجربه هاست درس بیاموزد از تجارب که نتیجه تلاشهای فراوان ملل و رجال سختکوش گذشته است سود جوید و از موارد عبرت بپرهیزد.
کـمـتـر حـادثـه‌ای در زندگی بشر امروز و فردا رخ می‌دهد که نمونه‌هایی از نوع آن قبلاً در تاریخ اتفاق نیفتاده باشد، و این سخن که (تاریخ همواره تکرار می‌شود) واقعیتی است انکار ناپذیر.
(لَقَدْ کانَ فی قَصَصِهِمْ عِبْرَةٌ لاِولِی الاْلْبابِ)^[۲۷۸]
هـمـانـا در حـکـایـت ایـشـان (پـیـغـمـبـران ، یـوسـف و بـرادران ) بـرای صـاحـبـان عقل ، عبرت کامل است .
(فَاقْصُصِ الْقَصَصَ لَعَلَّهُمْ یَتَفَکَّرُونَ)^[۲۷۹]
(ای پیامبر!) این حکایات (قرآنی ) را برای امت بیان کن ، باشد (که برای نجات خود) به فکر آیند.
حضرت علی (ع ):
(عِبادَ اللّهِ اِنَّ الدَّهْرَ یَجْری بِالْباقینَ کَجَرْیِهِ بِالْماضینَ)^[۲۸۰]
بندگان خدا! روزگار بر بازماندگان همان سان می‌گذرد که بر گذشتگان .
علی (ع ):
(ای مالک ! من تو را به سرزمینی می‌فرستم که پیش از تو زمامدارانی دادگر و ستمگر برآن مـدیـریـت داشتند، همان گونه که تو به کارهای فرمانروایان و مدیران پیش از خود می‌نگری مـردم هـم بـه کـارهـای تـو نـگـریـسـتـه هـمـان سـخنی را دربارهٔ تو خواهند گفت که تو در مورد پیشینیان می‌گویی .^[۲۸۱]
(مِنَ التَّوْفیقِ حِفْظُ التَّجْرِبَةِ)^[۲۸۲]
یکی از عوامل موفقیت ، نگاهداری و بهره گیری از تجربه هاست .
ج ـ آینده نگری از نامه حضرت علی (ع )به زیاد بن ابیه حاکم بصره :
(فـَدَعِ الاْسـْرافَ مـُقـْتـَصـِدا وَ اذْکـُرْ فـِی الْیـَوْمِ غـَدا وَ اَمْسِکْ مِنَ الْمالِ بِقَدْرِ ضَرُورَتِکَ وَ قَدِّمِ الْفَضْلَ لِیَوْمِ حاجَتِکَ)^[۲۸۳]
زیـاده روی را واگـذار و تـعـادل و مـیـانـه روی (در مـسـائل اقـتـصـادی ) را پـیـشه خود ساز. از همین امروز به فکر فردا باش و از امکانات خود به مـقـدار ضـرورت اسـتـفاده کن و پس انداز افزوده را برای روز نیازمندی دنیا و آخرتت ، به آینده اختصاص ده .
مـدیـران آیـنـده نـگـر، هـمیشه از زمان جلوتر حرکت می‌کنند و نیازها و مشکلات کار را بررسی و امکانات لازم را از پیش تدارک می‌بینند، در نتیجه میزان موفقیت آنان بیشتر می‌گردد.
د ـ استفاده از وسایل مقدس برای نیل به اهداف (ما ظَفِرَ مَنْ ظَفِرَ الاْثْمُ بِهِ وَ الْغالِبُ بِالشَّرِّ مَغْلُوبٌ)^[۲۸۴]
کـسـی کـه گـنـاه بـر او مـسـتـولی شـده بـه پـیـروزی نـرسیده است و غالب به واسطه شرّ و ستمگری ، در حقیقت مغلوب است .
(اِخـْتـَرَ اَنْ تـَکـُونَ مـَغـْلُوبـا وَ اَنـْتَ مـُنـْصـِفٌ وَ لا تـَخـْتـَرَ اَنْ تـَکـُونَ غـالِبـا وَ اَنـْتـَ ظالِمٌ)^[۲۸۵]
به شکست موافق عدالت تن در ده و از پیروزی به واسطه ستمگری ، اجتناب کن !
در بـررسـی شخصیت یک مدیر نباید تنها چشم به پیروزیهای ظاهری وی و تسلطش بر امور و پـیـشـرفت و ترقیات چشمگیر امور تحت اداره وی از میزان هزینه ، همکاری دیگران ، احیانا ایجاد نـارضـایـتـی ، زد و بـنـدهـای بـه ظـاهـر قـانـونـی یـا حـتـی خـلاف قـانـون ...)تحصیل شده است .

معــاون

معاون یا مشاور شخصی است که به کلیه عملیات و کارهای مخصوص سازمان مربوطه آشنایی کامل دارد.
مـعـاون بـایـد کـارش را چنان کامل انجام دهد که برای رئیس اداره یا فرادست مستقیم وی کاری جز تـصـویـب یـا رد آن کـار بـاقـی نـمـانـده بـاشـد. مـطـالعـه و حـل و فـصـل جـزئیـات ، هـرچـنـد هم جزئیات پیچیده باشند برعهده معاون است که به کمک سایر معاونین حل کند.
وسـوسـه کـسـب تـکـلیـف اغـلب بـه مـعـاون بـی تـجـربـه دست می‌دهد بخصوص در مواردی که حـل مـسـاءله دشـوار بـاشد. ولی معاونینی تسلیم این وسوسه می‌شوند که وظیفه خود را درست نمی‌دانند.
هـرگـاه مـعـاون بـخـواهـد بـدانـد کـاری کـه بـه پـایـان بـرده اسـت کـار مـعـاونـتـی کـامـل تلقی می‌شود یا نه این محک راباید به کار برد که اگر خودش رئیس اداره بود حاضر مـی شـد آبـروی اداری خـود را به مخاطره بیندازد و مثلاً نامه‌ای را که خود تهیه کرده است امضا کند یا نه ؟^[۲۸۶]

گزینش معاونان

علی (ع )خطاب به مالک :
(در وضع معاونانت دقت کن و شایسته‌ترین ایشان را بر امور خود بگمار، نامه‌های محرمانه ات را که متضمن سیاستها و اسرار توست به صالحترین آنان از نظر اخلاق اختصاص ده ، کسی که جـاه و عـلوّ مقام وی را سرکش نسازد، تا در نتیجه در حضور مردم و بزرگان به مخالفت با تو بـرخـیزد، و در ارائه نامه‌های فرمانداران به تو و صدور پاسخ آنها بر اساس مصلحت غفلت نکند، و در گرفتن اموال به نفع دولت و بخشش از جانب آن کوتاهی ننماید و کسی که قرار داد بـه سود ترا سست نبندد (بلکه آنرا استوار و زباندار گرداند) و در گشودن پیمانی که به ضرر زمامدار بسته شده عاجز و ناتوان نگردد واندازه مقام و پایه خود را در کارها بداند، زیرا آنـکـه بـه مـقام و کار خویش نادان است به مقام و کار دیگری نادانتر است (به پایه و قدر خود دانا باشد تا پایه و کار هرکس را بشناسد.)
مـعـاونـان را نـبـایـد بـا اعـتـمـاد بر ذکاوت ، فراست ، و نیکوگمانی خویش برگزینی ، زیرا کـارگـردانـان بـرای جـلب تـوجـه زمـامـداران و بـه دسـت آوردن دل حـکـمـرانـان خویشتن را آراسته و نیکوخدمت نشان دهند، درحالیکه حقیقتا اثری از خیراندیشی و امـانـت در آنـهـا وجـود ندارد، بلکه آنان را به کرداری که برای نیکان پیش از تو انجام داده‌اند بیازما، و بهترین ایشان را از حیث درستکاری و امانت و نام نیک در بین اکثریت ملت برگزین ، که این نیکو خدمتی دلیل روشنی است بر خیراندیشی و خدمتگزاری نسبت به مردم .)^[۲۸۷]
بـه نـظـر ابـوعـلی سـیـنـا، بـایـد مـقـام ولایـت امـر و مـعـاونـش ، هـر دو نسبت به مسؤ ولیتی که قبول می‌کنند هم آگاه باشند و هم از حسن تدبیر و کفایت عقلی لازم برخوردار باشند، اما برای ولی امـر، بـیـشـتـر حـسن تدبیر لازم برای یک مدیر غالبا شایسته تر آن است که زیر دستان اصـلی خـود را طـوری بـرگـزیـنـد که بتوانند در زمینه‌هایی که خود او کمبودهایی دارد جبران ضـعـف نـمایند نه اینکه اطراف خود را با دستیارانی که همانند یکدیگرند پر کند. آنچه غالبا مـورد نـیـاز اسـت تـاءکـیـد بـیشتر بر تیم سازی است یعنی افرادی استخدام شوند که به جای تکرار عین سبک یک مدیر، تکمیل کننده آن باشند.^[۲۸۸]
مدیر موفق باید خود هم یک تشخیص دهنده خوب باشد. اگر تواناییها و انگیزه‌های افراد زیر دست وی بسیار متغیر است ، او باید از چنان حساسیت و توانایی تشخیصی برخوردار باشد که بتواند تفاوتهای آنها را احساس و درک کند.^[۲۸۹]

تفاوت معیارهای گزینش مدیران و کارمندان

اگـر انـتـظـارات مـتـفـاوت مـا از ایـن دو نـقـش روشن گردد، هم معیارهای گزینشی متفاوتی برای انـتـخـاب بـه دسـت مـی آوریم و هم نظارت و ارزیابی ما با فرقهای این دو نوع کار متناسب می گـردد و هـم چـگـونـگـی بـرخـورد و بـهره گیری و خدمت دهی ما به این دو نوع نیرو به نحوی بایسته صورت می‌پذیرد و اینک اختلافهای کار مدیران و کارمندان :
گزینش نیروهای قضایی سازمان ^[۲۹۰]
امام علی (ع )می‌فرماید:
(...بـرای قـضـاوت و داوری بـیـن مردم بهترین رعایای خود را از نظر خودت از بین کسانی که دارای صفات زیر باشند برگزین :
۱ ـ کارها بر ایشان مشکل نگردد و در حل و فصل مسائل در نمانند.
۲ ـ اهل دعوی ایشان را به لجبازی نکشانند و در معرض امتحان نیاورند.
۳ ـ اگر به لغزش و خطایی دچار شدند، برآن پافشاری نکنند و به محض اینکه فهمیدند به حق برگردند.
۴ ـ رجوع و برگشت به حق پس از فهمیدن آن بر آنها دشوار و ناهموار نباشد.
۵ ـ خود را به پرتگاه طمع نکشند.
۶ ـ بـه فـهـم سـطـحـی و ابـتـدایـی در قـضـایـا اکـتـفـا نـکـنـنـد و بـه دنبال فهم نهایی و تحقیق کافی باشند.
۷ ـ تاءمل و درنگشان در شبهات از همه کس بیشتر باشد.
۸ ـ بیش از همه طالب دلیل و حجت ، برای روشن شدن حق باشند.
۹ ـ کمتر از همه ، از مراجعه شاکیان ، دلگیر و تنگ خلق شوند.
۱۰ ـ از همه کس ، برای کشف حقیقت بردبارتر باشند.
۱۱ ـ از همه کس ، قاطعتر در صدور حکم باشند، هنگامی که حق را روشن و گویا فهمیدند، ازهمه کس قاطعتر در صدور حکم باشند.
۱۲ ـ از کسانی باشند که ستایش ، ایشان را فریفته و خودبین نسازد.
۱۳ ـ تـشـویـق و تـرغـیـب و فـریـب در ایـشـان مـؤ ثـر نـگـردد و دل آنها را نبرد.
چنین قضاتی بسیار کمیابند!
(امـا بـا ایـنهمه ) پس از انتخاب چنین قاضیی (وی را از خطا و اشتباه مصون و ماءمون ندان و)، از قـضـاوتـش بـسـیـار خـبرگیر (وقضاوتش را مورد بازرسی قرار ده ) و به جریان کارش مطلع باش !^[۲۹۱]

منابع و مآخذ

قرآن کریم
نهج البلاغه
صحیفه سجادیه
آیـیـن کـشـورداری از دیـدگـاه امـام عـلی (ع )،مـحـمـد فاضل ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، ۱۳۶۶، تهران .
اخـلاق کـارگـزاران در حکومت اسلامی ، آیة الله جوادی آملی ، مرکز نشر فرهنگی رجاء، ۱۳۶۶، تهران .
اسد الغابه ، ابن اثیر، دار احیاء التراث العربی ، بیروت .
اصـول کـافـی ، شـیـخ کـلیـنـی ، تـرجـمـه جـواد مـصـطـفـوی ، دفـتـر نـشـر فـرهـنـگ اهل بیت (ع )
اصول مدیریت ،عبدالله جاسبی ، انتشارات دانشگاه امام حسین (ع )
امدادهای غیبی در زندگی بشر، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، قم .
امثال و حکم ، علی اکبر دهخدا.
بحارالانوار، علامه مجلسی ، کتابفروشی اسلامیه ، ۱۳۹۷ ق . تهران .
تاریخ پیامبر اسلام ، محمد ابراهیم آیتی ، دانشگاه تهران ، ۱۳۶۱، تهران .
تحریر الوسیله ، حضرت امام خمینی (ره ).
تحلیلی از مدیریت اسلامی ، غلامرضا اشرف سمنانی ، انتشارات بعثت ، ۱۳۶۴، تهران .
تحف العقول ، ابن شعبه حرّانی ، ترجمه احمد جنتی ، انتشارات علمیه اسلامیه ، ۱۳۵۴، تهران .
تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت ، محمد جواد اصغر پور، دانشگاه تهران ، ۱۳۶۵.
تـفـسـیـر روح الجـنـان ، شـیـخ ابـوالفتوح رازی ، انتشارات کتابفروشی اسلامیه ، ۱۳۹۸ ق . تهران .
تفسیر تستری .
جامعه و تاریخ ، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، قم .
جامعه امروز، فرهنگ هلاکویی ، ۱۳۵۶.
چند مقاله ، ابوالفضل صادقپور، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۵۶، تهران .
حماسه حسینی ، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، ۱۳۶۵.
رفتار سازمانی ، هوشنگ کوکلان ، دانشگاه تهران .
روان شناسی اجتماعی ، اتوکلاین برگ ، ترجمه کاردان ، نشر اندیشه ، ۱۳۵۵، تهران .
سازمان و مدیریت ، علی محمد اقتداری ، انتشارات مولوی ، ۱۳۶۴، تهران .
سـخـنـان عـلی (ع )از نـهـج البـلاغـه ، تـرجـمـه جـواد فاضل .
سفینة البحار، حاج شیخ عباس قمی ، دار المرتضی ، بیروت .
سیره ابن هشام .
شرف الدین ، محمد رضا حکیمی ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، ۱۳۶۰ ق . بیروت .
الشفاء، ابن سینا، نشر کتابفروشی آیة الله نجفی مرعشی ، ۱۴۰۴، قم .
شوری در قرآن و حدیث ، رضا استادی ، بنیاد فرهنگی امام رضا، ۱۳۶۰، تهران .
غـرر الحـکم و درر الکلم ، عبدالواحد آمدی ، ترجمه محمد علی انصاری و شرح غرر، چاپ دانشگاه تهران .
قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران .
قرآن و روان شناسی ، محمد عثمان نجاتی ، ترجمه عباس عرب ، بنیاد
پژوهشهای اسلامی ، ۱۳۶۷، مشهد.
کلمة الامام الحسن (ع )، حسن شیرازی ، ترجمه علیرضا میرزا محمد، انتشارات نور، تهران .
مبانی مدیریت ، گری دسلر، ترجمه داود مدنی ، انتشارات پیشبرد، ۱۳۶۶، تهران .
مجمع البیان ، طبرسی ، دار مکتبة الحیاة ، بیروت .
المحجة البیضاء فی تهذیب الاحیاء، فیض کاشانی ، مؤ سسة الاعلمی ، بیروت .
مدیریت از دیدگاه نهج البلاغه ، محمد علی ضمیری ، انتشارات لوکس ، شیراز.
مدیریت منابع انسانی ، حسن ستاری ، دانشگاه تهران ، ۱۳۵۳.
مدیریت اسلامی ، افجه‌ای ، انتشارات جهاد دانشگاهی ، ۱۳۶۴، تهران .
مدیریت سرپرستی .
مجموعه ورام .
مـدیـریـت رفـتـار سـازمـانـی ، پـال هـوسـی و کنت بلانچارد، ترجمه علی علاقه مند، امیر کبیر، ۱۳۶۵، تهران .
مدیریت و رهبری در اسلام ، شهید مطهری ، صدرا. قم .
مدیریت و فرماندهی در اسلام ، ناصر مکارم شیرازی ، انتشارات هدف ، ۱۳۶۷، قم .
منهاج البراعه ، میرزا حبیب الله خویی ، مکتبة الاسلامیه ، ۱۳۹۸ ق .، تهران .
المیزان فی تفسیر القرآن ، علامه طباطبایی .
ناسخ التواریخ رسول اکرم (ص )، محمد تقی سپهر، مؤ سسه چاپ و انتشارات .
نظام الحکم فی الاسلام ، محمدمهدی شمس الدینی ، مشورات حمد، بیروت ، ۱۹۵۵.
نـظـریـات اقـتـصادی ، امام محمد غزالی ، ترجمه نورالدین محمد خوارزمی به کوشش توانایان فرد، انتشارات جمهوری .
نهج البلاغه ، محمد عبده
نگرشی بر مدیریت
وسائل الشیعه ، شیخ حرّ عاملی ، دار احیاء التراث العربی ، بیروت .
جـامـعـه امـروز، تـرجـمـه و اقـتـبـاس از دکـتـر فـرهـنـگ هـلاکـویـی ، سال ۱۳۵۶، ص ۱۵۴ ـ ۱۵۵ .
جَهِدَمدیریت اسلامی ، ص ۱۶۹ ـ ۱۷۴ .سازمان و مدیریت ، ص ۲۰۱ ـ ۲۰۲ .
الاسلامیه ، چاپ سوم ، ۱۳۹۸ ه.، تهران ، ج ۲۰، ص ۲۱۸ ـ ۲۳۰ .)
مدیریت سرپرستی ، ص ۳۷ .اختیـارجزوه سازمان و تشکیلات ، ص ۲۰۰ .
رفتار سازمانی ، ص ۱۱۷ .همان ، خطبه ۱۱۷، ص ۳۶۷ .نهج البلاغه ، حکمت ۳۳۹، ص ۱۲۴۹ .
مدیریت سرپرستی ، ص ۵۱ ـ ۵۲ .مدیریت رفتار سازمانی ، ص ۱۳۹ .
مَنِ نهج البلاغه ، نامه ۵۳، بند ۴۳ .نهج البلاغه ، نامه ۳۸، ص ۹۵۱ ـ ۹۵۲ .
همان ، حکمت ۲۰۲ .نهج البلاغه ، حکمت ۳۱۹، منهاج البراعة ، حکمت ۳۱۶ .
همان ، ص ۱۲۹ .پس از انتخاب چنین قاضی ای
مدیریت سرپرستی ، ص ۲۶ ـ ۲۷ .
________________________________________

پانویس