کتابخانه:رفتار سازمانی (در نگاه مدیریت اسلامی)

رفتار سازمانی [در نگاه مدیریت اسلامی]

مشخصات کتاب

نویسندگان	غلامرضا ویسی ، محمدعلی سوادی
زبان	فارسی
ناشر	زمزم هدایت تهیه کننده پژوهشکده تحقیقات اسلامی
محل انتشارات	قم
تاریخ نشر	۸۵/۱۲/۲۰
قطع	وزیری
شابک	۹۶۴-۸۷۶۹-۷۵-۳

تاءثیرات متقابل فرد و سازمان

تعریف رفتار سازمانی

رفتار سازمانی یکی از مباحث علم مدیریت است که در نیم قرن اخیر مطرح شده و هنوز بسی خام ، بی ساخت و ناپرداخته است . مطالعه رفتار سازمانی تلاشی است سازمان یافته به منظور شناخت و درک رفتار انسان در محیط سازمان . قلمرو این مطالعات موضوعات زیر است :
(رفتار و برداشت انسان در محیط سازمانی ، تاءثیر سازمان روی ادراک ، احساس و نحوه سلوک انسان ، و تاءثیر انسان بر سازمان ، مخصوصا در این زمینه که رفتار انسان تا چه حد تحقق مقاصد سازمان را تحت تاءثیر قرار می‌دهد.)

تعریف سازمان

سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلایی است بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند و کثرت تعداد ایشان به قدری است که نمی‌توانند با هم در تماس نزدیک باشند، به منظور تاءمین

فایده دانش رفتار سازمانی

جوهر مباحث رفتار و روابط سازمانی ، استفاده هرچه بیشتر از قدرت فکری و جسمی عضو سازمان است . ساختار جوامع کنونی ، متشکل از سازمانها و تشکیلات ساده تا نظاماتی بس پیچیده است . مطالعه رفتار سازمانی در هر نظام اعتقادی سیاسی اعم از اسلام ، سرمایه داری ، سوسیالیسم ، ... برای تسهیل و تسریع نیل به اهداف آن نظام است .

روح جمعی

قبل از ورود به بحث رفتار سازمانی ، ناگزیریم رابطه فرد و تشکیلات را که به تعبیری همان بحث معروف فلسفی چگونگی رابطه فرد و جامعه است ، مطرح سازیم :
جامعه ترکیبی از افراد است ولی ترکیب روحها و اندیشه‌ها، خواستها و اراده‌ها و بالاخره ترکیبی فرهنگی نه ترکیبی از تن‌ها و اندام‌ها. همچنان که عناصر مادی در اثر تاءثیر و تاءثر با یکدیگر زمینه پیدایش یک پدیدار جدید را فراهم می‌نمایند و به اصطلاح فلاسفه ، اجزاء ماده پس از فعل و انفعال و کسر و انکسار در یکدیگر و از یکدیگر، استعداد صورت هویت تازه به هستی خود ادامه می‌دهند. افراد انسان که هر کدام با سرمایه‌ای فطری و سرمایه‌ای اکتسابی از طبیعت وارد زندگی اجتماعی می‌شوند، روحا در یکدیگر ادغام شده ، هویت روحی جدیدی می‌یابند که از آن به (روح جمعی ) تعبیر می‌شود. این ترکیب ، خود یک نوع ترکیب طبیعی مخصوص به خود است که برای آن شبیه و نظیری نمی توان یافت ، این ترکیب از آن جهت که اجزاء در یکدیگر تاءثیر و تاءثر عینی دارند و موجب تغییر یکدیگر می‌گردند و اجزاء هویت جدیدی می‌یابند، ترکیب طبیعی و عینی است ، اما از آن جهت که (کل ) و مرکب به عنوان یک (واحد واقعی ) وجود ندارد با سایر مرکبات طبیعی فرق دارد. یعنی در سایر مرکبات طبیعی ، ترکیب ، ترکیب حقیقی است زیرا اجزاء در یکدیگر تاءثیر و تاءثر واقعی دارند و هویت افراد هویتی دیگر می‌گردد و مرکب هم یک (واحد واقعی ) است ؛ یعنی ، صرفا هویتی یگانه وجود دارد، کثرت اجزاء تبدیل به وحدت کل شده است . اما در ترکیب جامعه و فرد، ترکیب ، ترکیب واقعی است ، زیرا تاءثیر و تاءثر و فعل و انفعال واقعی رخ می‌دهد و اجزاء مرکب که همان افراد اجتماعند، هویت و صورت جدید می یابند، اما به هیچ وجه کثرت تبدیل به وحدت نمی‌شود و (انسان الکل ) به عنوان یک واحد واقعی که کثرتها در او حل شده باشد وجود ندارد، انسان الکل ، همان مجموع افراد است و وجود اعتباری و انتزاعی دارد.
قرآن مسائل مربوط به جامعه و فرد را به گونه‌ای برداشت می‌کند که مشترک ، نامه عمل مشترک ، فهم و شعور، عمل ، طاعت و عصیان قائل است . بدیهی است که (امت ) اگر وجود عینی نداشته باشد، سرنوشت و فهم و شعور و طاعت و عصیان معنی ندارد، اینها دلیل است که قرآن به نوعی حیات قائل است که حیات جمعی و اجتماعی است . حیات جمعی صرفا یک تشبیه و تمثیل نیست ، یک حقیقت است .

تاءثیر روح جمعی بر افراد

روح جمعی احساس قدرت شکست ناپذیری بخشیده ، توجه به مجازات و ترس از مجازات را در افراد تضعیف کرده ، استعداد تحمل درد و ایجاد نیرو و سرعت واکنش در اوضاع و احوال مختلف کار را تسهیل می‌کند. وضع گروه ، میزان تبعیت فرد از دیگران را افزایش می بخشد. روح جمعی غالبا بر اعمال قهرمانی تواناتر از افراد غیر متشکل است . روح جمعی زمینه سرایت یا تقلیدو تلقین پذیری زیاده از حد را می تواند فراهم آورد. در پدیدار مدپرستی (در لباس و غیره ) که از همین مقوله است ، رسم یا مد جدید هرچند عجیب و نامعقول باشد وقتی در میان عده فراوانی رواج یافت دیگران نیز آن را کورکورانه قبول می‌کنند و از

شبکه روابط اجتماعی

نتیجه آزمایشات نشان می‌دهد که میزان کار و تولید یک عضو سازمان ، تنها به وی بستگی ندارد، بلکه وابسته به شبکه روابط اجتماعی است که فرد در آن کار می‌کند.گروه‌ها از اجزای اصلی این شبکه‌ها هستند.

گروه

گروه تعداد نسبتا محدودی انسان است که فعالیتهایش در جهت تاءمین هدف یا اهدافی به یکدیگر مرتبط باشد. گروه هنجارهایی ایجاد می کند که اعضا در قبول و اعمال آن کوشا هستند. به همین علت ، تصمیمات گروهی برای ایجاد تحول به مراتب بیشتر به مرحله عمل می‌رسد تا تصمیمات فردی . گروه‌ها باعث بسیج نیروهای قدرتمندی می‌شود که تاءثیر بسیاری بر رفتار فرد دارد.

ویژگیهای عام گروه

تعامل اجتماعی انگیزه‌ها، هیجانها، رابطه میان فرهنگ و شخصیت و نقشهای گوناگونی که هر اجتماعی به اعضای خود واگذار می کند همه ، نمونه هایی از تعامل اجتماعی است . کمیت و کیفیت تغییر رفتار فرد بر اثر حضور واقعی دیگران یکی از مسائل اساسی علم روانشناسی اجتماعی است . بعلاوه تاءثیر دیگران در رفتار فرد یکی از قدیمی‌ترین و نیز زنده‌ترین برداشت تحقیق در روانشناسی اجتماعی است .
نه تنها سازمان وسیعی که گروه محدود را در بردارد در آن مؤ ثر است ، بلکه افرادی هم که آن را تشکیل می‌دهند واکنشهایی خواهند داشت که از تعلق ایشان به گروه وسیعتر متاءثر است .
تقلید و تلقین پذیری دو نمونه بارز تاءثیرپذیری از غیر است .

تاءثیرات متقابل عضو و گروه

بعضی از نمونه‌های تغییر رفتار فرد، پس از عضویت در گروهی خاص :
۱ نظرات ، ارزشها و معتقدات عضو چنان تغییر می‌یابد، که به تدریج نوعی هماهنگی میان نظرات و افق فکر اعضای گروه به وجود می‌آید. البته تاءثیر گروه بر اعضا هنگامی و در زمینه‌ای عمیق و مؤ ثر است که فرد، گروه را در آن مورد، مرجع معتبری تلقی کند.
۲ عوامل موجد انگیزش در عضو دستخوش تغییر و تحول شده از حساسیت بیشتری برخوردار می‌شوند.
۳ اطلاعات و مهارتهای کاری عضو، بر اثر الگوی مطلوب قرار گرفتن گروه یا آموزش مستقیم گروه ، مخصوصا درمواردی که عدم موفقیت دارای نتایج بسیار نامطلوبی برای شخص است . افزایش یافته ، عضو بیش از پیش خود را وابسته به گروه حس کرده و به صور یاد شده ، سعی دارد با کسب اطلاعات و مهارتهای مورد نظر احتمال شکست را کاهش دهد.
۴ تحت تاءثیر قرار گرفتن درجه تلاش و کوشش عضو در انجام وظایف محوله :
الف به طور مستقیم : به صورت تعیین حجم بازده و روش کاری مورد قبول .
ب به طور غیر مستقیم : به صورت قرار دادن اطلاعات و حقایقی دربارهٔ جنبه‌های مختلف داخل سازمان ، مانند ارتقاء رتبه در قبال جدیت و کوشش بیشتر. ۵ طرز تلقی ، ارزشها، معتقدات ، افکار و رفتار هر یک از اعضای گروه بر دیگران کاملاً مؤ ثر است ، چه شخص تنها بر اساس دریافتهای حسی و تجارب شخصی خود دربارهٔ محیط به قضاوت نمی نشیند که چنین قضاوتی به احتمال زیاد نه تنها کامل نیست ، بلکه با واقع نیز انطباق ندارد. افراد به طور مستمر اطلاعاتی را دربارهٔ جنبه‌ها و ابعاد مختلف محیط، از گروه‌هایی که درآنها عضویت دارند، کسب می‌کنند و مبنای قضاوت قرار می‌دهند. بدین ترتیب تدریجا میان اعضای گروه در زمینه‌هایی هماهنگی فکری و رفتاری ایجاد و تقویت می‌شود. ۶ افرادی که اعتماد به نفس کافی ندارند، بیشتر تحت تاءثیر و فشار گروه واقع می شوند، تا افرادی که اعتماد به نفس بیشتری دارند، زیرا افرادی که اطمینان و اعتماد بیشتری به توانایی ها و ارزشهای خود دارند، کمتر به عقاید و تاءیید دیگران توجه می‌کنند... هنگامی که فقط یک نفر، از بقیه اعضاء پیروی نمی‌کند و پاسخ صحیح را ارائه می‌دهد، میزان همنوایی ، به مقدار قابل ملاحظه‌ای (از ۳۲ درصد به ۵ درصد) کاهش می‌یابد. ۷ (هر قدر کنش متقابل میان اعضای گروه بیشتر باشد، قضاوت و به لحاظ تعامل و ارتباط رویاروی بیشتر، امکان پیدایش روابط دوستانه بیشتر، و بدین لحاظ امکان غمض عین از تمایلات خویش بیشتر است .) اسلام به همبستگی ، صمیمیت و تحکیم رابطه اخوت بین مؤ منین و پیوستگی بین تمامی انسانهای حقگرا بالاترین اولویت را بخشیده ، چه تنها از این طریق است که فرد و جامعه می توانند متناسب با تمرکز و تقویت قوایشان سیر و سلوکی پرتوان و سرشار از شور ایمان داشته باشند، و از همین روست که نوع اوامر و نواهی دو امر را پیگیری می‌کنند.
۱ استمرار ذکر الله در خاطر بندگان .
۲ تقویت پیوستگی و حب اجتماعی .
امر اول ، یعنی ذکر الله ، ما را همواره متوجه مبداء و معاد و فلسفه و غایت آفرینش می‌کند و امر دوم ، یعنی انسجام اجتماعی ، طریق وصول به هدف خلقت را، مستمرا به ما تذکار می‌دهد، به عبارت دیگر دستورات و شعائر مذهبی پیوسته هشدار می دهدکه تنها در سایه همدردی با دیگران ، درد عقیده داشتن ، عشق ورزیدن به انسانها، و بالاخره عمل اجتماعی و سیاسی است که می‌توان چنان پالایش یافت و خالص شد که شایسته ملاقات محبوب عزّوجلّ گردید. و این از طریق ، نمازهای جماعت ، جمعه ، حج ، صله ارحام ، عقد اخوت ، مجالس انس و ... تحصیل می‌گردد.

پیروی از مقررات گروه

گروه بر افراد خود فشار آورده ، آنها را به پیروی کم و بیش کامل از مقررات گروه وامی دارد، و تنها عده معدودی از دنباله روی سر می‌پیچند.

یگانگی در گروه

در یک دسته از منازلی که دانشجویان متاءهل (که سابقا سرباز بودند) سکنی داشتند روابط دوستانه میان ایشان با: ۱ فاصله بین خانه ها۲ جهتی که خانه روی به سوی آن داشت ، رابطه مستقیم داشت و هرچه فاصله خانه‌ها بیشتر می‌شد مناسبات دوستانه نیز کاهش می‌یافت .
همچنین محققان متوجه شدند که ساکنان منازلی که روابطشان دوستانه بود نسبت به مسائلی که برای همه پیش می‌آمد وضع رفتار واحدی داشتند. این موضوع که مکان به تنهایی می‌تواند چنین اثر نمایانی داشته باشد، کشف جالب توجهی است .

گروه‌های مرجع

اعضاء هر گروه حتی رهبر، به پیروی از گروه و تطبیق عمل خود با قواعد آن متمایلند. این نتیجه را هم نتایج آزمایش علمی و هم تجربه روزانه تاءیید می کند. نکته‌ای که بداهت آن از این کمتر است ، ولی اهمیت آن کمتر نیست این است که ما غالبا عمل و وضع رفتار خود را به قالب اصول گروهی که به آن تعلق داریم در نمی‌آوریم ، بلکه قالب اعمال و وضع رفتار ما اصول مقرر در گروهی است که آنرا ماءخذ قرار می‌دهیم . البته گروه‌های اخیر ممکن است همان گروه‌هایی باشند که ما عضو آنها هستیم اما لازم نیست همیشه چنین باشد. گروه‌های مرجع ممکن است که ما در سنجش ارزش خود با دیگران آنرا مقیاس قرار می‌دهیم ... مثلاً کسانی که تازه وارد خدمت نظام می‌شوند رفته رفته نظام ارزشهای سربازانی را می‌پذیرند که در تیراندازی تجربه دارند.
گروههای مرجع ممکن است خیالی نیز باشند: وقتی ما عملی را قبول می‌کنیم که به گمان ما عمل مردان نیک است ، چه بسا دربارهٔ وضع نفسانی واقعی کسانی که ما آنان را مرجع قرار می دهیم کاملاً اشتباه کنیم . چه در مسائل مهم قواعد اخلاقی و چه در امور بی اهمیتی مانند در دست نگاهداشتن فنجان چای ، ممکن است ما از گروههای مرجعی متاءثر باشیم که وجود ندارند یا اگر وجود داشته باشند با هنجارهایی که ما به آنها نسبت می‌دهیم مغایر باشند.
گروه‌های مرجع ممکن است منفی باشند، یعنی گروه‌هایی که مانمی خواهیم شبیه آنها باشیم . در این مورد، چه بسا آگاهی به اینکه ایشان سیاست خاصی را تاءیید می‌کنند یا ارزش خاصی را می پذیرند ما را وادار می‌کند به اینکه در جهت مخالف قدم برداریم . خطر این وضع مسلما این است که ما را به صدور احکامی سوق می‌دهد که با واقعیت هیچ نسبتی ندارد یعنی همین که یک طرف با چیزی موافق است طرف دیگر خود به خود با آن چیز مخالف می‌شود و این احکام با ارزش آن چیز ارتباطی ندارد. بنابر این جادارد که گاهی به یادآوریم که دو دوتا چهارتاست هرچند همه مخالفین ما نیز بر آن عقیده باشند. در هر سازمانی دو گونه شبکه روابط اجتماعی وجود دارد:

گروه گروه رسمی

هر سازمان به منظور نیل به هدف یا اهدافی تشکیل می‌گردد. مدیریت سازمان بر اساس قضاوت و تشخیص خود، سازمان را به گروههایی تقسیم می کند تا تحقق اهداف تسهیل گردد.
این گروهها، که عموما با واحدهای سازمانی منطبقند گروه‌های رسمی نامیده می‌شوند: اداره کارگزینی ، قسمت بودجه ، دفتر حقوقی ، کمیسیون رسیدگی به شکایات ، شورای هماهنگی و یا کمیته نقل و انتقالات پرسنلی . هریک از گروه‌های رسمی دارای وظایف خاصی بوده ، از اختیاراتی نیز به منظور انجام وظایف محوله برخوردار می‌باشند. هریک از اعضای سازمان ممکن است در هر زمان عضو چند گروه رسمی باشد. به عنوان مثال در گروهی سرپرست و رئیس باشد، در گروه دیگری به عنوان یک مرئوس و در گروه سومی مانند سایر مدیران ، عضو کمیته یا شورای هماهنگی سازمان باشد. نمودار سازمانی نشان دهنده اکثر گروههای رسمی ، ماهیت کلی ، وظایف آنها، ارتباطات رسمی میان گروه‌ها و سطح اختیارات هر یک (بر اساس فاصله از هرم سلسله مراتب سازمانی ) است . هر چه اهداف گروه رسمی دقیقتر معلوم باشد، برای اعضا آسانتر است که طرحها و روشهایی را انتخاب کنند که دستیابی به اهداف را به گروه غیر رسمی هنگامی که انسانها در محیط سازمان به اقتضای شغل و وظایف محوله با یکدیگر به نوعی در تماسند، تدریجا به لحاظ خلق و خوی اجتماعی بشر بین ایشان ، بر اساس منافع و علایق مشترک ، روابط و مراوداتی به وجود می‌آید و گروههای غیر رسمی تشکیل می شود که جزء جدایی ناپذیر و غیر قابل اجتناب دنیای سازمانی است . اگرچه گروه غیر رسمی در طرح نمودار داده نمی شود، ولی ممکن است اثرات کارآمدی ساخت رسمی سازمان را نیرو بخشیده یا آنان را تضعیف و نابود کرده یا موجبات دگرگونی آن را فراهم سازد. در برخی از موارد، ساختارهای غیر رسمی کاملاً مکمل و جبران کننده نقاط ضعف شبکه رسمی روابط هستند. چه بسیاری از امور ممکن است انجامشان از طریق طرح و نمودار رسمی سازمانی در سیر تشکیلات و تشریفات بوروکراسی درگیر شده و به صورت کند و ماءیوس کننده‌ای درآید، از طریق شبکه غیر رسمی روابط، به سهولت ، سرعت و درستی انجام می‌شود. اگر سازمان درونی گروههای غیر رسمی شناخته شده کاملاً مورد استفاده قرار گیرد، می‌تواند سرمایه فوق العاده‌ای برای مدیریت باشد.

بررسی رفتار سازمانی

برای بررسی یک سازمان لازم است امور زیر تجزیه و تحلیل گردد:
روابط اجتماعی کارکنان ، روابط تخصصی افراد، کانونهای تصمیم گیری ، مراکز قدرت ، و شبکه ارتباطات . ولی مهمترین تعیین گر، ایمان ، بینش ، آگاهی ، تقوی ، اخوت ایمانی ... است که بالاترین اولویت را در بررسی حائز است ، اگر موارد اخیر بسامان باشد، اموری که در ابتدا ذکر شد، به نسبت کارآمد خواهد بود و الا بهره حاصل به نسبت امکانات مصرف شده بسی اندک است .

نتایج علوم رفتاری حول رفتار سازمانی

گرچه مطالعات از دیدگاه علوم رفتاری بسیار مفید و ارزنده بوده است ولی هنوز جامعیت و قاطعیت لازم برای تعمیم و نتیجه گیری احراز نکرده است . اعتراف فوق به وضوح عدم کفایت بایسته علوم رفتاری مبتنی بر مبانی نظری انسان مدار غرب را حتی برای زادگاه خویش می‌نمایاند. ضمن استفاده مقطعی از آن تجارب ، بر ماست که با اهتمامی شایسته بررسیهای رفتاری کافی بر مبنای فرهنگ انقلابی اسلام و متناسب با ویژگیهای (منطقه‌ای و غیره ) ملل اسلامی و غیر اسلامی بنمائیم ، تا هم راه و رسم اسلامی انسانی خویش را در رفتار سازمانی بازشناسیم و هم چراغی فرا راه دیگر انسانها افروخته باشیم .

ادراک

ادراک گروهی یا اجتماعی

انسان موجودی است اجتماعی و در زندگی خصوصی ، سازمانی و گروهی خود همواره با انسانهای دیگر در تماس است ، آنان را واجد بعضی خصوصیات و صفات می‌پندارد و در موردشان به قضاوت می‌پردازد. این قضاوت ممکن است جنبه ذهنی داشته باشد یا آنکه به طور علنی ابراز شود، اینکه دیگران را چگونه می‌بینیم و برایشان چه صفات و خصوصیاتی قائلیم را ادراک گروهی و اجتماعی گویند. بنابر این در ادراک اجتماعی ، درک کننده و درک شونده هر دو انسانند. بر اساس پژوهشی که در این زمینه انجام شده است تاءثیر خصوصیات درک کننده در ادراک عبارت است از:
الف چنانچه خویشتن را بشناسد، احتمال اینکه دیگران را نیز به طور صحیح درک کند، بیشتر است .
ب ویژگیهای شخصی شناسنده ، خصوصیاتی را که در دیگران مشاهده می‌کند تحت تاءثیر قرار می‌دهد.
بر اساس یافته‌های این پژوهش آن دسته از خصوصیات مشاهده شونده (کسی که مورد قضاوت قرار می‌گیرد) که ادراک را تحت تاءثیر قرارالف مقام و موقعیتش تا حد زیاد ادراک دیگران را دربارهٔ وی تحت تاءثیر قرار می‌دهد.
ب خصوصیات مشهودش تا حد زیادی ادراکی را که دیگران از وی به ذهن می‌گیرند، تحت تاءثیر قرار می‌دهد.

تفاوت مقام اثبات و مقام ثبوت

ادراک شخص از یک پدیدار ممکن است با ماهیت واقعی آن هماهنگ نباشد. آنچه ما از گفتار دیگری می فهمیم لزوما همان چیزی نیست که او منظور داشته است . ادراک در حقیقت عبارت است از استنباط و تعبیر شخص از محیط (مقام اثبات ) و نه ثبت دقیق آنچه در دنیای خارج موجود است (مقام ثبوت ). به عنوان مثال ممکن است حین آنکه در مجلسی صحبت می‌کنید یکی از حاضران لبخندی بزند، چنانچه احساس کنید که قصد وی تحقیر و استهزاء بوده به نحوی خاص از خود واکنش نشان می دهید ولی اگر تصور کنید لبخندش در تاءیید گفته‌های شما بوده طبعا به شیوه‌ای دیگر عمل می‌کنید. بنابر این با توجه به اینکه درک یا اصطلاحا ادراک از این محرک خارجی (لبخند یکی از حاضران ) چه بوده به ترتیبی که لازم تشخیص می دهید عمل می‌کنید. ممکن است قصد و نیت واقعی آن شخص اصلاً هیچ یک از آن دو حالت نبوده بلکه به علت تداعی به یاد موضوعی کاملاً خارج از بحث شما افتاده و در نتیجه به طور ناخودآگاه لبخندی بر لبانش نقش بسته است . نتیجه آنکه رفتار (واکنش شما در مقابل لبخند) منطبق با ماهیت واقعی محرک (علت اصلی لبخند نیست )، شکل می گیرد. از این رو تغییر رفتار دیگران نیازمند آنست که ابتدا قالب ادراکی آنان را شناخت و تغییر داد، چه رفتار عموما تابعی است از دنیای ادراکی انسان .
بنابر این کافی نیست که محرک خارجی را به روشنی و وضوح معرفی کنیم ، چه تنها ماهیت محرک خارجی نیست که به رفتار شکل می‌بخشد، بلکه این ادراک شناسنده از پدیدار است که مبنای رفتارش قرار می‌گیرد.
کلمه ، عبارت ، اشاره و حرکت واحدی ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور متفاوتی تعبیر و تفسیر شود.
رفتار تا حد بسیار زیادی متاءثر از ادراک است و ادراک نیز بر مفروضات انسان دربارهٔ محیط و محرکهای محیطی مبتنی است . مدیر بر اساس معتقدات و مفروضات خود دربارهٔ مرئوسان و سازمان ، امور را به شیوه‌ای که متناسب تشخیص می‌دهد اداره می‌کند، کم کاری یا پرکاری ، علاقه مندی یا بی علاقگی و به طور کلی سلوک کاری دیگر اعضای سازمان نیز بر پایه مفروضاتشان دربارهٔ مدیران و سازمان استوار است .
هر انسانی از آغاز تکوین نطفه اش تحت نفوذ [فطرت انسانی خویش ]، عوامل درونی (ارثی ) و نیز عوامل خارجی (مکتسب از محیط) است .
بنابر این رفتار انسان تابعی از [فطرت ] ویژگیهای فردی و شخصی از یکسو و خصوصیات محیطی و موقعیتی از سوی دیگر است . البته قدرت اراده در نتیجه عمل و تکرار در فرد ایجاد می‌گردد. بر مربیان است تا متربیان را آنقدر بر رفتار پسندیده و صحیح وادار سازند تا اخلاق نیکو ملکه ایشان گردد. و نیز خویشتنداری در انتخاب صحیح یا فاسد را نبایدانگیزه ها، تمایلات و عقاید و افکار که در واقع از اجزای مهم تشکیل دهنده شخصیت انسان می‌باشد، حدود انتظارات و توقعات افراد را نسبت به یکدیگر و همچنین نسبت به سازمان تعیین می‌کند.
عضو سازمان قبل از اینکه عضویت سازمان را قبول نماید، به عنوان عضو جامعه محسوب می‌شده و در عین حال که عضویت سازمان را متعهد است ، رابطه خود را نیز با جامعه کاملاً محفوظ می‌دارد. یعنی فرد وقتی وارد سازمان می شود، تمام معتقدات و علایق اجتماعی خودرا نیز همراه دارد.

چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی

جامعه بدون شک تاءثیر قابل توجهی در طرز سلوک و رفتار افراد در سازمانهای اداری دارد. بدین جهت بررسی تاءثیر عوامل فرهنگی در رفتار اداری افراد، اهمیت روزافزونی ، در سازمان و مدیریت مؤ سسات امروزی به دست آورده ، فرهنگ ملل قابل تغییر است ، منتهی برای این منظور باید ریشه‌های فرهنگ جامعه به خوبی شناخته شوند، و درصورت لزوم طبق روشهای معین تغییر و تبدیل یابند.

برخی عوامل تحریف ادراک

اشکال مختلف این تعمیم عبارتند از:
۱ تکمیل : هنگامی که قسمتها یااجزایی از یک پدیدار خارجی نشان داده نشده ، شخص در مواردی به کمک قضاوت و تشخیص خود بر اساس آنچه به نمایش گذارده شده است ، کمبودها و شکاف را پرکرده و تصویر کاملی از پدیدار ثبت ذهن می‌کند. موقعیتی را در نظر بگیرید که تعدادی از کارمندان موافقت و تاءیید خود را نسبت به یکی از طرحهای سازمانی به اطلاع رئیس می رسانند. او نیز ممکن است بر این اساس همه کارکنان را موافق طرح تصور کند و بدین وسیله تصویر جامع و کاملی از واکنش اعضای سازمان نسبت به پروژه مزبور به ذهن بسپارد. عکس این مفهوم نیز می تواند صادق باشد و این در مواردی است که تصویر کاملی از پدیداری وجود دارد، ولی شخص بنا به دلایلی از مشاهده و درک آن عاجز است . بعضی اعضای حِرَف و تخصصهای مختلف را در نظر بگیرید که چنان در رشته تخصصی خود غرقند که آنرا حقیقت غایی پنداشته کمتر قادر به دیدن مقام و موقعیت واقعی رشته تخصصی خود در مقایسه با رشته های دیگر و با دنیای خارج می‌باشند. به عبارت دیگر در آنان نوعی باریک بینی حرفه‌ای ایجاد می‌شود. در این حال آنان به کسی می‌مانند که در میان جنگلی قرار دارد و آنچه می بیند عبارت است از تنها تعدادی درخت که او را احاطه کرده است . او قادر نیست جزیی را که خود مشاهده می‌کند با اجزای دیگر درآمیزد تا تصویر کاملی از آن در ذهن داشته باشد.
۲ تداوم : مفهوم تداوم عبارت است از گرایش وتمایل به مشاهده کارمندی را در نظر بگیرید که چون رئیس نسبت به نحوه انجام وظیفه او بی توجه بوده و از خدمات صادقانه اش اظهار قدردانی نکرده است ، کلیه مدیران را نسبت به نیازهای روانی کارمندان بی توجه و بی تفاوت می داند. تداوم نوعی خشکی و عدم قابلیت انعطاف در شخص ایجاد می‌کند و می‌تواند مانعی در راه اعمال ابداع و ابتکار باشد.

جلوگیری از تضاد میان گروه‌ها

از آنجایی که کاستن تضاد میان گروهی پس از پیدایش آن مشکل است ، در وهله اول باید از بروز آن جلوگیری کرد. این کار را از راه‌های گوناگون می‌توان انجام داد.
پیش از هرچیز مدیریت باید تلاش خود را به تقویت دیدگاه‌ها، ارزشهای انسانی و اهداف متعالی سازمان معطوف دارد. مثلاً باید کوشش گردد که فراوانی ارتباط و تعامل میان گروه‌ها افزایش یابد، به این ترتیب که اهمیت تعاون ، ارتباط دوستانه و تواصی به حق و صبر تبیین گردیده و برنامه‌هایی در جهت تحقق و استمرار آن طراحی شود. هرچه زمینه‌های استقرار این روابط و نیز آشنایی با وجوه مختلف کار همدیگر در سطوح و بخشهای متفاوت سازمان بین افراد فراهم شود همدلی و تفاهم نسبت به مشکلات میان گروهی در آنها وسعت می‌یابد. ۳ نزدیکی و مجاورت : در انسان این تمایل وجود دارد که گاهی به اعتبار این مجاورت ، یک کل واحد دیده و در مورد اجزای متشکله آن حکم یکسانی وضع کند. بین این محرکها در حقیقت ممکن است اختلافات فاحشی وجود داشته باشد و طبعا نمی‌باید به اعتبار نزدیکی جغرافیایی یکسان فرض شوند. در هر حال حقیقت آن است که قضاوت انسان در مواردی بر چنین مبانی استوار است . مثلاً تعدادی از کارمندان قسمت کارپردازی ممکن است تاءخیر ورودهای مکرری داشته باشند. هنگامی که گزارش به رئیس تسلیم می‌شود، وی ممکن است همه کارمندان قسمت را افرادی وقت ناشناس و فاقد حس وظیفه شناسی و انضباط کاری قلمداد کند.
۴ تشابه : بر اساس مفهوم تشابه بینی هرچه شباهت میان تعدادی محرک و پدیدار بیشتر باشد این تمایل که آنها را متعلق به گروه مشترک و یکسانی بدانیم ، زیادتر است . به عنوان مثال همه کارمندان زن ممکن است به اعتبار زن بودن واجد خصوصیات مشترکی تصور شوند، حال آنکه جنسیت ممکن است تنها وجه اشتراک میان گروهی کارمند زن باشد.
۵ تعمیم گروهی : در مواردی ممکن است به اعتبار خصوصیت و وجه مشترک واحدی که میان عده‌ای وجود دارد آنان را از جهاتی یکسان فرض کنیم و در موردشان نظر واحدی ابراز کنیم . به عنوان مثال در سازمان گروه‌های شغلی و حرفه‌ای گوناگونی چون مدیران ، سرپرستان ، مهندسان ، حقوقدانان و ... به کار اشتغال دارند. چنانچه اعضای هر گروه را به استناد تشابه شغلی آنان واجد خصوصیات یکسانی بدانیم ، مثلاً مهندسان افرادی خشک ، بی احساس و حسابگری هستند. یا آنکه زده‌ایم . چه انسانها موجودات منحصر به فردی هستند و تعمیم چنین نظرات یکنواختی در مورد آنان به این اعتبار که از جهتی بایکدیگر شبیه‌اند، طبعا به نوعی تحریف ادراکی می‌انجامد.
۶ تعمیم فردی : در تعمیم فردی یکی از خصوصیات شخص گرفته می‌شود و برآن اساس مورد قضاوت کلی قرار می‌گیرد، به عنوان مثال در سنجش لیاقت و شایستگی کارکنان چنانچه ارزشیابی تحت تاءثیر یکی از خصوصیات کارمند (چون هوش ، پشت کار، طرز برخورد، نحوه بیان یا ظاهر) قراربگیرد و برآن پایه یک نظر کلی دربارهٔ شخصیت یا نحوه انجام وظیفه او ابراز شود، دراین صورت ما با حالت تعمیم فردی روبرو هستیم . در تعمیم فردی یکی از خصوصیات شخص مبنای ادراک و قضاوت قرار می‌گیرد.
۷ فرافکنی : در این حالت فرد به طور ناخودآگاه خصوصیّات ، نحوه تفکر و احساس خود را به دیگران نسبت می دهد و آنان را نیز واجد خصوصیات خویش می‌پندارد (قیاس به نفس ) شخصی که شغل خود را دوست دارد و آن را از نظر حرفه‌ای ارضا کننده می‌داند، ممکن است دیگران را نیز علاقه مند به کار و شغل خود تصور کند. در روابط میان مدیران و کارکنان زیر دست ، هرگروه ممکن است عدم اعتماد و سوء ظن خود را به گروه دیگر نسبت دهد.
۸ انتظار وتوقع : دربسیاری موارد آنچه مشاهده و درک می‌شود باشدت و ضعف گوناگون همان چیزی است که انتظار بروز آن می‌رود. چنانچه در فرد توقع و انتظار مشاهده پدیدار یا وضعیت خاصی ایجاد شده باشد در عمل نیز به احتمال بسیار همان پدیدار و وضعیت را مشاهده خواهد

تغییر قالب ادراکی

عوامل زیر در تغییر چارچوب ادراکی انسان مؤ ثرند:
الف فشار جمعی و گروهی : برداشت ، عقاید و معتقدات شخصی ، تحت تاءثیر فشارها و انتظارات گروهی و جمعی تغییر می‌یابد. مثلاً دنیای سازمانی در نحوه ادراک ما مؤ ثر است .
سازمان چون دارای ارزشها، فرهنگ و انتظارات مخصوص به خود است ، برای ما مشخص می‌کند که اطلاعات چگونه بایستی تعبیر و تفسیر شوند. این تاءثیرات سازمان طبعا تغییراتی را در ادراک موجب می شوند. شخص در نتیجه عضویت در گروه‌های مختلف تحت فشار قرار می گیرد، تا برابر هنجارهای گروهی عمل کند. هرچه این فشارها شدیدتر و مستمرتر باشد، امکان اینکه ادراک را عمیقتر تحت تاءثیر قرار دهد بیشتر است .
ب هماهنگی ادراکی : چنانچه انسان با موقعیت و محرکی روبه رو شود که با ارزشها و رفتار وی مغایر باشد و یا آنکه حاوی ناهماهنگی و عدم تعادل باشد، گرایش طبیعی وی آن است که عدم موازنه را از میان بردارد و نوعی توازن و هماهنگی جایگزین آن نموده و در حفظ هماهنگی موجود بکوشد.
چنانچه فرد به صورت شفاهی یا رفتاری نسبت به موضوعی متعهد شود، برداشت و ادراک وی نیز متعاقبا دچار تغییر خواهد شد، تا از دوگانگی میان حرف و عمل بکاهد و به هماهنگی میان آن دو بیفزاید.
خارج دچار تغییر سازد؛ مثلاً چنانچه به دلایلی معتقدات مذهبی شخص ناگهان مستحکمتر شود یا آنکه تغییر اساسی یابد، برداشت و ادراک وی از رویدادهای محیط نیز به طور چشمگیری تغییر خواهد یافت .
د آموزش : محتوای برنامه آموزشی و نیز محیط آموزشی هر دو در تغییر برداشت و ارزشهای شرکت کنندگان حائز اهمیت بسیار است .
ه ترغیب : از طریق ترغیب نیز می توان نظریات و عقاید افراد را مورد تغییر و تعدیل قرار داد که مثلاً جنس خاصی را خریداری کنند، خط مشی‌های سازمان را لازم و معتبر تلقی نمایند و شیوه سرپرستی مدیر را تحت شرایط ویژه سازمان مؤ ثر بدانند. هنگامی که یک فرد مورد اعتماد و صاحب نظر در زمینه‌ای اظهار نظر کند به احتمال زیاد نظریات خود را مورد تجدید نظر قرار می‌دهیم و با آن هماهنگ می‌سازیم .
بررسیهای انجام شده در زمینه تغییر نظر و عقیده حاکی از آن است که :
توسل به محرکهای احساسی قوی ، بخصوص ترس ، در تغییر عقاید چندان مؤ ثر نیست .
افرادی که با ایمانی راسخ به گروهی وابسته هستند، در قبول نظراتی که بر خلاف ضوابط گروه است ، به مقاومت برمی خیزند.
هنگامی که به منظور آشنا ساختن شخص با نظر و عقیده‌ای نقش فعالی در این زمینه به او محول می‌شود احتمال اینکه نظر تازه را مورد قبول قرار دهد بیشتر است . و تاءثیر فشار گروهی بر همنوایی ادراک و رفتار:
هر یک طول خطی را با یکی از سه خط نامساوی تطبیق دهند. به هفت نفر از اعضای هر گروه به طور خصوصی گفته شد که همه به طور یکسان غلط پاسخ دهند. عضو راهنمایی نشده آخرین فردی بود که به سؤ ال پاسخ می‌داد. از این رو با این بلا تکلیفی مواجه می‌شد که چه پاسخی ارائه دهد: آنچه را که خود می‌دید به عنوان پاسخ درست ادا کند یا برای نشان دادن موافقت و همنوایی با گروه ، آنچه را که دیگران گفته بودند بگوید. در نتیجه یک سوم همه پاسخها اشتباهاتی همانند یا در جهت پاسخهای تحریف شده اکثریت بود. اگر فشار می‌تواند در این نوع آزمایش گروهی موجب تحریف رفتار شود، تصور کنید فشار گروه همگنان ، چه تاءثیری می تواند بر قضاوتهای غالبا ذهنی افراد [که تاءثیر در آنها آسانتر است ] داشته باشد.

تصمیم گیری و مشورت

مدیر باید قبل از هر چیز برای انجام وظایفی که برعهده وی محول شده . تصمیماتی اتخاذ کند.
در اتخاذ تصمیم چهار گام اساسی وجود دارد. ۱ تشخیص مشکل اصلی ، ۲ ارائه راه حلها، ۳ تحلیل راه حلها، ۴ اتخاذ تصمیم نهایی ، تعیین دقیق مشکل اصلی ، امر بسیار مهمی است . همیشه ظواهر مشکلات یا علائم را کنار بگذارید تا به قلب مشکل راه یابید.

منابع اتخاذ تصمیم

۱ بررسی کلیه روابط موجود در کل سازمان جهت تعریف صحیح مشکل .
۲ استفاده از متخصصین رشته‌های مختلف به صورت یک تیم .
۳ بکارگیری تجربه علمی در تجزیه و تحلیل و ارزیابی مشکلات .
۴ پژوهش مسائل جدیدی که ضمن بررسیهای فوق پدید می‌آید.

عناصر مهم اتخاذ تصمیم

قاطعیّت

قاطعیت در پندار بعضی از ساده اندیشان شلوغ کاری ، بی گدار به آب زدن و تصمیم گیری عجولانه و در پندار برخی دیگر خودمحوری ، استبداد و خشونت است ، در حالی که این هر دو افراط و تفریط است .
قاطعیت ، عزم جازم بر اجرای امری است که مراحل بررسی آن به انجام رسیده و زمینه اجرایش از هر جهت فراهم شده است .
علی (ع )فرمود:
(لا تجعلُوا علْمکمْ جهلاً وَ یقینکمْ شکاً اِذا علِمتمْ فاعملُوا وَ اِذا تیقَّنتم فَاَقْدِمُوا) علم خویش را به جهل و یقین خود را به شک مبدل نسازید. آنگاه که به علم رسیدید عمل کنید و آنگاه که به یقین دست یافتید اقدام نمایید.
خداوند در قرآن فرمود:
(فَاِذا عَزَمْتَ فَتَوَکَّلْ عَلَی اللّهِ)
پس از مشورت ، به هنگام تصمیم گیری بر خدا توکل کرده و قاطعانه اقدام نما(کار خود را بدو سپار و اعتماد بر حق کن نه بر مشاورت که او از تو و دیگران به مصالح داناتر است .)

زمان

یکی از عناصر مهم در اتخاذ تصمیم ، مدت زمان موجود برای تصمیم گیری است . اگر محل کار یک مدیر دستخوش شعله‌های حریق شود در این وضع وی نمی‌تواند دربارهٔ تعیین بهترین طریقه ترک ساختمان ، نظرات و پیشنهادات زیردستانش را جویا شود. او باید یک تصمیم فوری اتخاذ کند و راه چاره نشان دهد. بنابر این نیازهای فوری نظیر یک مورد اضطراری ، مستلزم رفتار وظیفه مدار است . علی (ع )فرمود:
(لا تعجِّلُوا الاْمرَ قبلَ بلُوغهِ فتندَموا، وَ لا یطولَنَّ علَیکمُ الاْمدُ فتقسوَ قُلُوبُکُمْ) پیش از رسیدن زمان مناسب ، در کار شتاب مکنید که پشیمان می‌شوید، و زیاد هم کار را طولانی نکنید که دلگیر شوید.

آفات تصمیم گیری

تردید و دو دلی ، احتیاط بیش از حد، وسواس در برخورد با مسائل مختلف ، تسویف (امروز و فردا کردن )، ترس و وحشت از مسائل و حوادث بزرگ و احساس حقارت در مقابل آنها، دستپاچگی در برابر حوادث پیش بینی نشده .
و نیز وحشت از عدم پیروزی و روشن نبودن عاقبت کار. با توجه به عدم اطلاع دقیق ما از آینده و حوادث احتمالی همیشه نمی توان با یقین و قاطعیت نسبت به موفقیت یک امر مورد عمل ، اطمینان خاطر یافت و همین عدم اطمینان گاه مانع تلاشهای مؤ ثر و مفید می‌گردد.
مدیر باید (احتیاط) را با (شجاعت ) و (دقت ) را با (جسارت ) بیامیزد. مسائل قابل پیش بینی را سهم دقت و احتیاط قرار دهد و مسائل غیر منتظره را به دست شجاعت ، جسارت ، توکل و تغافل بسپارد. البته سهم عمده از آن دقت و هوشیاری است ، چه در برنامه ریزی نقش اصلی بر عهده عقل و تدبیر است .

اهمّیت مشورت

در مسائل حساس و پیچیده‌ای که در سرنوشت عموم یا لا اقل سرنوشت گروه مؤ ثر است . بدون شک مشاوره (در صورتی که مشاور در دسترس باشد) الزامی و تصمیم گیری بر عهده رهبری است . و عدم مشاوره در این گونه موارد خیانت به مصالح مسلمانان است .
به تعبیر دیگر مدیران که به عنوان امانت دارانی از سوی خدا انجام وظیفه می‌کنند، باید آنچه راکه به حال مسلمان اصلح است (غبطه مسلمان را) در نظر بگیرند، و بی تردید رعایت غبطه با مشاوره میسور می‌گردد.
اگر مدیر یا فرمانده در یک مورد کاری ، تخصص ندارد بر وی است که از نظرات خبرگان متعهد و آگاه در آن رشته بهره جوید و الا اظهار نظر و مشورت با صاحبنظران صلاحیت لازم برای تصمیم گیری کسب نکند نمی تواند بر اساس ظن و شک و احتمال ، در عرض و جان و مال مردم تصرف کند، چه احتمال دارد موجب اضرار به حقوق افراد، امت و انسانها گردد. لذا گاه لازم است یک مدیر مشاورین مختلفی به صورت معاون یا گروه مشورتی در اختیار داشته باشد، و عدم توجه به استفاده از چنین نظرات مشورتی گاه خیانت به تمامی انسانهایی است که درآن رابطه زیان می‌بینند.
همچنان که در مورد بعضی بیماران که بیماریشان به چند رشته تخصصی پزشکی مربوط می‌گردد، یک پزشک متخصص در یکی از آن رشته‌ها حق تصمیم گیری برای درمان وی نداشته و اظهار نظر به تشکیل تیم پزشکی واجد تخصصهای لازم موکول می گردد، در نوع کارهای پیچیده تشکیلات هم چنین حالتی وجود دارد و عدم توجه به نظر کارشناسان همواره ضایعات جبران ناپذیر دارد.
گستردگی و انشعاب روز افزون مسائل سیاسی ، فرهنگی اخلاقی ، هنری ، اقتصادی ، صنعتی و ... در ابعاد مختلف زندگی و بالاخص پیچیدگی و تجربی و تخصصی بودن بسیاری ازمسائل فهم و درک اصولی مسائل را مشکل می‌سازد، به طوری که در بسیاری موارد، فهم همه آنها برای انسانی هرچند نیرومند هم محال بوده راهی جز مشاوره با متخصصان باقی نمی ماند. پیشرفت جمیع علوم و ابعاد بسیار متعددی که علوم انسانی امروزه یافته است و ارتباط این علوم یا یکدیگر و ارتباط همه جانبه تمام جوامع بشری و تاءثیر و تاءثر شگرف علوم و جوامع مختلف دریک مدیر، هر قدر هم اندیشه‌ای قویتر و هوشی سرشارتر از دیگران داشته باشد، بالاخره یک اندیشه است ، در حالیکه استشاره ، استمداد از فکرت دیگران برای تقویت یک فکرتنهاست . همچنانکه اتفاق صوری مفید می‌افتد اتفاق معنوی نیز فواید بیشمار و منافع بسیار دارد.
گاه تکیه بر اصل شورا از قاطعیت و سرعت عمل می‌کاهد، یا فرصتهائی از دست می‌رود، و یا ضایعاتی به بار می‌آورد، لذا بعض مدیران گاه به مشاوره ، کم علاقه می‌گردند؛ در حالی که معمولاً ضایعات ناشی از استبداد و آراء فردی بیشتر است ، پس باید بکوشیم تا روح مشاوره و همفکری و هم گامی (تواءم ) با سرعت عمل و قاطعیت گردد.
دیگر از فوائد محافل مشورت ، شناخته شدن میزان دقت نظر، تخصص ، اصابت راءی ، خیر خواهی ، دلسوزی ، ایمان ، و نیز نفاق ، ماجراجویی و فرصت طلبی ، ... اصحاب شور است ، همچنین موجب می‌گردد که اطراف مشورت (که گاه ممکن است یک امت باشند) فکر خویش را به کار انداخته و همه با هم در جستجوی حقیقت و بهترین راه و راءی بوده خودشان امری را مورد تاءیید قرار دهند و از این رو خیلی بیشتر و بهتر در تحقق آن بکوشند تا کاری که طی دستوری تحمیل گردد.
تشکیلات مبتنی بر نظام مشورت ممکن نیست به استبداد متهم گردد، مضافا به اینکه نیروی آن تشکیلات چون خود را از عوامل مؤ ثر اداره جدیت بیشتری در کارش می‌گردد. همچنین ممکن است زیردستان نظریات مفیدی داشته باشند که تا از ایشان خواسته نشود ابراز نکنند. نشست مشورتی ، مخالفان بالقوه آینده را به موافقان و مؤ یدان بالفعل یا حداقل به افرادی که مخالفت علنی نظری و عملی نمی کنند مبدّل می‌سازد، چه ضمن جلسه شور، به نارسائی و اشکالات نظر خویش واقف گشته‌اند و با برتر آمدن یک نظر در اجلاس مشورتی ، همه و از جمله مخالفین قبلی آن نظر خاضع شده‌اند البته در یک سازمان اسلامی ، طراحان و برنامه ریزان و مدیران در هر نوع تصمیم گیری ابتدا باید ببینند نظر شرع انور درآن باب چیست تا بر طبق آن عمل کنند. اما اگر شرع در آن مورد نظر خاصی ابراز نداشته ، نظر اجلاس مشورتی ، اگر خلاف شرع نباشد، عمل نمایند. این تصمیمات از جمله تصمیمات تابع شرایط زمان و مکان است که با توجه به شرائط اجتماعی اعمال آن تصمیم به صور مختلفی قابل اجراست . اگر اجرای تصمیمات متخذه در اجلاس مشورتی با شکست ظاهری روبرو گردد چون تصمیم بر اساس آراء کسانی که حق راءی و نظر داشته‌اند گرفته شده کسی نمی‌تواند انتقاد بیجا کند.
همچنین ترویج ادب مشورت موجب می‌گردد که نه مشورت کننده و نه مشاوران و نه مطلعین بر این مشورت خواهی ، مشورت طلبی را ناشی از جهل و نقص مشورت خواه ندانسته همه بر این سنت حسنه اصرار بورزند و به یکدیگر تاءسی جسته از هم سبقت گیرند و این امر موجب استحکام و اتقان امور گردد.
شوری اهمیت مشورت را نشان می‌دهد. و نیز از آیه استفاده می‌شود که همه مسلمانان موظفند در امورشان مشورت کنند علی (ع )مشاوره را یکی از معیارهای شناخت اهداف و میزان عداوت دشمن می‌داند:
(اِسْتَشِرْ اَعْدائِکَ تَعْرِفْ مِنْ رَاءْیِهِمْ مِقْدارَ عَداوَتِهِمْ وَ مَواضِعَ مَقاصِدِهِمْ ....)(۴۲)
با دشمنان خود مشورت کن تا از نظرشان ، مقدار دشمنی ، و جایگاه‌های اهداف ایشان را بشناسی .
علامه طباطبایی می‌نویسد: آیه (وَ اَمْرُهُمْ شُوری بَیْنَهُمْ) از نظر معنی نزدیک به آیه (فبشِّرْ عبادِ الَّذینَ یستمعونَ الْقوْلَ فیتَّبعونَ اَحسنهُ) می‌باشد. سمینارها و میزگردهایی که برای رسیدن به بهترین آراء و نظریه ها، تشکیل می‌گردد از مصادیق شوری و آیه (فبشر...) است . پیامبر گرامی اسلام نسبت به وظیفه خطیر مشورت شونده می‌فرماید: آن کس که برادر مؤ منش با وی مشورت کند و او صادقانه خیر محض وبهره گیری هرچه بیشتر از مشاوره مدیر در تصمیم گیری ، از آگاهیها و تجارب خویش و دیگران و نیز مشورت افراد ذیصلاح بهره می‌گیرد حضرت علی (ع ) می‌فرماید:
(وَ فِی التَّجارُبِ عِلْمٌ مُسْتَاءْنَفٌ) تجربیات ، علم و دانش جدیدی است .
رسول خدا(ص )دربارهٔ مشورت می‌فرماید:
(ما شَقی عَبْدٌ بِمَشْوِرَةِ وَ لا سَعَدَ بِاسْتِغْناءِ رَاءْیٍ) هیچ بنده‌ای به مشورت شقی نگردد و به استبداد راءی سعید نشود.
در خبر است که چون جماعتی با یکدیگر مشورت کنند و غرض ایشان راه خدا باشد، خدای تعالی ایشان را بر صلاح ارشاد کند. انسان از طریق مشورت ، تمامی آگاهیها و تجارب دیگران را، بی صرف وقت و هزینه زیاد در اختیار می‌گیرد. مضافا اینکه هم به نظر دیگران احترام گذاشته و هم به استحکام راءی خویش افزوده است .
پیشوای شیعیان ، امیر مؤ منان علی (ع )در فرازهای متعددی اینگونه به بیان منزلت و آثار مترتب بر مشاوره پرداخته و می‌فرماید:
(لا ظَهیرَ کَالْمُشاوَرَةِ) هیچ پشتیبانی همچون مشورت نیست .
و نیز فرموده است :
مشورت عین هدایت است ، و کسی که خود را بی نیاز از نظرات دیگران بداند، مطمئنّا به خطر خواهد افتاد. کسی که استبداد راءی داشته باشد به هلاکت می‌رسد و هرکس با مردان بزرگ مشورت کند، در عقل و دانش ایشان شرکت جوید. از این رو برای استفاده بیشتر مسلمانان از مشاوره با یکدیگر، توصیه می‌فرماید که :
۱ (اِضْرِبُوا بَعْضَ الرَّاءْیِ بِبَعْضٍ یَتَوَلَّدُ مِنْهُ الصَّوابُ) آراء مختلف را (با مشاوره و مباحثه ) به یکدیگر برخورد دهید تا اندیشه صحیح پدید آید.
۲ (با دانشمندان بسیار مذاکره کن و با حکیمان و درست کرداران فراوان گفتگو نما تا (بوسیله مشورت با ایشان ) آنچه که صلاح و اصلاح شهرهای تو به آنهاست ، ثابت و استوار گردد و اعمال نیکی که پیشینیان تو برپای داشته اند، همچنان پای برجا بماند.) ۳ (مَنِ اِسْتَقْبَلَ وُجُوهَ الاْ راءِ عَرَفَ مَواقِعَ الْخَطاءِ ...) کسی که به صور مختلف اندیشه‌ها روی آورد، مواضع خطا و اشتباهکاری را بشناسد.
۴ مخالفت با نظر دانشمندان مجرب ، موجب سرگردانی و حیرت و نیز ندامت و پشیمانی است .

شرایط مشورت شوندگان

به رغم اهمیت وافر مشورت ، نمی‌توان هرکسی را به عنوان مشاور برگزید، مخصوصا در امور مهم ، مشورت با فرد یا افراد فاقد شرایط لازم ، نتیجه معکوس بخشیده انسان را در تصمیم گیریها ضعیف و گمراه می‌سازد.
امام صادق (ع )می‌فرماید:
(شورا شرائط و ابعادی دارد، کسی که به آن آگاه باشد نتیجه می‌گیرد و الا زیان آن برای مشورت کننده از سود آن بیشتر است :
۱ طرف مشورت خردمند باشد،
۲ آزاده و با ایمان باشد،
۳ دوست ، دلسوز و علاقه مند باشد،
۴ آنچنان باشد که اگر او را از سرّ خود آگاه کردی (تا بتوانی از او نظر خواهی کنی ) در کتمان آن نهایت دقت را به خرج دهد.
با رعایت شرایط فوق ، مشورت سودمند است ؛ زیرا وقتی عاقل باشد، از نظراتش بهره گیری و هنگامی که آزاده و با ایمان باشد، نهایت تلاش را در نصح و خیرخواهی انجام دهد، و هرگاه دوست و دلسوز باشد اسرار تو را پس از آگاهی ، کتمان می‌کند و آنگاه که او را از اسرارت آگاه کردی و به تمام جوانب امور همچون خودت آگاهی یافت ، مشورت به حدّ کمال می‌رسد و خیرخواهی به نهایت . همچنین فرمود:
(شاوِرْ فی اُمُورِکَ مِمّا یَقْتَضیِ الدِّینَ، مَنْ فیهِ خَمْسُ خِصالٍ: عَقْلٌ وَ حِلْمٌ وَ تَجْرِبَةٌ وَ نُصْحٌ وَ تَقْوی ) در آنچه آیینت اقتضا می‌کند، با کسانی که دارای پنج خصلت باشند، مشورت کن : آنانکه دارای عقل ، حلم ، تجربه ، نصح (خیرخواهی ) و تقوی هستند.
مسلمان ، مشورت مسلمان ، عاقل ، نرمخو، ناصح ، با تقوی و با تجربه را می‌پذیرد و از افراد غیر مسلمان ، فاسق ، نادان ، تندخو، بی تقوا و بی تجربه مشورت نمی‌خواهد.
پیامبر(ص ):
(شاوَرَ الْمتَّقینَ الَّذینَ یؤْثروُنَ الاْ خرَةَ علیَ الدُّنیا وَ یؤْثرُونَ علی اَنفسهمْ فی اُمُورِکُمْ) با پرهیزگاران مشورت نما، آنان که در کارها آخرت را بر دنیا، و شما را بر خویش مقدم دارند.
علی (ع )می‌فرماید:
(رَاْیُ الرَّجُلِ عَلی قَدْرِ تَجْرِبَتِهِ) ارزش نظر شخص به مقدار تجربه و آزمودگی وی است .
و نیز:
(رَاءْیُ الشَّیْخِ اَحَبُّ اِلَیَّ مِنْ جَلَدَ الْغُلامِ) نظر پیر سالخورده ، از کوشش جوان در پیش من محبوبتر است .

فاقدان شرایط مشورت

علی (ع )همه افراد را لایق مشورت نمی‌داند:
هرگز بخیل را در مشورت خود دخالت مده که تو را از نیکوکاری منصرف کرده از فقر می ترساند، و نیز با افراد ترسو و بزدل مشورت نکن که روحیه تو را تضعیف کرده ، از تصمیم گیری قاطع باز می‌دارند. همچنین حریص را به مشورت مگیر که حرص را با ستمگری در نظرت زینت بخشد، چه (بخل )، (ترس ) و (حرص ) تمایلات مختلفی هستند که جامع آنها سوء ظن به خداست . امام صادق (ع )فرمود:
(... وَ لا تشرْ علی مستبدٍّ برَاءْیهِ، وَ لا علی وَغدٍ وَ لا علی متلَوِّنٍ وَ لا علی لَجُوجٍ...) با آدم مستبد و خودراءی ، باسست خرد، با کسی که پیوسته رنگ عوض می‌کند (منافق ) و نیز با افراد لجوج هرگز مشورت مکن .
علی (ع )فرمود:
(لا تستشرُ الْکذّابَ فاِنَّهُ کالسَّرابِ یقرِّبُ علَیکَ الْبعیدَ وَ یبعِّدُ علَیک الْقَریبَ) با دروغگو مشورت منما، زیرا که وی چون سراب ، دور را در نظرت نزدیک ، و نزدیک را دور می‌نمایاند.
پس مشاوران همواره باید از بین افراد آگاه ، شجاع ، با ایمان و دورنگر انتخاب شوند.

برنامه ریزی

تعریف

برنامه ریزی نه یک عمل که فرآیندی بی پایان است . فرآیندی که به یک راه حل نزدیک می‌شود، اما به دو دلیل هرگز به آن نمی‌رسد:
۱ تصمیمات اجرایی قابل تجدید نظر است (اگر چه مبانی سیاسی نظام ثابت است ).
۲ نظامی که برای آن برنامه ریزی شده و همچنین نظام محیط بر آن (نظام فراگیری که نظام مورد برنامه ریزی زیر مجموعه آن است ) در طول فرآیند برنامه ریزی در حال تغییر می‌باشد و هرگز نمی‌توان همه این تغییرات را در محاسبه گنجاند. لذا نیاز به تجدید نظر و پویایی برنامه همواره احساس می‌گردد. برنامه ریزی مهم است ، زیرا: جهت می‌دهد، چارچوبی وحدت بخش معیار برای عملکرد عرضه می‌کند.

مراحل برنامه ریزی

برنامه ریزی شامل مراحل زیر است :
الف تعریف مقصود اصلی مؤ سسه (راهبرد) تعیین اهداف ممکن الوصول ، تنظیم اهداف بر مبنای اولویت ،
ب تعیین خط مشی یا مجوز عمل ،
ج تبدیل هدف به صورت شرح عملیات (مشخص کردن زمان لازم برای وصول به اهداف ، ارزشیابی منابع انسانی ، بررسی هماهنگی ، انجام پیش بینی‌ها ...)، د طریقه اجرای عملیات . ۱ مقصود اصلی مؤ سسه راهبرد
در پرتو روشنی مقصود اصلی می‌توان دریافت که (چکار داریم می‌کنیم ؟) چه برنامه‌هایی باید تهیه شود، افراد چگونه سازمان داده شوند، واحدها با چه نوع افرادی تجهیز شوند، زیر دستان چگونه رهبری شوند، هدفها کدامند و عملکرد واقعی چگونه مورد نظارت قرار گیرد.
راهبرد نوعی برنامه است که مقصود یا منظور اصلی سازمان را بر مشخص می‌کند که سازمان با چه ابزاری می تواند این خدمات را ایجاد و توزیع کند. راهبرد شرح ماءموریت اساسی مؤ سسه و هدفهای مورد نظر آن و نحوه تخصیص منابع مؤ سسه در تحقق آن اهداف است . در یک برنامه پس از تعیین اهداف و همزمان با آن لازم است منابع و زمینه‌هایی که برای رسیدن به هدفها در اختیار سازمان می‌باشد مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات مربوط به آن تهیه شود. هر اندازه معلومات ما از آمار و اطلاعات مربوط به منابع بیشتر و دقیقتر باشد، برنامه ریزی دقیقتر و نتایج حاصل نیز منطبقتر بر اهداف است .
اطلاع از عوامل خارجی که معمولاً در اختیار سازمان نیستند نیز مورد نیاز است نظیر: سطح ثبات سیاسی ، درجه امنیت ، سیاستها و مقررات پولی و بانکی ، میزان اشتغال درجامعه ، تغییرات تکنولوژیکی ، میزان تورم و غیره ... .

هدف

در سازمانها و حتی گاه نهادهای انقلابی معمول بر این است که (اهداف ) بدون توجه به (عملیات ) لازم تعیین و سپس حرکت به سمت آنها آغاز می‌شود. لذا از آنجا که معمولاً تعیین (اهداف ) در کلام بسیار ساده ولی در عمل برای تحقق (عملیات ) به سرمایه‌های معنوی و مادی بسیاری نیاز است ، در ضمن حرکت و طول برنامه ها اکثرا به دلیل کمبود سرمایه های مادی و ماشین آلات و ابزار لازم ، عملیات را در نیمه کار رها و به سراغ هدف جدیدی می‌روند. باز هم اکثرا گمان می‌برند که این (هدف ) جدید با (عملیات ) تازه مشمول قواعد و قوانین بیان شده که از نظر علمی ثابت هستند نمی‌شوند و تنها با تغییر هدف و مسیر و یا (عملیات ) مشکلات نیروی انسانی لازم یا سرمایه‌های مادی و ماشین آلات مورد نیاز حل خواهد شد غافل از اینکه این بار مشکلات دو چندان بیشتر خود را نمایان خواهند ساخت . چه اینکه اگر رمقی هم در سرمایه های مادی و معنوی سازمان موجود بوده است در مرتبه اول به پایان رسیده و آن سرمایه‌ها برای مرتبه دوم به مراتب خسته تر و از کار افتاده تر از مرتبه اول هستند. بدیهی است بیشتر این مدیران بر این گمان اند که هدف یا (اهداف ) را با توجه به عوامل و ابزار لازم برای عملیات تعیین می‌کنند، ولی نیاز به تخصصها و ظرائف علمی و اطلاعاتی بیش از گمان برخی مدیران است و در صورت نیاز به پیش بینی چنین عملیاتی حتما لازم است از برنامه ریزان و متخصصان فن به نحو احسن استفاده برند تا در نیمه راه دچار سرگردانی و یا خدای نخواسته توقف عملیات نشوند.
تعیین (اهداف ) در برنامه ، گذشته از اینکه در زمینه مشخص کردن مقصد نهایی (عملیات ) کارکنان سازمان را دلگرم و امیدوار می‌سازد در زمینه ایجاد وحدت و هماهنگی برای پیشبرد عملیات در سازمان نیز از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار است . در صورت توجیه (هدف ) یا (اهداف ) سازمان برای دست اندرکاران عملیات و باواگذاری کار مردم به مردم و گماردن سرپرست های دلسوز، (مدیریت ) می تواند آسوده خاطر (هماهنگی )کارکنان و عملیات بپردازد.
سازمانهای نظامی ، انتظامی ، امنیتی و نیز برخی سازمانهای دیگر، اهداف خود را در مناطق بر حسب ضرورتهای (جغرافیایی ) یا (منطقه‌ای ) اولویت بندی می‌کنند.
هنر (مدیریت ) حفظ (تعادل ) بین اهداف متعدد و تاءمین (هماهنگی ) لازم در (عملیات ) است .

خطّ مشی

خط مشی عبارت است از تعیین حدود و تصمیمات اجرایی برای نیل به (هدف ) یا اهداف تعیین شده در سازمان .
تعیین خط مشی یعنی صدور مجوز عمل ، اختیار تعیین خط مشی در دست بالاترین مقامات تصمیم گیرنده سازمان است .
(اطلاعات ) پیرامون هر عملیات رکن اساسی برای تعیین خط مشی در هر سازمان است که در اختیار (کارکنان عملیاتی ) یا پایین‌ترین مقامات اجرایی در سازمان است .
در سازمانها معمولاً (خط مشی ) را بر اساس موضوع عملیات ، موضوع بندی می‌نمایند: خط مشی استخدامی ، مالی ، اداری ، ... خط مشی‌های استخدامی یک سازمان باید حدود اختیارات یک سازمان در شؤ ون استخدامی نظیر پذیرش ، گزینش ، آموزش ، استخدام ، حقوق ،هنر (مدیریت ) ایجاد (ارتباط) کامل برای اخذ (اطلاعات ) لازم جهت وضع (خط مشی‌های ) کافی در سازمان است .

تهیه شرح عملیات

۱ برنامه ، ابزاری در جهت تحقق اهداف هر مکتبی است و لزوما در چارچوب همان مکتب باید باشد.
۲ برای تهیه شرح عملیات در هر زمینه ، گذشته از لزوم شرکت نیروهای متخصص در رشته‌های مربوط به آن زمینه ، نیروهای متخصص در زمینه‌های برنامه ریزی ، آمار، اقتصاد، مدیریت ، منابع انسانی ، بودجه نویسی ، مدیریت مالی و بالاخره گروهی از کارشناسان اجتماعی (جامعه شناس ، مردم شناس ) مورد نیاز است تا برنامه ها بر خلاف مسیر حرکت کمال مادی و تعالی مکتبی جامعه و بر خلاف جهت و جریان سیاسی اقتصادی حاکم بر جامعه به انحراف نروند. و روشن است که امر فوق از عهده مدیر حتی اگر متخصص مدیریت یا دارای هنر و تجربه مدیریت و یا واجد هر دو هم باشد بر نمی‌آید.
امروز مدیران برای تسریع و تنظیم برنامه‌ها شرح عملیات و حتی بودجه‌های سالانه را پیش بینی می کنند. بودجه بندی چیزی جز (برنامه عملیات ) یا (شرح عملیات ) که شامل برآورد هزینه و پیش بینی درآمد نیز می‌گردد نمی باشد. برای آگاهی از (شرح عملیات ) هر سازمان بهتر است به (بودجه عملیاتی ) آن سازمان مراجعه کرد که هم بیانگر (شرح عملیات )۴ طریقه اجرای عملیات آخرین اصل از اصول برنامه ریزی ، (طریقه اجرای عملیات ) است .
برای آگاه شدن از طریقه اجرای عملیات در هر سازمان ، (نمودار سازمانی ) بیانگر چگونگی تقسیم برنامه‌ها در هر واحد است .
بدین ترتیب (طریقه اجرای عملیات ) عبارت است از (پیش بینی طرز اجرای عملیات و ایجاد ارتباطات ) که از وظایف داخلی مدیریت به شمار می رود. این امر شامل تجزیه برنامه ها به منظور تعیین جزئیات طرح اجرایی آنهاست که به طور معمول توسط کارشناسان استخدامی یا طبقه بندی مشاغل تحقق می‌پذیرد و مدیران نیز بدون بهره وری از این تخصصها قادر به تقسیم وظایف برای آغاز عملیات یا اجرا نخواهند بود.
در طریقه اجرای عملیات موارد زیر باید رعایت گردد:
الف تعیین وظایفی که برای اجرای برنامه لازم است ، با مراجعه به شرح عملیات تهیه شده برای تحقق اهداف پیش بینی شده .
ب تعیین روشهای (مشخصی ) که برای اجرای وظایف یا آغاز عملیات فوق مناسب است .
ج تقسیم عملیات (وظایف ) مذکور میان واحدهای مختلف سازمان ، اداره کل ، اداره ، دایره ، شعبه و ...
د تقسیم کار (عملیات ) بین افرادی که در هر واحد سازمانی قرار خواهند گرفت .
ممکن است در یک برنامه ، تاءمین مسکن کارکنان دولت (هدف )، حدود و ثغور و نحوه تاءمین زمین ، ماشین آلات ، نیروی انسانی و سرمایه‌های ریالی برای پاسخگویی بدین نیاز (خط مشی )، و برنامه عملیات ایجاد مسکن‌های مزبور را (شرح عملیات ) و طریقه اجرای تاءسیس خارجی و عینی مسکنهای مزبور را (طریقه اجرای عملیات ) نامند.

هماهنگی

تعریف

منظور از هماهنگی ، ایجاد ارتباط مناسب و منطقی میان افراد، وظایف افراد و عملیات گوناگونی است که برای ایجاد وحدت عمل به منظور تحقق اهداف یا هدف پیش بینی شده در سازمان ضرورت دارد. به نظر می رسد در سازمان سپاه حداقل پنج مرحله جریان هماهنگی لازم است :
۱ هماهنگی بین مدیران واسطه (عملیاتی ) یا مدیران صف به نحوی که عملیات و طرح و برنامه‌های کوتاه مدت و دراز مدت هر واحد با واحدهای دیگر دو به دو دقیقا بررسی شود.
۳ هماهنگی بین مدیران صف و ستاد
۴ هماهنگی بین مسؤ ول ستاد و فرماندهی کل (یا بالاترین مدیر اصلی سازمان )
۵ هماهنگی بین فرماندهی و نماینده رهبری و یا مقام معظم فرماندهی کل قوا.
آخرین مرحله اصلیترین حرکت هماهنگی باید محسوب شود.
با توجه به اینکه هدف غایی تمامی انبیاء (تعالی اخلاق فرد و جمع ) بوده است ، هرسازمانی در نظام اسلامی به نحوی ، نسبت به موضوع و حیطه کارش ، مسؤ ولیت تحقق هدف مزبور را با استفاده از تمامی امکانات و ظرفیتهای بالقوه اش بر عهده دارد.
اگر چه یک سازمان با ماءموریت خاص ، مرکزی با هدف پرورش اخلاقی کارکنانش نیست ، ولی در عین حال توجه به ایجاد و رشد و تحکیم روابط اخلاقی بین خود کارکنان و نیز بین مسؤ ولین و کارکنان و پیوند دادن ماءموریت سازمان با رشد اخلاقی محیط درون و بیرون سازمان ، باید مقصد اعلای مدیریت سازمان باشد و الاّ (ره به ترکستان ) می‌برد. که امر مهمّی حتی گاه در این دوران نیز کمترین سهم از اهتمام را حتی در سازمانهایی که ماءموریت عمده شان پرورش اخلاق است ، به خود اختصاص داده است . امری که حضرت امام خمینی قدس سره الشریف بالاترین اهتمام ممکن را بدان داشتند. سخنان و سیره عملی و سیر و سلوک درونی ایشان خود موضوع تحقیق مستقلی باید قرار گیرد تا حق مطلب به نحو بایسته ادا گردد.
فردی ، هماهنگی معنوی و فکری ، هماهنگی مواضع و جهتگیری‌ها، هماهنگی انگیزه‌ها، نیتها و ایمانهاست . و این مهم تحصیل نمی‌شود مگر به تطبیق دریافتهای نظری و رفتارهای عملی فرد و جامعه با فطرت فردی و اجتماعی انسان . و این اخیر نیز حاصل نمی گردد مگر با توجه همه جانبه به تمامی ابعاد معارف اسلام و نیز اولویت بندی این ابعاد مطابق خواست شارع ، یعنی اگر تمامی پیامبران صلوات الله علیهم اخلاق را غایت اصلی شریعت خویش می‌دانند، که تحقیقا چنین است و ما هم اگر تسلیم محض هستیم که جز این نباید و نمی‌توانیم باشیم ، همان را مبنای همه امورمان در سازمان قرار دهیم .
در سازمانهای بزرگ ، عوامل مختلفی مانند کندی عمل ارتباطات ، تقسیم کار و تفویض اختیارات ایجاب می‌کند که روش مؤ ثری برای هماهنگی عملیات افراد به منظور تحقق اهداف مشترک سازمان برقرار گردد. لزوم این عمل بیشتر از این جهت است که تمایل گریز از مرکز در اغلب واحدهای سازمانی وجود دارد، بدین معنی که هر واحدی ممکنست خود را غایت وجودی سازمان بداند و از تاءثیر عملیات خود در نتایج فعالیتهای سایر واحدهای سازمان بی خبر باشد. از این رو تطبیق عملیات واحدهای متعدد سازمان به منظور نیل به اهداف مشترک آن ، یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می‌رود، و هر قدر دامنه تقسیم کار بر اساس تخصص وسیعتر باشد، هماهنگ کردن فعالیتهای تخصصی دشوارتر است . سهولت هماهنگ کردن عملیات تا حد قابل توجهی به روابط مستقیم سرپرستی مستقیم یک مدیر به قدری زیاد باشد که امکانات سرپرستی مؤ ثر را محدود سازد، هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه مشکل می‌گردد. چگونگی تداوم هماهنگی به منظور تداوم هماهنگی لازم است که :
۱ مسائل و تجربیاتی را که در جریان اجرای عملیات به دست می‌آوریم به دقت ثبت و ضبط کنیم .
۲ آنها را متشکل نموده ، با یکدیگرمرتبط سازیم و نتایج حاصل را دقیقا تجزیه و تحلیل کنیم .

ابزارهای هماهنگی

(برنامه و بودجه ) و (مقررات امور اداری و استخدامی ) دو ابزار مهم مدیران ستادی است تا بتوانند هماهنگیهای لازم را در بخشهای مختلف سازمان و برنامه‌های متعدد و متنوع یا وظایف گوناگون آن به وجود آورند. چه مدیریت به کمک مدیران ستادی خود با بررسی پیشنهادها و برنامه های رسیده می‌توانند بخوبی با تشخیص وظایف واحدهای گوناگون و تصویب یا عدم تصویب بودجه لازم برای اجرا یا عدم اجرای طرحهای پیش بینی شده نسبت به ایجاد هماهنگی در وظایف و برنامه های مورد اجرا درمؤ ثرترین عامل هماهنگی ، نیت ، نظر و عمل آرمانی افراد است . هرگاه آرمانْ الهی باشد، به نسبت توانایی مذهب فردِ دین باور در قداست بخشی به نیت ، نظر و عمل و نیز صحت انتساب محتوی مذهب به منابع اصیل وحی و عقل ، و به نسبت کفایت بالفعل یا بالقوه آن مذهب یا متولیانش ، می‌توان با استفاده از کمترین امکانات ، بالاترین میزان هماهنگی را ایجاد کرد.

ارتباطات

تعریف

ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معنی .

دلایل ضرورت تقویت ارتباطات

پژوهشی در مورد یکصد سازمان حاکی است که دستورها، نظرات و گفته‌های رؤ سای سازمان ، توسط سطوح مختلف کارکنان به طور کامل درک نشده ، هر سطحی درصد خاصی از آن را درک می‌کند.
معاونان در حدود ۶۶ درصد، مدیران سطوح بالا در حدود ۵۶ درصد، مدیران ۴۰ درصد، سرپرستان ۳۰ درصد و کارکنان مراتب پایین سازمان تنها در حدود ۲۰ درصد.
ریشه بسیاری از مشکلات فردی ، سازمانی و اجتماعی را می‌توان در کمبود ارتباطات مؤ ثر، نقص نظام ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو کرد.
هارولد لویت در زمینه ماهیت ارتباطات انسانی ، چنین اظهارنظر می‌کند:
هدف ؛ یعنی ، تنها ارسال پیام ، استقرار ارتباط محسوب نمی‌شود.
دوم برای افزایش احتمال اصابت به هدف ، لازم است از سوی هدف (گیرنده )، اطلاعاتی در زمینه قدرت نفوذ عمل ارتباطات در اختیار فرستنده ، قرار گیرد.
بنابر این هنگامی ارتباط واقعی و مؤ ثر برقرار می‌شود که نیت ، اطلاع ، معنی و مفهوم مورد نظر به دریافت کننده منتقل شود. به صرف آنکه پیامی به اطلاع شخصی رسید نمی‌توان ادعا کرد که ارتباط حاصل شده چه ممکن است درک و فهم گیرنده با نیت و نظر واقعی فرستنده منطبق نباشد.
چنانچه محیط استقرار ارتباط اجازه دهد که گیرنده عکس العملها و نظرات خود را دربارهٔ محتوای پیام به اطلاع فرستنده رساند و گیرنده نیز عملاً چنین کند به آن ارتباط دو جانبه گفته می‌شود، اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود، آن را ارتباط یک جانبه می‌نامیم .
هرچه فاصله و اختلاف بین قصد و نیت فرستنده و استنباط و فهم گیرنده کمتر باشد نشانه نافذیت ارتباط است . به طور کلی هر فرد دارای یک حوزه تجربی است . هرچه این حوزه در دو نفر شبیه تر و نزدیک تر باشد امکان اینکه در استقرار ارتباط، آن دو بهتر متوجه منظور یکدیگر شوند بیشتر است . یکی از نویسندگان در این زمینه چنین اظهار نظر می‌کند.
اشتراک زبان صاحبان تخصص همسان یا مقام و موقعیت سازمانی مشابه ، موجب تسهیل ارتباط است و به نسبت اختلاف تخصص و مقام بوده ، نیاز حادتری به فهم صحیح پیام مطرح می‌شود.
بهبود ارتباطات مستلزم آن است که مبانی ادراکی بین فرستنده و گیرنده شناخته شود و وجوه اشتراک بین حوزه تجربی ایشان افزایش یابد.

اطلاعات پسگیر

منظور از اطلاعات پسگیر یا برگشت اطلاعات ، ابراز نظرات و واکنشهای گیرنده دربارهٔ پیام و انتقال آن به فرستنده است . چنانچه گیرنده بدین گونه ابراز نظر کند ارتباطات از نوع دو جانبه خواهد بود. با استفاده از اطلاعات پسگیر می‌توان درجه اثربخشی برقراری ارتباط را سنجیده به کمبودها و نارساییهای ارتباطی پی برد و نسبت به رفع آنها و بهسازی ارتباطات کوشید. مدار پسگیر، صحت اطلاعات منتقل شده را افزایش می‌دهد ولی از سرعت انتقال می کاهد. بنابر این در هر زمان با توجه به اینکه کدام عامل ، صحت یا سرعت بیشتر مورد نظر است می‌توان روی مدار پسگیر تصمیم گرفت . کلیه افراد اطلاعات پسگیر را داوطلبانه در اختیار نمی‌گذارند. ایجاد یک نظام ارتباطات دو جانبه با موانع متعدد سازمانی ، روانی و فرهنگی روبروست که می‌باید ابتدا شناخته شده و از پیش راه برداشته شوند.
پژوهشها حاکی است که ارتباطات یک جانبه سریعتر، دارای ظاهری آرامتر، رسمی تر و منظمتر است ، کار فرستنده پیام سهل تر بوده ، آسانتر می‌تواند اشتباهات خود را مخفی کرده و قدرت خود را حفظ کند. زیرا هنگامی که یک اشتباه امر اجتناب ناپذیر سازمانی رخ می‌دهد، فرستنده پیام همیشه می‌تواند مدعی شود که وی پیام را بخوبی بیان کرده ولی نمی‌تواند از طریق اطلاعات پسگیر نسبت به رفع اشکالات و سوء تفاهمهای احتمالی بکوشد، لازم است محتوای پیام با دقت و برنامه ریزی قبلی بیشتری تهیه و انتخاب شود.
اما ارتباطات دو جانبه از اعتبار و صحت بیشتری برخوردار است ، چه اطلاعات پسگیر به گیرنده امکان می‌دهد تا سؤ الات خود را دربارهٔ محتوای پیام مطرح کرده ، به آن واسطه بهتر متوجه منظور فرستنده شود. نظام ارتباطات دو جانبه با اداره امور به شیوه آزاد و تصمیم گیری گروهی نیز تناسب بیشتری داشته و در آن امکان اعمال مدیریت مستبدانه و خودمختارانه به حداقل می‌رسد.
بنابراین در مواردی که امور هنوز برنامه ریزی نشده و به روال عادی و یکنواخت در نیامده ارتباط دو جانبه ، مؤ ثرتربوده و از قدرت نفوذ بیشتری برخوردار است ، ولی پس از آنکه امور برنامه ریزی شد و حالت عادی ، تکراری و یکنواخت یافت اثر ارتباط دو جانبه به میزان قابل ملاحظه‌ای کاهش می‌یابد. از آنجا که موضوعات و تصمیمهای نوع اول بیشتر در سطوح مدیریت مطرح است و امور دسته دوم بیشتر در سطوح پایین سازمان وجود دارد، ممکن است بتوان نتیجه گرفت که ارتباطات دو جانبه برای اتخاذ تصمیم در سطوح مدیریت ، مناسبتر و مؤ ثرتر است تا در طبقات پایین تر سلسله مراتب سازمانی .
ارتباط دو جانبه ، ناراحتی و عدم رضایت کمتری ایجاد می‌کند، با صحت بیشتری همراه است ، درگیرنده احساس اطمینان قویتری به وجود می‌آورد (چه حس می‌کند که محتوای پیام به درستی درک شده است )؛ اتخاذ تصمیم و اقدام کند، در تقویت روحیه افرادی که به علت لزوم اتخاذ تصمیم تحت شرایط عدم اطمینان روحیه آنها تضعیف می‌شود، مؤ ثر است ، تا آن حد است که فرستنده و گیرنده روحیه باز و پذیرای خود را حفظ کرده ، ارتباط را تهدیدی نسبت به موقعیت خود تلقی نکنند.

ارتباط مؤ ثّر

ارتباط مؤ ثر چنان ارتباطی است که در آن درک و استنباط گیرنده از پیام با قصد و نیت فرستنده مطابقت داشته باشد. بدون همکاری میان افراد، موجودیت سازمان و جوامع بشری به مخاطره می افتد و بدون استقرار ارتباط مؤ ثر، تحصیل همکاری ممکن نیست . سوءتفاهمهای ارتباطی میان چند نفر ممکن است به کدورت ، اختلاف نظر و دشمنی منجر شود. سوءتفاهم میان گروه‌ها و طبقات اجتماعی نا امنی و اغتشاش به همراه می آورد و اختلافات بین ملل و فرهنگهای مختلف که در نتیجه درک غیر صحیح از منظور و هدف طرفین حادث شده ممکن است فاجعه آفرین باشد.
موانع ارتباطی عموما مربوط به نارساییهایی در فرستنده ، محتوای پیام ، محیط ارتباطی و یا تلفیقی از این عوامل می‌شوند.
هنجارها، ارزشها، معتقدات فرهنگی و اجتماعی و همچنین ملاحظات ، محظورات و محدودیت‌های سیاسی و اقتصادی نیز هر یک می‌توانند ارتباطات را تحت تاءثیر قرار دهند.
در سازمان فاقد روح همکاری ، حسن نیت ، تفاهم ، اعتماد و حسن ظن (بین افراد و گروه‌ها) امکان ارتباطات نافذ کمتر است ، چنانچه هرگفته امر انتقال معنی موفق بود.

مهارتهای ارتباطی

استقرار ارتباط مؤ ثر در سایه آشنایی فرستنده با نکات و مهارتهای لازم است . در واقع قدرت و قابلیت استقرار ارتباط مؤ ثر موروثی نبوده و تاحد بسیاری اکتسابی است لذا قسمتی از این مهارت از طریق آموزش و تجربه قابل تحصیل است و بقیه ناشی از خصوصیات شخصی فرد است . به عنوان مثال کسانی که در ارائه و پرورش موضوع و متقاعد ساختن دیگران تبحر دارند، عموما در استقرار ارتباط مؤ ثر نیز موفقترند. در صورت عدم مهارت فرستنده ، داشتن انتظار موفقیت همیشگی از وی در ایجاد ارتباط مؤ ثر واقع بینانه نیست

وسعت مدار ارتباطات

هرچه مدار و سیر ارتباطات طولانیتر بوده و پیام از مراجع و سطوح بیشتری بگذرد، امکان تحریف افزایش یافته و از صحت ارتباطات کاسته می‌شود. نتایج پژوهشهای انجام شده نیز عموما مؤ ید این نکته اند که هر چه تعداد تماسهای متقابل بیشتر باشد کارآیی گروه تقلیل می‌یابد. مزیت واقعی نظام اداری کمترین تعداد تماس متقابل و سادگی نظام نیست بلکه در این است که امکان اشتباه در استفاده مؤ ثر از چنین نظامی بسیار ناچیز باشد.

بهبود ارتباطات سازمانی

جریان داشته باشد تا اقدامات و تصمیمات رؤ سا، با توجه به واکنشها و نظرات مرئوسین ، مورد تجدید نظر قرار گیرد. این نوع ارتباط به سازمان نوعی قابلیت انعطاف می‌بخشد تا بر اساس عکس العملهای کارکنان و ویژگیهای زمان و مکان ، سازمان نیز تغییر و تعدیلهای متناسبی را به موقع عمل گذارد، مادام که رؤ سا تنها به صدور دستور می‌پردازند، استقرار این نوع ارتباط با اشکال همراه است . موارد متعددی بوده که مدیر تصمیم تازه‌ای دربارهٔ کارکنان اتخاذ کرده و اطمینان داشته که این تصمیم به بهترین وجه پاسخگوی نیازهای کارکنان بوده آنان را کاملاً راضی و خشنود می کند، ولی پس از اعلام تصمیم در کمال تعجب متوجه عدم استقبال کارکنان شده است . واکنشهایی از این نوع ، نشانه عدم اطلاع دقیق مدیران از نظرات و خواسته‌های کارکنان و عدم ارتباطات پایین به بالا به نحو مؤ ثر در سازمان است .

صور ارتباط متخصصین با مدیران اجرایی

الف حالتی که متخصص در تماس با مدیر صف و بدون هیچگونه ارتباط سازمانی با دیگران است . این وقتی مصداق پیدا می‌کند که متخصص زیر نظر مستقیم مدیر صف کار می‌کند و نقش کارمند وی را دارد. در این حالت برای یک مدیر با تجربه و کهنسال ناگوار است که یک متخصص جوان با آموزش دانشگاهی او را مورد انتقاد قرار داده و راهنمایی کند. در این گونه موارد اگر مدیر صف به توصیه‌های متخصص روش جدید ترجیح دهد دیری نمی‌پاید که سازمان به لحاظ کهنگی روشهایش از گردونه خارج شده نمی‌تواند ادامه حیات دهد. در این حالت مشکلات زیادی در روابط مدیر و متخصص وجود ندارد زیرا یکی در حیطه مدیریت دیگری است .
ب نوع دوم وقتی است که متخصص در عین تماس با مدیر صف ، در ارتباطی سازمانی با متخصصین سطح بالاتر است . مثال آن ، مهندس تعمیراتی است که از یک طرف زیر نظر مدیر کارگاه که رئیس مستقیم اوست کار می‌کند و از طرف دیگر گزارش کار خود را به سرپرست تخصصی خارج از کارگاه می دهد که از نظر اداری در قبال او نیز مسؤ ولیت دارد. مدیر کارگاه در حقیقت کسی است که متخصص را استخدام می‌کند یا اخراج می نماید و مسؤ ول خارج از کارگاه متخصصی است که نسبت به نحوه انجام کار و روش تعمیرات اظهار نظر می‌کند.
مشکل فردی که دو رئیس دارد این است که باید همواره رابطه بین مدیر صف و مدیر ستاد را زیر نظر داشته باشد، چه اگر بین دو مدیر اختلافاتی بوجود آید خود به خود پای متخصص نیز به میان کشیده می شود و مشکل او این است که در موارد اختلافی نظر کدامیک را بر دیگری ترجیح دهد. معمولاً در چنین مواقعی نظر فردی که از نظر اجرایی قدرت بیشتر دارد و می‌تواند نسبت به سرنوشت متخصص مزبور تصمیم بگیرد غالب می‌گردد. در این گونه موارد متخصص نیز می‌تواند در تشدید یا تخفیف تضاد و اختلاف بین دو مدیر نقش مهمی ایفا نماید.
ج شکل سوم هنگامی است که متخصصان در خارج از سازمان اینکه سازمانهایی که نیاز به متخصصان تمام وقت یا ستاد مربوطه در داخل سازمان ندارند از نظر اقتصادی بهتر است که از متخصصان خارج استفاده نمایند تا افرادی را در داخل سازمان استخدام کنند، دیگر اینکه متخصصان سطح بالا ممکن است حاضر نباشند به صورت تمام وقت در یک سازمان مشغول شوند. برای مدیران نیز از جهاتی آسانتر است که با متخصصان در خارج از سازمان طرف صحبت باشند و پولی نیز که بابت دریافت کمک و مشاورت پرداخت می‌کنند باعث خواهد شد که به توصیه‌ها و طرحهای متخصصان توجه بیشتر نمایند.
موضوع دیگری که در روابط بین مدیران صف و متخصصان بایستی مورد توجه قرار گیرد این است که متخصصان بر خلاف مدیران به میزان هزینه و مخارج کمتر توجه دارند و در عوض کیفیت کار و کالا بیشتر مورد نظر و توجه آنها قرار می‌گیرد.

شیوه‌های بهبود روابط متخصصان و مدیران

متخصصان می‌توانند سه شیوه مختلف برای بهبود روابط خود با مدیران صف به کارگیرند:
۱ کوشش کنند تا مشکلاتی که مدیران صف واقعا از آن رنج می‌برند پیدا کرده ، مرتفع نمایند. مثلاً اگر مشکل شرکت این است که نمی‌تواند فارغ التحصیلان جدید را جذب نماید برای رفع آن راه حل‌های مناسبی بیابند.
۲ سعی کنند کار را از جایی شروع کنند که موفقیت آنها قطعی است ، کارهای بزرگ در صورتی که نتواند به موفقیت بیانجامد تاءثیر منفی زیادی ۳ از شروع کارها و طرحهایی که برای سایر گروه‌ها و بخشها در سازمان مشکلاتی ایجاد می‌کند حتی الامکان پرهیز نمایند.

عوامل بهبود روابط صف و ستاد

۱ در انتخاب افراد صف و ستاد(مدیران و متخصصین ) دقت کافی به عمل آید تا شایستگی و صلاحیت‌های لازم را داشته باشند.
۲ حدود وظایف و اختیارات واحدها و مدیران صف و ستاد به صورت هرچه دقیقتر و روشن تر تعیین و مشخص گردد.
۳ وظایف تکراری که می تواند زمینه تداخل اختیارات و وظایف را فراهم آورده ، مدیریت را مختل سازد، حذف گردد.
۴ کوشش گردد تا مدیران صف و ستاد با وظائف خود و طرف مقابل خود آشنایی کامل داشته باشند و در رعایت حفظ حدود این وظائف بکوشند.
۵ سعی شود تا مدیران صف و ستاد جلسات و برنامه‌های مشترک داشته باشند.
۶ مدیران صف حتی الامکان ملزم به استفاده از نظرات و پیشنهادات متخصصین و واحدهای ستادی شوند.
۷ روشی که در تعدادی از سازمانها و در اکثر سازمانهای نظامی برای کم کردن اختلاف در روابط صف و ستاد به کار می‌رود، چرخش مشاغل بین دوگروه است . البته این روش هنگامی می تواند به کار گرفته شود که متخصصین آن نیاز به آموزشهای دراز مدت و سطح بالا نداشته باشند و الاّ طبیعی است

نظارت

نظارت ، آخرین وظیفه از وظایف خاص مدیریت است . منظور اصلی از کلیه طرحهای نظارت ، حصول اطمینان نسبت به مطابقت نتایج عملیات با اهداف مطلوب و پیش بینی شده در برنامه‌ها می باشد. تطابق هر عمل با برنامه‌ای است که برای اجرای آن طرح گردیده است . لذا تهیه طرح جامع و فراگیر جهت نظارت مراحل مختلف برنامه‌های عملیاتی از ضروریات هر (سازمان ) و (جامعه ) است .
نظارت و ارزشیابی شامل چهار مرحله است :
تعیین اهداف و ضوابط، مشاهده و اندازه گیری نتیجه کار، مقایسه نتایج عملی کار با ضوابط و معیارها، اقدام در جهت رفع اشکالات و ایجاد هماهنگی بین نتیجه کار و اهداف .
در نظارت ، به جای بازرسی تمام اجزای یک واحد سعی می‌شود نقاط نظارت استراتژیکی مورد بازبینی قرار گیرد. شاخصها یا معیارهای مقایسه می‌توانند: کمیت کالا یا خدمات ، هزینه ، زمان ، کیفیت و یا ترکیبی جهت اعمال نظارت دقیق برای جلوگیری از اشتباهات لازم است :
۱ مدیران نسبت به تعیین هدف و انتخاب موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات ، اقدام مقتضی و کافی مبذول دارند.
۲ با مقایسه نتایج عملیات انجام یافته با اهداف و موازین پیش بینی شده از طریق تشکیل واحدهای نظارت و ایجاد ستادهای تحقیقاتی دیگر، از افت (کمیت ) و (کیفیت ) جلوگیری کنند.
۳ از وقوع یا تکرار انحرافات یا بهره وری از گزارشهای واحدهای تحقیقاتی (ستادی ) پیرامون نتیجه مقایسه‌های انجام یافته جلوگیری نمایند.
لذا ضروری است جهت تسهیل تطبیق عملیات انجام گرفته یا شرح عملیات :
اولاً، اهداف فعالیتهای مهم سازمان حتی المقدور به صورت مقادیر قابل اندازه گیری معلوم گردد.
ثانیا، موازینی به منظور ارزیابی نتایج عملیاتی که قابل اندازه گیری با مقیاسهای آماری و ریاضی نیستند پیش بینی گردد.
وظائف خاص مدیریت (برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی و نظارت ) چه ازنظر برنامه‌ای و چه از نظر (عملیاتی ) زنجیروار به یکدیگر وابسته اند و غیبت هر یک از اصول فوق از (برنامه ) که در شکل دستورالعملها و مقررات در سازمانها شکل می گیرند حضور آنها را در صحنه عملیات نیز تحت الشعاع قرار می‌دهد، و در نهایت سازمانها به صورت موجوداتی عقب افتاده گشته یا از کند ذهنی یا رشد غیر معقول در بعضی اندام و کاهش رشد معقول در بعضی دیگر رنج می‌برند و در نهایت (تولید) که به به همین اندازه تناقضات (کیفی ) و (کمی ) نسبت به کالاها و خدمات مشابه که در سازمانهای صاحب تشکیلات منظم و مستمر حاصل می‌شوند دارند.
وظایف مهم و اساسی مدیران عبارت است از:
برنامه ریزی برای سازماندهی ، سازماندهی برای ارتباطات و هماهنگی ، ارتباطات و هماهنگی برای نظارت ، و بالاخره نظارت برای حصول اطمینان نسبت به مطابقت (عملیات ) و (نتایج عملیات ) (تولید)، با هدفهای مطلوب پیش بینی شده در برنامه‌ها.

شرایط تحقق نظام ارتباطات

۱ جایگاه و شرح وظایف هر واحد در سازمان مشخص باشد.
۲ جایگاه و شرح وظایف هر یک از کارکنان تعیین گردد.
۳ مجاری ارتباطات حتی المقدور کوتاه و مستقیم باشد.
۴ از مجاری ارتباطات جهت تبادل اطلاعات تماما استفاده شود.
۵ ستاد مرکزی ارتباطات با برخورداری از یک نظام اطلاعاتی مجهز، اطلاعات دریافتی را طبقه بندی و جهت اطلاع مدیریت گزارش نماید.
مهم ترین اصل درسازمانها مخصوصا سازمانهای بزرگ ، برنامه ریزی جامع در جهت خود نظارتی فردی و اجتماعی است که این خود مستلزم تقویت اخلاق فردی و اجتماعی و نیز آموزش و آگاهی بخشی در زمینه‌های لازم است .

حدّ مطلوب حیطه نظارت

یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد:
الف میزان لزوم سرپرستی
نوع وظایف سازمانهای مختلف و همچنین نوع وظایف واحدهای مختلفه یک سازمان ، فرق می‌کند، و بدین جهت لزوم سرپرستی عملیات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لزوم نظارت بر فعالیتهای واحدهای دیگر آن است . تنوع و اهمیت وظائف مختلفی که در سازمان صورت می‌گیرد، در حدود حیطه نظارت مؤ ثر است . در مواردی که نوع و اهمیت عملیات ، سرپرستی دقیق را ایجاب می کند، احتیاج به محدود کردن حیطه نظارت زیاد می شود، و هرچه مشاغل زیر دستان بیشتر یکنواخت و مشابه باشد حیطه نظارت می تواند وسیعتر باشد.
ب قدمت سازمان
لزوم رهبری خلاقه و محدود کردن حیطه نظارت در یک سازمان جدیدالتاءسیس که با سرعت در حال پیشرفت می باشد بیش از سازمانی است که مراحل تکامل را طی نموده و بیشتر عملیات آن تحت نظم و قاعده معینی درآمده است .
ج عدم تمرکز
مدیری که دربارهٔ اغلب مسائل شخصا تصمیم می‌گیرد، امور عده کمتری از افراد را می‌تواند مستقیما سرپرستی کند تا مدیری که بیشتر اختیارات خودعدم تمرکز جغرافیایی موجب لزوم محدود کردن حیطه نظارت می‌گردد، زیرا در این صورت سرپرستی عملیات واحدهای سازمان به علت پراکندگی جغرافیایی دشوارتر می‌شود. همچنین تمرکز کلیه واحدهای دستگاه در یک ساختمان ، عمل نظارت را سهلتر ساخته می‌توان حیطه نظارت را تا حدودی گسترش داد؛ تمرکز عملیات در واحدهای مستقل به نحوی که رؤ سای واحدهای مزبور گزارش امور خود را مستقیما به ریاست کل سازمان دهند موجب امکان توسعه حیطه نظارت می‌گردد.
د شخصیت سرپرست و توانایی مرئوسین
حدود حیطه نظارت از طرفی با استعداد مدیر و درجه اطلاعات و تجربیات وی ، و از طرف دیگر با صلاحیت و درجه انضباط و شایستگی زیر دستان وی ارتباط دارد.

محدودسازی جنبه‌های نامطلوب نظارت

نظارت نیز مانند هر اقدام سازمانی دیگر همواره دارای مزایا و محدودیتهایی است که جنبه‌های مثبت و منفی آن هر دو باید مورد توجه قرار گیرد. به منظور محدود کردن جنبه‌های نامطلوب آن می‌باید (در تهیه و تدوین نظام نظارت ) به نکات زیر توجه داشت :
الف ملاکهای نظارت با مشورت کارکنان ذینفع تعیین شود تا تناسب
و اعتبار آنها مورد تاءیید قرار گیرد.
ب معیارهای نظارت و ارزشیابی می‌باید در آغاز و پیش از شروع کار به اطلاع کارکنان رسانده شود تا ایشان با آگاهی از ملاکهای نظارت در انجام وظایف محوله بکوشند.
ج هم معیارهای نظارت باید واضح باشد و هم نتایج مترتب بر هر یک کاملاً مشخص . هنگامی که شخص نداند اگر نتیجه کارش با انتظارات منطبق نباشد، عکس العمل سازمان چیست ، به احتمال بسیار زیاد نظارت را تهدید کننده تلقی کرده ، نسبت به آن به مقاومت می‌پردازد.
د نظام نظارت باید اجازه دهد تا کارمند به طور مستمر از نتیجه کارش مطلع باشد. مختصر آن که چنانچه مزایایی که نظام نظارت می‌تواند برای کارمند در برداشته باشد، به وضوح روشن شود و فرد متقاعد گردد که نظارت سازمان نه تنها مقام و موقعیت وی را تهدید نمی‌کند، بلکه وسیله‌ای است که شخص با بهره گیری از آن به انتظارات سازمانی و نقاط ضعف کاری خود پی می‌برد. مطمئن می‌شود که روابط سازمانی تابع ضوابط و معیارهای معتبر است (نه اعمال نظرها و احیانا غرض ورزیهای شخصی ) در پی اصلاح کار خویش بر آمده موقعیت سازمانی خود را استحکام می‌بخشد.

معیارهای نظارت

ملاکها باید با واقع بینی کامل و مبتنی بر توانایی‌های واقعی کارکنان تدوین شود. معیارهایی که به طور غیر واقعی در سطح پایین قرار دارد اصولاً از طرف کارکنان جدی گرفته نشده و نمی‌تواند آثار مثبتی داشته باشد.
از سوی دیگر ملاکهای سخت و غیر قابل حصول نیز می‌تواند اثرات نامطلوبی در رفتار کارکنان برجای گذارده ، موجب ایجاد نوعی خصومت ، مقاومت و تضعیف روحیه آنان گردد.
فردی که به طور مستمر موفق نمی شود موافق انتظارات سازمان عمل کند، تدریجا احساس می‌کند که دارای نقاط ضعف و محدودیتهای بنیادی است و بدین ترتیب اعتماد به نفس او ضعیف می‌شود. بررسیهای انجام شده در زمینه انگیزش حاکی است که مناسب‌ترین معیارهای نظارت واجد خصوصیات زیر است :
۱ قرار داشتن در سطحی نسبتا بالا ولی قابل حصول
۲ وضوح و روشنی
۳ به اندازه کافی ، دقیق و تفصیلی
۴ برخوردار از نرمش و قابلیت انعطاف نسبی
در صورتی که نتایج رفتار عضو یک سازمان برابر انتظارات نبوده تحریفی مشاهده شود، چنانچه به وی فرصت داده شود تا قبل از اعمال فشارهای خارجی بر وی ، او خود شخصا و راءسا اقدامات اصلاحی را معمول دارد، نظام نظارت مورد پذیرش بیشتری قرار گرفته انگیزه قویتری جهت تحقق معیارها ایجاد می‌شود.

شیوه‌های نظارتی اسلام

اگر مدیران سازمان از شیوه های نظارت اسلامی بخوبی بهره گرفته ، با استفاده از روشهای مختلف آموزشی و تبلیغی ، هرچه بیشتر، بهتر و زیباتر اینگونه نظارتها را اعمال کنند، با صرف اندک هزینه و معدود نیروی انسانی ،توجه دادن به مراقبت دائمی خدا و فرشتگانش الف خدا و فرشتگان
خداوند در قرآن کریم فرمود:
(یَعْلَمُ خائِنَةَ الاْعْیُنِ وَ ما تُخْفِی الصُّدُورُ)
خداوند به خیانت چشمها و محتوای دلها و اندیشه‌ها آگاه است .
در این آیه به دو نوع حرکت ظریف ظاهر و باطن اشاره شده : نگاه چشم ، از لطیفترین حرکات ظاهر، و نیز محتوای دلها، از قبیل اخلاص یا آلودگی نیات که از مخفی‌ترین حرکات باطن است .
خداوند بر هر انسانی دو فرشته (رقیب ) و (عتید) را نگهبان قرار داده است ، که این دو، اعمال را اعم از خیر و یا شر می‌نویسند.
خداوند در قرآن فرمود:
(ما یَلْفِظُ مِنْ قَوْلٍ اِلاّ لَدَیْهِ رَقیبٌ عَتیدٌ)
انسان هیچ سخنی را بر زبان نمی‌آورد مگر اینکه همان دم فرشته‌ای مراقب و آماده برای انجام ماءموریت و (ضبط آن ) است .
ب تقویت نفس لوامه
نفس ملامتگر و یا وجدان اخلاقی که در درون انسان قرار دارد، در هر حال بر اعمال انسان نظارت می‌کند و هرگاه تعهدات انسانی و اخلاقی شکسته شود و دامن بشر به خیانت و یا جنایتی آلوده گردد، این ناظر درونی شلاق تاءدیب را بر پیکر روح فرود می‌آورد.
خداوند در قرآن فرمود:
(لا اُقْسِمُ بِیَوْمِ الْقِیمَةِ وَ لا اُقْسِمُ بِالنَّفْسِ اللَّوّامَةِ)
قسم به روز قیامت و قسم به ملامتگری که بشر را در مورد گناهان سرزنش می‌کند.
علی (ع )فرمود:
(یا بنیَّ اِجعلْ نفسکَ میزانا فیما بینکَ وَ بَیْنَ غَیْرِکَ، فَاَحْبِبْ لِغَیْرِکَ ما تُحِبُّ لِنفسکَ، وَ اَکرَهْ لَهُ ما تکرَهُ لَها، وَ لا تظْلِمْ کَما لا تُحِبُّ اَنْ تُظْلَمَ، وَ اَحْسِنْ کَما تُحِبُّ اَنْ یحْسِنَ اِلَیْکَ، وَ اسْتَقْبِحْ مِنْ نَفْسِکَ ما تَسْتَقْبِحُ مِنْ غَیْرِکَ وَ ارْضَ مِنَ النّاسِ بِما تَرْضاهُ لَهُمْ مِنْ نَفْسِکَ)
پسرم ! در آنچه بین تو و دیگری است خود را ترازو قرار ده ، پس برای دیگری بپسند آنچه برای خود می پسندی ، و نخواه برای دیگری آنچه را که برای خود نمی‌خواهی ، و ستم مکن چنانکه نمی‌خواهی به تو ستم شود، و نیکی کن چنانکه دوست داری به تو نیکی شود، و زشت دان از خود آنچه را که از دیگری زشت پنداری و از مردم راضی و خوشنود باش به آنچه که تو خشنود می‌شوی برای آنها از جانب خود.
فرمایش فوق ، معیاری روشن برای شناخت خوبی و بدی است ، که هیچ انسانی از چنین استعدادی محروم نیست و احتمالاً ضرب المثل (هر چه به خود نپسندی به دیگران مپسند) از گفتار فوق سرچشمه گرفته است .
هر قدر کارکنان از جهت پرورش نفس لوامه و خودسازی پیشرفته تر باشند، هم به نظارت کمتری نیازمندند و هم امور سازمان در تمام جهات متکی بر تقوی از آهنگ رشد بیشتری برخوردار می گردد. در حالی که کارکنان بی تقوی یا کم تقوی هم به نظارت افزونتری نیاز دارند و هم بازده کاری کمتری رویهمرفته دارند. مدیر می‌تواند با احیاء نیروی (خودنگهبانی ) در فرد فرد اعضاء تشکیلات ، جلو بسیاری از قانون شکنیها و تخلفات نیروها را بگیرد که حتی آرامش مطلوب هم در افراد ایجاد کن د.
بسیاری از مواقع مشکل انسان این نیست که خوبیها و بدیها را نمی شناسد، بلکه اشکال در نداشتن توان (خودنگهداری ) است ، که لازم است این توان در فرد، گروه و سازمان تقویت گردد.
خداوند در قرآن فرمود:
(وَ نَفْسٍ وَ ما سَوّیهاَ فَاَلْهَمَها فُجُورَها وَ تَقْویها)
و قسم به نفس (ناطقه انسان ) و آنکه او را نیکو(به حد کمال ) بیافرید و به وی شر و خیر را الهام فرمود.
پس انسانها خوب و بد را می شناسند و می توانند بشناسند و از همین روست که نفس سرزنشگر، ملامت می‌کند و کیفر و عقاب مقرر می‌شود. اگر به هشدارهای نفس امارّه توجه نشود، این مُنَبِّه درونی پژمرده می‌گردد، و در صورت التفات بدان نشیط و شاداب ؛ و محاسبه نفس یکی از عوامل تقویت کننده نفس لوامه است .
امام کاظم (ع )فرمود:
از ما نیست کسی که هر روز در محاسبه‌ای به ارزشیابی کارهای خود نپردازد و اگر کار نیکی انجام داده از خداوند فزونی آنرا خواسته و خدا را بر موفقیتی که به دست آورده سپاس گوید، و اگر کار زشتی مرتکب شده از خداوند آمرزش آنرا خواسته ، توبه نماید.
ج نظارت همگانی
اسلام به کلیه مردم به عنوان قانونی شرعی و تکلیفی الهی آموزش می‌دهد که نسبت به سرنوشت یکدیگر علاقه نشان دهند؛ و تبلور این علاقه و ایمان را در قانون امر به معروف و نهی ازمنکر به نمایش می‌گذارد.
امام صادق (ع )فرمود:
(یَجِبُ لِلْمُؤْمِنِ عَلَی الْمُؤْمِنِ اَنْ یُناصِحَهُ)
از حقوق مؤ من بر مؤ من است که یکدیگر را نصیحت کنند.
اسلام با وضع قانون امر به معروف و نهی از منکر نظام نظارتی فراگیری را به وجود آورده که بر اساس انجام واجب الهی ، فرد را تکلیف عکس العمل مناسب را در زمینه تاءیید یا تخریب نشان دهد.
مدیر اسلامی می‌تواند با تبلیغ و ترویج اصل زنده و مترقی امر به معروف و نهی از منکر نظارت را در سطح کلیه واحدهای سازمان به نحو بسیار شایسته‌ای اعمال کرده و به جای نظارت خود یا ماءموران ویژه اش ، هر یک از کارکنان را ناظر برکار دیگری قرار دهد.

تعریف معروف و منکر

(معروف ) شامل همه هدفهای مثبت اسلامی ، و (منکر) شامل همه هدفهای منفی اسلامی است . امر و نهی به نص حدیث و فقه و تاریخ قطعی اسلام شامل هر وسیله مشروعی است که برای این هدفها بتوان استفاده کرد تا این ساختمان را نگاه دارد و توسعه دهد.
با توجه به اینکه قوانین و مقررات مربوط به هر سازمان و تشکیلاتی در یک نظام اسلامی بر گرفته از شرع و عقل است می‌توان برای واداشتن دیگران به اجرای قوانین و مقررات امر به معروف و نسبت به ترک آن نهی از منکر نمود.

اهمیت امر به معروف و نهی از منکر

امام خمینی (ره ):
این دو امر به معروف و نهی از منکر از بالاترین و گرانقدرترین فرائض اسلامی است و توسط این دو است که فرائض دیگر بر پا داشته می‌شود، و دین مبین نظم می‌یابد و زندگی در دنیای اسلام رونق می‌گیرد. وجوب این دو فریضه از ضرورتهای دین است ، هرکس آنها را انکار کند، چنانچه بداند لازمه انکارش ، انکار اصلی از اصول دین است و بدین الزام هم ایمان داشته باشد، از کفار است .)
د پرورش تقوی و اخلاص
اگر درنظر و عمل به نیرو آموخته شود که رشد کمی و ظاهری کار مورد درخواست مدیران سازمان نبوده ، بلکه انجام کار به صحیحترین وجه ممکن مورد نظر است ، نیرو تمامی تلاش خویش را به کار می‌گیرد تا مسؤ ولیتش را به نحو احسن انجام داده و ازهیچ دقت و محکم کاری میسور غفلت نورزد، معنای تقوای در کار هم دقیقا همین است . علی (ع )در همین رابطه می‌فرماید:
(لا یَقِلُّ عَمَلٌ مَعَ التَّقْوی )
عمل تقوا مدار، اندک نیست .
و نیز پیامبر اسلام به صحابی بزرگ خود، اباذر می‌فرماید:
(یا اَباذَرْ! کُنْ بِالْعَمَلِ بِالتَّقْوی اَشَدُّ اِهْتِماما مِنْکَ بِالْعَمَلِ، فَاِنَّهُ لا یَقُلُّ عَمَلٌ بِالتَّقْوی ، وَ کَیْفَ یَقُلُّ عَمَلٌ یُتَقَبَّلُ)
ای اباذر! بیشترین همت خود را در انجام عمل تقوا مدار قرار ده تا عمل مطلق ؛ زیرا اگر عمل با تقوا انجام پذیرد اندک نیست هرچند بظاهر کوچک باشد، و چگونه اندک به حساب آید عملی که در پیشگاه الهی مورد قبول واقع شده است .
و نیز امام صادق (ع )خطاب به یکی از دوستان خویش می‌فرماید:
(اُوصیکَ بتقوَی اللّهِ وَ الْوَرَعِ وَ الاْجتهادِ، وَاعلَمْ اَنَّهُ لا ینفعُ اِجتهادَ لا وَرَع فیهِ)
تو را به تقوای خدا، پرهیزگاری و کوشش در امور سفارش می‌کنم ، و بدان که کوشش بی ورع سودمند نیست .
در اسلام هر کار خیر و مفیدی تواءم با انگیزه پاک خدایی عبادت است . علی (ع )برای اینکه مسؤ ولان با این دید که همه کارهایشان عبادت است ، به عمل زدگی گرفتار نشده و از انجام فرایض غفلت نکنند، به مالک فرمان می‌دهد که بهترین اوقاتش را به عبادت اختصاص دهد و نماز را که تجلیگاه عروج انسان به مبداء هستی است ، به طور کامل و بدون کم و کاست و با تمام توان و نیرو، سرلوحه کارهایش قرار دهد:
(بهترین اوقات و شایسته‌ترین بخشهای آن را برای عبادت (و تزکیه نفس خود) قرار ده ، گرچه تمام کارهایت که با نیت پاک و خالصانه است و به خیر و صلاح مردم ، برای خداست ، باید انجام واجبات ویژه که برای خدا است ، در وقت مخصوصی باشد. پس در شبانه روز تن و جان خویش را به او واگذاشته ، وظایفی را که وسیله تقرب به خداست ، به طور وافی و کافی به جای آور هر چند که تنت را آزرده و فرسوده سازد.)
علی (ع )فرمود:
(اِقامةُ الْحُدُودِ عَلیَ الْقَریبِ وَ الْبَعیدِ، وَ الْحُکْمِ بِکِتابِ اللّهِ فِی الرِّضا وَ السَّخَطِ وَ الْقِسْمِ بِالْعَدْلِ...)
اجرای قانون خدا در مورد دوست و بیگانه و دور و نزدیک ، و قضاوت بر طبق کتاب خدا درحال خشنودی و خشم ، و توزیع اموال عمومی به عدالت .
یکی دیگر از آثار اخلاص و تقوی ، دقت در کار و محکم کاری است ، به طور کلی ، میزان دقت هرکس در کارش ارتباط مستقیمی با تقوا و نیز اندیشه سازمانی وی دارد.
رسول اکرم (ص )فرمود:
(وَ لکِنَّ اللّهَ یُحِبُّ عَبْدا اِذا عَمِلَ عَمَلاً اَحْکَمَهُ)
و لیکن خداوند آن بنده‌ای را دوست می‌دارد که چون کاری انجام دهد آن را با دقت و استواری به پایان برد.
ه کیفر دادن مجرمین
اجرای حدود و تعزیرات توسط مراجع قضایی واجد شرایط داخل یا خارج سازمان ، نیز از ضامنهای نظارتی قوی است که هم موجب تنبه مجرم و دیگران گردیده هم از کاهش قبح عصیان بر اثر تکرار جرم پیشگیری می‌کند. البته ترک تخلف به لحاظ ترس از کیفر اختصاص به اینگونه نیروها عاری باشد.
و تقویت اعتقاد به معاد یکی از بزرگترین سرمایه‌های مدیران سازمانها، در جهت نظارت ، انگیزش و سالم سازی همه جانبه محیط کار و بهره گیری شایسته از باور کارکنان به معاد است .
استشعار به امثال آیات زیر ونیز روایات ، نیرو را چنان می‌پرورد که همواره هدف (درجات عالیه جنت الهی ) را در نظر داشته باشد و سمت گیریش در راستای صراط مستقیم الهی که همان عمل به وظایف است باشد تا بتواند نعم الهی و رضوان و لقای حق را دریابد.
(یوْمَ تجدُ کُلُّ نَفْسٍ ما عَمِلَتْ مِنْ خَیْرٍ مُحْضَرا وَ ما عَمِلَتْ مِنْ سُوءٍ تَوَدُّ لَوْ اَنَّ بَیْنَها وَ بَیْنَهُ اَمَدًا بَعیداً)
روزی که هر شخصی هرکار نیکو کرده همه را پیش روی خود حاضر بیند و آنچه بدکرده آرزوکند که ای کاش میان او و کار بدش به مسافت دور جدایی بود.
(یوْمئِذٍ یصدُرُ الناسُ اَشتاتاً لِیُرَوْا اَعْمالَهُمْ فَمَنْ یَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ خَیْراً یَرَهُ وَ مَنْ یَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ شَرّاً یَرَهُ)
در آن روز قیامت مردم پراکنده از قبرها بیرون آیند تا اعمال خود را در حساب و میزان حق ببینند. هر کس به قدر ذره‌ای کار نیک کرده پاداش آن را خواهد دید. و هر کس به قدر ذره‌ای کار زشتی مرتکب شده آن را می‌بیند.
(وَ وُضِعَ الْکِتابُ فَتَرَی الْمجْرِمینَ مُشْفِقینَ مِمّا فیهِ وَ یَقُولُونَ یا وَیْلَتَنا ما لِهذَا الْکِتابِ لا یغادِرُ صغیرَةً وَ لا کبیرَةً اِلاّ اَحصیها وَ وَجدُوا ما عملُوا حاضراً وَ لا یظلِمُ رَبُّک اَحَداً)
و در آن روز کتاب اعمال نیک و بد خلق را پیش نهند و اهل عصیان را از آنچه در نامه عمل آنهاست ترسان و هراسان بینی در حالی که با خود گویند: ای وای بر ما این چگونه کتابی است که اعمال کوچک و بزرگ ما را سرمویی فرونگذاشته جز آنکه همه را احصا کرده است و درآن کتاب همه اعمال خود را حاضر بینند (و جزای آن را بیابند) و خدا به هیچ کس ستم نخواهد کرد.

نظارت غیر مستقیم

علی (ع )ضمن سفارش به دقت در انتخاب بازرسان و اطمینان به سلامت روحی و اخلاقی ایشان ، زمامدار را دعوت به پیگیری هر کاری از مجاری مختلف می‌کند تا اگر گزارشی از چند مجرا مورد تاءیید و اتفاق نظر قرار گرفت ، برای زمامدار شکی در صحت و پذیرش آن پدید نیاید. یعنی با تمام دقتهایی که در انتخاب بازرسان باید اعمال شود.
اولاً: گزارش هیچ کدام به تنهایی حجّت نیست ؛
دوم اینکه : هرگاه در گزارشی اتفاق قول و نظر نباشد، دربارهٔ آن تحقیق و بررسی بیشتری انجام گیرد، سوم آنکه : گزارش دروغ یک بازرس ، خیانت و سوء استفاده بوده ، باید او را به نوبه خود شدیدا مجازات کنی ، و نشانه خیانت بر او بنهی و گردن بند ننگ و تهمت را بگردنش بیفکنی .
(با دقت بسیار، مراقب اعوان و انصارت باش ! اگر یکی از آنان دست به خیانت زده و ماءموران مخفی ات به طور دسته جمعی آن را تاءیید کردند، باید بدان اکتفا کرده بدون تاءخیر خیانتکار را به مقدار خیانتش کیفر دهی ! سپس وی را در مقام خواری و مذلّت نشانده ، داغ خیانت بر جبینش نهاده و طوق رسوایی بر گردنش افکنی .)
علی (ع )فرمود:
والی و حکمران بشر است و به کارهایی که مردم از وی پنهان می‌دارند آگاهی ندارد، حق را هم نشانه‌هایی نیست که با آنها راستی از دروغ شناخته شود.)
والی (مدیر یا فرمانده ) همانند دیگران در محدوده حواس بشری محصور بوده و آنچه از وی پنهان دارند قهرا برای او روشن نشده بدان جاهل می‌ماند، (از طرفی دانش غیبی نیست تا به طور معجزه آسا حق را از باطل تمیز دهد) و نیز بر پیشانی حق نشانه‌ای نقش نبسته تا بتوان بدان حق را از باطل تمیز داد.
در نظارت مستقیم فقط صداهای بلند شنیده می‌شود ولی دریافت حرفهای زیرلب (که بیشتر می تواند پرده از رازها بردارد و واقعیتها و مناسبات بین نیروها را افشا نماید) تنها از طریق (نظارت غیر مستقیم ) میسور است .
با داشتن ناظران غیر مستقیم (سرّی )
ب نیروهای فعال تشویق می‌گردند.
ج نیروها وادار می‌شوند که وظایف خویش را بهتر و صحیح تر انجام دهند.
د سرپرستان ، کارگزاران و کسانی که با مردم بیشتر سر و کار دارند، نسبت به مردم رفتار پسندیده تری انتخاب می‌نمایند.
علی (ع )می‌فرماید:
(ای مالک ! در کارهای کارگزارانت کاوش و دقت کرده و در میان ایشان افراد صادق و با وفایی را به عنوان (چشم ) خویش برگمار(تا کارهای ایشان را به تو گزارش دهند)، چه این بازرسی نهانی و سرّی سبب می‌شود که کارگزارانت امانت را به کار گرفته و با مردم مدارا نمایند.)

شرایط ناظران غیر مستقیم

الف صداقت ایشان قبلاً آزموده شده باشد.
(در امور کارگزاران خویش نظارت نموده ایشان را پس از آزمایش به کارگیر. ایشان را به دلخواه خود یا به خیال مساعدت به ایشان به کاری وامدار، چه عمل دلخواهانه یا به خیال کمک به دیگران (بدون در نظر گرفتن حقوق و صلاحیتها) از گونه‌های ظلم و خیانت است .)
ب حقیقت‌ها را بگوید هرچند تلخ باشد.
(باید برگزیده‌ترین ایشان نزد تو کسی باشد که بیشتر سخن حق را هرچند هم تلخ به تو گوید، کمتر تو را در گفتار و کرداری که خداوند آن را برای دوستانش نمی‌پسندد بستاید، اگر چه شنیدن سخن حق تلخ بوده و ستایش نشدن با هوی‌ها و خواهشهای تو سازش نداشته باشد.
اهداف اصلی مدیریت اسلامی سازمان بی شک اهداف مدیریت در اسلام ، جدا از اهداف حکومت اسلامی که مدیریت‌ها، جزیی از پیکره آن است نمی‌تواند باشد. بنابر این باید در یک مقیاس وسیع و کلی اهداف حکومت را در اسلام مورد بررسی قرار دهیم تا هدف مدیریتهایی که بدنه این حکومت را تشکیل می‌دهند مشخص گردد. حکومت به عنوان وسیله‌ای برای تحقق اهداف عالی مذهب است .
اهداف عالی حکومت اسلامی و مدیریتهای نشاءت گرفته از آن ، ایصال جوامع فعلی و آتی به معرفة الله در سایه آگاهی بخشی ، تربیت فردی و اجتماعی ، مادی و معنوی ، برقراری عدالت اجتماعی و نفی زنجیرهای اسارت در جامعه جهانی است .
دعوت اسلام با حسن مطلع (قولوا لا اله الا الله تفلحوا) منادی آزادی بشر از هر معبودی جز خالق کل است . این ایمان به مسلمان ، شخصیتی توحیدی ، انسانی و حماسی می‌بخشد، که به هیچ قیمتی حاضر نمی‌شود، جز در برابر (او) تعالی شاءنه ، سرفرود آورد. این باور به مؤ من استقلال فکری می بخشد، چه می بیند که خود اصول ، مبادی و فلسفه‌ای در زندگی دارد. ارزش این استقلال فکری و اعتماد به فلسفه زندگی خود و احترام به سنن و نظامات خویش ، از علم بالاتر است . ملت عالم ممکن است در قابل هضم شدن نیست ، الجزایری‌ها و ویت کنگها نه به دلیل علمشان که به لحاظ حماسه روحیشان با استعمار فرانسه و آمریکا جنگیدند.
یکی از اصول تربیت ، ایجاد حماسه در روح افراد است ، البته حماسه‌ای الهی نه نژادی و ملی . سخن حماسی ، تاریخچه حماسی ، شخصیت حماسی آن است که از لحاظ روحی غیرت ، حمیت ، شجاعت ، و سلحشوری را تحریک کند و از لحاظ بدنی خون را در عروق به جوش آورده ، به بدن نیرو، حرارت ، چابکی و چالاکی بخشیده ، حیات تازه به بدن داده ، روحیه انقلاب ایجاد کرده ، حس مقاومت در مقابل ستم و ستمگر پدید آورد.
شخصیت و تاریخچه زندگی حسین (ع )حماسی بوده ، یعنی به روحها غیرت ، مردانگی و آزادگی بخشیده و بردگی و ترس را از میان برده خونها را به جوش آورده است . امام حسین (ع )سوژه‌ای است بی نظیر از نظر تجدید حیات اخلاقی و اجتماعی اسلام ، و نیز برانگیختن احساسات انقلابی و حماسی ، و نیز ایجاد و تکوین شخصیت .
یک امت وقتی می تواند روی پای خود بایستد که افرادش هم دارای روح حماسه و احساس شخصیت باشند و هم ایمان به فلسفه‌ای مستقل در زندگی داشته باشند
تمام مسؤ ولیت ولایت مطلقه فقیه ، تحقق عالیترین مرتبه امر به معروف و نهی از منکر در عالم است . سازمانهای زیر مجموعه حکومت اسلامی ، همگی باید هدف را همین قدر متعالی ، گسترده ، عمیق و فراگیر در نظر گیرند. چه ولی فقیه به نسبت قبض و بسط امکاناتش می‌تواند به وی هستند که با اوج بخشی به آرمانشان و مایه گذاردن تمامی توان اجتماعی شان ، امکان تحقق اهداف الهی (تمهید زمینه‌های لازم برای عروج معنوی و مادی تمامی انسانها به آخرین سرحد ممکن اعتلا) در عالم را برای ولی فقیه ممکن می‌سازند.
شناخت این مهم با تمام ابعادش ، گام اول این تکلیف عظیم و آموزش و نیز پرورش نیروها بر اساس چنین آرمانی ، گامهای بعدی در هرسازمانی ، مخصوصا سازمانهایی چون سپاه ، ارتش و وزارتخانه‌هایی چون اطلاعات ، امور خارجه و کشور است .
با توجه به ماءموریت اساسی سپاه (پاسداری از انقلاب ) و بدین لحاظ که پیام فرهنگی این انقلاب به جهانیان ، نفی پذیرش سلطه ابرقدرتها، مستعمرین و طاغوتها و طاغوتچه هاست و نیز بدین لحاظ که بنا به قانون اساسی ، ماحامی همه نهضتهای آزادیبخش هستیم . و نیز به فرموده حضرت امام خمینی قدس سره الشریف که ایران پایگاه آموزش به نیروهای آزادیبخش جهان است و نیز با توجه به مقابله استکبار با تمامی امکانات بسیار عظیم و گسترده اش با گسترش تعهدات انقلابی استکبار ستیزمان همواره ممکن است مورد هجوم هماهنگ حق ستیزان باشیم چنان که در جنگ عراق بر ضدّ ایران ، این هماهنگی را در هجوم آمادگی همه جانبه فرهنگی (نظامی ، سیاسی ، اقتصادی ...) برای این رویارویی را داشته توان لازم و برتر نسبت به دشمنان بالفعل و بالقوه خویش فراهم آوریم ، چنان توانی که به فرموده حضرت حق جلّ و علا، فتنه را از بن برکند (حتی لاتکونَ فتنةٌ) همچنان که حضرت امام هم در فرمایشاتشان بر این نکته تاءکید ورزیدند، و نیز فرمایش قرآن که : اگر این مبارزه را با دشمنان نداشته باشید، فتنه و فساد زمین را فرا می‌گیرد:
(اِلاّ تَفْعَلُوهُ تَکُنْ فِتْنَةٌ فِی الاْرْضِ وَ فَسادٌ کَبیرٌ)
سازمانی چون سپاه ، به لحاظ خطیر بودن ماءموریتش ، آماج بمبارانهای تبلیغاتی ، تردید انگیز، یاءس آفرین ، ... دشمن است . امروزه در جبهه‌های هوایی ، دریایی و زمینی عملیات نظامی الکترونیکی شده هرچه بیشتر از سرعت و دقت الکترونیک و نیز تمامی علوم بهره جویی می شود، همچنین جنگ سرد تبلیغاتی با دامنه وسیعتر و کاربرد بیشترش از تمامی امکانات بهره می‌گیرد تا حریف را چنان تضعیف کنند که در خانواده جهانی جایی نداشته باشد.
در چنین شرایطی بر مدیر است که ضمن شناخت تمامی منابع ، ابزار، و روشهای تبلیغاتی و آموزشی دشمن ، و نیز با شناخت همه امکانات فرهنگی خودی ، به تجهیز نیروها در جهت مقابله با تبلیغات خصم ونیز رشد مطلوب نیروها پردازد، تا نیروها هرچه بیشتر به خودگردانی نظری وباید آیات و روایات و معارف مربوط به اهداف سازمان و نیز معارف مربوط با ماءموریت خاص یک سازمان جزء محتوای آموزشی نیروها قرار گرفته و نیز بر اساس آن معارف تربیت گردند. یعنی تمامی برنامه‌های سازمان در جهت پرورش نظری و مخصوصا عملی نیروها در جهت تحقق ماءموریت سازمان باشد. مثلاً مشخص گردد که ما با چه برنامه‌های عملی (و نه فقط شعاری و دعوت به لسان ) می‌توانیم نیروهایمان را تبلور همه انتظارات مکتب سازیم .
با توجه به آثار حیاتبخش و بی نظیری کتاب خدا و عترت و نیز مقتضیات و شرایط فعلی ، باید در مورد هر موضوعی ، تحقیق نظری برای آموزش و تبلیغ و نیز برنامه عملی برای پرورش نیروها تهیه گردد.
به عنوان مثال برای تشویق نیرو به پایداری و روی نگرداندن از دشمن ، آیه زیر می‌تواند آگاهی بخش و ضامن درونی باشد؛ در عین حال بررسی روانی و اخلاقی و اجتماعی سیاسی مربوط به رویگردانی ها در جنگ هشت ساله باید دقیقا و آماری ثبت و ضبط و تجزیه و تحلیل گشته ، و بر اساس این اطلاعات ، برنامه‌های آموزش و پرورش لازم تهیه گردد.
(یا اَیُّهَا الَّذینَ آمَنُوا اِذا لَقیتُمُ الَّذینَ کَفَرُوا زَحْفاً فَلا تُوَلُّوهُمُ الاْدْبارَ)
ای اهل ایمان هرگاه با تهاجم و تعرض کافران در میدان کارزار روبرو شوید هیچگاه به آنها پشت ننموده و نگریزید.
و نیز فلسفه‌ای که مبنای پشتیبانی و حمایتگری از نظام است برای نیروها تبیین گردد. روایت زیر بوضوح اهمیت مدیریت اسلامی را در تحقق اهداف اسلام و عمق و گستره مفاسد ناشی از مدیریتهای ضد اسلامی را از لسان مبارک حضرت امام موسی (ع )بیان می‌نماید. آن حضرت در تفسیر آیه شریفه (اِنَّما حَرَّمَ رَبِّیَ الْفَواحِشَ، ما ظَهَرَ مِنْها وَ ما بَطَنَ) فرمود:
(اِنَّ الْقُرْآنَ لَهُ ظَهْرٌ وَ بَطْنٌ، فَجَمیعُ ما حَرَّمَ اللّهُ فِی الْقُرْآنِ هُوَ الظّاهِرُ، وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِکَ اَئِمَّةُ الْجَوْرِ وَ جَمیعُ ما اَحَلَّ اللّهُ فِی الْکِتابِ هُوَ الظّاهِرُ وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِکَ اَئِمَّةُ الْحَقِّ)
پروردگار من کارهای زشت را منع فرمود: کارهای زشت آشکار و نیز پنهان .
امام دربارهٔ این آیه فرمود:
(قرآن ظاهری دارد و باطنی . همه محرمات قرآن ، ظاهر امر است ، و باطن این کارهای زشت ، رهبران جائر بدکارند. و همه حلالهای قرآن ظاهر امر است ، و باطن (و منشاء اصلی ) آنها رهبران برحق و درست کردارند.

رهبری و مدیریت

رهبری و مدیریت عبارت است از بسیج کردن نیروهای انسانی در راه بهره برداری صحیح از امکانات و سرمایه‌ها.
خوب و متخصص نمی‌تواند مدیر خوب بیمارستانی باشد و یا یک مهندس نمی‌تواند از عهده اداره یک کارخانه برآید، و حتی یک متخصص در دانش مدیریت که فنون مدیریت را نیز فراگرفته در اداره یک شرکت صنعتی یا تجارتی موفق نیست موضوع هنر بودن مدیریت قوت می‌گیرد.
بدین ترتیب حل مسائل و مشکلات یک سازمان یا مؤ سسه بیش از آنکه مربوط به اطلاعات تخصصی فرد باشد، به احساس ، قضاوت ، و مهارت شخصی (تجربه و تخصص ) وی مربوط می‌باشد.
البته اگر مدیری دارای تجربه کافی برای تصمیم گیری باشد (هنر مدیریت ) و از فنون و روشهای علمی نیز استفاده کند از موفقیت بیشتری برخوردار می‌گردد.
مدیریت هنر و علم نفوذ در کارکنان است به طوری که با میل و خواست خویش در جهت اهداف تعیین شده گام بردارند.
تحصیل توانایی نفوذ در دیگران ، در درجه اول موکول به شناخت انسان در فردیتش و نیز در ارتباط گروهی و سازمانی است که مستلزم کسب آگاهی وسیع از منابع مختلف معرفتی نظیر وحی ، عقل ، علم و تجربه ، ... است . و بعد عمل خالصانه و مبتنی بر این معارف ، که به تمرین و مجاهده و تقوای وافری نیازمند است .
برای رهبری و حکومت جامعه در همه رژیمها و در همه اشکال اختلافات بین حکومتهای الهی و رژیمهای طاغوتی مسلط بر جوامع انسانی از همین جا آغاز می‌شود.
۱ اداره جامعه
۲ هدایت جامعه .
درنظامهای سیاسی فعلی جهان ، تازه آنها که مدعی عدالت خواهی هستند، حداکثر هدفشان خوش ماندن مردم تحت حکومتشان است ، و نه هدایتشان به سمت هدف خلقتشان (معرفة الله ).
منظور از (اداره مردم ) فراهم آوردن امکانات برای رسانیدن آنها به همه آن چیزهایی است که می خواهند، در حالی که هدف از اصلاح آنها ایجاد امکان کافی برای رسانیدنشان به آن چیزهایی است که باید بخواهند.
نتیجه تاءمین رفاه جامعه ، حفظ خوشیها و باقی ماندن انسانها در لذات است ، در حالی که نتیجه خیرخواهی برای آنها رسانیدنشان به خوبیها و ترقی دادن آنها به سوی کمال است .
خدمت بدون اصلاح ، دادن تیغ برّان به دست زنگی مست و تاءمین رفاه بدون در نظر داشتن صلاح ، ترحم بر پلنگ تیز دندان و گسترش دادن به علم بدون ترویج دین ، چراغ فروزان بر سر راه دزدان افروختن و در نتیجه ربوده شدن کالاهای مرغوبتر است . لذا مدیران جامعه اسلامی بایستی ضمن انجام وظایف اداری خویش به تربیت و آموزش افراد زیر دست خود نیز پرداخته و مانند یک مربی دلسوز آنها را به خیر و صلاح خویش و جامعه شان دعوت نمایند.
طرح و برنامه‌ای بایسته و نیز مدیریتی شایسته لازم است تا بتواند نیروهای ایشان را بسیج کرده ، حرکت داده ، سامان و سازمان بخشند. منظور قرآن از رهبری ، علاوه بر رهبری اجتماعی ، رهبری معنوی یعنی رهبری به سوی خداست . و در عین حال انسان موجودی است که رهبری نیروها و قوای وی تابع یک سلسله قوانین بسیار دقیق و ظریف است که شناخت آن قوانین کلید راه نفوذ در دلها و مسلط شدن بر انسانهاست .
مدیریت صحیح یعنی آزادکردن نیروها از موانع پیشرفت (وَ یَضَعُ عَنْهُمْ اِصْرَهُمْ وَالْاَغْلالَ الَّتی کانتْ علَیهمْ) احکام پر رنج و مشقتی را که از جهل و هوی چون زنجیر به گردن خویش نهاده‌اند همه را بر می‌دارد.
مدیریت صحیح از ضعیفترین ملل دنیا، قویترین ملتها می‌سازد.
مسائل رهبری باروان بشر سر و کار دارد، جلب همکاری روانها و به حرکت درآوردن آنها به سوی هدفی مقدس و عالی ، مهارت و ظرافت فوق العاده می‌طلبد که کار هرکس نیست . امروز پس از پیشرفتهای حیرت انگیز روانشناسی و جامعه شناسی و بالاخره انسان شناسی می‌بینیم که سیره رهبری اولیاء بر دقیقترین ملاحظات روانی و اصول علمی منطبق بوده تا اعماق دلهای مردم نفوذ کرده و مردم را به واگذاری خالصانه همه چیز خویش بر می‌انگیختند.
مدیران خود باید الگوی عملی چگونه بودن باشند، و در سایه استمداد از حضرت حق و جلب رحمت الهی خود را به حسن اخلاق (شکیبایی ، حلم ، تحلّم ، نرمخویی ، برخوردهای منطقی و مسالمت آمیز، دعای خیر

ویژگیهای بایسته مدیر

الف رعایت حال زیر دستان
یکی از وظایف اصلی مدیران ، رعایت حال کارکنان محروم (از جهات مادی یا معنوی ) است ، چه این دسته به لحاظ رویارویی با دشواریهای توانفرسا و فاقد بودن بسیاری از امکانات اولیه زندگی بر دیگران تقدم داشته و باید زودتر و بیشتر از دیگران مورد توجه قرار گیرند.
پیغمبر اکرم هنگام اعزام معاذ بن جبل برای رهبری مردم یمن ، چند جمله به وی فرمود که ما اکثرا برخلاف رفتار می‌کنیم .
(یَسِّرْ وَ لا تُعَسِّرْ، بَشِّرْ وَ لا تَنَفِّرْ)
بر آنان آسان گیرنه سخت ، تمایل آنها را برانگیخته ، ترغیبشان کرده از راه تخویف و ایجاد هراس وارد نشده ، کاری نکن که مردم احساس تنفر کنند.
هنگامی که امام حسن (ع )، خواست بر سپاه شام یورش برد، عبیدالله بن عباس را فراپیش خواند و فرماندهی دوازده هزار سپاهی را بدو سپرده به وی فرمود:
(ای پسر عمو! من دوازده هزارتن از سواران عرب و پارسایان شهر را به همراه تو می‌فرستم ، آنان را کوچ بده با ایشان به نرمی و ملاطفت رفتار کن ، گشاده رو باش ، نسبت به آنان فروتنی ورز با ایشان مصاحبت نما...)
علی (ع ) :
ای والی مصر بدان که بهترین حکمران کسی است که نسبت به رعایای خویش صمیم و یکدل بوده و آزار آنها را نخواسته و به کارهای پر مشقت وادارشان نکرده با زیردستان خود برادری پیش گرفته تا به روز محنت از آنها برادرانه همت و کمک بیند.
حضرت علی (ع )به محمد پسر ابی بکر فرماندار مصر:
بامصریان ملایم ومهربان باش وهمواره دیدارکنندگان را باقیافه باز ولبان خندان دیدار کن .
اگر فرمانده از رزمنده اسلام ، فداکاری و ایثار می‌خواهد، خود نیز می‌بایست با آنها رفتاری پدرانه ، مهر آمیز و تواءم بالطف و عاطفه داشته باشد، اگر می‌خواهد بین ایشان محبوبیت داشته باشد، باید مایحتاج زندگی عادی آنها را تاءمین کند، و اگر از آنها توقع دلسوزی و خیرخواهی دارد باید در میان آنها به عدالت و دادگری رفتار نماید.
در این میان ، یکی از بزرگترین و درخشانترین رهنمودهای علی (ع )درباره وظایف متقابل رهبر و مردم ، و فرمانده و رزمنده عادی ، این است که رهبران و فرماندهان باید با دقت و باریک بینی ، تمام ابعاد زندگی زیردستان را در نظر گرفته و به همه نوع احتیاجات ایشان اعم از مادی یا معنوی توجه داشته باشند. یعنی اگر رهبری فقط به مسائل معنوی پرداخته افراد همچنان که اگر از لحاظ رفاه مادی به آنها رسیدگی کرده ولی مسائل معنوی و روحیشان را نادیده گیرد، بازهم توفیقی به دست نخواهد آورد.
ب ساده زیستی و آشنایی با دردهای زیردستان هرگاه مدیر نتواند مقررات بی روح و خشک تشکیلات را با عواطف لطیف پیوند زند، محیط کار به فضایی سرد و خسته کننده تبدیل می‌شود، شرکت در غمها و شادیها، تنگناها و گشایشهای دیگر آن از همه خوب است ولی از مدیران خوبتر، که گاهی واجب ، چنانکه علی (ع )می‌فرماید:
(اِنَّ اللّهَ فرَضَ علی اَئِمَّةِ الْحقِّ اَنْ یقدِّرُوا اَنفسهمْ بضعفةِ الناسِ کیلا یَتَبَیَّغَ بِالْفَقیرِ فَقْرُهُ)
خداوند بر پیشوایان حق واجب کرده است که زندگی خود را با طبقه ضعیف مردم هماهنگ کنند تا فقر، نیازمندان را آزرده نسازد.
و نیز به فرماندارش (عثمان بن حنیف ) به لحاظ شرکت در میهمانی که فقیران ازآنجا رانده و خوشگذرانان خوانده شده بودند به عنوان اعتراض نوشت .
(اءَاَقنعُ منْ نفْسی بِاَنْ یُقالَ اَمیرُ الْمُؤْمِنینَ وَ لا اُشارِکَهُمْ فِی مَکارِهِ الدَّهْرِ اَوْ اَکُونَ اُسْوَةً لَهُمْ فِی جُشُوبَةِ الْعَیْشِ؟)
آیا قناعت کنم به اینکه مردم مرا امیر المؤ منین بگویند در حالیکه در سختی‌های روزگار و تلخی‌های زندگی با ایشان شریک نباشم ؟
و نیز فرمود:
(هَیْهاتَ اَنْ یَغْلِبَنی هَوایَ وَ یَقُودَنی جَشَعی اِلی تَخَیُّرِ الاْطْعِمَةِ وَ لَعَلَّ بِالْحِجازِ اَوِ الْیمامَةِ مَنْ لا طمعَ لَهُ فی الْقرْصِ وَ لا عَهْدَ لَهُ بِالشَّبَعِ، اَوْ اَبیتَ مِبْطاناً وَ حَوْلی بُطُونٌ غَرْثی وَ اَکْبادٌ حَرّی .)
ای وای از اینکه هوای نفس ، مرا مغلوب خود سازد و به سوی انتخاب لذیذترین خوراکیها بکشاند، در شرایطی که شاید در منطقه حجاز و یا سرزمین یمامه کسانی یافت شوند که امید یک قرص نان را هم نداشته و مدتها است که شکمشان سیر نشده است . آیا سزاوار است با شکم سیر شب را به صبح آورم در حالیکه به گِردم شکمهای گرسنه و جگرهای سوزان باشد؟
همچنین ابراز علاقه به زیر دستان می‌تواند موجب ایجاد روابط صمیمانه بین مدیران و کارکنان گردد.
علی (ع )در فرمانش به مالک فرمود:
(وَ اِنَّ اَفضلَ قُرَّةِ عَیْنِ الْوُلاةِ اسْتِقامَةُ الْعَدْلِ فِی الْبِلادِ، وَ ظُهُورُ مَوَدَّةِ الرَّعِیَّةِ وَ اِنَّهُ لا تَظْهَرُ مَوَدَّتَهُمْ اِلاّ بِسَلامَةِ صُدُورِهِمْ وَ لا تَصِحُّ نَصیحَتُهُمْ اِلاّ بِحیطَتِهِمْ عَلی وُلاةِ (الامور) اُمُورِهِمْ وَ قِلَّةِ اسْتِثْقالِ دُوَلِهِمْ وَ تَرْکِ اسْتِبْطاءِ انْقِطاعِ مُدَّتِهِمْ فَافْسَحْ فی آمالِهِمْ.)
و براستی بهترین چیزی که باعث شادمانی و رضایت والیان است پابرجا شدن عدل و داد در بلاد و ظهور دوستداری نسبت به رعیت است و براستی که این گنجینه دوستی و مهرورزی را از گنجینه دل آنان نتوان برآورد مگر به اینکه سینه‌هاشان از کینه پاک باشد، خیرخواهی و اخلاص ایشان نسبت به والیان محقق نشود مگر به اینکه دوستانه و با اطمینان خاطر گرد والیان برآیند و آن را به سود خود بدانند و سلطنت و تسلط والی را بر خود سنگین و ناروا نشمارند و برای زوال دولت و حکومت وی روز شماری نکنند و بقاء حکومت وی را بر خود ستم ندانند.
ج اشراف بر امور
مدیری که تنها از طریق حضور شخصی و فیزیکی ، اشراف بر کارها را می‌طلبد هرگز مدیر خوبی نخواهد بود، زیرا به لحاظ محدودیتهای فراوانی که در اینگونه نظارت وجود دارد چنین مدیریتی غیر ممکن است ، ولی مدیرانی که می‌کوشند تا از طریق هدایتها، قاطعیتها، برنامه ریزیها، افکار و اندیشه خود را و به تعبیری دیگر شخصیت خود را در واحدهای گوناگون یک سازمان ، حاضر سازند مدیریتی فراگیر دارند. چنین مدیرانی همانند قلبی که با طپش مداوم ، خون به تک تک سلولهای بدن می‌رساند، سازماندهی خویش را در اجزاء تشکیلات جریان می‌دهند و نارسائیها را سامان و بسامانها را شتابی نو به نو می‌بخشند.
اگرچه حضور فیزیکی مدیر در مقاطعی ضرورت دارد و هیچ نظارت همواره باید مورد توجه باشد، حضور فراگیر شخصیت مدیر است و نه درگیری روزمره مدیر در اجرائیات که موجب غفلت وی از وظایف اصلیش (هدایت ، هماهنگی ، طرحریزی ، تجزیه و تحلیل و نظارت ) می‌باشد. آنگاه که علی (ع )به مالک اشتر می‌فرماید:
(فَاِنَّ لِلْاَقْصی مِنْهُمْ مِثْلَ الَّذِی لِلْاَدْنی )
دورترین آنها همان سهم را می‌برد که نزدیکترین آنها.
منظورش تسری (شامل شخصیت ) مدیر است تا چنین نباشد که نزدیکتران از هدایتها، تشویقها، امکانات مادی و معنوی بیشتر بهره مند گردند و دورترها از محرومیتهای بیشتر.
تسهیل ارتباط کارکنان با مدیران و مسؤ ولان سازمان هرچند لازم است ولی اگر چندان به افراط گراید که اوقات مدیران را تلف نماید و یا پاسخگویان و دست اندرکاران دیگر احساس بطالت و دلسردی کنند نقض غرض شده ، تقسیم کار، هماهنگی ، طرحریزی ، ....آسیب می‌بیند.
ارتباط مدیر با افراد درون و برون سازمان باید بدان اندازه باشد که برنامه‌ها و تصمیم گیریهای وی تبلور خواستهای مشروع و قانونی ایشان باشد و این امر بدون یک ارتباط منظم و هماهنگ با این افراد همراه با فراغت خاطر و انبساط فکر امکان پذیر نیست و از یک مدیر غرق در پرونده سازی و نامه نگاری چنین انتظاری بیهوده است .
دستورات را دقیق ، سریع ، واضح ، کامل و ساده بدهد؛ علت دستورات را ذکر کند؛ اگر فکر می‌کند لازم است ، دستور را تکرار کند؛ در صورت لزوم دستور را بنویسد؛ پیگیری و تعقیب کند.
د ابهام زدایی مدیر باید به عنوان یک وظیفه ، اعمال و حرکات ابهام آور و سؤ ال انگیز را که گاه در محیط کار پیش می‌آید هرچه سریعتر برای همکارانش روشن نماید تا به اعتماد ایشان نسبت به مدیریت خدشه‌ای وارد نیاید، چه مدیری که رفتار و گفتار مشکوکش ، در نگاه‌ها شک و در اندیشه‌ها ابهام ایجادکند و ذهن همکارانش را با سؤ الات بی پاسخ روبرو سازد هرگز جایی در دل دیگر همکارانش باز نخواهد کرد. علی (ع )(در فرمانش به مالک ) می‌فرماید:
(هرگاه مردم حرکتهای تو را گویای خدمت ندانستند و نسبت به تو گمان ستمگری برند به ابهام زدایی برخیز و با منطق روشن ، دلیل خود را از انجام آن کار بیان کن و گمانهای آنان را در مورد خود تعدیل و تصحیح نما، چه ابهام زدایی علاوه بر اینکه گامی است در جهت خودسازی و عدالت نمایانگر دوستی و محبت به رعیت نیز می‌باشد، و توجه داشته باش که بیان اینگونه عذرها، نه تنها لطمه‌ای به مدیریت تو نمی‌زند بلکه با رفع ابهام و بیان حقیقت بدگمانیها را از بین می‌بری و به موفقیتی که خواستاری می‌رسی .)
پیامبر اکرم (ص )به معاذ بن جبل ، نماینده اعزامی اش به مدینه می‌فرماید:
(وَ اعتذِرْ اِلی اَهلِ عملِکَ منْ کلِّ اَمرٍ خشیتَ اَنْ یقعَ اِلَیکَ منهُ عیبٌ حتی یَعْذِرُوکَ)
ای معاذ، در هرکار ابهام آوری که می ترسی از طرف کارکنانت متهم به عیب شوی دلایل خود را بگو و پوزش طلب تا تو را در آن کار معذور بدارند.
در مقام حرف بر لب مهر خاموشی زدن
تیغ را زیر سپر در جنگ پنهان کردن است
پیامبر اکرم در بعضی موارد که سوء ظن پیش می‌آمد بلافاصله برطرف می‌کردند، آن حضرت بعد از فتح مکه به جنگ با (هوازن ) در (حنین ) پرداخت و پس از پیروزی بر دشمن غنائم بسیاری به دست لشکریان اسلام افتاد. در این جنگ گروهی از یاران با وفای پیامبر مانند انصار مدینه و جمعی از اهالی مکه مانند معاویه که تازه مسلمان شده بودند شرکت داشتند. پیامبر(ص )مسؤ ولیت تقسیم غنائم را خود بر عهده گرفت و به ابوسفیان ، معاویه و گروهی دیگر از سران قریش به هر کدام صد شتر داد. اینها هم خویشان پیامبر(ص )بودند و هم بیشتر به مخالفت و دشمنی آن حضرت برخاسته بودند، منتهی آنگاه در کسوت اسلام درآمده و در جلوگیری از کار شکنی و توطئه بیشتر، عمده غنائم جنگی را بین ایشان تقسیم کرد، ولی به انصار که آنقدر در مدینه پیامبر را یاری داده بودند سهمی اندک به بعضی چهار شتر و برخی هیچ .
در میان انصار زمزمه افتاد. سعد بن عباده ، از بزرگان انصار خدمت پیامبر رسید و ناراحتی ایشان را از چنین تقسیمی در مورد غنائم عرض کرد. پیامبر فرمود. نظر خودت چیست ؟ سعدبن عباده گفت : من هم از قوم خود هستم ، یعنی همین اشکال و سوء ظن در ذهن من نیز وجود دارد.
پیامبر اکرم دستور دادند انصار را جمع کنند و سپس ایشان را مورد خطاب قرار داد و فرمود:
شما اصحاب من هستید، اعتماد من به شماست و تقسیم غنائم به این شکل ، از جهت تاءلیف قلوب بود آیا شما راضی نیستید که اینها شتر ببرند و شما محمد(ص )را؟
خطابه شورانگیز پیامبر مطلب را روشن ساخت و همه گفتند. یا رسول الله ، ما هیچ چیز نمی‌خواهیم ، شما را که سبب آبروی ما شده‌اید می‌خواهیم .
نکته قابل توجه این است که با ظهور بدبینی و سوء ظن در ذهن یاران پیامبر، آن حضرت نفرمودند که انصار هر فکری می‌خواهند بکنند و هر سخنی می‌خواهند بر زبان برانند بلکه ایشان را جمع کرد و با دلیل و برهان موضوع را برایشان روشن فرمود.
مدیر باید رویه اش ثابت و عکس العملهایش قابل پیش بینی باشد. اگر اعتمادشان از مدیر سلب شده ، پشتیبانی شان از وی کم می‌شود، و مدیر محروم از اعتماد و حمایت زیر دستان نمی‌تواند در کارش موفق باشد.
افراد معمولاً همانگونه که از ایشان انتظار می‌رود، انجام وظیفه می‌کنند. اگر معتقد باشند که رییسشان این اعتماد را به آنها دارد که کار را خوب انجام می‌دهند، کارشان را بهتر انجام می‌دهند و بر عکس اگر معتقد باشند که رئیسشان به آنها اعتماد ندارد، نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند، با توجه به این نکته روانی شایسته است که مدیران اعتماد خویش را به زیر دستان ابراز دارند.
اگر مدیر دربارهٔ افکار و نظریاتی که زیر دستان ابراز می‌دارند با ایشان صحبت نکند و این افکار و نظریات را در بوته فراموشی بگذارد زیر دستان از آن به بعد از ابراز فکر و نظریه ماءیوس و دلسرد می‌شوند.
اگر مدیر فکر و نظریه‌ای را پسندید و قبول نمود دلیل آن را به مبتکر و صاحب فکر بگوید تا مبتکر تشویق به ابتکارات بیشتر گردد. و نیز اگرنظریه‌ای را قبول نداشت ، دلائلش را بازگوید، چه اگر دلایل مدیر قانع کننده باشد، باحسن نیت از طرف کارمند قبول می‌شود.
دستور باید در حدود فهم و ادراک زیر دستان باشد، چه دستورهای مبهم و غیر قابل فهم ، طبعا اجرا نمی‌گردد. تعدیل و تفسیر دستورهای اداری بفراخور موقعیت خاص و حدود اطلاعات کارمندان ، عامل مؤ ثری در تحکیم فرماندهی است .
علی (ع )مالک را از ستیزگی در مبهمات برحذر داشته می‌فرماید:
بترس از لجاجت و سرسختی در امور هنگامی که مبهم باشند.
همچنین مدیر باید از ابراز نظرات و اقداماتی که به لحاظ ذو وجوه بودنش ، ممکن است وی را در موضع تهمت قرار دهد بپرهیزد و اگر خواسته یا ناخواسته در چنین شرایطی قرار گرفت با توضیحات لازم رفع ابهام کند. این عذر برای مدیر کافی نیست که دیگران نباید مرتکب سوء ظن شوند، چون بالاخره بعضی مردم چنینند.
علی (ع )فرمود:
(مَنْ وَقَفَ نَفْسَهُ مَوْقِفَ التُّهَمَةَ فَلا یَلُومَنَّ مَنْ اَساءَ بِهِ الظَّنَّ)
هرکس خود را در موضع تهمت نگاه داشت ، سوء ظن برنده را سرزنش نکند.
ه سعه صدر یعنی داشتن ظرفیت لازم در برخورد با مسائل گوناگون ، روح بلند، فکر گسترده ، بینش جامع وافق دید وسیع است .
علی (ع )فرمود:
(آلَةُ الرِّیاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ)
ابزار مدیریت ، شرح صدر و گشایش سینه است .
سعه صدر یعنی :
خود نباختن بر اثر دستیابی به مقام و موقعیت برتر، توان و گنجایش پذیرش رنجها و سختیها به هنگام هجوم مشکلات کاری ، قدرت عصیان علیه باطل و تسلیم در برابر حقیقت ، (شرح صدر) مایه هدایت و (ضیق صدر) عامل گمراهی است ، خداوند هرکس را که بخواهد هدایت کند سینه اش را برای پذیرش حق گشاده می‌سازد:
خداوند در قرآن فرمود:
(فمنْ یرِدِ اللّهُ اَنْ یهدِیهُ یشرَحْ صَدْرَهُ لِلاْسْلامِ وَ مَنْ یُرِدْ اَنْ یُضِلَّهُ یَجْعَلْ صَدْرَهُ ضَیِّقا حَرَجاً)
پس هرکه را خدا هدایت وی خواهد قلبش را به نور اسلام روشن و منشرح گرداند و هرکه را خواهد گمراه نماید دلش را از پذیرفتن ایمان تنگ و سخت گرداند.
هنگامی که این آیه نازل شد از پیامبر(ص )پرسیدند، شرح صدر چیست . پیامبر(ص )فرمود:
(نُورٌ یَقْذِفُهُ اللّهُ فِی قَلْبِ الْمُؤْمِنِ فَیَنْشَرِحُ لَهُ صَدْرُهُ وَ یَنْفَسِخُ)
نوری است که خداوند در قلب هرکس که بخواهد می‌افکند، سپس در پرتو آن درخشش معنوی ، سینه جانش گشاده و وسیع می‌گردد.
آنگاه پرسیدند: آیا شرح صدر و آن نور معنوی نشانه‌ای هم دارد؟
پیامبر(ص )فرمود:
(نعمْ، اَلاْنابةُ اِلی دارِ الْخلُودِ وَ التَّجافی عَنْ دارِ الْغُرُورِ وَ الاْسْتِعْدادُ لِلْمَوْتِ قَبْلَ نُزُولِ الْمَوْتِ)
آری ، توجه به خانه جاوید آخرت ، و فاصله گرفتن از فریبندگیهای دنیا، و آمادگی برای مرگ ، پیش از آنکه مرگ فرا رسد از نشانه‌های شرح صدر است .
خداوند در مقام بیان ، یادآوری نعمتی عظیم به عنوان ریشه موفقیتها، پیامبر خود را مورد خطاب قرار می‌دهد و می‌فرماید:
(اَلَمْ نَشْرَحْ لَکَ صَدْرَکَ؟ وَ وَضَعْنا عَنْکَ وِزْرَکَ؟ اَلَّذی اَنْقَضَ ظَهْرَکَ؟ وَ رَفَعْنالَکَ ذِکْرَکَ؟)
(ای رسول گرامی ) آیا تو را (به نعمت حکمت و رسالت ) شرح صدر (و بلندی همت ) عطا نکردیم ؟ (که توجه به ما غیر الله نکردی ) و بار گرانت را از پشتت بر نداشتیم ؟ باری که بر پشت تو سنگینی می‌کرد؟ آیا تو را بلند آوازه نساختیم ؟
و یا حضرت موسی در آغاز راه نبوت و مدیریت فکری و هدایت امت از خدا شرح صدر طلب می‌کند.
(رَبِّ اشرَحْ لی صدْری ، وَ یسِّرْلی اَمری ، وَاحلُلْ عقدَةً منْ لِسانی یفقهوا قوْلی )
پروردگارا! سینه مرا گشاده گردان ، و کار مرا آسان ساز، و گره از زبان من بگشای تا گفتار مرا بفهمند.
مدیری موفق است که به جای برخورد انفعالی و رویگردانی از مشکلات ، آنها را بخوبی شناسایی و با نرمش ، انعطاف و مهارت کافی برخورد مقتضی را انتخاب و اعمال کند.
و تواضع
امام زین العابدین (ع )فرمود:
(وَ لا ترْفعْنی فِی النّاسِ دَرَجَةً اِلاّ حَطَطْتَنی عِنْدَ نَفْسی مِثْلَها، وَ لا تُحْدِثْ لی عِزّاً ظاهِرا اِلاّ اَحْدَثْتَ لی ذِلَّةً باطِنَةً عِنْدَ نَفْسی بِقَدَرِها)
خدایا! درجه و مقام اجتماعی مرا بالا مبر، مگر اینکه به همان مقدار مرا در پیش نفس خود پایین آوری و عزتی را در ظاهر برایم پدید نیاور مگر آنکه به همان اندازه نزد نفسم خوارسازی .
قرآن به پیامبر اکرم (ص )می‌فرماید:
(وَ اخْفِضْ جَناحَکَ لِمَنَ اتَّبَعَکَ مِنَ الْمُؤْمِنینَ)
(ای پیامبر!) در مسند رهبری و مدیریت بالت را برای مؤ منینی که پیروت هستند فرودآور.
رسول گرامی (ص )فرمود:
(مَنْ تَواضَعَ لِلّهِ رَفَعَهُ اللّهُ وَ مَنْ تَکَبَّرَ خَفَضَهُ اللّهُ)
خداوند فروتن را رفعت بخشد و متکبر را به زیر اندازد.
علی (ع )فرمود:
(ثَمَرَةُ التَّواضُعِ اَلْمحَبَّةُ)
نتیجه فروتنی محبت است .
پیامبر اسلام (ص )می‌فرماید:
(تَواضَعُوا حَتّی لا یَبْغی اَحَدٌ عَلی اَحَدٍ)
فروتنی را پیشه خود سازید تا کسی بر دیگری سرکشی نکند.
علی (ع )فرمود:
(اَلتَّواضُعُ زینَةُ الْحَسَبِ)(
فروتنی ، زینت بزرگواری است .
حضرت محمد(ص )می‌فرماید:
(یا اَیُّهَا النّاس اِنَّ اَفْضَلَ النّاسِ عَبْدا مَنْ تَواضَعَ عَنْ رَفْعَةٍ)
برترین مردم کسی است که در عین رفعت مقام فروتن باشد.
علی (ع )می‌فرماید:
(لا تَداقُّو النّاسَ وَزْناً بِوَزْنٍ وَ عَظِّمُوا اَقْدارَکُمْ بِالتَّغافُلِ عَنِ الدَّنی مِنَ الاْمُورِ)
با مردم در مورد چیزهای کوچک ، حسابگری نکنید و با تغافل و چشم پوشی از امور پست بر ارزش و منزلت خود بیفزایید.
امیر مؤ منان (ع )فرمود:
(مَنْ لَمْ یَتَغافَلْ وَ لا یَغُضَّ عَنْ کَثیرٍ مِنَ الاْمُورِ تَنَغَّصَتْ عیشَتُهُ)
کسی که به وسیله تغافل از بسیاری از امر ناخوشایند چشم پوشی نکند زندگیش تیره خواهد شد.
علی (ع )(در فرمانش به مالک اشتر) فرمود:
(فاعطهمْ منْ عفوِکَ وَ صَفْحِکَ مِثْلَ الَّذی تُحِبُّ اَنْ یُعْطِیَکَ اللّهُ مِنْ عَفْوِهِ وَ صَفْحِهِ فَاِنَّکَ فَوْقَهُمْ وَ والِی الاْمْرِ عَلَیْکَ فَوْقَکَ وَ اللّهُ فَوْقَ مَنْ وَلاّکَ)
(ای مالک ) با بخشش و بزرگواری لغزشها و نادرستیهای قابل جبران را ببخش همچنانکه دوست می‌داری خداوند از خطا و لغزش تو درگذرد، زیرا تو در رده مدیریت بالاتر قرارداری و نیز والی امر که تو را بر این کار گماشته از تو برتر است و خداوند از (والی امر) یعنی همان کسی که حکم خداوند در قرآن فرمود:
(وَ مِنْهُمُالَّذینَ یُؤْذُونَالنَّبِیَّ وَ یَقُولُونَ هُوَ اُذُنٌ قُلْ اُذُنُ خَیْرٍ لَکُمْ)
بعضی ازمنافقین کسانی هستند که پیغمبر را می آزارند و چون از کارناروای آنان تغافل می کند و با حلم و بردباری اعتذار دروغشان را می‌پذیرد می گویند او گوشی است سخن شنو، و مردی است زود باور، ای پیغمبر بگو شنوایی و حسن تلقی من به خیر و صلاح شماست .
امام باقر(ع )می‌فرماید:
اصلاح تمام کارهای زندگی بشر با پیمانه پری است که دو سوم آن هوشیاری و یک سوم آن بی اعتنایی (تغافل ) است .
شکایت از وضع ، غرولند و نق زدن حتی از زیر دستان یک مدیر بسیار لایق هم بعید نیست ، ممکن است بعضی از زیر دستان از کمال وی که برای ایشان غیر قابل تحمل یا غیر قابل قبول است شکایت داشته باشند. البته اگر منشاء غرزدن ، سوء نیت ، سوء ظن ، بیماریهای اخلاقی ... باشد و یا نتیجه این غر زدن تاءثیر منفی چشمگیر در جریان کار تشکیلات دارد، قابل اغماض نیست .
در هر حال شکیبایی و گذشت مدیر، ثمره شیرین محبت و انقیاد زیر دستان برای وی و هماهنگی برای کل سازمان را در پی دارد.
(فَاِنَّ عَطْفَکَ عَلَیْهِمْ یَعْطِفُ قُلُوبَهُمْ عَلَیْکَ)
ح عدم تحکم و تجبر
علی (ع )(در عهدنامه اش به مالک اشتر) فرمود:
(لا تقولَنَّ اِنی مؤَمَّرٌ آمرُ فاُطاعُ فَاِنَّ ذلِکَ اِدْغالٌ فِی الْقَلْبِ، وَ مَنْهَکَةٌ لِلدِّینِ، وَ تَقَرُّبٌ مِنَ الْغِیَرِ)
نباید بگویی (من ماءمورم و مدیر. فرمان می‌دهم و شما باید فرمان مرا متابعت کنید) که این شیوه مغرورانه باعث می‌شود تا دل فاسد، و دین بی حرمت و ضعیف گردد و دگرگونی و آشوب پدید آید.
امیر مؤ منان (ع )فرمود:
(اِیّاکَ وَ التَّجَبُّرَ عَلی عِبادِ اللّهِ فَاِنَّ کُلَّ مُتَجَبِّرٍ یَقْصِمُهُ اللّهُ)
از تحکم و زورگویی بر بندگان خدا بپرهیز. زیرا خداوند هر زورگو و گردنکشی را در هم می‌شکند.
علی (ع )فرمود:
(فَاِنَّ الْقَلْبَ اِذا اُکْرِهَ عَمِیَ)
هرگاه دل از روی اکراه و اجبار به انجام کاری وادار شود کور می‌گردد.
رفتار تحکم آمیز، افراد را (بله قربان گو) به بار می‌آورد. مدیر معتاد به تحکم با افراد مبتکر، آ ط موقعیت شناسی
پیامبر اکرم (ص )فرمود:
(اَلاْمُورُ مَرْهُونَةٌ بِاَوْقاتِها)
کارها در گرو زمان خویشند.
حضرت علی (ع )فرمود:
(لا تعجلُوا الاْمرَ قبلَ بلُوغهِ فتندِموا وَ لا یطولَنَّ علَیکمُ الاْمدَ فتقسو قُلُوبُکُمْ)
پیش از رسیدن زمان مناسب ، در کار شتاب مکنید که پشیمان خواهید شد و زیاد هم حوصله به خرج ندهید که دلگیر می‌شوید.
و نیز علی (ع )می‌فرماید:
(وَ اِیاکَ وَ الْعجلَةَ بالاْمورِ قبلَ اَوانها ... فضعْ کلَّ اَمرٍ موْضعهُ وَ اَوْقعْ کلَّ عملٍ مَوْقِعَهُ)
بپرهیز از عجله و شتابزدگی در کارها، پیش از آنکه وقت آن فرا رسد پس هر چیزی را در جای خود بگذار و هر عملی را در وقت خود انجام بده .
و نیز فرمود:
(مُجْتَنِی الَّثمَرَةِ لِغَیْرِ وَقْتِ ایناعِها کَالزّارِعِ بِغَیْرِ اَرْضِهِ)
کسی که میوه را پیش از رسیدن بچیند مانند کشاورزی است که در زمین دیگران زراعت کند.
ی اجتناب از خود پسندی و فخر فروشی
علی (ع )در وصیت به فرزندش امام مجتبی (ع ):
(فرزندم !) خودپسندی و خودبینی مخالف حق و صواب است و آفت خرد و عقل است .
امام صادق (ع )می‌فرماید:
(وَ الْعجبُ نباتٌ حَبُّهَا الْکُفْرُ وَ اَرْضُهَا النِّفاقُ، وَ مَاءْؤُها الْبَغْیُ وَ اَغْصانُها اَلْجَهْلُ وَ وَرَقُهَا الضَّلالَةُ وَ ثمرُها اللَّعنةُ وَ الْخُلُودُ فِی النّارِ فَمَنِ اخْتارَ الْعُجْبَ فَقَدْ بَذَرَ الْکُفْرَ وَ زَرَعَ النِّفاقَ وَ لابُدَّ مِنْ اَنْ یَثْمِرَ)
عجب و خودپسندی گیاهی است که بذر آن کفر، و زمین آن نفاق ، و آب آن عصیان ، و شاخه‌های آن جهل ، و برگهایش گمراهی ، و میوه اش دوری از رحمت خداوند و خلود در آتش است . پس هر کس این صفت زشت خودپسندی را برگزیند، تخم کفر افشانده ، و نفاق زراعت کرده و طبعا ثمر آن ، که همان دوری از رحمت خداوند و عذاب جهنم است را می‌چیند.
علی (ع )فرمود:
(اِعْجابُ الْمَرْءِ بِنَفْسِهِ دَلیلٌ عَلی ضَعْفِ عَقْلِهِ)
خودپسندی انسان ، نشانه‌ای است بر کم خردی وی .
یکی از عوارض سوء خودپسندی ، انتقاد ناپذیری است . چه انتقاد بر احتمال وجود ضعف و عدم کمال کار دلالت دارد، در حالیکه خودپسندی مدیر، موجب (خودرضایتی ) وی و کامل انگاری کارش است .
علی (ع )فرمود:
(آفَةُ الرِّیاسَةِ اَلْفَخْرُ)
آفت مدیریت ، برخویش بالیدن است .
دیگر از عوارض خودپسندی عدم اعتراف به خطاست ، هیچیک از کارکنان توقع ندارند رییسشان مصون از اشتباه باشد. بنابر این اگر مدیر به اشتباه خود اذعان کند لطمه‌ای به آبرویش وارد نمی شود(مشروط بر اینکه خیلی هم اشتباه نکند). در مقابل اعتراف به اشتباه ، مدیر اعتماد زیر دستان را به انصاف و درستی خویش جلب می‌کند.
همچنین یکی دیگر از عوارض خودپسندی عدم توجه به افکار و نظرات دیگران است . مدیر باید این استعداد را داشته باشد که افکار و نظریات را هرچند هم غیر عملی و عجیب و غریب و مسخره باشد بشنود، و درعین حال از هر نوع استهزاء، تخطئه ، توی ذوق زدن و به روی طرف آوردن اجتناب کند که راهی مطمئن تر از ابزار فوق برای دلسردکردن نیرو نیست . و اگر مدیری چنین اشتباهی مرتکب شود هم خود را از پیشنهادات ، نظریات و راه حلهای مفید این نیرو، که ممکن است درست همان طرحهای مطلوب مدیر باشد محروم کرده است و هم نیرو را از جسارت ابتکار و شجاعت ابراز نظر.
ک عدم افزون خواهی
افزون خواهی ریشه در (خود برتربینی ) و (خودپسندی ) دارد، مدیر زیاده طلب ، خود را تافته جدا بافته و مافوق قانون دانسته ، امکانات عمومی را درجهت اهداف نفسانی خویش مورد استفاده قرار داده و به کسی حق اعتراض نمی دهد و در عین حال اگر زیر دستی همان گونه سوء استفاده‌ای کند فریاد بر می آورد که بیت المال ضایع شد.
علی (ع )در عهدنامه اش به مالک اشتر می‌فرماید:
(وَ اِیّاکَ وَ الاْسْتِئْثارَ بِمَا النّاسُ فیهِ اُسْوَةٌ وَ اَلتَّغابِیَ عَمّا تُعْنی بِهِ مِمّا قَدْ وَضَحَ لِلْعُیُونِ فاِنَّهُ ماْخوذٌ منکَ لِغیرِکَ وَ عما قلیلٍ تنکشفُ عنکَ اَغطیةُ الاْمُورِ، وَ یُنْتَصَفُ مِنْکَ لِلْمَظْلُومِ)
و بپرهیز از به خود اختصاص دادن آنچه را که همه مردم نسبت به آن حقی مساوی دارند و بپرهیز از اینکه خود را به غفلت و نادانی بزنی و در آنجا که باید توجه به موضوع داشته باشی تغافل کنی ، بویژه از آن اموری که برای همه چشمها آشکار شده است . پس آنچه را که بر پایه افزونخواهی از دیگران به ستم گرفته‌ای به نفع دیگری از تو گرفته خواهد شد، و بزودی پرده‌ها از روی کار تو به کناری زده می‌شود و حقایق پشت پرده کشف می‌گردد و حق مظلوم را از تو می‌ستانند.
ل عدم افزون گویی
علی (ع )(در فرمانش به مالک ) فرمود:
(وَ اِیّاکَ ... اَوِ التَّزَیُّدَ فیما کانَ مِنْ فِعْلِکَ ... وَ التَّزَیُّدَ یَذْهَبُ بِنُورِ الْحَقِّ)
و (ای مالک !) بپرهیز از اینکه در گزارشات کارها، و انعکاس فعالیتهای خود افزون گویی کنی و بیش از آنچه که هست به حساب آری ، زیرا افزون گویی روشنایی حقیقت را از بین می‌برد.
م انطباق پذیری سبک
مدیران از لحاظ توانایی سبک مدیریت خود در وضعیتهای مختلف تفاوت دارند. رفتار برخی به یک سبک اصلی محدود می‌شود، چنین مدیران انعطاف ناپذیری معمولاً فقط در وضعیتهایی که محیط کار با سبک آنها انطباق دارد مؤ ثرند. ولی مدیران انعطاف پذیر به نسبت کفایتشان می‌توانند در وضعیتهای متعددی اثر بخشند.
به لحاظ تفاوت فضای روانی ، اخلاقی ، معرفتی ، ... حاکم بر محیطهای کار و نیز نیاز متفاوت مشاغل به انطباق پذیری ، و اختلاف لوازم کارهای مختلف ، یک سبک مدیریت فراگیر و همه جایی وجود ندارد. مثلاً مقتضای محیط نظامی ، که نیروها برای مقابله با نبرد احتمالی تربیت می‌شوند تاءکید بر انضباط و رفتار کاملاً جدی و احیانا برخورد سرد است ، در حالی که در یک مؤ سسه تحقیقاتی ، کارکنان از آزادی عمل فوق العاده‌ای برخوردارند تا میدان برای ابتکارات ایشان کاملاً باز باشد. پس تا بتواند به مقتضای وضعیت کارکنان و نوع کار سبک مناسب را برگزیند. البته باز هر سبکی که انتخاب شود ممکن است متناسب با معدودی از کارکنان نباشد، مدیر باید قابلیت و انعطاف لازم برای اتخاذ سبک متناسب با این عده اخیر را نیز داشته باشد. در یک سازمان وسیع که متشکل از انبوهی از گروه‌های رسمی و غیر رسمی با وظایف و مشارب متفاوت است ، مدیریت باید از چنان کفایت والایی برخوردار باشد که بتواند همگی آنها را که گاه با هم تضادهای اساسی دارند، تحت پوشش تدبیر خویش ، در جهت اهداف سازمان هماهنگ به پیش ببرد، و الا در همه جا خلل ، شکاف ، سستی ، دلسردی ، سردرگمی ، یاءس ، ... پدید می‌آید و سرمایه‌ها و تلاشها هدر می رود، و اهداف سازمان یا به ضدش تبدیل می‌شود، یا تحقق نمی‌یابد و یا برغم صرف تمامی امکانات و عمرها بی رنگ تحقق می‌یابد.
ما از کنار موضوع فوق معمولاً با تغافل و تسامح می‌گذریم ، و از همین رو هم هست که اهتمامی بر تعیین ضوابط و معیارهای لازم برای ارزیابی نداشته‌ایم ، و اگر چنین پیش رود ضربات کاری تنها از همین ناحیه ، قدرت لازم برای بر اندازی یک انقلاب عظیم چون انقلاب ما را دارد.
در رهگذر دستیابی به مدیریت شایسته ، بر مدیر است که زیر دستان اصلی خود را طوری برگزیند که بتوانند در زمینه هایی که وی خود کمبودهایی دارد، مکمل بوده جبران ضعف نمایند نه اینکه اطراف خود را با دستیارانی که همانند یکدیگرند پرکند، یعنی باید مدیر بر (تیم سازی ) یا تشکیل گروهی از زیردستانی که اطلاعات ، تجارب و مهارتهای گوناگون هدفهای سازمانی دارا باشند و حداقل این شرایط استعداد و اطلاعات لازم برای شناخت محیط و نیز موضعگیری متناسب با آن شناخت است .
یک مدیر شایسته ضمن توجه به ازدیاد تولید و بهره وری ، به ارضاء نیازهای روانی کارکنان و تاءمین رضایت شغلی ایشان نیز توجه کامل دارد، و سعی می‌کند همواره تعادل لازم بین این دو را حفظ کند.
ناگفته نماند که مدیران انعطاف ناپذیر یا مدیرانی که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را نمی توان به آسانی و در کوتاه مدت ، برای اعمال مدیریت به سبکی متفاوت ، یا انعطاف پذیر نسبت به سبکهای مختلف تربیت کرد، بلکه نیازمند به آموزش ، پرورش ، و نیز مدتی معتنا به تجربه کردن سبک یا سبکهای جدید است ، تا بخوبی بر اعمال آن شیوه تسلط یابد.
ن ایجاد روح اطمینان
خداوند در قرآن فرمود:
(اَلا اِنَّ اَوْلِیاءَ اللّهِ لا خَوْفٌ عَلَیْهِمْ وَ لا هُمْ یَحْزَنُونَ. اَلَّذینَ آمَنُوا وَ کانُوا یَتَّقُونَ، لَهُمُ الْبُشْری فِی الْحَیوةِ الدُّنْیا وَ فِی الاْ خِرَةِ، لا تَبْدیلَ لِکَلِماتِ اللّهِ، ذلِکَ هُوَ الْفَوْزُ الْعَظیمُ. وَ لا یَحْزُنْکَ قَوْلُهُمْ اِنَّ الْعِزَّةَ لِلّهِ جَمیعا هُوَ السَّمیعُ الْعَلیمُ. اَلا اِنَّ لِلّهِ مَنْ فِی السَّمواتِ وَ مَنْ فِی الاْرْضِ وَ ما یتَّبعُ الَّذینَ یَدْعُونَ مِنْ دُونِ اللّهِ شُرَکاءَ اِنْ آگاه باشید که دوستان خدا هرگز هیچ ترس (از حوادث آینده عالم ) و هیچ اندوهی (از وقایع گذشته جهان ) در دل آنها نیست . آنها اهل ایمان و خدا ترسند. آنها را از خدا پیوسته بشارت است هم در حیات دنیا(به مکاشفات در عالم خواب ) و هم درآخرت به نعمتهای بهشت . سخنان خدا را تغییر و تبدیلی نیست ، که این پیروزی بزرگ نصیب دوستان خداست . ای رسول ما غم مخور و سخن و طعن منکران ، خاطرت را غمگین نسازد، و هر عزت و اقتداری مخصوص خداست ، او به همه گفتار خلق شنوا و به همه احوال داناست . آگاه باش که هرچه در همه آسمانها و زمین است ملک خداست و آنچه را مشرکان از غیر خدا پیروی می‌کنند گمان باطلی بیش نیست و جز آنکه دروغی بافند کاری ندارند.
س اعتماد به نفس
منظور از اعتماد به نفس این است که اگر شخص کاری متناسب با توانش را عهده دار گردیده ، در اجرای تعهدات کاری به کفایت و توانمندی خویش باور داشته باشد.چه اگرکسی بتواند از عهده کاری برآید و حتی توانش بیشتر از نیروی لازم برای انجام آن کار باشد ولی به این توانایی خویش اعتقاد نداشته باشد، معمولاً از عهده انجام آن کار بر نمی‌آید. و متقابلاً اگر کسی توانش نسبت به انجام کاری ، مساوی و یا حتی کمتر از نیروی لازم برای آن کار باشد، ولی به توانایی خویش ایمان داشته باشد، نوعا آن کار را به انجام می‌رساند.
بالفعل درگیر یک جنگ هستند و یا بالقوه ممکن است درگیر شوند، به اعتماد به نفس و اعتقاد و ایمان رزمنده برای کسب پیروزی بسیار بیشتر از امکانات نظامی اهمیت می‌دهند. شواهد تاریخی ، مخصوصا در مورد جنگها، و بخصوص جنگهای صدر اسلام همگی مثبت همین مدعاست . امروز در دانشگاه‌های جنگ بالاترین اولویت را به اعتماد به نفس می‌دهند. و البته در جنگ تبلیغاتی که برخورد فلسفه‌ها و مکاتب و روبناهای آنها و اعتقادات متضاد است نیز داستان از همین قرار است .
نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران گروه‌های مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد دارند.
ع توجیه و اطلاع رسانی
بر مدیر است که کارکنان را نسبت به اهداف اصلی و فرعی سازمان و نظام کلی حاکم بر امت (که سازمان جزیی از آن و در راستای آن است ) مستمرا توجیه کند. انگیزش افراد با این توجیه ها، آموزشها، پرورشها و تبلیغاتی که در راستای آن اهداف اعمال می‌گردد نسبت کاملاً مستقیمی دارد.
کارکنان محقند نسبت به مسائل جاری سازمان و تحلیل آن رخدادها کنجکاو و حساس باشند، لذا باز بر مدیر است که کارکنان را در جریان حوادث سازمان قرار دهد.
ف اجرای دقیق ضوابط
مدیر باید خود و دیگران را به اجرای ضوابط وا دارد، و با آموزش و پرورش لازم به نیروهای خویش ، هم انتظار غلط لحاظ رابطه به جای ضابطه را، از سازمان محو کند و هم انفعال کارکنان در قبال چنین متوقعانی را. اهمال در این مورد در سازمانهای نظامی و امنیتی ممکن است به بهای از دست رفتن آن سازمان یا نظام حکومتی مورد پشتیبانی چنین سازمانهایی بینجامد.
ص توانایی ایجاد روح تعاون
علی (ع )(به اصحاب در هنگامه حرب ):
هر مردی از شما که هنگام برخورد با دشمن درخود دلیری و قوت قلب احساس می‌کند و همانگاه در یکی از برادرانش خوف و ترس مشاهده کند، باید به سبب برتری دلیری که خداوند به وی عطا فرموده ، دشمن را از برادرش دفع کند، همان طور که از خود دفع می‌کند (و نگوید به من مربوط نیست ! و هرکس باید تنها از خود دفاع کند، و ترسو را مستحق همان که دشمن بر او تسلط یابد!)؛ که اگر خدا می‌خواست آن (ترسو) را هم مانند آن دیگری (شجاع و بی باک ) قرار می داد. (و در راه دستگیری از برادرش ، به کشته شدن خود اهمیت ندهد که ) مرگ طلب نشده شتابانی (و همه را دریابد، هم ) ایستاده‌ای (که از ترس کشته شدن ، در آن هنگامه از برادرش دفاع نمی کند) از چنگش بیرون نرود و (هم ) گریزان از مرگ ، مرگ را عاجز و ناتوان نگرداند (چرا که کسی را از مرگ ، فراری نباشد!)
مدیران سازمانها باید نیروهای دلسوز و فعال برای حل مشکلات همکاران را شناسایی و آنها را تشویق کنند و با محتوای آموزشی و روشهای تربیتی لازم این خصلتها را در سازمان فراگیر سازند و مخصوصا در سازمانهای نظامی لازم است در حین مانور‌ها و آموزشهای نظامی و تداوم آموزش نظامی توجه شود که شرایطی تصنعی ایجاد کنند که نیروهایی به کمک نیروهای درگیر دیگر نیازمند گردند و دستگیران را تشویق و بی تفاوتها را تنبیه مناسب نمایند، و چنان این خصلت را در نیروها ملکه گردانند که هنگام عملیات و غیر عملیات ، در جبهه و پشت جبهه به همکاران خود در سازمان کمک رسانند.
البته مقررات نظامی سپاه و ارتش باید هم انعطاف لازم و هم نظارت بایسته را در برداشته باشد، تا هم به هیچ بهانه‌ای کمک رسانی تعطیل نگردد و هم اینکه از این طریق سوء استفاده کمتری صورت پذیرد.
ق توانایی استقرار وحدت
مدیر باید بکوشد که چنان وحدت نظری و عملی در نیروها برقرار کند که در تمام اموری که هماهنگی و همنوایی لازم است ، حرکات ناموزون به حداقل ممکن برسد.
علی (ع )فرمود:
(اِیاکمْ وَ التَّفرُّقِ، فاِذا نزَلْتمْ فانزِلُوا جمیعا وَ اِذَا ارْتحلْتمْ فارْتحلُوا جَمیعا)
از پراکندگی بپرهیزید، و در هنگام توقف و حرکت همه با هم باشید.
ر داشتن انتظارات متناسب
انتظارات مدیر از زیر دستان نباید فراتر یا فروتر از حد توانایی ایشان باشد که در هر دو حال مدیر و زیر دستان ضایع می‌گردند. در همین ارتباط، واقعه تاریخی زیر درس آموز است :
در غزوه خندق ، پس از آنکه بین گروههای به هم پیوسته احزاب اختلاف افتاد، رسول خدا برای خبر یافتن از وضع دشمنان به یک نیرو نیاز پیدا کرد، ببینید وی را چگونه می‌یابد:
حذیفة بن یمان چنین گزارش می‌دهد:
رسول خدا تا پاسی از شب نمازگزارد، و سپس روبه ما کرد و گفت : کدام مرد است که برخیزد و بنگرد که دشمن چه کرده و سپس بازگردد؟ (رسول خدا با این بیان بازگشتن وی را تعهد کرد) تا از خدا بخواهم که در بهشت رفیق من باشد.
اما کسی از شدت ترس ، گرسنگی و سردی برنخاست . چون احدی داوطلب نشد، رسول خدا(ص )مرا فراخواند، و من چاره‌ای جز فرمانبری نداشتم ، پس گفت : ای حذیفه برو در میان دشمن ببین چه می‌کنند، اما دست به کاری مزن تا نزد ما بازگردی .
وقتی رسول الله با آنهمه معجزات آشکار، پس از گذشت هفده سال از بعثتش در بین مهاجرین و انصار، حتی با وعده همنشینی داوطلب با پیامبر در بهشت ، کسی را بر نمی انگیزد. مدیران نباید انتظار برند که همه اوامرشان به گرمی از ناحیه زیر دستان استقبال گردد.
عبرت آموز است ، و ضمن اینکه مدیران را در شناخت زیر دستان یاری می‌بخشد، بدانها می نماید که طی این طریق به شکیبایی و حلمی فراوان نیاز دارد، و نیز اینکه باید هم توان مجموعی زیر دستان و هم توان تک تک افراد را شناخت ، که پیامبر(ص )بر اساس همین شناخت است که در قبال داوطلب نشدن کسی از بین نیروهایش ، عکس العملش این است که یکی را که از آن جهت مستعدتر می‌بیند بر می‌گزیند و فرمانش را صادر می‌کند.

ایجاد تغییرات در سازمان

مراتب تغییر

آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر در دانش و معرفت است . تغییر در نگرش بعد از آن قرار می گیرد؛ نگرش از لحاظ اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌کنند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر رفتار فردی به طور قابل ملاحظه‌ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است . و ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی شاید دشوارترین و زمانگیرترین تغییرات باشد.
زیاد دشوار کم
رفتار فردی
گرایشها
معرفت
دراز زمان مورد نیاز (کوتاه )
اولین گام
مدیرانی که خواستار تغییراتی خاص در سازمان هستند، باید قبل از همه و همواره خود، عامل بدان تغییرات درخواستی باشند.
خداوند در قرآن کریم فرمود:
(کَبُرَ مَقْتا عِنْدَ اللّهِ اَنْ تَقُولُوا ما لا تَفْعَلُونَ)
این گناهی بس بزرگ است نزد خداوند که بگویید آنچه را که خود عمل نمی‌کنید.
(اءَتَاءْمُرُونَ النّاسَ بِالْبِرِّ وَ تَنْسَوْنَ اَنْفُسَکُمْ)
آیا مردم را به نیکی فرمان می‌دهید و خود را فراموش می‌کنید؟

طرح آزمایشی

ضمن آنکه در تهیه طرحهای تازه کوشش می‌شود تغییرات با مقتضیات زمان و مکان مطابقت کامل داشته باشد و در این راه از کلیه کار دارد و جزیی از آینده نیز عوامل و رویدادهای ناشناخته و غیر قابل پیش بینی است ؛ از این رو به منظور اطمینان از تناسب و اعتبار تغییرات پیشنهادی ، ارجح است که تغییرات در آغاز به صورت آزمایشی پیاده شوند تا چنانچه در عمل نیز صحت و تناسب آنها مورد تاءیید قرار گرفت ، به طور قطعی و نهایی اجرا گردند.
چنانچه گفته شود طرح پیشنهادی جنبه آزمایشی دارد و در صورت عدم موفقیت از اجرای آن صرف نظر خواهد شد، هم عامل ترس از عوامل ناشناخته آینده کاهش می‌یابد و هم امکان پذیرش طرح به وسیله اعضای سازمان بیشتر از هنگامی خواهد بود که شخص در مقابل عملی انجام شده یا غیر قابل تغییر قرار می‌گیرد.

شیوه مطرح کردن تغییرات

هنگام طرح یک پیشنهاد تازه توسط مدیر، ممکن است وی چون خود صاحب و مدافع طرح است ، به طور ارادی یا غیر ارادی ، تنها مزایای آن را شرح دهد یا آنکه محدودیتها و معایب را به اندازه کافی مورد بحث قرار ندهد. مدیر می‌باید هوشیارانه از گرفتار شدن در چنین دام وسوسه انگیزی بپرهیزد و در تشریح نتایج طرح ، هم مزایا و هم محدودیتها را به طور کامل و با بی طرفی توضیح دهد. چنین شیوه عملی عموما محاسن و مزایای زیر را به همراه دارد:
الف اعضای سازمان متوجه می‌شوند که طرح پیشنهادی اقدامی است سنجیده ، با مطالعه و بررسی کلیه جوانب و نتایج .
و منفی طرح خود را به تساوی مورد توجه قرار داده است .
ج اعتماد به مدیر و سازمان در میان کارکنان افزایش یافته بدین ترتیب مبانی همکاری سازمانی تقویت می‌شود.
د همچنین چون نتایج منفی احتمالی در آغاز کار شرح داده می‌شود، در افراد یک آمادگی و حضور ذهن جهت مقابله با مشکلات به وجود آمده و در نتیجه این احتمال که آنان به وسیله نتایج نامطلوب پیش بینی نشده غافلگیر شوند به حداقل می‌رسد.

مقاومت در برابر تغییر

مقاومت و مخالفت در برابر تغییر امری طبیعی و تا حد زیادی به لحاظ طبیعت انسان غیر قابل اجتناب است ، مدیر ضمن آنکه می‌کوشد تا از بروز مقاومت جلوگیری کند یا آن که آن را به حد اقل برساند. می باید در وی به طور کلی آمادگی رویارویی با مقاومت در مقابل تغییر وجود داشته باشد تا چنانچه مخالفت و مقاومتی ابراز شد این امر او را شگفت زده و دلسرد نسازد، بلکه به صورت سازنده‌ای به مقابله با آن بپردازد.
هر تغییر و تحولی طبعا با خود اوضاع و احوال تازه و ناآشنایی را به همراه داشته . افراد ناگزیر از کسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهای نوینی می‌شوند، و لازم می‌گردد که با دیدها و نظرات تازه‌ای آشنا شده و آنچه را که بدان خو گرفته‌اند و راه و روشهایی را که به خوبی می شناسند رها سازند. موقعیتهای تازه برای افراد ذینفع با گنگی و ابهام همراه بوده و نتایج ناشناخته و احتمالاً نامطلوب و تهدید کننده‌ای را مطرح می‌سازد. نامطلوب بیشتر می‌اندیشد. بنابراین نیاز به تغییر سازمانی با مقاومت در برابر تغییر روبرو می‌گردد.
در بسیاری از موارد بعضی از کارکنان از تغییرات و تحولات در سازمانشان استقبال نکرده و سعی در ردّ و طرد تغییرات دارند. این واکنش یکی از متداولترین و رایجترین عکس العملها در مقابل اقداماتی است که طی آن سعی می‌شود وضع موجود به ترتیبی تغییر داده شود. چنانچه کارکنان در برابر تغییرات پیشنهادی از خود مقاومت و مخالفت نشان دهند طبعا احتمال موفقیت مدیر کاهش می‌یابد.

موارد تغییرات

از آنجا که تغییر عموما با مقاومت همراه است ، تغییرات می‌باید حتی المقدور به موارد مهم و اساسی محدود شود. تغییرات چنانچه از یک حد متجاوز شود تنوع خود را از دست داده و منجر به جبهه گیری در مقابل تغییر می‌شود، چه انسان ضمن آنکه تا حدی تنوع طلب است در عین حال طالب نوعی ثبات و دوام نیز بوده و از تغییرات زیاد استقبال نمی‌کند، مدیر در زمینه تغییر و تحول سازمانی باید معیارهای زیر را رعایت کند:
الف تغییرات را به موارد مفید و لازم محدودساخته ، به جای تغییرات شدید و انقلابی اوضاع و احوال سازمان را بطور تدریجی تغییر دهد.
ب اثرات تغییر را تشخیص داده و با توجه کافی به روابط انسانی نسبت به اعمال و اجرای تغییرات اقدام کند.
ج همراه و با مشارکت کارکنان از لوازم تغییر استفاده کند.
د پس از انجام تغییر، اشکالات ناشی از آن را تشخیص داده و دره متحرک ها و عوامل انگیزنده تغییر را افزایش و عوامل بازدارنده تغییر را کاهش دهد.

انواع مقاومت

مقاومت در برابر تغییر برد و نوع است : یکی مقاومت و مخالفتی که جنبه اصولی و منطقی دارد و فرد صرف نظر از اینکه تغییر چه مزایا و یا محدودیتهایی را برایش به همراه آورد به طور اصولی آن را مصلحت ندانسته و نمی‌پذیرد. نوع دیگر مقاومت احساسی است و آن هنگامی است که شخص منافع خود را در نتیجه تغییر در خطر احساس کند.
نه هر تغییری الزاما خوب و مفید است و نه هر مقاومتی همیشه بد و نامطلوب . پس لازم است مقاومتهای اصولی و منطقی را از مخالفتهایی که بیشتر جنبه احساسی و شخصی دارد تمییز داد. مقاومتهای نوع اول نه تنها نامطلوب نیست که نشانه‌ای از پویایی ، سازندگی و علاقه مندی سازمانی است که می‌باید مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد، مقاومت نوع دوم نیز واکنشی طبیعی و غیر قابل اجتناب است . مقاومت در مقابل تغییر از هر نوع ، حداقل دارای این فایده است که مدیر و عامل تغییر را مکلّف می‌سازد با مطالعه کافی و به طور کاملاً سنجیده‌ای دست به تغییر زده در هر مورد، موضع و استدلال خود را برای تغییر بوضوح تشریح کند.

راه‌های پیشگیری از مقاومت

برای پیشگیری از مقاومت در برابر تغییر می‌باید تغییرات ، حتی الامکان با نظر و مشورت افراد ذی نفع تهیه و تدوین شوند. مشارکت گروهی و علاقه‌اند موجب می‌شود که هم تصمیمهای بهتر و مؤ ثرتری گرفته شود و هم اینکه اشخاص ذینفع تصمیمات را انعکاسی از نظرات خویش بدانند.
در آغاز و قبل از اجرای تغییرات ، لازم است با تشکیل جلسات توجیهی و آموزشی اهداف ، ضرورت و نتایج تغییرات پیشنهادی برای افراد ذینفع کاملاً توجیه شود. تشریح کامل و واقع بینانه تغییرات و اینکه هر تغییر چه آثار و نتایج مثبت و منفی را به همراه دارد از گنگی و ابهام و در نتیجه مقاومت و مخالفت می‌کاهد.
افراد شایسته و لایق ، به لحاظ اعتماد به نفس ، عموما کمتر خود را در معرض خطر احساس کرده با تغییر به مخالفت نمی‌پردازند، بنابر این ، در استخدام کارمندان می‌باید دقت کرد که افراد خوش بین ، شایسته ، با استعداد و لایق به خدمت گرفته شوند.
هنجارها، ارزشها و معتقدات عموما دارای ماهیت با دوام و ثابتی هستند. همانطور که ایجاد آنها به سرعت و یک شبه صورت نگرفته ، طرد آنها نیز آسان نبوده به صرف وقت ، کوشش بسیار و روشهای مؤ ثر و نافذ نیاز دارد. این دوام به نوبه خود تغییرات سازمانی را مشکل می‌سازد.
تغییر در کل سبک مدیریت یک سازمان باید بر یک اساس دراز مدت طراحی و اجرا شود بطوری که انتظارات برای همه افراد ذیربط بتواند صورت واقع بینانه‌ای یابد، چه رفتارهایی که طی مدت طولانی تری تقویت شده باشند. بیشتر الگو پذیرفته تغییر دادنشان مشکلتر است ، و درست به همین دلیل ایجاد تغییرات شخصیتی در اوایل زندگی آسانتراست .
باید از شکیبایی ، حلم ، گذشت ، نرمخویی ، سعه صدر، تواضع ، توان ارتباط گیری قوی ، و دیگر صفات لازم برای این مهم برخوردار باشد تا بتواند تغییرات لازم را درسازمان ایجاد کند.
خداوند در دو آیه زیر در همین ارتباط به رسول خویش چنین می‌فرماید:
(اُدْعُ اِلی سَبیلِ رَبِّکَ بِالْحِکْمَةِ وَ الْمَوْعِظَةِ الْحَسَنَةِ وَ جادِلْهُمْ بِالَّتی هِیَ اَحْسَنَ)
با استفاده از حکمت و پند و اندرز نیکو مردم را به سوی پروردگارت دعوت کن و با بهترین شیوه ممکن با آنها مجادله نما.
(فَبِما رَحْمَةٍ مِنَ اللّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَلَوْ کُنْتَ فَظّاً غَلیظَ الْقَلْبِ لاَ نْفَضُّوا مِنْ حَوْلِکَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَ اسْتَغْفِرْ لَهُمْ)
پس با برخورداری از رحمتی که خداوند به تو ارزانی داشت ، با آنها نرمی کردی و چنانچه بد خویی می کردی و سنگدل بودی از اطراف تو پراکنده می شدند، پس تو نیز از گناهانشان درگذر و برایشان طلب آمرزش نما.

اختیار

منظور از (اختیار) مجموعه قدرت حقوقی است که فرد برای انجام وظایف محوله از آن استفاده می کند. مانند حق دستور خرج ، مصرف مواد، سرپرستی افراد، استخدام یا اخراج ایشان ، اختیار غالبا با حق اخذ تصمیمات و اقدام یا خود داری از اقدام تواءم است ، ولی در بعضی موارد مانند اختیاری که به مسؤ ولان سازمان امور استخدامی داده می‌شود، حق اخذ تصمیم و اقدام جنبه مشاوره و خدماتی دارد.
اختیار منابع متعددی دارد: مقام ، یا رده سازمانی ، جاذبه شخصی یا دانش و تخصص ...
قدرت عملی اشخاصی که در مشاغل مختلف قرار دارند همیشه منطبق با اختیارات قانونی آنان نیست : شخصی ممکن است در مقام اختیار باشد، یعنی قانونا حق فرماندهی و صدور دستور داشته باشد، ولی عملاً قدرت تحمیل فرمانبرداری و جلب رضایت زیردستان را نداشته باشد، بنابر این موضوع تمایل کارمند به قبول دستورهای مافوق و شخصیت مدیر در قبولاندن دستورات خود، اهمیت خاصی دراغلب اتفاق می‌افتد که افرادی فاقد مقامی مهم در سلسله مراتب اداری (و با اختیارات قانونی کمتر از مشاغل بالاتر) مراکز واقعی قدرت را تشکیل می دهند؛ مثلاً ممکن است معاون یا حتی منشی رئیس سازمان ، بیش از خود وی قدرت عملی داشته باشند، بدین جهت قدرت ، ناشی از روابط افراد است ، و صرفنظر از اختیارات قانونی زمانی حاصل می‌شود که کارمند بتواند با بهره گیری از قدرت معنوی و امتیازات شخصیتی خویش موافقت دیگران را با نظرات خویش جلب کند، به همین دلیل مراکز واقعی قدرت ، کمتر با حدود اختیارات قانونی در سلسله مراتب سازمان رسمی تطبیق می‌نماید.
کارمندان طبقات پایین یعنی مجریان دستورهای مقامات بالاتر، منبع مهم قدرت مدیران سازمان را تشکیل می دهند و تمایل آنان به اجرای دستورهای فرادست و قبول مسؤ ولیت ، یکی از شرایط ضروری استقرار قدرت فرماندهی است .
شرایط پذیرش دستور از سوی مرئوسین :
الف دستور به نظر مجری آن نباید مغایر با هدف و مقاصد عالی سازمان باشد؛ مثلاً اگر به سربازی فرمان دهند که علیه یکی از رفقای خود مطالبی بگوید در این صورت احتمال می‌رود که از دستور فوق اطاعت نشود. لذا چنانچه لازم شود دستورهایی صادر گردد که ظاهرا متضاد بوده یا احیانا مخالف مقاصد عالی سازمان جلوه کند، باید علل مغایرت یا تضاد ظاهری مذکور برای مجریان آن دستورات کاملاً روشن گردد و گرنه ب دستور باید نه مخالف امیال و منافع مشروع مجری آن باشد، و نه غیر قابل تحمل برای وی .)
ج مجری دستور باید توانایی اجرای دستور را داشته باشد. چه اگر شخصی ظرفیت جسمانی یا معنوی اجرای دستوری را نداشته باشد، صدور دستور اثری ، جز عدم فرمانبرداری ندارد.
قدرت رهبری مدیر از یکسو تابع شخصیت ، هوش ، تجربه ، معلومات ، صفات اجتماعی و اخلاقی و خصوصیات روانی وی ، و از دیگر سو مربوط به چگونگی روحیه و طرز ادراک و نیازمندیهای مرئوسین وی و در مرحله آخر وابسته به خصوصیات شغل ، نوع وظایف و موقعیت خاص رهبری وی بوده به اعتبار همین عوامل مدیر یک دستگاه ، رهبر خوب یا بدی شناخته می‌شود.

تفویض اختیار

تعریف واگذاری قسمتی از اختیارات رئیس به مرئوسین
بعض مدیران به خطا می‌پندارند که مدیریت صحیح یعنی بازگذاشتن در اتاق کار به روی همه ارباب رجوعها و پرداختن مستقیم به رتق و فتق امور، و عدم تفویض اختیار برای پیشگیری از سوء استفاده یا کم کاریهای احتمالی . چنین مدیرانی هم نقش‌های اصلی خود(هماهنگی و نظارت ) را لحاظ تراکم مراجعات ، خدمت مناسب را عرضه نمی‌کنند. در چنین محیطی مرئوسین نیز بدون اختیار همه کارهای ارباب رجوع و امور اداری خویش را بر سر مدیر خودمحور می‌ریزند. چنان مدیری به صورتی روزافزون در گرداب خود ساخته بیشتر فرو می‌رود!
(بازرسان مخفی ) مدیر و حضور نابهنگام مدیر در محیط کار کارکنان ، ابزارهای نظارتی مناسبی برای تضمین عدم سوء استفاده از تفویض اختیار هستند.
با توسعه سازمان ادامه حیات تشکیلات بدون تفویض اختیار میسور نیست . عدم تمرکز در یک نظام سازمانی ، ضرورت است نه سلیقه ! مسؤ ولین و مدیران سازمان با توجه به گسترش سازمانها و زیادی کارها، قدرت انجام کلیه امور را نداشته خواه ناخواه باید مقداری از وظایف را به دیگران محول کنند.
تفویض اختیار کلاً یا بعضا قابل فسخ است .
مدیر مخالف تفویض اختیار، نه تنها مخل پیشرفت کار که مانع ارتقاء بموقع خویش است ، چه به سختی می‌تواند کسی را جانشین خود نماید قبل از آن که آموزش و آمادگی لازم را به وی داده باشد.
تفویض اختیار مبتنی بر برنامه ریزی صحیح ، به کارکنان سازمان فرصت می‌دهد تا پیشرفت و تکامل نموده و مهارتهای جدیدی را کسب کنند.
ترس از تفویض اختیار بیشتر در سازمانهایی وجود دارد که از اصول وبا اینکه تفویض اختیار یکی از اصول مسلم سازمان است ، عدم تمایل بعض از مدیران به واگذاری اختیارات به دیگران ممکن است ناشی از۱ عدم کاربرد روشهای اداری مناسب . ۲ علل روانی و اخلاقی مانند الف بیم از تصمیم گیری نامناسب دیگران ، ب بی صبری و نگرانی رؤ سای فعال ، ج ملاحظات سیاسی ، د میراث فرهنگی ، ه فقدان رشد معنوی ، و وحشت از ازدیاد قدرت مرئوسین ، ز و احیانا خودمحوری بعض از ایشان باشد. در هر حال اجزای متشکله شخصیت مدی ، نظیر ۳ صفات خلقی ، ۴ مهارت ، معلومات و تجربیات وی در استفاده از اصل تفویض اختیار مدخلیت تام دارد. کسانی که به جهاتی تفویض اختیار نمی کنند، درواقع با زیردستان خویش رقابت می‌کنند و ایشان را دلسرد و ماءیوس می‌نمایند. در سازمان یا اداره‌ای که وضع بدین منوال است افراد قابل و مستعد وسیله انتقال خود را از آنجا فراهم می‌سازند و دیگران هم دست روی دست گذاشته تا مدیر کار ایشان را انجام دهد؛ چنین مدیری را نمی توان مدیر کامل گفت . تفویض اختیار جوهر و عصاره مدیریت است . کارشناسان و دانشمندان مدیریت و سازمان جملگی معتقدند که یکی از مهمترین و متداولترین مسائل و مشکلات مدیریت در سازمانها، عدم کفایت رؤ سا و مدیران در استفاده از اصل تفویض اختیار است .
از تفویض اختیار دو نتیجه خوب عاید می‌گردد:
بیشتری برای طراحی مدیریت سازمان می‌یابد.
۲ به کارمندان قسمت مربوطه فرصت داده می شود که به مسائل بیندیشند و موجبات پیشرفت و ترقی خود را در سازمان فراهم سازند.
توجه به دو فایده فوق ، هم نتایج رضایت بخشی برای سازمان دارد و هم برای کارکنان .گاه تفویض اختیار به لحاظ عدم آشنایی مسؤ ول ، به شرایط محلی خدمت زیر دست صورت می‌گیرد.

رابطه اختیار، مسؤ ولیت و نظارت

مسؤ ولیت ، با اختیار رابطه‌ای مستقیم دارد، هرکس که در حوزه فعالیتش مسؤ ولیتی را می پذیرد طبعا برای انجام تعهد خویش باید اختیار لازم و کافی را در چارچوب آن کار داشته باشد، چه تکلیف و مسؤ ولیت دائر مداراختیار است . اگر کسی کفایت لازم برای انجام کاری دارد ولی وی را چنان محدود کرده باشند که ناتوان از انجام آن کار شود، بر او گناه و ملامتی نیست . چه عدم اختیار مساویست با عدم مسؤ ولیت .
(لا یُکَلِّفُ اللّهُ نَفْساً اِلاّ وُسْعَها)
خداوند برعهده کسی تکلیفی مقرر نمی‌فرماید مگر متناسب با قدرت آن شخص .
بسیاری از مدیران در میدان تلاش و اداره ، اختیار لازم را به زیر دستان خود نداده ، ریسمان مدیریت را چنان محکم به دست و پای ایشان می‌بندند که قدرت پرواز را از آنها می‌گیرند. چنین شیوه‌ای در مدیریت مانع درخشش استعدادها و بروز نبوغ و ابتکار شده محیط کار و تلاش را که باید سرشار از صفا و پرش و پرواز باشد به محیطی بسته وزندان گونه ، تبدیل می‌کنند.
در مقابل این دسته از مدیران ، مدیرانی هستند که اختیار کافی به همکاران خویش می‌دهند و زنجیرهای حساسیت را گسسته از مراقبتهای باز دارنده ونیش دار موهم عدم اعتماد صرف نظر می کنند و میدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشه‌ها باز می‌گذارند و در زمینه‌های مورد نظر، نخست اختیار و آزادی مناسب داده سپس مسؤ ولیت مناسب می‌خواهند و از نظارت حکیمانه هم غفلت نمی‌ورزند.
اختیار را می توان تفویض کرد اما مسؤ ولیت را نه . می‌توان انجام کاری را به زیر دستی محول کرد ولی مآلاً مسؤ ولیت صحت کار همچنان برعهده مدیر باقی می‌ماند.
فردی که انجام کاری را از دیگری می خواهد باید به عامل آن کار تفویض اختیار کند، منتها در قبال اختیار تفویضی ، متعهد و ملزم باقی مانده . مسؤ ولیت گزارش دهی را همچنان بر عهده خود بداند.
همواره تناسب بین اختیار و مسؤ ولیت باید حفظ گردد، چه مسؤ ولیت تابع اختیار است ، زیرا نمی توان کسی را مسؤ ول نتایج عملی دانست که مسؤ ول انجام وظایف معینی گردد، بلافاصله باید به وی اختیار کافی برای اجرای وظائف محوله تفویض شود تا بتوان وی را مسؤ ول نتایج قرار داد، در غیر این صورت مسؤ ولیت عملاً لوث می‌گردد.
همچنین تفویض اختیار باید تواءم با تمرکز نظارت باشد. رعایت اصل تخصص و تقسیم کار ایجاب می کند که به افراد اختیاراتی متناسب با نوع وظایف تخصصی آنان تفویض گردد و این امر مستلزم عدم تمرکز اختیارات است . از طرف دیگر، مسؤ ولیت مدیر دستگاه در قبال تحقق مقاصد عالی سازمان ، وی را ملزم به حفظ نظارت مرکزی می‌کند تا از وقوع انحرافات پیش گیرد.

ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه

گاه رضایت خاطر کارمندان از انجام وظایف شغلی خود، تاحدی بستگی به حدود نظارت بر عملیات آنان دارد. چه اختیار و آزادی عمل بیشتر در انجام وظیفه ، اثر روانی مثبت و رضایت بخشی در روحیه کارمندان داشته موجب تشدید انگیزش در سازمان می‌گردد، بر عکس چنانچه نوع کار یکنواخت بوده ، جزئیات طریقه اجرای آن دیکته گردد، فرصت هرگونه ابتکاری از کارمند سلب شده غرور شغلی وی مخدوش می‌گردد.

طرح سازمانی

ارائه طرح تشکیلاتی ، کوششی برای ایجاد امکان پیش بینی رفتار، از طریق یکنواخت کردن و به نظام و ترتیب درآوردن رفتار سازمانی است . تشکیلات سهم اساسی و مهمی در عقلایی کردن سازمان ، از طریق مشخص و عینی نمودن اهداف آن و بیان چگونگی روابط میان اعضاء برعهده دارد. طراحان شکل و طرح سازمان ، می‌کوشند تا روابط میان موقعیتهای مختلف و همچنین رفتارهای مربوط به هر یک از آنها را تعیین کنند تا سازمان بتواند به بهترین و کارآمدترین صورت ممکن به اهداف خود نائل گردد. تشکیلات ، کنش متقابل اعضای یک سازمان را با وجود طرز تلقیهای ویژه‌ای که هریک از آنها نسبت به دیگران دارند، تسهیل و تسریع می‌کند.

بافت و ترکیب طرح سازمانی

طرح سازمانی در دو بخش ، یکی بافت و ترکیب و دیگری ویژگیهای عملیاتی سازمان مورد بحث قرار می گیرد. در قسمت نخست عواملی چون : اندازه ، حیطه نظارت و سطوح سازمانی و درجه عدم تمرکز جغرافیایی یا پراکندگی واحدهای سازمان مطرح می‌شود، و در بخش و شیوه توزیع اختیار اتخاذ تصمیم ، درجه تصریح وظایف و مسؤ ولیتها، و نظام نظارت سازمانی .
بخش اول : بافت و ترکیب سازمانی الف اندازه در کمتر پژوهشی ، سازمانهایی به طور کلی و یکجا با یکدیگر مقایسه شده‌اند، بلکه بیشتر، تاءثیر اندازه و وسعت واحدهای فرعی سازمان روی جنبه‌های مختلف سلوک کاری کارکنان مورد مطالعه قرار گرفته است . نتایج و یافته‌های بررسیهای انجام شده در مورد درجه تاءثیر اندازه سازمانی در رضایت شغلی ، غیبت از کار و ترک خدمت کارکنان بدون استثناء حاکی است که در واحدهای سازمانی وسیع و بزرگ درجه رضایت شغلی کاهش یافته و میزان غیبت از کار و ترک خدمت رو به افزایش است . البته این بدین معنی نیست که میان اندازه سازمانی و همه جنبه‌های رفتاری کارکنان در سطوح مختلف سازمانی همواره چنین رابطه علیتی وجود دارد، برعکس پژوهش‌هایی که طی آنها اثر اندازه واحدهای سازمانی برجلوه‌های رفتاری دیگر مطالعه شده حاکی است که وسعت سازمانی درمواردی با تقلیل میزان تصادفات کاری و افزایش بهره وری همراه است .
با توجه به بررسیهای انجام شده و به طور کلی دانش امروزی در زمینه اثر اندازه سازمانی شاید بتوان نتیجه گیری کلی زیر را حداقل در مورد کارکنان ، ارائه کرد:
روحیه و کاهش رضایت شغلی کارکنان نمی شود، مشروط بر آنکه اندازه واحدهای فرعی داخل سازمان حتی المقدور کوچک نگه داشته شود.
ب حیطه نظارت
حیطه نظارت عبارت از تعداد زیردستانی است که مستقیما به یک سرپرست گزارش می‌دهند.
سازمان را می توان از نظر شکل به دو دسته تقسیم کرد. سازمان بلند، که در آن سطوح سازمانی با توجه به اندازه سازمان متعدد و در نتیجه حیطه نظارت محدود می‌باشد، و سازمان تخت یا مسطح ،که در آن حیطه نظارت وسیعتر و سطوح با توجه به اندازه سازمان محدود است .
بررسیهای انجام شده حاکی است که اگر مدیران در سازمانهایی با بیش از پنج هزار عضو کار کنند چنانچه سازمانشان از نوع بلند باشد احساس رضایت بیشتری می‌کنند در حالی که اگر در سازمانهای کوچک کار کنند سازمان تخت را ترجیح می‌دهند.
ج درجه عدم تمرکز جغرافیایی یا پراکندگی واحدهای سازمانی هرچه درجه عدم تمرکز بیشتر باشد، ایجاد هماهنگی در سازمان مشکلتر می‌شود. پراکندگی جغرافیایی خود مستلزم تفویض اختیاراتی است ، حتی در سازمانی که رئیس به تمرکز اختیارات معتقد است ، هرچند هم محدود، جهت اداره امور به واحدها تفویض شود.
بخش دوم : ویژگیهای عملیاتی
الف ماهیت و شیوه توزیع اختیار اتخاذ تصمیم
بافت دارای اختیا رمتمرکز در سلسله مراتب سازمانی ، هنگامی ارجح است که محیط نسبتا ثابت و مشکلات و عملیات به نحو مؤ ثری قابل برنامه ریزی بوده ، مهارتها و قابلیتهای لازم به طور متمرکز در اختیار سلسله مراتب سازمانی باشد.
کلاً هرچه محیط سازمان کمتر دستخوش دگرگونیهای سریع و چشمگیر باشد، فعالیتها جنبه آشنا و نسبتا ساده‌ای داشته باشد، و تنها تعداد محدودی از منابع انسانی سازمان (آن هم در سطوح بالا) که دارای سوابق کاری طولانی و مهارتهای فنی هستند شدیدا مایل باشند تا قضاوت و تشخیص خود را در اتخاذ تصمیمات اعمال نمایند، لازم است که اختیار در مراتب بالای سازمان بیشتر متمرکز باشد. از طرف دیگر در سازمانی که عموما با محیطی پویا و غیر قابل پیش بینی سر و کار دارد و وظایف و فعالیتهای آن عموما از نوع پیچیده و دشوار است و منابع انسانی ماهر و متخصص تقریبا در تمامی سازمان به طور پراکنده‌ای توزیع شده ، بهتر آن است که اختیار به طور گسترده‌ای درسطوح مختلف آن توزیع و تقسیم شود تا افراد و واحدها از استقلال و خودمختاری بیشتری در انجام
ب درجه تصریح وظایف ومسؤ ولیتها
در صورت وجود شرایطی چون موارد زیر، تصریح بیشتر وظایف و نقشها می‌تواند مزایایی را به همراه داشته باشد: مهارتها و تخصصها نسبتا ساده و غیر پیچیده باشند، تکنولوژی انجام کار و منابع مصرفی استاندارد شده و عملیات یکنواختی را در بر گیرد و محیط کار نسبتا ثابت و قابل پیش بینی باشد. به عبارت دیگر، هنگامی که مهارتها و قابلیتهای فردی در سطح بالایی قرار داشته و به طور گسترده‌ای در سازمان توزیع شده است . تکنولوژی انجام کار به طور مستمر نیازمند ایجاد و حفظ هماهنگی و همبستگی میان عملیات و واحدهای مختلف سازمانی است ، و زمانی که محیط سازمان پویا و غیر قابل پیش بینی است ، ترجیح دارد که تصریح نقش افراد و واحدهای سازمان کمتر مورد تاءکید باشد، مختصر آنکه در اینجا نیزمی باید با توجه به اوضاع و احوال و ویژگیهای سازمانی و محیط اداری نسبت به تعیین درجه تصریح نقشها اقدام کرد.
مدیران همواره با دو گانگی ایجاد نوعی تعادل میان نظارت سازمانی و ابتکار شخصی رو به رو هستند چه نظارت شدید مرکزی باعث رکود و رخوت و جمود می شود و آزادی و استقلال بسیار، موجب از دست رفتن جهت ، مسیر، هماهنگی و همبستگی لازم سازمان .
در چنین زمینه‌ای مدیر دارای وظایف دوگانه‌ای است : باید هم پیرو برابر حرمت ، منزلت و شاءن انسان عمل کند. مدیر به عنوان یک انسان موظف است انسان گرا بوده و در عین حال نقش رسمی خود را نیز با پیروی از منطق سازمانی و کارایی دنبال کند. بنابر این همواره با این دوگانگی مواجه است که چه میزان از هر یک از این ملاحظات دوگانه را با توجه به اوضاع و احوال محیطی پذیرفته و به موقع عمل گذارد.
ج نظام نظارت سازمانی
از طرف مدیر و سلسله مراتب باید مرتبا نقشه و برنامه اولیه در حین اجرا، با چگونگی اجرا مقایسه و بررسی شود.

طرح سازمانی انعطاف پذیر

طرحهای سازمانی که در آن بافت و ترکیب از قابلیت انعطاف و تغییرپذیری برخوردار بوده کلیه امور و روابط پیشاپیش تعیین و تصریح نشده هنگامی مناسب ، مؤ ثر و نافذ است که :
۱) مهارتهای افراد در حد نسبتا بالایی قرار داشته در سطوح مختلف توزیع و تقسیم شده باشد.
۲) عزت نفس ، نیاز به موفقیت ، استقلال ، خودمختاری و خودپایی در اعضای سازمان قوی و شدید باشد.
۳) تکنولوژی مورد استفاده در سازمان به سرعت در حال تغییر بوده و۴) محیط سازمان از پویایی و پیچیدگی نسبی برخوردار باشد.
طرحهای سازمانی دارای روابط و مناسبات دقیقا معین و سازمان دارای خصوصیات بوروکراتیک و مکانیکی هنگامی مناسب و مؤ ثر است که :
۱) اعضای سازمان نسبتا بی تجربه و فاقد مهارتهای سطح بالایی باشند.
۲) نیاز به تاءمین و ثبات در آنان شدید و قوی باشد.
۳) تکنولوژی نسبتا ساده بوده عموما از موارد استاندارد شده‌ای استفاده شده کارها و امور عموما از پیش برنامه ریزی و تصریح شده باشد.
۴) محیط سازمانی از آرامش و سادگی نسبی برخوردار باشد.

چگونگی طراحی طرح سازمانی

بر اساس پژوهشهای انجام شده به هیچ وجه نمی‌توان تجویزهایی جهانی در زمینه طرح سازمانی عنوان کرد. هر طرح سازمانی دارای مزایا و محدودیتهایی است که در هر مورد می‌باید به آنها توجه داشت ، آنچه طرح و ترکیبی را بر طرحهای دیگر ارجح می‌سازد تطابق و هماهنگی آن با اوضاع و احوالی است که تحت آن شرایط طرح به کار گرفته می‌شود. طراح سازمانی می باید با شیوه‌های مختلف تهیه طرح سازمانی آشنا بوده ، ویژگیهای محیطی ، سازمانی و موقعیتی را به خوبی شناخته سعی کند طرحی مؤ ثر و نافذ انتخاب کند.
به سختی می‌توان طرح و ترکیبی مناسب و مؤ ثر برای همه قسمتهای سازمانهای بزرگ و وسیع یافت . بنابراین ، در چارچوب سازمان واحدی عنوان مثال هیچ الزامی برای سازمان دادن یکنواخت سطوح بالا و پایین و واحدهای صف و ستاد نیست .

انگیزش

تعریف

انگیزش یعنی ایجاد انگیزه و بسیج نیروهای نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف .
در یک تشکیلات اسلامی به لحاظ حاکمیت ایمان به خدا، منابع عظیمی از نیروهای بالقوه وجود دارد، که با شناخت آن نیروها و معرفت به روش انگیزش آنها، سرمایه‌ای بی نهایت تحصیل می‌گردد. چون اگر چه تمام نیروهای عالم ناشی از مبداء عالم و مُسْتَمِدِّ از حضرت حق است . ولی نیروهای حق گرا همواره از تاءییدات الهی مخصوص و فراوانی برخوردارند که باطل گرایان از آنها محروم ؛ چه سنت لا یتغیر الهی است که در صورت تلاش محرومان و مستضعفان ، خداوند با نصرتش ایشان را به پیروزی رساند.
هیچ انسانی ، بدون انگیزه به سراغ کاری نمی‌رود، و این انگیزه ناشی از معارف عقلی ، تجربی ، دینی ... و قدرت خویشتنداری و تقوای وی است ، هرقدر فرهنگ جامعه‌ای غنی تر باشد انگیزه‌ها نیرومندتر است .

انواع انگیزه‌ها

انگیزه‌ها سه نوعند: پنداری ، مادی و معنوی
الف انگیزه‌های پنداری ؛ چون جلوه کردن یک مقام بی ارزش در نزد صاحب منصب یا مراجعین به آن مقام و یا آرزومند دستیابی بدان مقام .
ب انگیزه مادی ؛ مانند انگیزه کسب رفاه مادی ، امنیت و ... .
ج انگیزه معنوی ؛ مانند انگیزه نیل به معرفت الله ، کسب رضوان الهی ، رسیدن به لقاء الهی و... .
اگر انگیزه‌های معنوی تقویت شود، انگیزه‌های مادی هم در راستای انگیزه‌های معنوی تحدید شده ، و انگیزه‌های پنداری کمرنگ یا بی رنگ می‌گردد. بارور کردن هرچه بیشتر انسانها در گرو شناخت والاتر از مبانی و ماهیت رفتار و سلوک انسان است .
در جهت تقویت انگیزه‌های معنوی ، آموزش و پرورش مکتبی ، بخصوص معرفی شخصیتهای اسوه ، و تشویق و تنبیه مناسب ، نقش اساسی دارد.

اجزای تشکیل دهنده انگیزش

رفتار واحدی ممکن است ساخته و پرداخته انگیزه‌های گوناگون و متفاوتی باشد، و انگیزه واحدی نیز می‌تواند در زمانهای مختلف رفتار متفاوتی را موجب شود.
طی یک ماه ، یک هفته یا یک روز، حرکات ، اعمال و رفتار بیشماری از شخص سر می‌زند، کسی که از خارج به این جلوه های متعدد و متنوع رفتاری آنکه هر عمل دلیل و محرکی دارد اعمال و رفتار انسان رویهم دارای جهت بوده شخص از آن طریق سعی در رسیدن به مقصود و هدفی خاص دارد. به عنوان مثال چنانچه رفتار رئیسی در حضور جمع نسبت به کارمندی چنان باشد که کارمند آن را نوعی بی حرمتی به خود تلقی کند، کارمند از آن پس دست به اقداماتی می زند که تماما در جهت اعاده حرمت و حیثیت متزلزل شده اوست : سریعتر از معمول و بدون ادای احترام متداول از اتاق رئیس خارج می‌شود، در را پشت سر شدیدتر از همیشه می‌بندد، در انجام امور تعلل ورزیده با ارباب رجوع به خشکی و تندی رفتار می‌کند، چنانچه رئیس را در راهرو ببیند به بهانه‌ای سر را برگردانده تا مجبور به ادای احترام نشود یا اگر رئیس وی را احضار کند سعی می‌کند با تاءخیر به دفتر وی برود و همین طور رفتارهایی از این نوع . کلیه این اعمال و نظایر آن هر چند ممکن است از دید دیگران غیر پیوسته به نظر آید ولی شخص با توسل به آنها سعی دارد به هدف و منظور خاص خویش ، مثلاً اعاده احترام در حضور همکاران نائل آید. بنابر این قبل از قضاوت در مورد رفتار شخص ، این مسیر و جهت را باید شناخته مبنای اقدام قرار داد.
شناسایی فرد در سازمان ، پی بردن به مبانی رفتارش و در نتیجه انگیزش وی ، یکی از حیاتی ترین و مشکلترین وظایف مدیر است . به عقیده گروهی از صاحبنظران اجزای تشکیل دهنده انگیزش عبارتند از:
۱ جهت و سیر رفتار فرد، یا سلوکی که وی از میان نحوه عملهای مختلف برمی گزیند، عمل مورد نظر، ۳ تداوم رفتار، یا مدت زمانی که شخص به رفتارش ادامه می‌دهد،
توجه به این نکته حائز اهمیت بسیار است که رضایت کاری الزاما در جمیع موارد مترادف و همراه با انگیزش نیست چه تحت شرایطی ممکن است افراد ناراضی از نظر سطح بازده ، بسیار مولد بوده یا اینکه کارکنان راضی چندان پرکار و سختکوش نباشند.
مدیریت دارای درک صحیح از طبیعت انسان و انگیزش وی نیازی نمی‌بیند محیط کار کارکنان خود را مستقیما شکل داده کنترل کند بلکه می‌کوشد به کارکنان خویش کمک کرده تا با نظارت کمتری از خارج ، رشد یافته ، بیش از پیش بر اعمال خویش نظارت شخصی داشته باشند. در سازمان تحت چنین مدیریتی قدرت تولید بالاست و افراد با خشنودی سرکار خود حاضر می شوند، چه کار ذاتا ارضا کننده است .
هر فرد خصوصیات و قابلیتهایی چون تجربه و تبحر، تحصیلات ، هوش ، استعداد و سن را با خود به محیط کار آورده انتظار دارد سازمان نیز متناسب با این خصوصیات مزایایی را در اختیارش قرار دهد. احساس وی از تعادل بین این عوامل موجب آرامش و انگیزش وی می‌گردد، یعنی هر فرد همواره خواهان برخورد منصفانه دیگران با وی است .
غزالی می‌گوید:
در مبادله نباید به برادرِ مسلمانِ طرفِ داد و ستد زیان وارد شود و ارزش برابر مبادله شده استثمار صفر باشد.
انگیزه رقابت رقابت از آن دسته انگیزه‌های روانی است که انسان آن را از محیط رشد فرهنگی خود فرا می‌گیرد. نوع تربیت فرد، وی را به جنبه‌های مثبت و خوب رقابت در جهت ارتقاء و پیشرفت ، بر اساس ارزشهای مقبول جامعه ، هدایت می‌کند. مثلاً فرد از فرهنگ جامعه خویش رقابت اقتصادی یا سیاسی یا علمی یا انواع دیگر رقابت‌های رایج بین فرهنگهای مختلف بشری را می‌آموزد.
قرآن مردم را به رقابت درتقوای خدا، کار نیک ، پایبندی به ارزشهای والای انسانی و پیروی از روش الهی در زندگی ، چه در رابطه با خداوند متعال و چه با خانواده خود یا جامعه تشویق می‌کند تا از آموزش و خوشنودی وی بهره مند و سرانجام به بهشت برین رهسپار گردند و از نعمتهای الهی بهره جویند:
و نیز محققا نیکوکاران در بهشت (ابدی ) متنعمند. آنجا بر تختهای عزت (تکیه زنند و) نعمتهای خدا را بنگرند و در رخسارشان نشاط و شادمانی نعیم بهشتی پدیدار است ، ساقیان (حور و غلمان ) به آنها شراب ناب سر به مهر بنوشانند شرابی که به مشکش مهر کرده‌اند، شایسته است مردم بر چنین نعمت و شادمانی ابدی مسابقه گذارند (نه بر نعمت فانی دنیا).
باتوجه به روایت زیر که می فرماید خوف از خدا موجب چشم پوشی از دنیاست و نیز به لحاظ عشق انسانها به کمال و مسابقه ایشان در این جهت می‌توان با تقویت خداشناسی و خوف از خدا در کارکنان ، انگیزه رقابت را تشدید کرد، چه عدم انگیزه رقابت در امور خیر از عدم شناخت خدا، و توجهات دنیوی نشاءت می‌گیرد. امام صادق (ع )می‌فرماید:
(مَنْ عَرَفَ اللّهَ خافَ اللّهَ وَ مَنْ خافَ اللّهَ سَخَتْ نَفْسُهُ عَنِ الدُّنْیا)
خداشناس ، پرواپیشه است و خدا ترس ، فارغ از دنیاست .

عوامل مؤ ثر در آمیزش

۱ تعیین هدف
اغلب اوقات هدفها به صورت نهایی تعیین می‌شود و فعالیت شخص را فقط به موجب موفقیت در رابطه با هدف نهایی مورد قضاوت قرار می‌دهند. راه صحیح ، تعیین اهداف موقتی و واقع بینانه است که هم ممکن الحصول هستند و هم در جهت اهداف نهایی قرار دارند. در این صورت با هر پیشرفتی که فرد در جهت مطلوب می‌کند، هرچند پیشرفتی سرزنش ، از تقویت مثبت استفاده کرد.
همچنان که کارکنان توانایی خود را در راه رسیدن به اهداف افزایش می‌دهند مقتضی است که مدیر با ارزشیابی مجدد، محیطی فراهم کند که موجب هماهنگی و توافق مستمر اهداف و موجد فرصتی برای رشد و پرورش باشد. فراگرد رشد و یادگیری تنها به یک مرحله از زندگی شخص محدود نیست ؛ در این فراگرد همیشه وظیفه مدیر تعیین هدف برای زیردستان خود نبوده که فراهم آوردن محیطی برای ایفای نقش زیردستان در تعیین اهداف سازمانی خودشان است .
تحقیقات نشان می‌دهند وقتی که یک شخص در تعیین هدف شرکت داده می‌شود تعهد وی نسبت به تحقق آن هدف افزایش می‌یابد. ولی اگر هدفهای فرد را رئیس وی معین کند، وی ممکن است به آسانی از پیگیری آنها دست بردارد. هدفها باید به اندازه کافی در سطح عالی تعیین شوند به طوری که برای رسیدن به آنها بیشتر از حد معمول کوشش گردد و نیز بقدر کافی قابل حصول باشد بطوری که بتوان بدانها دست یافت .
۲ تقدیر
انسان را نمی‌توان به زور به کاری واداشته وی را همانند ماشین بی آنکه بخواهد در مسیری از قبل تعیین شده به حرکت درآورد، بلکه وی به عنوان یک موجود با اراده و برخوردار از عواطف و احساسات ، خود تصمیم گیرنده است . بنابر این با چنین موجودی ، نه آنکه نباید، که نمی توان بسان ماشین رفتار کرد و تمام حرکاتش را برنامه ریزی نمود، تشویق و محبت ، وی را به تلاش و کوشش برانگیخت .
حضرت علی (ع )می‌فرماید:
(همیشه (سپاهیان ) را تشویق کن و کارهای مهمی را که انجام داده‌اند برشمار! زیرا یادآوری کارهای نیک شجاعان ، سپاه را به حرکت بیشتر واداشته و آنان را که تنبلی می‌کنند، به کار تشویق می‌کند، ان شاء الله .)
پس از پایان پیروزمندانه جنگ جمل ، حضرت علی (ع )از تلاشهای بی دریغ رزمندگان چنین قدردانی می‌کند:
(ای سپاه پیروزمند تلاشگر، شما در میدان حق جویی یار و یاور و در صحنه ایمان دوست و برادر، و در روزهای سختی و ناامیدی سپرهای مدافع و در میان مردم ، تنها صاحبان اسرار من هستید.با شمشیر شما به مبارزه با گریزندگان از حق و عدالت بر می‌خیزم بوسیله یاری شما از حق گرایان و عدالت خواهان انتظار و امید پیروزی و اطاعت دارم .)
نیکوکار و بدکار نباید پیش زمامدار یکسان باشند. چه در این صورت خادم در ازای خدمتش ترغیب نشده خائن به کردارش تشویق گردد، و باید با هریک عادلانه مطابق عملش برخورد کرد، نیکوکار را اجر و پاداش ، و بدکار و خیانتکار را کیفر داد.

شرایط تشویق

۱ تشویق باید متناسب با کار باشد، از این رو اگر تشویق به صورت قولی است باید در استخدام کلمات و ترکیب جملات مراقبت شود و نیز اگر به صورت عملی است نباید زیاده روی شود، و در هر حال سلسله مراتب و کیفیت لحاظ گردد.
علی (ع )می‌فرماید:
ثناگویی و تمجید بیش از حدّ شایستگی و لیاقت ، تملق و چاپلوسی است ، و کمتر از حد لازم ناشی از عجز یا حسد است .)
۲ به موقع انجام گیرد.
۳ بیشتر مبتنی بر ارزشهای آفریده شده باشد تا بر اشخاص .
۴ هماهنگ با معیارهای عقیدتی ، اخلاقی و شرایط فرهنگی باشد.
۵ حالت قدردانی داشته باشد نه رشوه ، ۶ تنها برای خدا باشد.
۷ تشویق نباید به کیفیتی باشد که مایه غرور و غفلت تشویق شونده ، یا خاموش شدن شعله فعالیتها و نظم و انضباط وی گردد، یعنی عامل رشد باشد نه وسیله انحطاط.
۸ اساس تشویقها باید بر جنبه‌های معنوی باشد تا به افراد شخصیت والا دهد، اما این بدان معنا نیست که از تشویقهای مادی بکلی چشم پوشیده شود.
۹ تشویق یک فرد نباید مفهوم مخالفی برای دیگران داشته موجب سلیقه فرماندهان ضامن اجرای آن است .
۱۰ نباید تشویق پرخرج و دارای هزینه فراوان باشد، چه اولاً محور شخصیت و افتخار را از مسائل معنوی به مادی می‌کشاند، و ثانیا عملاً، در مورد افراد کمتری صورت می‌گیرد، در حالی که تشویق باید حتی الامکان گسترده و شامل باشد.
۱۱ باید تشویق بر اساس ضوابط باشد نه روابط، حاکم بودن روابط به جای ضوابط مایه دلسردی و بدبینی و فقدان نشاط در تشکیلات است .
۱۲ تشویقها معمولاً یا در حضور جمع صورت می‌گیرد یا نتیجه اش به اطلاع عموم می‌رسد، ولی در مواردی باید تشویق به طور خصوصی و محرمانه باشد، و مدیران شایسته با ذکاوت خود این موارد استثنایی را تشخیص می‌دهند.
۱۳ تشویق عادلانه باشد. علی (ع )در این باره می‌فرماید:
هرگاه شخصی رنجی را بر خویش هموار ساخت به مقدار زحمتش از وی قدر دانی کن . هرگز زحمت و رنج شخصی را به دیگری نسبت نداده ، کمتر از مقدار لازم و شایسته او را تحسین ننما. (سنگ کم در ترازوی تشویق نگذار) و کار و زحمت کوچک فردی سرشناس و شرافتمند سبب ستودن بیش از حد لازم نگردد و نیز عمل شگفت فرد گمنام و بی نام و نشان سبب کوچک شماری کار او و عدم تحسین وی نگردد.

شرایط تنبیه

۱ به منظور آگاهی دادن باشد نه انتقام گیری
۲ متناسب با تخلف باشد
۳ اصلاح کننده باشد نه مخرّب
۴ به موقع باشد
۵ به گونه‌ای باشد که شخص ، استحقاق تنبیه را نسبت به خویش متوجه گردد نه به گونه‌ای که خیال کند به وی ظلم می‌شود
۶ دارای مراتب باشد (تذکر، اخطار، احضار، تعلیق ، اخراج ، ...)
۷ وسیله‌ای برای طرد یا حذف دیگران نباشد
۸ باتوجه به جمیع معیارهای اعتقادی ، اخلاقی و لحاظ مقتضیات جامعه صورت پذیرد.
۹ همراه با قاطعیت باشد، آنگونه که امام علی (ع )می‌فرماید:
(ای مالک !) خود را از یاران (خیانتکار) دور بدار و اگر یکی از ایشان خیانتی نمود و خبرهای بازرسانت نسبت به خیانت وی گرد آمد، به گواهی همان خبرها اکتفا کن و باید او را کیفر بدنی بدهی و بدان کردارش مؤ اخذه کنی و بی مقدار و خوارش گردانی ، و داغ خیانت بر او زنی ، و ننگ تهمت و بدنامی را (چون طوق ) به گردنش نهی (تا نادرستان را عبرت و پند باشد)
۱۰ باصلاحدید مدیر، تنبیه درحضور دیگران نباشد، چه دراین صورت تنها موجب احساس خجالت و خفّت و خواری می‌شود و نه موجب اصلاح ؛
۱۱ تنبیه نه در رابطه با شخص خود، بلکه در ارتباط با خطای شخص صورت پذیرد. علی (ع )می‌فرماید:
(اِضْرِبْ خادِمَکَ اِذا عَصَی اللّهَ وَ اعْفُ عَنْهُ اِذا عَصاکَ)
اگر زیر دستت از خدا نافرمانی کند تنبیهش نما، ولی اگر از تو، وی را ببخشای !
وظایف مدیریت (برنامه ریزی ، سازماندهی ، کارگزینی ، رهبری و نظارت ) همگی بر چگونگی انگیزش زیردستان اثر می‌گذارد.

ناکامی

یک کارگر ممکن است از رئیس خود بترسد، چه سرنوشتش را به دست وی انگارد. در این صورت ، کارگر خشمگین ممکن است با زنش به دعوا پرداخته ، کودکش را کتک زند، یا به طور ضمنی ، احساس غضب خود را با لعنت و نفرین و فحش و ناسزا گفتن یا دست یازی به ورزشها و تمرینات خشونت آمیز، یا بازیها و شوخیهای خشن و پرخاشگرانه برطرف کند.
ناکامی ممکن است به حدی افزایش یابد که فرد به رفتار پرخاشگرانه دست زند. پرخاشگری می‌تواند به رفتار ویرانگری نظیر خصومت و خشونت منجر شده فرد در صورت امکان ، خصومت خود را متوجه چیز یا شخصی که احساس می‌کند موجب ناکامی اوست می‌گرداند، ولی اغلب اوقات چون شخص نمی تواند علت ناکامی خود را مستقیما مورد حمله قرار دهد، ممکن است در صدد یافتن سپر بلائی برآمده آن را هدف کینه و دشمنی خودسازد.
در صورتی که فشارها ادامه و افزایش یابد، ممکن است اشکال دیگر

دلیل تراشی

دلیل تراشی ، به زبان ساده یعنی بهانه سازی ؛ مثلاً فرد ممکن است در مقابل ناتوانی خود در تحقق یک هدف خاص ، کس دیگر را سرزنش کند (تقصیر رئیسم بود که ترفیع نگرفتم ). یا ظاهرا از نامطلوب بودن آن سخن براند: (به هر حال نمی‌خواستم آن کار را انجام دهم .)

برگشت

برگشت یا بازگشت ، متناسب با سن خود عمل نکردن است . افراد ناکام تمایل دارند که در حل مشکلات خود از تلاش سازنده سرباز زده رفتار کودکانه خیلی ابتدایی ، رفتار بازگشتی از خود بروز دهند. همین طور است مدیری که به هنگام ناکامی و به ستوه آمدن حالت غیض و غضب به خود می‌گیرد.

ناهماهنگی شناختی

تحقیقی نشان می‌دهد کسانی که زیاد سیگار می‌کشند در مقایسه با کسانی که سیگار نمی‌کشند، احتمالاً کمتر باور می‌کنند که رابطه‌ای میان سیگار کشیدن و سرطان ریه وجود دارد. به عبارت دیگر، اگر آنها نمی توانند سیگار را ترک کنند حداقل می توانند نسبت به تحقیقاتی که اثرات زیانبار سیگار را گزارش می‌دهند شک و تردید روا دارند.
پیوسته ناموفق شود اشکال مختلف رفتار انطباقی غیر عقلایی بروز می‌کند.
عدم ارتباط ادراکات مختلف فرد با یکدیگر، از لحاظ روانی ناراحت کننده است ، موجب بروز تنش گشته فرد می‌کوشد با تعدیل یکی از معرفتهای ناموافق خود، تنش یا ناهماهنگی را کاهش دهد. یعنی فرد برای ایجاد وضع هماهنگ یا متعادل ادراکی به رفتار انطباقی دست می‌زند.

انگیزه‌های عقلی و عاطفی

برداشت و ادراک هرکس معلول فطرت ، گذشته و خصوصیات فردی وی بوده مبانی رفتار وی را تشکیل می‌دهد. وی اتفاقات اطراف خود را از دیدگاه این ادراک مشاهده می‌کند. آنچه در زمینه انگیزش وی انجام می شود، مادام که در قالب این ادراک و زمینه فکری ، مفهوم ، مستدل و قابل قبول نباشد در تغییر و تنظیم رفتار وی مؤ ثر نخواهد بود.
نمی توان انتظار داشت که همه رفتار و سلوک انسانها، با توسل به عوامل عقلایی و منطقی قابل توضیح باشند. در کنار و همپای این عوامل ، متغیرهای احساسی ، عاطفی و غیر عقلایی نیز در شکل دادن به رفتار انسان نقشی دارند. این دسته عوامل اخیر مانع پیش بینی رفتار انسان در جمیع موارد است ، درک دو عامل عقلی و عاطفی در شناخت واقعی انسانها حائز اهمیت است .
انسان بر اساس عقل و منطق و عوامل احساسی و عاطفی ، به طرز و شیوه‌ای خاص رفتار می‌کند. بنابر این مدیر برای تغییر رفتار دیگران باید هم به عوامل و متغیرهای عقلایی و هم به انگیزه‌های احساسی و عاطفی چنانچه شخص خود را نسبت به نتایج تصمیم گیری خویش مستقیما ذینفع احساس کند و با محدودیت زمانی هم روبه رو باشد این احتمال که واکنش رفتاری او هیجان زده ، اضطراب آلود و احساسی باشد بیشتر است .
ارسطو دلیل و برهانِ عقلی و دانش را لازم و مهم می دانست با این حال تنها وجود این علل را جهت ایجاد رفتار و سلوک صحیح و پسندیده کافی نمی‌دانست . وی قدرت اراده را که در نتیجه عمل و تکرار در فرد ساخته و پرداخته می‌شود، عاملی ضروری پنداشته معتقد بود آنچه را که علم و دانش به عنوان راه حل و نحوه سلوک پسندیده پیشنهاد می کند شخص خود به خود انتخاب و اعمال نمی‌کند بلکه لازمه این انتخاب و اعمال ، آن است که ابتدا در فرد اراده‌ای قوی پرورش داده شود. حداقل درآغاز لازم است ما را به رفتار پسندیده و صحیح وادار سازند، پس از آنکه این نحوه عمل به میزان کافی تکرار شد، برایمان لذتبخش گردیده و جزیی از عادات و شخصیت ما را تشکیل می‌دهد.

عشق ، برترین* انگیزه

والاترین مرتبه انگیزش ، انگیزه ناشی از (عشق ) است . مثال واضح این نوع انگیزه ، را نزد مادران می‌توان یافت . مادر برای آسایش فرزند دلبندش و یا دور کردن خطر از وی حاضر است خود را در هر مهلکه‌ای بیاندازد. والاتر از این مثال ، عشق مادرانی است که همین فرزندان خویش اگرچه فرامین عشق ، با احکام عقل متعالی هیچ منافاتی نداشته مثبت و مؤ ید یکدیگرند، ولی اغلب با احکام عقل منفعت جو، که هر نیت و نظر و عملی را برای سودی دنیوی یا اخروی ، آن هم با حسابگری دقیق ، پی می‌گیرد سازگار نیست ؛ تحقق انگیزشی مبتنی بر عشق ، باید غایت خواست مدیران باشد.
تقدیر شایسته از ابتکار اگر کارمندی در زمینه‌ای عملی یا نظری به ابتکاری دست یازد ولی به نام مدیر تمام گردد حس ابتکار و تمایل کارمند به قبول مسؤ ولیت از بین می‌رود.

استفاده بیشتر از تحسین تا انتقاد

کمک به ایجاد حس مناعت و عزت نفس در کارکنان ترجیح دارد بر ازبین بردن آن . افراد مستعد ترقی ، احتیاج به رعایت احترام از طرف فرا دست دارند. سرپرست با ایجاد حس مناعت و عزت نفس ، معاونین قابلی برای آینده تربیت می کند، ولی در این کار باید به رعایت اعتدال نیز توجه داشت .

نقش استشاره در انگیزش

کارمندی که از وی نظر خواهی می شود، خود را از عوامل مؤ ثر اداره دانسته ، طرحها و نقشه‌ها را متعلق به خود می‌داند، حس اعتماد به نفس زیر دستان ممکن است دیدگاههای مفیدی داشته باشند، که به دلایل بسیاری ، از جمله دلایل زیر ابراز نکنند:
الف نداشتن توانایی ابراز نظر
بسیاری از انسانها از مطرح کردن آراء و توان خویش بیمناکند. چه ممکن است خیال کنند که دیگران ایشان را متهم به خودنمایی ، عجب ، دست کم گرفتن دیگران ، یا دخالت در کار دیگران ، و مقام جویی ... کنند، یا اینکه نتوانند و یا نخواهند عواقب بعدی پیشنهاداتشان را تحمّل کنند.
ب ناآگاهی از اهمیت امر و نهی
متاءسفانه افراد نادری اهمیت امر به معروف و نهی از منکر را بخوبی دریافته‌اند. از اینرو اگر نظر یا عملی که ابراز یا انجام آن عقلاً یا شرعا لازم است ترک گردد و یا برعکس ، و این افراد از آن آگاهی یابند احساس وظیفه نمی‌کنند، و معدودی که احساس وظیفه می‌کنند، به لحاظ ناآگاهی از شیوه صحیح امر و نهی ، بیشتر زیان می‌رسانند تا سود و نیز تنها عده قلیلی شجاعت انجام امر و نهی آگاهانه یا جاهلانه را دارند.
ج بی کفایت دانستن مدیران
گاه اشکال از ناحیه دو امر فوق نیست ، ولی زیر دست دریافته که فرادستان چنان دچار عجب تخصصهای علمی ، تجربی ، تدبیری و گروهی می‌کنند و حتی سعی در تحقیر دیگران و تعظیم خویش داشته به زیر دستان چنین القاء می‌کنند که هرآنچه فرادستان مرتکب می‌شوند، همان بهترین کار بوده صلاح دنیا و آخرت زیردستان ، در تقلید و تبعیت کورکورانه از فرامین است .
در شرایط فعلی انقلاب ، که حدود و ثغور دقیق صلاحیت علمی (اعم از معارف اسلامی و عقلی ) و تجربی و انواع رشته های دخیل در بررسی یک موضوع ، محدوده دخالت شرع ، عقل و ...، مصادیق مقررات ثابت و متغیر، و نیز چگونگی امکان تغییر موضوع یک حکم ، کیفیت دخالت شرایط زمان و مکان ، نسبت بین مقررات و معارف دینی و معارف تجربی مبتنی بر مبانی الحادی و دارای روش ظنی استقراء تجربی ، و نیز صدها معمای دیگر برای هیچکس و در هیچ کجا دقیقا روشن نشده (چه اساسا محل سئوال نبوده ) و کلی گویی‌های گذشته هم به هیچ روی پاسخگوی دقیق این گونه معضلات نیست ،طبیعی است که به راحتی هر کس بتواند ادعا کند که من بر صواب هستم و دیگران به خطا!
بنابراین تا زمانی که معضلات بنیادین فوق پاسخ در خور نیافته ، بر مدیران با کفایت است که از استبداد راءی بپرهیزند و همواره از عواقب آراء خطا خیز خویش پروا داشته باشند، که بی گمان هیچ کس از مشورت با زیردستان ، و ملاحظه دقتهای بنیادنگر و نظر در آراء دیگران زیان ندیده است .
سرپرست قابل ، کسی است که معتقد شده باشد افراد، (با) وی کار می‌کنند و نه (برای ) وی !
رئیس مُصرّ بر اداره مستقیم همه چیز، بهترین افراد خود را از دست چنانچه مدیر دربارهٔ افکار و نظریات زیردستان با آنها صحبت نکند و افکار و نظرات ارائه شده را نیز به بوته فراموشی سپارد زیر دستان از آن پس از ابراز نظر دلسرد و ماءیوس می‌شوند. اگر مدیر، پیشنهاد یا اظهار نظر زیر دستی را قبول ندارد، علتش را به وی بگوید، چه در صورت قانع کننده بودن دلایل مدیر، زیر دست با حسن نیت آن را می‌پذیرد. همچنین اگر مدیر نظری را پسندید، دلیلش را به صاحب فکر بگوید تا وی برای حل مسائل مشابه بر همان زمینه قبلی عمل کند.
انتخاب طرح اگر در موردی پیشنهادات هم ارزش باشند، پیشنهاد شخص یا گروه مجری طرح انتخاب شود؛ چه آنها طبعا طرح خود را با علاقه بیشتری اجرا می‌کنند.

دقت در برخورد

چگونگی برخورد فرادستان برای زیردستان اهمیت دارد. یک تغییر لحن غیر ارادی و بی دقتی در انتخاب کلمات و یا قطع سخنان یکی از زیردستان دربارهٔ موضوعی و پرداختن به موضوعی دیگر ... ممکن است سوء تفاهماتی بوجود آورد که مانع حسن جریان و پیشرفت کار به طور رضایت بخش گردد. اشارات و کنایات بی فکرانه مدیر، شاید به سرعت برق از خاطرش برود ولی کسانی که این اشارات متوجه آنهاست ممکن عدم توجه به روابط انسانی ممکن است در بلند مدت نظام اجتماعی را مختل کرده موجب بروز عصیان ، عدم اعتماد و علاقه کارکنان گردد. بنابراین روابط رئیس و مرئوس نباید یک جانبه باشد، بلکه باید بر همکاری متقابل استوار بوده ، رضایت و حفظ روحیه کارکنان تاءمین گردد تا موجب بالا رفتن بهره کار و ازدیاد سطح تولید در بلند مدت شود. مدیران بی توجه به مسائل روانی و ارزشهای معنوی ، سطح امیال و انتظارات کارکنان را پایین آورده ، فعالیت و تحرک آنها را از بین می‌برند. سازمانها همچنان که از نیروی روانی کارکنان خویش استفاده می کنند. باید موجبات افزایش این نیرو را نیز فراهم سازند، و این جز از طریق کامیاب کردن احساسات روانی کارکنان ممکن نیست . چه به نسبت تقویت روحیه کارکنان است که بازدهی و میزان تولید آنان افزایش می‌یابد.
تعارضات در سطوح پایین سازمان به صورت بی علاقگی و بی اعتنایی به کار و در سطوح بالای سازمان به صورت عدم اعتماد و فقدان ابتکار و نارسایی در قبول نظرات تازه بوده که اینها همه موجب به هدر رفتن نیروی فعال کارکنان و مدیران سازمان می‌گردد.

اهمیت نیروی انسانی سازمان

در سازمان ، هیچ عاملی به اندازه نیروی انسانی اهمیت ندارد، هر یک از امکانات سازمان سهلتر از نیروی انسانی جایگزین پذیر است . اگر کار را ترک یا درخواست استعفا کنند و یا سازمان مجبور به ترخیص ایشان گردد، به سادگی نمی‌توان آن تعداد نیرو را با آن درجه آشنایی با کار و محیط، و نیز با همان روابط دوستانه و برادرانه سابق ... هماهنگی پیشین ، و اعتماد متقابل فرادستان و زیردستان ، میزان علاقه مندی به کار، و تفاهم بخشهای مختلف کار،... در سازمان ایجاد کرد، مگر پس از انقضای مدتی مدید و به کارگیری امکانات بسیار و احتمالاً تحمل ضررهای فراوان .
بنابراین گزینش نیروی مناسب و برخورد سنجیده و دقیق با نیروها برای حفظ آنها و به حد اکثر رساندن بهره وری و تکامل توان نیروهای موجود کمال اهمیت را داراست .

ملالت تخصص وظیفه‌ای

تخصص وظیفه‌ای غالبا موجب می‌شود که کار بیش از حد ساده و پیش پا افتاده و در نتیجه تکراری ، عادی ، خسته کننده ، فاقد انگیزه فعالیت و رضایت خاطرگردد، لذا هرگاه کار یک کارگر توسعه پیدا کند یعنی شمار عملیاتی که بدان مشغول است افزایش یابد، وی رضایت بیشتری می‌یابد. البته منظور تکثیر کارهای هم عرض نیست (که مثلاً به کارگری در کنار شستن دیگهای فلزی ، شستن ظروف چینی هم پیشنهاد کنیم ، چه بالاخره هر دو شستن است ) بلکه منظور تقویت شغل یا پرمایه کردن آن ، زمینه سازی برای تکامل و تحقیق در آن رشته ، بالا بردن سطح مسؤ ولیت و حدود تلاش برانگیزی شغل است که فرصت رشد به کارگر می‌بخشد، رضایت شغلی ایجاد می‌کند، علاقه مندی وی را به کار بیشتر، و سرانجام

رابطه توانایی ، شغل و*انگیزش

اگر شغل یک نیروی سازمان ، متناسب با توانایی ، علاقه ، و اهداف وی نباشد، به نسبت عدم تناسب ، کاهش انگیزه رخ می نماید. مثلاً اگر برای یک شغل حفاظتی عادی ، مدرک تحصیلی دوره ابتدایی ، به عنوان یکی از شرایط، کافی باشد و لی سازمان مدرک دیپلم را در نظر گیرد، به لحاظ افزونی ظرفیت تحصیلی نسبت به درجه تحصیلی لازم برای آن شغل ، نیرو حتی اگر به لحاظ نیاز مادی و یا علاقه بدان سازمان ، به آن شغل راضی گردد، پس از اندک زمانی ، کار برایش کسالت آور شده ، کارش را ترک می‌کند، یا میزان غیبت و تاءخیرش افزایش می‌یابد، و یا کارش را با بی حوصلگی و خستگی انجام می دهد؛ در نتیجه وظیفه حفاظتی به خوبی انجام نگرفته احتمال نفوذ بیگانه به داخل آن سازمان بالا می‌رود که نقض غرض است ؛ و این درحالی است که سازمان حقوق و مزایای بیشتری را پرداخته است ، در صورتی که همان شغل برای دارنده مدرک ابتدایی ، دارای جاذبه و موجب رضایت شغلی است .

انتظارات زیردستان

اثر بخشی یک رهبر تا اندازه زیادی به شخصیت یا سبک فرد فردِ زیر دستان ارتباط دارد. گروهی را که انگیزه شدیدی (نسبت ) به استقلال (خویش ) دارند، تحت نظارت سرپرستی بگذارید که الزاما افرادش را خواهد بود. به همان قیاس ، اگر افراد فرمانبرداری را که عادت به اطاعت و احترام نسبت به سرپرستان خود دارند تحت نظر سرپرستی بگذارید که سعی می کند آنها را وادار کند که کارشان را خود اداره کنند، احتمالاً آنها با ناراحتی در شگفت خواهند شد که آیا این سرپرست راستی می‌داند که چه می‌کند!
بنابراین ، حتی اگر مدیری ترجیح می‌دهد که سبکهای زیردستان خود را تغییر دهد باید متوجه باشد که لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلی آنها تطبیق دهد.
یک رهبر باید از انتظارات زیردستان خود راجع به نحوه رفتارش در وضعیتهای معین آگاه باشد. این موضوع مخصوصا هنگامی اهمیت دارد که رهبر به تازگی مقام خود را احراز کرده باشد. در این وضعیت ، سبک رهبر پیشین نفوذ زیادی دارد. اگر این سبک رفتار با سبکی که رهبر تازه در نظر دارد متفاوت باشد در این صورت ممکن است خیلی زود مشکلی بروز کند و چون سبک رهبر(ی گذشته ) غالبا طی مدت زمانی طولانی به وجود آمده ، وی مشکل بتواند در کوتاه مدت تغییری چشمگیر در آن ایجاد کند. ولی بعضا ممکن است بتوان زیر دستان را قانع کرد که سبک رهبری جدید، اگر چه مخالف انتظارات (پیش بنیاد) آنهاست ولی اگر پذیرفته شود مناسب خواهد بود.
در هر حال ، مدیریت باید در اقدامات خود، به سطح فعلی بلوغ زیر دست ، با هدف یاری دادن به وی جهت رشد در کار و نیز دستیابی به زیر دست را کسب کند و هم انگیزه وی را در انجام کار، به بالاترین سطح برساند.

گزینش

هنگامی که مسؤ ولیتها، بر طبق لیاقتها تفویض شود، کارکنان می‌کوشند تا از حد اکثر استعداد خویش در محیط کار بهره گیرند.
حضرت علی (ع )می‌فرماید:
(یُسْتَدَلُّ عَلی اِدْبارِ الدُّوَلِ بِاَرْبَعٍ، تَضییعِ الاْصُولِ وَ الَّتمَسُّکِ بِالْفُرُوعِ وَ تَقْدیمِ الاْراذِلِ وَ تَاءْخیرِ الاْفاضِلِ)
انحطاط حکومتها از چهار نقطه آغاز می شود: ضایع نمودن اصول ، سرگرم شدن به فروع ، مقدم نمودن انسانهای ناشایست ، بی اعتنایی به انسانهای فاضل و شایسته .
و پیامبر گرامی اسلام می‌فرماید:
(منْ اَمَّ قوْما وَ فیهمْ منْ هوَ اَعلَمَ منهُ، لَمْ یزَلْ اَمرَهمْ اِلَی السِّفالِ اِلی یوْم الْقِیامَةِ)
اگر شخصی رهبری جامعه‌ای را بر عهده گیرد در حالی که شایسته تر و لایقتر از وی برای رهبری وجود داشته باشد، بدون تردید امور چنین جامعه‌ای رو به از هم پاشیدگی و سستی است .
قرآن کریم در آیات متعددی نیروهای گناهکار را بی استقامت خوانده از ثبات قدم درستکاران سخن گفته است :
و هنگامی که طالوت سپاهیان را با خود بیرون برد، به آنها گفت : خداوند، شما را به وسیله یک نهر آب ، آزمایش می‌کند، آنها (که به هنگام تشنگی ) از آن بنوشند، از من نیستند؛ و آنها که جز یک پیمانه با دست خود، بیشتر از آن نخورند، از من هستند. جز عده کمی ، همگی از آن آب نوشیدند.
سپس هنگامی که او و افرادی که با او ایمان آورده بودند، از آن نهر گذشتند، (ازکمی نفرات خود ناراحت شدند و عده‌ای ) گفتند: ما امروز توانایی مقابله با جالوت و سپاهیان او را نداریم . اما آنها که می دانستند خدا را ملاقات خواهند کرد، گفتند: چه بسیار گروه‌های کوچکی که به فرمان خدا، بر گروه‌های عظیمی پیروز شدند و خداوند با صابران است .
(اِنَّ الَّذینَ توَلَّوْا منکمْ یوْمَ الْتقی الْجمعانِ اِنَّما استزَلَّهمُ الشَّیطانُ ببعضِ ما کَسَبُوا...)
کسانی که در روز روبه رو شدن دو جمعیت با یکدیگر (در جنگ احد) فرار کردند، شیطان آنها را به سبب نافرمانی و بدکرداریشان به لغزش افکند.
(... اِنْ یکُنْ مِنْکُمْ عِشْرُونَ صابِرُونَ یَغْلِبُوا مِاءَتَیْنَ، وَ اِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ مِائَةٌ یَغْلِبُوا اَلْفا مِنَ الَّذینَ کفَرُوا بِاَنَّهُمْ قَوْمٌ لا یَفْقَهُونَهُ اَلاْ نَ خَفَّفَ اللّهُ عَنْکُمْ وَ عَلِمَ اَنَّ فیکُمْ ضَعْفا فَاِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ مِائَةٌ صابِرَةٌ یَغْلِبُوا مِاءَتَیْنِ وَ اِنْ یَکُنْ مِنْکُمْ اَلْفٌ یَغْلِبُوا اَلْفَیْنِ بِاِذْنِ اللّهِ وَ اللّهُ مَعَ الصّابِرینَ)
هرگاه بیست نفر با استقامت از شما باشند، بر دویست نفر غلبه می‌کنند، و اگر صد نفر باشند، بر هزار نفر از کسانی که کافر شدند، پیروز می‌گردند، چرا که آنها گروهی هستند که نمی‌فهمند!
هم اکنون خداوند به شما تخفیف داد، و دانست که در شما ضعفی است ؛ بنابر این هرگاه یکصد نفر با استقامت از شما باشند، بر دویست نفر پیروز می‌شوند، و اگر یکهزار نفر باشند، بر دو هزار نفر به فرمان خدا غلبه خواهند کرد و خدا با صابران است .
از این آیات و روایات به خوبی استفاده می‌شود که اگر برای هر کاری فرد شایسته آن کار انتخاب شود، کار بسامان شده و نتیجه خواهد داد، و گرنه منتظر نتیجه‌ای جز سستی و فروپاشی نباید بود.
الف گزینش از دیدگاه پیامبر(ص )و امیرمؤ منان (ع )
۱ سخنان پیامبر(ص ): پیامبر اسلام بعد از فتح مکه جوانی به نام (عتاب بن اسید) را به عنوان نماینده خود برای مدیریت آن شهر گماشته و فرمود:
(وَ لَوْ اَعْلَمُ لَهُمْ خَیْرا مِنْکَ اِسْتَعْمَلْتُهُ عَلَیْهِمْ)
اگر برای اداره مکه ، کسی بهتر از تو می‌شناختم ، او را برای ایشان فرمانروا می‌کردم .
جمعی از ریش سپیدهای قبائل که داعیه بزرگی داشتند اعتراض کردند که چرا پیامبر جوانی کم سن و سال را به مدیریت شهری چون مکه ، برگزیده است .
پیامبر اسلام که دریافت هنوز درخشش ارزشهای اسلامی آنچنان که باید فکر و فرهنگشان را روشن نساخته و (جوانی ) را جرم به حساب می‌آورند، معیار شایستگی مدیر را چنین مشخص فرمود:
(وَ لا یحتجُّ محتجٍّ منکمْ فی مخالَفَتِهِ بِصِغَرِ سنِّهِ فَلَیْسَ الاْکْبَرُ هُوَ الاْفْضَلُ، بَلِ الاْفْضَلُ هُوَ الاْکْبَرُ)
نباید هیچ یک از شما با مدیریت عتاب بن اسید به لحاظ کمی سنش مخالفت ورزد چه مسن تر برتر نبوده بلکه برتر بزرگتر است .
۲ (من ر استعملَ عاملاً منَ الْمسلِمینَ وَ هوَ یعْلَمُ اَنَّ فِیهِمْ مَنْ هُوَ اَدْنی بِذلِکَ مِنْهُ وَ اَعْلَمَ بِکِتابِ اللّهِ وَ سُنَّةِ نَبِیِّهِ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ جَمیعَ الْمُسْلِمینَ)
هرگاه کسی در نظام اسلامی فردی را به کار گیرد در حالیکه می‌داند در بین مسلمانان برای اداره و پذیرش آن مسؤ ولیت ، شخصی بهتر و شایسته تر، و به کتاب خدا و سنت پیامبر داناتر هست به خدا و رسولش و امت اسلامی خیانت کرده است .
۳ (منْ تقدَّمَ علَی الْمُسْلِمینَ وَ هُوَ یَری اَنَّ فیهِمْ مَنْ هُوَ اَفْضَلُ مِنْهُ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ الْمُسْلِمینَ)
آن کس که بر دیگر مسلمانان در کارها پیشی گیرد، در حالی که می‌داند در میان آن جامعه ، از او برتر و بالاتر هست ، به خدا، رسول خدا و مسلمانان خیانت کرده است .
۴ (مَنْ عَمِلَ عَلی غَیْرِ عِلْمٍ کانَ ما یُفْسِدُ اَکْثَرَ مِمّا یُصْلِحُ)
کسی که ناآگاهانه کاری را انجام دهد، فسادش از اصلاحش بیشتر است .
حال اگر داوطلب اشغال پستی ، دو نفر باشند که یکی حد نصاب تقوای اسلامی را دارد و ۷۰ درصد تخصص ، ولی دیگری تقوایش خیلی پایین تر از حد نصاب است اما تخصصش ۸۵ درصد یا ۹۰ درصد باشد، مسلّم باید اولی را انتخاب کرد، چه حرکت اسلامی اولی جبران کننده ضعف وی ، و بی تقوایی دومی خنثی کننده تخصص و مهارت وی است .
۵ (لا تصلِحُ الاْمامَةِ اِلاّ لِرَجُلٍ فِیهِ ثَلاثُ خِصالٍ: وَرَعٌ یَحْجُزُهُ عَنْ مَعاصِی اللّهِ وَ حِلْمٌ یَمْلِکُ بهِ غضبهُ وَ حسنُ الْوِلایةِ علی منْ یلی حتی یکونَ لَهمْ کالْوالِدِ الرّحیمِ)
صلاحیت امامت و مدیریت امت اسلامی را ندارد مگر کسی که دارای سه ویژگی باشد:
۱ قدرت پرهیزکاری و تقوای بازدارنده از معصیت خداوند.
۲ بردباری و شرح صدری که بتواند خشم خویشتن را مهار کند.
۳ توانایی چنان نیکو مدیریتی را نسبت به زیر دستانش داشته باشد، که برای ایشان همچون پدری مهربان باشد و آنان را تحت سیطره محبت خویش قرار دهد.
امام صادق (ع )فرمود:
(اَلْعاملُ علی غیرِ بصیرَةٍ کالسائِرِ علی غیرِ الطَّریقِ لا یزیدُهُ سرْعةُ السَّیرِ اِلاّ بُعْدا)
عمل کننده بدون بینش مانند رونده بر غیر راه است که سرعت رفتارش جز بر دوریش (از راه و مقصد) نمی‌افزاید.
همانطور که رئیس یک سازمان باید از مدیریت کافی برخوردار باشد، هر فرد دیگری که در سمت به ظاهر پایین تر قرار دارد نیز باید از تدبیر مناسب مقام خویش بهره مند باشد تاهیچ سانحه‌ای قدرت مدیریت را از او سلب نکند.
ب رهنمودها و اوامر امام علی (ع )
۱ علی (ع )خطاب به مالک :
زمامدار و پیشوای ملت نباید کسانی را که عیوب مردم را پیش او فاش می‌کنند اطراف خود جمع کرده همکار خویش قرار دهد، زیرا سزاوارترین کس بر پوشیدن عیوب مردم والی است .
زیر باشد:
در پیش خود از همه نسبت به خدا و رسول خدا(ص )و نسبت به امام و رهبر تو با اخلاصتر و خیرخواه تر باشد؛ از همه پاکدامنتر و پارساتر باشد؛ از همه با حلمتر و بردبارتر و نیز از کسانی باشد که خشم او را فرا نگرفته بزودی از جای خود به در نرود. عذر پذیرتر باشد؛ نسبت به بینوایان و ضعفاء رؤ وف و مهربان باشد؛
نسبت به افراد نیرومند و متنفذ تاءثیر ناپذیرتر و خوددار.
از کسانی باشد که سختی و دشواری کارها او را از جای به در نبرد از خود بیخود نساخته و ناتوانی و سستی وی را زمین گیر نگرداند.
سپس خود را به مردمان خانواده دار و آبرومند و منسوبان به خانواده‌های خوش سابقه و خوب نزدیک کن و فرماندهان خود را از بین ایشان انتخاب کن .
۳ باید برگزیده‌ترین فرماندهان قشونت در نزد تو کسانی باشند که با افراد زیر دست همدردی داشته بدانها کمک نمایند از آنچه در دسترس دارند به آنها بذل کرده وسیله وسعت زندگی ایشان و افراد خانواده اشان را که چشم انتظار مخارج از آنها هستند فراهم نمایند تا اینکه یکدل و یک جهت در جهاد با دشمن کوشیده و پریشان خاطر نباشند؛ راستی که مهرورزی تو به ایشان ، موجب مهربانی واخلاص ایشان نسبت به تو می‌گردد.
را تجربه و آزمایش نمودی به کار وادار و آنها را به میل خود و کمک به ایشان و خودسرانه به کاری نفرست ؛ زیرا به میل و سرخود کسی را به کاری گماشتن ستم و نادرستی است . و ایشان را از آزمایش شدگان و شرم داران از خاندانهای نجیب و شایسته و پیشقدم در اسلام انتخاب کن ، زیرا آنها دارای اخلاق و خوی گرامی تر و پاکدامنتر هستند و طمعهای کمتر و عاقبت اندیشی بیشتری دارند.
۵ (لا تقبلَنَّ فی استعمالِ عمالِکَ وَ اُمرائِکَ شفاعةً اِلاّ شفاعةَ الْکفائَةِ وَ الاْمانَةِ)
در به کارگیری کارمندان و مدیران تحت امرت هیچگونه رابطه و شفاعتی را نپذیر مگر شفاعت کفایت وامانت را.
(وَ استغنِ بمنِ انقادَ مَعَکَ عَمَّنْ تَقاعَسَ عَنْکَ، فَاِنَّ الْمُتَکارِهَ مَغیبُهُ خَیْرٌ مِنْ مَشْهَدِهِ وَ قُعُودُهُ اَغْنی مِنْ نُهُوضِهِ)
به (نیروهای نظامی ) مطیع و فرمانبردار اکتفا کرده ، خود را از نیروهای غیر مطیع بی نیاز دان . چه غیاب و عدم شرکت شخص بی علاقه ، بهتر از حضور وی است ؛ (که حضورش موجب تضعیف روحیه دیگران و احیانا موجب شکست می‌گردد.)
۶ (در نامه اش به مردم مصر هنگام اعزام مالک اشتر بدان دیار): به سوی شما فرستادم بنده‌ای ازبندگان خدا، که در روزهای ترسناک هرگز نمی‌خوابد، و در ساعت بیم و هراس از دشمنان باز نگشته نمی‌ترسد، بر بدکاران از آتش سوزاننده تر و سخت تر است واو مالک است . پس گوش به فرمانش بوده ، اوامر وی را در آنچه که مطابق و منطبق با حق است اطاعت کنید.
۷ باید برگزیده‌ترین ایشان نزد تو وزیری باشد که سخن تلخ حق را به تو بیشتر بگوید، و کمتر تو را در گفتار و کردارت که خدا برای دوستانش نمی‌پسندد بستاید. گر چه سخن تلخ و کمتر ستودن خواهش و آرزوی تو، سبب دلتنگی ات شود.
خود را به پرهیزکاران و راستگویان نزدیک کن و آنان را بیاموز که بیش از حد تو را ستایش نکرده و تو را نسبت به اعمال نادرستی که انجام نداده‌ای ، تمجید ننمایند. چه ستایش بیش از حد، خودپسندی آورده ، شخص را به غرور نزدیک می‌کند.
(وَ اجعلْ لِرَاءْسِ کلِّ اَمرٍ منْ اُمورِکَ رَاءْسا منهمْ لا یقهرُهُ کبیرُها وَ لا یتَشَتَّتُ عَلَیْهِ کَثیرُها)
برای هر یک از کارهای حوزه ماءموریت خود رئیسی قرار ده که این دو ویژگی را دارا باشد.
الف بزرگی و عظمت کار، وی را ناتوان و مغلوب نسازد (و قدرت ابتکار و تصمیم گیری را از وی سلب نکند و اتکال به خداوند سبحان را از وی نرباید.)
ب زیادی و تراکم کار پریشان و رنجورش ننماید(و مدیریت اداری سرگردان و متحیر ننماید، چه تحیر و اضطراب ، بدترین آفت برای تصمیم گیری و ابتکار است ، که اگر مسؤ ول یک مؤ سسه در اثر سرگردانی ، توان اراده و عزم را از دست دهد، شیرازه آن نهاد از هم می‌گسلد).
نقش اعتماد به نفس و گذشته نگری در هنر مدیریت با توجه به اینکه مدیریت بیشتر هنر است تا علم و میزان هنر اداره در عمل و تجربه سنجیده می شود، کسانی در مدیریت موفق هستند که واجد شرایط زیر بوده باشند و همینها هستند که به نسبت توانایی شان صلاحیت ارتقاء و کسب اختیارات بیشتر دارند:
الف اعتماد به نفس مدیری که با تکیه بر قدرت ایمان و آگاهی به لیاقت و کفایت خویش متکی باشد و در میدان فعالیت تنها خود را مسؤ ول کارهای خویش شناخته با جدیت و امید به پیشرفت ، اراده و عمل را تکیه گاه خود قرار دهد اعتماد به نفس دارد.
آثار اعتماد به نفس :
۱ رکود و جمود فکری را از بین برده و شکوفایی افکار را فراهم می‌سازد.
۲ عقده‌های خطرناک خودکم بینیِ منجر شونده به تقلیدهای کورکورانه را ریشه کن می‌کند و روحیه استقلال را در عمق جان انسان زنده می‌سازد و شخص را از پوچ گرایی و بی وزنی دور نگه می‌دارد.
۳ نه تنها از اضمحلال شخصیت انسان جلوگیری می کند، که رشد۴ اضطراب و تزلزل در تصمیم گیری را از بین برده قابلیت و عزم راسخ را در فضای اندیشه‌ها می‌گستراند.
۵ ریشه طمع و تکیه بر امکانات مادی را در نهاد انسان سوزانده وی را از فضای ذلت و زبونی دور نموده سرانجام به محیط معطر آزادگی و آزادی وارد می‌سازد.
ب گذشته نگری مدیر با درایت و جستجوگر، کسی است که گذشته‌های بسیار دور را نگریسته از تاریخ گذشتگان ، که منبع ارزشمند معرفت و تجربه هاست درس بیاموزد از تجارب که نتیجه تلاشهای فراوان ملل و رجال سختکوش گذشته است سود جوید و از موارد عبرت بپرهیزد.
کمتر حادثه‌ای در زندگی بشر امروز و فردا رخ می‌دهد که نمونه‌هایی از نوع آن قبلاً در تاریخ اتفاق نیفتاده باشد، و این سخن که (تاریخ همواره تکرار می‌شود) واقعیتی است انکار ناپذیر.
(لَقَدْ کانَ فی قَصَصِهِمْ عِبْرَةٌ لاِولِی الاْلْبابِ)
همانا در حکایت ایشان (پیغمبران ، یوسف و برادران ) برای صاحبان عقل ، عبرت کامل است .
(فَاقْصُصِ الْقَصَصَ لَعَلَّهُمْ یَتَفَکَّرُونَ)
(ای پیامبر!) این حکایات (قرآنی ) را برای امت بیان کن ، باشد (که برای نجات خود) به فکر آیند.
حضرت علی (ع ):
(عِبادَ اللّهِ اِنَّ الدَّهْرَ یَجْری بِالْباقینَ کَجَرْیِهِ بِالْماضینَ)
بندگان خدا! روزگار بر بازماندگان همان سان می‌گذرد که بر گذشتگان .
علی (ع ):
(ای مالک ! من تو را به سرزمینی می‌فرستم که پیش از تو زمامدارانی دادگر و ستمگر برآن مدیریت داشتند، همان گونه که تو به کارهای فرمانروایان و مدیران پیش از خود می‌نگری مردم هم به کارهای تو نگریسته همان سخنی را دربارهٔ تو خواهند گفت که تو در مورد پیشینیان می‌گویی .
(مِنَ التَّوْفیقِ حِفْظُ التَّجْرِبَةِ)
یکی از عوامل موفقیت ، نگاهداری و بهره گیری از تجربه هاست .
ج آینده نگری از نامه حضرت علی (ع )به زیاد بن ابیه حاکم بصره :
(فدَعِ الاْسرافَ مقتصدا وَ اذْکرْ فی الْیوْمِ غدا وَ اَمْسِکْ مِنَ الْمالِ بِقَدْرِ ضَرُورَتِکَ وَ قَدِّمِ الْفَضْلَ لِیَوْمِ حاجَتِکَ)
زیاده روی را واگذار و تعادل و میانه روی (در مسائل اقتصادی ) را پیشه خود ساز. از همین امروز به فکر فردا باش و از امکانات خود به مقدار ضرورت استفاده کن و پس انداز افزوده را برای روز نیازمندی دنیا و آخرتت ، به آینده اختصاص ده .
مدیران آینده نگر، همیشه از زمان جلوتر حرکت می‌کنند و نیازها و مشکلات کار را بررسی و امکانات لازم را از پیش تدارک می‌بینند، در نتیجه میزان موفقیت آنان بیشتر می‌گردد.
د استفاده از وسایل مقدس برای نیل به اهداف (ما ظَفِرَ مَنْ ظَفِرَ الاْثْمُ بِهِ وَ الْغالِبُ بِالشَّرِّ مَغْلُوبٌ)
کسی که گناه بر او مستولی شده به پیروزی نرسیده است و غالب به واسطه شرّ و ستمگری ، در حقیقت مغلوب است .
(اِخترَ اَنْ تکونَ مغلُوبا وَ اَنتَ منصفٌ وَ لا تخترَ اَنْ تکونَ غالِبا وَ اَنت ظالِمٌ)
به شکست موافق عدالت تن در ده و از پیروزی به واسطه ستمگری ، اجتناب کن !
در بررسی شخصیت یک مدیر نباید تنها چشم به پیروزیهای ظاهری وی و تسلطش بر امور و پیشرفت و ترقیات چشمگیر امور تحت اداره وی از میزان هزینه ، همکاری دیگران ، احیانا ایجاد نارضایتی ، زد و بندهای به ظاهر قانونی یا حتی خلاف قانون ...)تحصیل شده است .

معاون

معاون یا مشاور شخصی است که به کلیه عملیات و کارهای مخصوص سازمان مربوطه آشنایی کامل دارد.
معاون باید کارش را چنان کامل انجام دهد که برای رئیس اداره یا فرادست مستقیم وی کاری جز تصویب یا رد آن کار باقی نمانده باشد. مطالعه و حل و فصل جزئیات ، هرچند هم جزئیات پیچیده باشند برعهده معاون است که به کمک سایر معاونین حل کند.
وسوسه کسب تکلیف اغلب به معاون بی تجربه دست می‌دهد بخصوص در مواردی که حل مساءله دشوار باشد. ولی معاونینی تسلیم این وسوسه می‌شوند که وظیفه خود را درست نمی‌دانند.
هرگاه معاون بخواهد بداند کاری که به پایان برده است کار معاونتی کامل تلقی می‌شود یا نه این محک راباید به کار برد که اگر خودش رئیس اداره بود حاضر می شد آبروی اداری خود را به مخاطره بیندازد و مثلاً نامه‌ای را که خود تهیه کرده است امضا کند یا نه ؟

گزینش معاونان

علی (ع )خطاب به مالک :
(در وضع معاونانت دقت کن و شایسته‌ترین ایشان را بر امور خود بگمار، نامه‌های محرمانه ات را که متضمن سیاستها و اسرار توست به صالحترین آنان از نظر اخلاق اختصاص ده ، کسی که جاه و علوّ مقام وی را سرکش نسازد، تا در نتیجه در حضور مردم و بزرگان به مخالفت با تو برخیزد، و در ارائه نامه‌های فرمانداران به تو و صدور پاسخ آنها بر اساس مصلحت غفلت نکند، و در گرفتن اموال به نفع دولت و بخشش از جانب آن کوتاهی ننماید و کسی که قرار داد به سود ترا سست نبندد (بلکه آنرا استوار و زباندار گرداند) و در گشودن پیمانی که به ضرر زمامدار بسته شده عاجز و ناتوان نگردد واندازه مقام و پایه خود را در کارها بداند، زیرا آنکه به مقام و کار خویش نادان است به مقام و کار دیگری نادانتر است (به پایه و قدر خود دانا باشد تا پایه و کار هرکس را بشناسد.)
معاونان را نباید با اعتماد بر ذکاوت ، فراست ، و نیکوگمانی خویش برگزینی ، زیرا کارگردانان برای جلب توجه زمامداران و به دست آوردن دل حکمرانان خویشتن را آراسته و نیکوخدمت نشان دهند، درحالیکه حقیقتا اثری از خیراندیشی و امانت در آنها وجود ندارد، بلکه آنان را به کرداری که برای نیکان پیش از تو انجام داده‌اند بیازما، و بهترین ایشان را از حیث درستکاری و امانت و نام نیک در بین اکثریت ملت برگزین ، که این نیکو خدمتی دلیل روشنی است بر خیراندیشی و خدمتگزاری نسبت به مردم .)
به نظر ابوعلی سینا، باید مقام ولایت امر و معاونش ، هر دو نسبت به مسؤ ولیتی که قبول می‌کنند هم آگاه باشند و هم از حسن تدبیر و کفایت عقلی لازم برخوردار باشند، اما برای ولی امر، بیشتر حسن تدبیر لازم برای یک مدیر غالبا شایسته تر آن است که زیر دستان اصلی خود را طوری برگزیند که بتوانند در زمینه‌هایی که خود او کمبودهایی دارد جبران ضعف نمایند نه اینکه اطراف خود را با دستیارانی که همانند یکدیگرند پر کند. آنچه غالبا مورد نیاز است تاءکید بیشتر بر تیم سازی است یعنی افرادی استخدام شوند که به جای تکرار عین سبک یک مدیر، تکمیل کننده آن باشند.
مدیر موفق باید خود هم یک تشخیص دهنده خوب باشد. اگر تواناییها و انگیزه‌های افراد زیر دست وی بسیار متغیر است ، او باید از چنان حساسیت و توانایی تشخیصی برخوردار باشد که بتواند تفاوتهای آنها را احساس و درک کند.

تفاوت معیارهای گزینش مدیران و کارمندان

اگر انتظارات متفاوت ما از این دو نقش روشن گردد، هم معیارهای گزینشی متفاوتی برای انتخاب به دست می آوریم و هم نظارت و ارزیابی ما با فرقهای این دو نوع کار متناسب می گردد و هم چگونگی برخورد و بهره گیری و خدمت دهی ما به این دو نوع نیرو به نحوی بایسته صورت می‌پذیرد و اینک اختلافهای کار مدیران و کارمندان :
گزینش نیروهای قضایی سازمان
امام علی (ع )می‌فرماید:
(...برای قضاوت و داوری بین مردم بهترین رعایای خود را از نظر خودت از بین کسانی که دارای صفات زیر باشند برگزین :
۱ کارها بر ایشان مشکل نگردد و در حل و فصل مسائل در نمانند.
۲ اهل دعوی ایشان را به لجبازی نکشانند و در معرض امتحان نیاورند.
۳ اگر به لغزش و خطایی دچار شدند، برآن پافشاری نکنند و به محض اینکه فهمیدند به حق برگردند.
۴ رجوع و برگشت به حق پس از فهمیدن آن بر آنها دشوار و ناهموار نباشد.
۵ خود را به پرتگاه طمع نکشند.
۶ به فهم سطحی و ابتدایی در قضایا اکتفا نکنند و به دنبال فهم نهایی و تحقیق کافی باشند.
۷ تاءمل و درنگشان در شبهات از همه کس بیشتر باشد.
۸ بیش از همه طالب دلیل و حجت ، برای روشن شدن حق باشند.
۹ کمتر از همه ، از مراجعه شاکیان ، دلگیر و تنگ خلق شوند.
۱۰ از همه کس ، برای کشف حقیقت بردبارتر باشند.
۱۱ از همه کس ، قاطعتر در صدور حکم باشند، هنگامی که حق را روشن و گویا فهمیدند، ازهمه کس قاطعتر در صدور حکم باشند.
۱۲ از کسانی باشند که ستایش ، ایشان را فریفته و خودبین نسازد.
۱۳ تشویق و ترغیب و فریب در ایشان مؤ ثر نگردد و دل آنها را نبرد.
چنین قضاتی بسیار کمیابند!
(اما با اینهمه ) پس از انتخاب چنین قاضیی (وی را از خطا و اشتباه مصون و ماءمون ندان و)، از قضاوتش بسیار خبرگیر (وقضاوتش را مورد بازرسی قرار ده ) و به جریان کارش مطلع باش !

منابع و مآخذ

قرآن کریم
نهج البلاغه
صحیفه سجادیه
آیین کشورداری از دیدگاه امام علی (ع )،محمد فاضل ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، ۱۳۶۶، تهران .
اخلاق کارگزاران در حکومت اسلامی ، آیة الله جوادی آملی ، مرکز نشر فرهنگی رجاء، ۱۳۶۶، تهران .
اسد الغابه ، ابن اثیر، دار احیاء التراث العربی ، بیروت .
اصول کافی ، شیخ کلینی ، ترجمه جواد مصطفوی ، دفتر نشر فرهنگ اهل بیت (ع )
اصول مدیریت ،عبدالله جاسبی ، انتشارات دانشگاه امام حسین (ع )
امدادهای غیبی در زندگی بشر، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، قم .
امثال و حکم ، علی اکبر دهخدا.
بحارالانوار، علامه مجلسی ، کتابفروشی اسلامیه ، ۱۳۹۷ ق . تهران .
تاریخ پیامبر اسلام ، محمد ابراهیم آیتی ، دانشگاه تهران ، ۱۳۶۱، تهران .
تحریر الوسیله ، حضرت امام خمینی (ره ).
تحلیلی از مدیریت اسلامی ، غلامرضا اشرف سمنانی ، انتشارات بعثت ، ۱۳۶۴، تهران .
تحف العقول ، ابن شعبه حرّانی ، ترجمه احمد جنتی ، انتشارات علمیه اسلامیه ، ۱۳۵۴، تهران .
تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت ، محمد جواد اصغر پور، دانشگاه تهران ، ۱۳۶۵.
تفسیر روح الجنان ، شیخ ابوالفتوح رازی ، انتشارات کتابفروشی اسلامیه ، ۱۳۹۸ ق . تهران .
تفسیر تستری .
جامعه و تاریخ ، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، قم .
جامعه امروز، فرهنگ هلاکویی ، ۱۳۵۶.
چند مقاله ، ابوالفضل صادقپور، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۵۶، تهران .
حماسه حسینی ، شهید مطهری ، انتشارات صدرا، ۱۳۶۵.
رفتار سازمانی ، هوشنگ کوکلان ، دانشگاه تهران .
روان شناسی اجتماعی ، اتوکلاین برگ ، ترجمه کاردان ، نشر اندیشه ، ۱۳۵۵، تهران .
سازمان و مدیریت ، علی محمد اقتداری ، انتشارات مولوی ، ۱۳۶۴، تهران .
سخنان علی (ع )از نهج البلاغه ، ترجمه جواد فاضل .
سفینة البحار، حاج شیخ عباس قمی ، دار المرتضی ، بیروت .
سیره ابن هشام .
شرف الدین ، محمد رضا حکیمی ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، ۱۳۶۰ ق . بیروت .
الشفاء، ابن سینا، نشر کتابفروشی آیة الله نجفی مرعشی ، ۱۴۰۴، قم .
شوری در قرآن و حدیث ، رضا استادی ، بنیاد فرهنگی امام رضا، ۱۳۶۰، تهران .
غرر الحکم و درر الکلم ، عبدالواحد آمدی ، ترجمه محمد علی انصاری و شرح غرر، چاپ دانشگاه تهران .
قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران .
قرآن و روان شناسی ، محمد عثمان نجاتی ، ترجمه عباس عرب ، بنیاد
پژوهشهای اسلامی ، ۱۳۶۷، مشهد.
کلمة الامام الحسن (ع )، حسن شیرازی ، ترجمه علیرضا میرزا محمد، انتشارات نور، تهران .
مبانی مدیریت ، گری دسلر، ترجمه داود مدنی ، انتشارات پیشبرد، ۱۳۶۶، تهران .
مجمع البیان ، طبرسی ، دار مکتبة الحیاة ، بیروت .
المحجة البیضاء فی تهذیب الاحیاء، فیض کاشانی ، مؤ سسة الاعلمی ، بیروت .
مدیریت از دیدگاه نهج البلاغه ، محمد علی ضمیری ، انتشارات لوکس ، شیراز.
مدیریت منابع انسانی ، حسن ستاری ، دانشگاه تهران ، ۱۳۵۳.
مدیریت اسلامی ، افجه‌ای ، انتشارات جهاد دانشگاهی ، ۱۳۶۴، تهران .
مدیریت سرپرستی .
مجموعه ورام .
مدیریت رفتار سازمانی ، پال هوسی و کنت بلانچارد، ترجمه علی علاقه مند، امیر کبیر، ۱۳۶۵، تهران .
مدیریت و رهبری در اسلام ، شهید مطهری ، صدرا. قم .
مدیریت و فرماندهی در اسلام ، ناصر مکارم شیرازی ، انتشارات هدف ، ۱۳۶۷، قم .
منهاج البراعه ، میرزا حبیب الله خویی ، مکتبة الاسلامیه ، ۱۳۹۸ ق .، تهران .
المیزان فی تفسیر القرآن ، علامه طباطبایی .
ناسخ التواریخ رسول اکرم (ص )، محمد تقی سپهر، مؤ سسه چاپ و انتشارات .
نظام الحکم فی الاسلام ، محمدمهدی شمس الدینی ، مشورات حمد، بیروت ، ۱۹۵۵.
نظریات اقتصادی ، امام محمد غزالی ، ترجمه نورالدین محمد خوارزمی به کوشش توانایان فرد، انتشارات جمهوری .
نهج البلاغه ، محمد عبده
نگرشی بر مدیریت
وسائل الشیعه ، شیخ حرّ عاملی ، دار احیاء التراث العربی ، بیروت .
جامعه امروز، ترجمه و اقتباس از دکتر فرهنگ هلاکویی ، سال ۱۳۵۶، ص ۱۵۴ ۱۵۵ .
جَهِدَمدیریت اسلامی ، ص ۱۶۹ ۱۷۴ .سازمان و مدیریت ، ص ۲۰۱ ۲۰۲ .
الاسلامیه ، چاپ سوم ، ۱۳۹۸ ه.، تهران ، ج ۲۰، ص ۲۱۸ ۲۳۰ .)
مدیریت سرپرستی ، ص ۳۷ .اختیارجزوه سازمان و تشکیلات ، ص ۲۰۰ .
رفتار سازمانی ، ص ۱۱۷ .همان ، خطبه ۱۱۷، ص ۳۶۷ .نهج البلاغه ، حکمت ۳۳۹، ص ۱۲۴۹ .
مدیریت سرپرستی ، ص ۵۱ ۵۲ .مدیریت رفتار سازمانی ، ص ۱۳۹ .
مَنِ نهج البلاغه ، نامه ۵۳، بند ۴۳ .نهج البلاغه ، نامه ۳۸، ص ۹۵۱ ۹۵۲ .
همان ، حکمت ۲۰۲ .نهج البلاغه ، حکمت ۳۱۹، منهاج البراعة ، حکمت ۳۱۶ .
همان ، ص ۱۲۹ .پس از انتخاب چنین قاضی ای
مدیریت سرپرستی ، ص ۲۶ ۲۷ .

پانویس

بازگشت به کتب معروف اداری