کتابخانه:رفتار سازمانی (در نگاه مدیریت اسلامی): تفاوت بین نسخه‌ها

نسخهٔ ‏۲۷ تیر ۱۳۹۵، ساعت ۱۷:۰۷

خطای لوآ در پودمان:Navbar در خط 23: Invalid title رفتار سازماني [در نگاه‌ مديريت‌ اسلامي].

فهرست مطالب • فهرست • تـاءثـيـرات مـتـقـابـل فرد و سازمان o تعريف رفتار سازمانى o تعريف سازمان o فايده دانش رفتار سازمانى o روح جمعى o تاءثير روح جمعى بر افراد o شبكه روابط اجتماعى o گروه o ويژگيهاى عام گروه o تاءثيرات متقابل عضو و گروه o پيروى از مقررات گروه o يگانگى در گروه o گروههاى مرجع o بررسى رفتار سازمانى o نتايج علوم رفتارى حول رفتار سازمانى • ادراك o ادراك گروهى يا اجتماعى o تفاوت مقام اثبات و مقام ثبوت o چگونگى فرهنگ و معتقدات اجتماعى o برخى عوامل تحريف ادراك o جلوگيرى از تضاد ميان گروهها o تغيير قالب ادراكى • تصميم گيرى و مشورت o منابع اتخاذ تصميم o عناصر مهم اتخاذ تصميم  1 ـ قاطعيّت  2 ـ زمان o آفات تصميم گيرى o اهمّيت مشورت • برنامه ريزى o تعـريف o مراحل برنامه ريزى  1 ـ مقصود اصلى مؤ سسه راهبرد  هدف  2 ـ خطّ مشى  3 ـ تهيه شرح عمليات • هماهنگى o تعريف o چگونگى تداوم هماهنگى o ابزارهاى هماهنگى • ارتباطات o تعريف o دلايل ضرورت تقويت ارتباطات o اطلاعات پسگير o ارتبـاط مؤ ثّر o مهارتهاى ارتباطى o وسعت مدار ارتباطات o بهبود ارتباطات سازمانى o صور ارتباط متخصصين با مديران اجرايى • شيوه هاى بهبود روابط متخصصان و مديران o عوامل بهبود روابط صف و ستاد • نظارت o شرايط تحقق نظام ارتباطات o حدّ مطلوب حيطه نظارت o محدودسازى جنبه هاى نامطلوب نظارت o معيارهاى نظارت o شيوه هاى نظارتى اسلام o اهداف اصلى مديريت اسلامى سازمان o رهبرى و مديريت o ويژگيهاى بايسته مدير  الف ـ رعايت حال زير دستان  ب ـ ساده زيستى و آشنايى با دردهاى زيردستان  ج ـ اشراف بر امور  د ـ ابهام زدايى  هـ سعه صدر  و ـ تواضع  ح ـ عدم تحكم و تجبر  ط ـ موقعيت شناسى  ى ـ اجتناب از خود پسندى و فخر فروشى  ك ـ عدم افزون خواهى  ل ـ عدم افزون گويى  م ـ انطباق پذيرى سبك  ن ـ ايجاد روح اطمينان  س ـ اعتماد به نفس  ع ـ توجيه و اطلاع رسانى  ف ـ اجراى دقيق ضوابط  ص ـ توانايى ايجاد روح تعاون  ق ـ توانايى استقرار وحدت • ايجاد تغييرات در سازمان o مراتب تغيير o اولين گام o طـرح آزمايشى o شيوه مطرح كردن تغييرات o مقاومت در برابر تغيير o موارد تغييرات o انواع مقاومت o راههاى پيشگيرى از مقاومت • اختيــار o شرايط پذيرش دستور از سوى مرئوسين o تفويض اختيار o رابطه اختيار، مسؤ وليت و نظارت o ازدياد علاقه نسبت به انجام وظيفه • طرح سازمــانى o بافت و تركيب طرح سازمانى o بخش اول : بافت و تركيب سازمانى o بخش دوم : ويژگيهاى عملياتى o طرح سازمانى انعطاف پذير o چگونگى طراحى طرح سازمانى • انگيــزش o تعـريـف o انواع انگيزه ها o اجزاى تشكيل دهنده انگيزش o انگيزه رقابت o عوامل مؤ ثر در آميزش  1 ـ تعيين هدف  2 ـ تقدير o شرايـط تشويق o شرايـط تنبيه o ناكـامى o ناهماهنگى شناختى o انگيزه هاى عقلى و عاطفى o عشق ، برترين* انگيزه o انتخاب طـرح o دقت در برخورد o اهميت نيروى انسانى سازمان o ملالت تخصص وظيفه اى • گزينش o الف ـ گزينش از ديدگاه پيامبر(ص )و اميرمؤ منان (ع ) o ب ـ رهنمودها و اوامر امام على (ع ) o نقش اعتماد به نفس و گذشته نگرى در هنر مديريت o معــاون o گزينش معاونان o تفاوت معيارهاى گزينش مديران و كارمندان o گزينش نيروهاى قضايى سازمان (293) • منابع و مآخذ

تـاءثـيـرات مـتـقـابـل فرد و سازمان تعريف رفتار سازمانى رفتار سازمانى يكى از مباحث علم مديريت است كه در نيم قرن اخير مطرح شده و هنوز بسى خام ، بـى سـاخـت و ناپرداخته است . مطالعه رفتار سازمانى تلاشى است سازمان يافته به منظور شناخت و درك رفتار انسان در محيط سازمان . قلمرو اين مطالعات موضوعات زير است : (رفتار و برداشت انسان در محيط سازمانى ، تاءثير سازمان روى ادراك ، احساس و نحوه سلوك انـسان ، و تاءثير انسان بر سازمان ، مخصوصا در اين زمينه كه رفتار انسان تا چه حد تحقق مقاصد سازمان را تحت تاءثير قرار مى دهد.)(1) تعريف سازمان سازمان عبارت از يك رشته روابط منظم و عقلايى است بين افرادى كه وظايف پيچيده و متعددى را انـجـام مـى دهـنـد و كـثـرت تـعـداد ايـشان به قدرى است كه نمى توانند با هم در تماس نزديك باشند، به منظور تاءمين فايده دانش رفتار سازمانى جـوهـر مـبـاحـث رفـتـار و روابـط سـازمانى ، استفاده هرچه بيشتر از قدرت فكرى و جسمى عضو سازمان است .(2) سـاخـتـار جـوامـع كـنـونـى ، مـتـشـكل از سازمانها و تشكيلات ساده تا نظاماتى بس پيچيده است . مـطـالعـه رفـتـار سـازمـانـى در هـر نـظـام اعـتـقـادى ـ سـيـاسـى اعـم از اسـلام ، سـرمايه دارى ، سوسياليسم ، ... براى تسهيل و تسريع نيل به اهداف آن نظام است . روح جمعى قبل از ورود به بحث رفتار سازمانى ، ناگزيريم رابطه فرد و تشكيلات را كه به تعبيرى همان بحث معروف فلسفى چگونگى رابطه فرد و جامعه است ، مطرح سازيم : جـامـعـه تـركـيـبـى از افـراد اسـت ولى تـركـيب روحها و انديشه ها، خواستها و اراده ها و بالاخره تـركـيـبـى فـرهـنگى نه تركيبى از تن ها و اندام ها. همچنان كه عناصر مادى در اثر تاءثير و تاءثر با يكديگر زمينه پيدايش يك پديدار جديد را فراهم مى نمايند و به اصطلاح فلاسفه ، اجزاء ماده پس از فعل و انفعال و كسر و انكسار در يكديگر و از يكديگر، استعداد صورت هويت تـازه به هستى خود ادامه مى دهند. افراد انسان كه هر كدام با سرمايه اى فطرى و سرمايه اى اكـتـسـابـى از طـبـيـعت وارد زندگى اجتماعى مى شوند، روحا در يكديگر ادغام شده ، هويت روحى جديدى مى يابند كه از آن به (روح جمعى ) تعبير مى شود.(3) اين تركيب ، خود يك نوع تركيب طبيعى مخصوص به خود است كه براى آن شبيه و نظيرى نمى تـوان يـافـت ، ايـن تـركيب از آن جهت كه اجزاء در يكديگر تاءثير و تاءثر عينى دارند و موجب تـغـيير يكديگر مى گردند و اجزاء هويت جديدى مى يابند، تركيب طبيعى و عينى است ، اما از آن جـهـت كه (كل ) و مركب به عنوان يك (واحد واقعى ) وجود ندارد با ساير مركبات طبيعى فرق دارد. يعنى در ساير مركبات طبيعى ، تركيب ، تركيب حقيقى است زيرا اجزاء در يكديگر تاءثير و تاءثر واقعى دارند و هويت افراد هويتى ديگر مى گردد و مركب هم يك (واحد واقعى ) است ؛ يـعـنـى ، صـرفـا هـويـتـى يـگـانـه وجـود دارد، كـثـرت اجـزاء تـبـديـل بـه وحدت كل شده است . اما در تركيب جامعه و فرد، تركيب ، تركيب واقعى است ، زيرا تاءثير و تاءثر و فعل و انفعال واقعى رخ مى دهد و اجزاء مركب كه همان افراد اجتماعند، هويت و صـورت جـديـد مـى يـابـنـد، امـا بـه هـيـچ وجـه كـثـرت تـبـديـل بـه وحدت نمى شود و (انسان الكـل ) بـه عـنـوان يـك واحـد واقـعـى كـه كـثـرتـهـا در او حل شده باشد وجود ندارد، انسان الكل ، همان مجموع افراد است و وجود اعتبارى و انتزاعى دارد. قـرآن مـسـائل مـربـوط بـه جـامـعـه و فـرد را بـه گـونـه اى برداشت مى كند كه مشترك ، نامه عـمـل مـشـتـرك ، فهم و شعور، عمل ، طاعت و عصيان قائل است .(4) بديهى است كه (امت ) اگـر وجـود عـيـنـى نـداشـته باشد، سرنوشت و فهم و شعور و طاعت و عصيان معنى ندارد، اينها دليـل اسـت كـه قـرآن بـه نـوعـى حـيـات قـائل اسـت كه حيات جمعى و اجتماعى است . حيات جمعى صرفا يك تشبيه و تمثيل نيست ، يك حقيقت است .(5) تاءثير روح جمعى بر افراد روح جـمعى احساس قدرت شكست ناپذيرى بخشيده ، توجه به مجازات و ترس از مجازات را در افـراد تـضـعـيـف كـرده ، اسـتـعـداد تـحـمـل درد و ايـجـاد نـيـرو و سـرعـت واكـنـش در اوضـاع و احـوال مـخـتـلف كـار را تـسهيل مى كند. وضع گروه ، ميزان تبعيت فرد از ديگران را افزايش مى بـخـشـد. روح جـمـعـى غـالبـا بـر اعـمـال قـهـرمـانـى تـوانـاتـر از افـراد غـيـر مـتشكل است . روح جمعى زمينه سرايت يا تقليد(6) و تلقين پذيرى (7)زياده از حـد را مـى تواند فراهم آورد. در پديدار مدپرستى (در لباس و غيره ) ـ كه از همين مقوله است ، رسم يا مد جديد هرچند عجيب و نامعقول باشد وقتى در ميان عده فراوانى رواج يافت ديگران نيز آن را كوركورانه قبول مى كنند و از شبكه روابط اجتماعى نـتـيـجـه آزمايشات نشان مى دهد كه ميزان كار و توليد يك عضو سازمان ، تنها به وى بستگى نـدارد، بـلكـه وابـسـتـه بـه شـبكه روابط اجتماعى است كه فرد در آن كار مى كند.(8) گروهها از اجزاى اصلى اين شبكه ها هستند. گروه گـروه تـعـداد نـسـبـتـا مـحـدودى انـسـان اسـت كه فعاليتهايش در جهت تاءمين هدف يا اهدافى به يـكـديـگـر مـرتـبـط بـاشـد. گـروه هـنـجـارهـايـى ايـجـاد مـى كـنـد كـه اعـضـا در قـبـول و اعـمـال آن كـوشـا هـسـتـنـد. بـه هـمـيـن عـلت ، تـصـمـيـمـات گـروهـى بـراى ايـجـاد تـحـول بـه مـراتـب بـيـشـتـر به مرحله عمل مى رسد تا تصميمات فردى . گروهها باعث بسيج نيروهاى قدرتمندى مى شود كه تاءثير بسيارى بر رفتار فرد دارد.(9) ويژگيهاى عام گروه تـعامل اجتماعى ـ انگيزه ها، هيجانها، رابطه ميان فرهنگ و شخصيت و نقشهاى گوناگونى كه هر اجـتـمـاعـى بـه اعـضـاى خـود واگـذار مـى كـنـد هـمـه ، نـمـونـه هـايـى از تـعـامـل اجـتـمـاعـى اسـت . كـميت و كيفيت تغيير رفتار فرد بر اثر حضور واقعى ديگران يكى از مـسـائل اسـاسـى عـلم روانشناسى اجتماعى است . بعلاوه تاءثير ديگران در رفتار فرد يكى از قديمى ترين و نيز زنده ترين برداشت تحقيق در روانشناسى اجتماعى است . نـه تـنها سازمان وسيعى كه گروه محدود را در بردارد در آن مؤ ثر است ، بلكه افرادى هم كه آن را تشكيل مى دهند واكنشهايى خواهند داشت كه از تعلق ايشان به گروه وسيعتر متاءثر است . تقليد و تلقين پذيرى دو نمونه بارز تاءثيرپذيرى از غير است . تاءثيرات متقابل عضو و گروه بعضى از نمونه هاى تغيير رفتار فرد، پس از عضويت در گروهى خاص : 1 ـ نـظـرات ، ارزشـها و معتقدات عضو چنان تغيير مى يابد، كه به تدريج نوعى هماهنگى ميان نظرات و افق فكر اعضاى گروه به وجود مى آيد. البته تاءثير گروه بر اعضا هنگامى و در زمينه اى عميق و مؤ ثر است كه فرد، گروه را در آن مورد، مرجع معتبرى تلقى كند. 2 ـ عـوامـل مـوجـد انـگـيـزش در عـضـو دسـتـخـوش تـغـيـيـر و تحول شده از حساسيت بيشترى برخوردار مى شوند. 3 ـ اطـلاعـات و مـهـارتـهاى كارى عضو، بر اثر الگوى مطلوب قرار گرفتن گروه يا آموزش مـسـتـقيم گروه ، مخصوصا درمواردى كه عدم موفقيت داراى نتايج بسيار نامطلوبى براى شخص اسـت . افـزايش يافته ، عضو بيش از پيش خود را وابسته به گروه حس كرده و به صور ياد شـده ، سـعـى دارد بـا كـسـب اطـلاعـات و مـهـارتـهـاى مـورد نـظـر احتمال شكست را كاهش دهد. 4 ـ تحت تاءثير قرار گرفتن درجه تلاش و كوشش عضو در انجام وظايف محوله : الف ـ بـه طـور مـسـتـقـيـم : بـه صـورت تـعـيـيـن حـجـم بـازده و روش كـارى مـورد قبول . ب ـ بـه طـور غـيـر مـسـتـقـيـم : به صورت قرار دادن اطلاعات و حقايقى درباره جنبه هاى مختلف داخل سازمان ، مانند ارتقاء رتبه در قبال جديت و كوشش بيشتر.(10) 5 ـ طـرز تلقى ، ارزشها، معتقدات ، افكار و رفتار هر يك از اعضاى گروه بر ديگران كاملاً مؤ ثر است ، چه شخص تنها بر اساس دريافتهاى حسى و تجارب شخصى خود درباره محيط به قـضـاوت نـمـى نـشـيـنـد كـه چـنـيـن قـضـاوتـى بـه احـتـمـال زيـاد نـه تـنـهـا كـامل نيست ، بلكه با واقع نيز انطباق ندارد. افراد به طور مستمر اطلاعاتى را درباره جنبه ها و ابعاد مختلف محيط، از گروههايى كه درآنها عضويت دارند، كسب مى كنند و مبناى قضاوت قرار مى دهند. بدين ترتيب تدريجا ميان اعضاى گروه در زمينه هايى هماهنگى فكرى و رفتارى ايجاد و تقويت مى شود.(11) 6 ـ افـرادى كـه اعـتـمـاد بـه نـفـس كـافى ندارند، بيشتر تحت تاءثير و فشار گروه واقع مى شـوند، تا افرادى كه اعتماد به نفس بيشترى دارند، زيرا افرادى كه اطمينان و اعتماد بيشترى بـه تـوانـايـى هـا و ارزشـهـاى خـود دارنـد، كمتر به عقايد و تاءييد ديگران توجه مى كنند... هنگامى كه فقط يك نفر، از بقيه اعضاء پيروى نمى كند و پاسخ صحيح را ارائه مى دهد، ميزان همنوايى ، به مقدار قابل ملاحظه اى (از 32 درصد به 5 درصد) كاهش مى يابد.(12) 7 ـ (هـر قـدر كـنـش مـتـقـابـل مـيـان اعـضـاى گـروه بـيـشـتـر بـاشـد، قـضـاوت و بـه لحـاظ تـعـامـل و ارتـبـاط رويـاروى بيشتر، امكان پيدايش روابط دوستانه بيشتر، و بدين لحاظ امكان غمض عين از تمايلات خويش بيشتر است .)(13) اسـلام بـه هـمـبـسـتـگـى ، صـمـيـمـيـت و تحكيم رابطه اخوت بين مؤ منين و پيوستگى بين تمامى انـسـانـهـاى حقگرا بالاترين اولويت را بخشيده ، چه تنها از اين طريق است كه فرد و جامعه مى تـوانـند متناسب با تمركز و تقويت قوايشان سير و سلوكى پرتوان و سرشار از شور ايمان داشته باشند، و از همين روست كه نوع اوامر و نواهى دو امر را پيگيرى مى كنند. 1 ـ استمرار ذكر الله در خاطر بندگان . 2 ـ تقويت پيوستگى و حب اجتماعى . امـر اول ، يـعنى ذكر الله ، ما را همواره متوجه مبداء و معاد و فلسفه و غايت آفرينش مى كند و امر دوم ، يـعـنـى انـسـجام اجتماعى ، طريق وصول به هدف خلقت را، مستمرا به ما تذكار مى دهد، به عـبـارت ديـگـر دسـتـورات و شـعـائر مـذهـبى پيوسته هشدار مى دهدكه تنها در سايه همدردى با ديـگـران ، درد عـقـيـده داشـتـن ، عـشـق ورزيـدن بـه انـسـانـهـا، و بـالاخـره عـمـل اجـتـمـاعى و سياسى است كه مى توان چنان پالايش يافت و خالص شد كه شايسته ملاقات مـحـبـوب عـزّوجـلّ گـرديـد. و اين از طريق ، نمازهاى جماعت ، جمعه ، حج ، صله ارحام ، عقد اخوت ، مجالس انس و ... تحصيل مى گردد. پيروى از مقررات گروه گـروه بـر افـراد خـود فـشـار آورده ، آنـهـا را بـه پـيـروى كـم و بـيـش كامل از مقررات گروه وامى دارد، و تنها عده معدودى از دنباله روى سر مى پيچند. يگانگى در گروه در يـك دسـتـه از مـنازلى كه دانشجويان متاءهل (كه سابقا سرباز بودند) سكنى داشتند روابط دوسـتـانـه مـيـان ايـشان با: 1 ـ فاصله بين خانه ها2 ـ جهتى كه خانه روى به سوى آن داشت ، رابطه مستقيم داشت و هرچه فاصله خانه ها بيشتر مى شد مناسبات دوستانه نيز كاهش مى يافت . همچنين محققان متوجه شدند كه ساكنان منازلى كه روابطشان دوستانه بود نسبت به مسائلى كه بـراى هـمه پيش مى آمد وضع رفتار واحدى داشتند. اين موضوع كه مكان به تنهايى مى تواند چنين اثر نمايانى داشته باشد، كشف جالب توجهى است .(14) گروههاى مرجع اعـضـاء هـر گـروه حـتـى رهـبـر، بـه پـيـروى از گـروه و تـطـبـيـق عـمل خود با قواعد آن متمايلند. اين نتيجه را هم نتايج آزمايش علمى و هم تجربه روزانه تاءييد مـى كـنـد. نـكـتـه اى كه بداهت آن از اين كمتر است ، ولى اهميت آن كمتر نيست اين است كه ما غالبا عـمـل و وضـع رفـتـار خود را به قالب اصول گروهى كه به آن تعلق داريم در نمى آوريم ، بـلكـه قـالب اعمال و وضع رفتار ما اصول مقرر در گروهى است كه آنرا ماءخذ قرار مى دهيم . البته گروههاى اخير ممكن است همان گروههايى باشند كه ما عضو آنها هستيم اما لازم نيست هميشه چـنين باشد. گروههاى مرجع ممكن است كه ما در سنجش ارزش خود با ديگران آنرا مقياس قرار مى دهيم ... مثلاً كسانى كه تازه وارد خدمت نظام مى شوند رفته رفته نظام ارزشهاى سربازانى را ميپذيرند كه در تيراندازى تجربه دارند. گـروهـهـاى مـرجـع مـمـكـن اسـت خـيـالى نـيـز بـاشـنـد: وقـتـى مـا عـمـلى را قبول مى كنيم كه به گمان ما عمل مردان نيك است ، چه بسا درباره وضع نفسانى واقعى كسانى كـه مـا آنـان را مـرجـع قـرار مـى دهـيـم كـامـلاً اشـتـبـاه كـنـيـم . چـه در مـسائل مهم قواعد اخلاقى و چه در امور بى اهميتى مانند در دست نگاهداشتن فنجان چاى ، ممكن است مـا از گـروهـهـاى مـرجـعـى مـتـاءثـر بـاشـيـم كـه وجـود نـدارنـد يا اگر وجود داشته باشند با هنجارهايى كه ما به آنها نسبت مى دهيم مغاير باشند. گروههاى مرجع ممكن است منفى باشند، يعنى گروههايى كه مانمى خواهيم شبيه آنها باشيم . در اين مورد، چه بسا آگاهى به اينكه ايشان سياست خاصى را تاءييد مى كنند يا ارزش خاصى را مـى پـذيرند ما را وادار مى كند به اينكه در جهت مخالف قدم برداريم . خطر اين وضع مسلما اين اسـت كـه مـا را بـه صـدور احكامى سوق مى دهد كه با واقعيت هيچ نسبتى ندارد يعنى همين كه يك طـرف بـا چـيـزى مـوافـق است طرف ديگر خود به خود با آن چيز مخالف مى شود و اين احكام با ارزش آن چـيز ارتباطى ندارد. بنابر اين جادارد كه گاهى به يادآوريم كه دو دوتا چهارتاست هرچند همه مخالفين ما نيز بر آن عقيده باشند.(15) در هر سازمانى دو گونه شبكه روابط اجتماعى وجود دارد: گروه گروه رسمى هـر سـازمـان بـه مـنـظـور نـيـل بـه هدف يا اهدافى تشكيل مى گردد. مديريت سازمان بر اساس قـضـاوت و تـشـخـيـص خـود، سـازمـان را بـه گـروهـهـايـى تـقـسـيـم مـى كـنـد تـا تـحـقق اهداف تسهيل گردد. ايـن گـروهـهـا، كـه عـمـومـا با واحدهاى سازمانى منطبقند گروههاى رسمى ناميده مى شوند: اداره كارگزينى ، قسمت بودجه ، دفتر حقوقى ، كميسيون رسيدگى به شكايات ، شوراى هماهنگى و يـا كـمـيـتـه نقل و انتقالات پرسنلى . هريك از گروههاى رسمى داراى وظايف خاصى بوده ، از اختياراتى نيز به منظور انجام وظايف محوله برخوردار مى باشند. هريك از اعضاى سازمان ممكن اسـت در هـر زمـان عـضـو چـنـد گـروه رسـمـى بـاشـد. بـه عـنـوان مـثـال در گـروهى سرپرست و رئيس باشد، در گروه ديگرى به عنوان يك مرئوس و در گروه سـومـى مـانـنـد سـاير مديران ، عضو كميته يا شوراى هماهنگى سازمان باشد. نمودار سازمانى نـشـان دهـنـده اكـثـر گـروهـهاى رسمى ، ماهيت كلى ، وظايف آنها، ارتباطات رسمى ميان گروهها و سطح اختيارات هر يك (بر اساس فاصله از هرم سلسله مراتب سازمانى ) است .(16) هـر چـه اهداف گروه رسمى دقيقتر معلوم باشد، براى اعضا آسانتر است كه طرحها و روشهايى (17) را انتخاب كنند كه دستيابى به اهداف را به گروه غير رسمى هـنـگـامـى كـه انـسـانـهـا در مـحـيـط سـازمـان بـه اقـتـضـاى شـغـل و وظـايف محوله با يكديگر به نوعى در تماسند، تدريجا به لحاظ خلق و خوى اجتماعى بـشـر بـيـن ايـشـان ، بـر اسـاس منافع و علايق مشترك ، روابط و مراوداتى به وجود مى آيد و گـروهـهـاى غـيـر رسـمـى تـشـكـيـل مـى شـود كـه جـزء جـدايـى نـاپـذيـر و غـيـر قـابـل اجـتناب دنياى سازمانى است .(18) اگرچه گروه غير رسمى در طرح نمودار داده نـمـى شـود، ولى مـمـكـن اسـت اثـرات كـارآمـدى سـاخت رسمى سازمان را نيرو بخشيده يا آنان را تضعيف و نابود كرده يا موجبات دگرگونى آن را فراهم سازد. در برخى از موارد، ساختارهاى غـيـر رسـمـى كاملاً مكمل و جبران كننده نقاط ضعف شبكه رسمى روابط هستند. چه بسيارى از امور مـمـكـن اسـت انـجـامـشـان از طـريـق طـرح و نمودار رسمى سازمانى در سير تشكيلات و تشريفات بـوروكـراسـى درگـيـر شـده و بـه صـورت كند و ماءيوس كننده اى درآيد، از طريق شبكه غير رسمى روابط، به سهولت ، سرعت و درستى انجام مى شود.(19) اگـر سـازمـان درونـى گـروهـهـاى غـيـر رسـمى شناخته شده كاملاً مورد استفاده قرار گيرد، مى تواند سرمايه فوق العاده اى براى مديريت باشد.(20) بررسى رفتار سازمانى بـراى بـررسـى يـك سـازمـان لازم اسـت امـور زيـر تـجـزيـه و تحليل گردد: روابط اجتماعى كاركنان ، روابط تخصصى افراد، كانونهاى تصميم گيرى ، مراكز قدرت ، و شـبكه ارتباطات .(21) ولى مهمترين تعيين گر، ايمان ، بينش ، آگاهى ، تقوى ، اخوت ايمانى ... است كه بالاترين اولويت را در بررسى حائز است ، اگر موارد اخير بسامان باشد، امـورى كـه در ابـتـدا ذكـر شـد، بـه نـسـبـت كـارآمـد خـواهـد بـود و الا بـهـره حاصل به نسبت امكانات مصرف شده بسى اندك است . نتايج علوم رفتارى حول رفتار سازمانى گـرچـه مـطـالعـات از ديـدگـاه عـلوم رفـتـارى بسيار مفيد و ارزنده بوده است ولى هنوز جامعيت و قاطعيت لازم براى تعميم و نتيجه گيرى احراز نكرده است .(22) اعـتـراف فـوق بـه وضـوح عـدم كـفايت بايسته علوم رفتارى مبتنى بر مبانى نظرى انسان مدار غرب را حتى براى زادگاه خويش مى نماياند. ضمن استفاده مقطعى از آن تجارب ، بر ماست كه بـا اهـتـمـامـى شـايسته بررسيهاى رفتارى كافى بر مبناى فرهنگ انقلابى اسلام و متناسب با ويـژگـيـهـاى (مـنطقه اى و غيره ) ملل اسلامى و غير اسلامى بنمائيم ، تا هم راه و رسم اسلامى ـ انـسـانـى خويش را در رفتار سازمانى بازشناسيم و هم چراغى فرا راه ديگر انسانها افروخته باشيم . ادراك ادراك گروهى يا اجتماعى انـسـان مـوجـودى اسـت اجـتـمـاعـى و در زنـدگـى خـصوصى ، سازمانى و گروهى خود همواره با انـسـانـهـاى ديـگـر در تـمـاس اسـت ، آنـان را واجد بعضى خصوصيات و صفات مى پندارد و در موردشان به قضاوت مى پردازد. اين قضاوت ممكن است جنبه ذهنى داشته باشد يا آنكه به طور عـلنـى ابـراز شـود، ايـنـكـه ديگران را چگونه مى بينيم و برايشان چه صفات و خصوصياتى قـائليـم را ادراك گـروهـى و اجـتـمـاعـى گويند. بنابر اين در ادراك اجتماعى ، درك كننده و درك شـونده هر دو انسانند. بر اساس پژوهشى كه در اين زمينه انجام شده است تاءثير خصوصيات درك كننده در ادراك عبارت است از: الف ـ چنانچه خويشتن را بشناسد، احتمال اينكه ديگران را نيز به طور صحيح درك كند، بيشتر است . ب ـ ويـژگيهاى شخصى شناسنده ، خصوصياتى را كه در ديگران مشاهده مى كند تحت تاءثير قرار مى دهد. بر اساس يافته هاى اين پژوهش آن دسته از خصوصيات مشاهده شونده (كسى كه مورد قضاوت قرار مى گيرد) كه ادراك را تحت تاءثير قرارالف ـ مقام و موقعيتش تا حد زياد ادراك ديگران را درباره وى تحت تاءثير قرار مى دهد. ب ـ خـصـوصـيـات مـشـهودش تا حد زيادى ادراكى را كه ديگران از وى به ذهن مى گيرند، تحت تاءثير قرار مى دهد. تفاوت مقام اثبات و مقام ثبوت ادراك شخص از يك پديدار ممكن است با ماهيت واقعى آن هماهنگ نباشد. آنچه ما از گفتار ديگرى مى فـهـمـيـم لزومـا همان چيزى نيست كه او منظور داشته است . ادراك در حقيقت عبارت است از استنباط و تـعبير شخص از محيط (مقام اثبات ) و نه ثبت دقيق آنچه در دنياى خارج موجود است (مقام ثبوت ). بـه عـنـوان مـثـال مـمكن است حين آنكه در مجلسى صحبت مى كنيد يكى از حاضران لبخندى بزند، چنانچه احساس كنيد كه قصد وى تحقير و استهزاء بوده به نحوى خاص از خود واكنش نشان مى دهـيـد ولى اگـر تـصـور كنيد لبخندش در تاءييد گفته هاى شما بوده طبعا به شيوه اى ديگر عمل مى كنيد. بنابر اين با توجه به اينكه درك يا اصطلاحا ادراك از اين محرك خارجى (لبخند يـكـى از حـاضـران ) چـه بـوده بـه تـرتـيـبـى كـه لازم تـشـخـيـص مـى دهـيـد عـمـل مى كنيد. ممكن است قصد و نيت واقعى آن شخص اصلاً هيچ يك از آن دو حالت نبوده بلكه به عـلت تـداعـى بـه يـاد مـوضوعى كاملاً خارج از بحث شما افتاده و در نتيجه به طور ناخودآگاه لبـخـنـدى بـر لبـانـش نـقـش بـسـتـه اسـت . نـتـيـجـه آنـكـه رفـتـار (واكـنـش شـمـا در مـقـابـل لبـخـنـد) مـنـطـبـق بـا مـاهـيـت واقـعـى مـحـرك (عـلت اصـلى لبـخـنـد نـيـسـت )، شـكـل مـى گـيـرد. از ايـن رو تـغـيـير رفتار ديگران نيازمند آنست كه ابتدا قالب ادراكى آنان را شناخت و تغيير داد، چه رفتار عموما تابعى است از دنياى ادراكى انسان . بـنـابـر اين كافى نيست كه محرك خارجى را به روشنى و وضوح معرفى كنيم ، چه تنها ماهيت مـحـرك خـارجـى نيست كه به رفتار شكل مى بخشد، بلكه اين ادراك شناسنده از پديدار است كه مبناى رفتارش قرار مى گيرد. كـلمه ، عبارت ، اشاره و حركت واحدى ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور متفاوتى تعبير و تفسير شود. رفتار تا حد بسيار زيادى متاءثر از ادراك است و ادراك نيز بر مفروضات انسان درباره محيط و مـحـركـهـاى مـحـيـطـى مـبـتـنى است . مدير بر اساس معتقدات و مفروضات خود درباره مرئوسان و سـازمـان ، امـور را بـه شيوه اى كه متناسب تشخيص مى دهد اداره مى كند، كم كارى يا پركارى ، عـلاقـه مـنـدى يـا بى علاقگى و به طور كلى سلوك كارى ديگر اعضاى سازمان نيز بر پايه مفروضاتشان درباره مديران و سازمان استوار است . هـر انـسـانـى از آغـاز تـكـويـن نـطـفـه اش تـحـت نـفـوذ [فـطـرت انـسـانـى خـويـش ]، عوامل درونى (ارثى ) و نيز عوامل خارجى (مكتسب از محيط) است . بـنـابـر ايـن رفـتـار انـسـان تـابـعـى از [فـطـرت ] ويـژگـيـهاى فردى و شخصى از يكسو و خـصـوصـيـات مـحـيـطـى و مـوقـعـيـتـى از سـوى ديـگـر اسـت . البـتـه قـدرت اراده در نـتـيـجـه عـمل و تكرار در فرد ايجاد مى گردد. بر مربيان است تا متربيان را آنقدر بر رفتار پسنديده و صحيح وادار سازند تا اخلاق نيكو ملكه ايشان گردد. و نيز خويشتندارى در انتخاب صحيح يا فـاسـد را نـبـايـدانـگـيـزه هـا، تـمـايـلات و عـقـايـد و افـكـار كـه در واقـع از اجـزاى مـهـم تـشـكـيـل دهنده شخصيت انسان مى باشد، حدود انتظارات و توقعات افراد را نسبت به يكديگر و همچنين نسبت به سازمان تعيين مى كند. عضو سازمان قبل از اينكه عضويت سازمان را قبول نمايد، به عنوان عضو جامعه محسوب مى شده و در عين حال كه عضويت سازمان را متعهد است ، رابطه خود را نيز با جامعه كاملاً محفوظ مى دارد. يـعـنـى فـرد وقـتـى وارد سـازمـان مـى شـود، تـمـام مـعـتـقـدات و عـلايـق اجتماعى خودرا نيز همراه دارد.(23) چگونگى فرهنگ و معتقدات اجتماعى جـامعه بدون شك تاءثير قابل توجهى در طرز سلوك و رفتار افراد در سازمانهاى ادارى دارد. بـديـن جـهـت بـررسـى تـاءثـيـر عـوامـل فرهنگى در رفتار ادارى افراد، اهميت روزافزونى ، در سـازمـان و مـديـريـت مـؤ سـسـات امـروزى بـه دسـت آورده ، فـرهـنـگ مـلل قـابل تغيير است ، منتهى براى اين منظور بايد ريشه هاى فرهنگ جامعه به خوبى شناخته شـونـد، و درصـورت لزوم طـبـق روشـهـاى مـعـيـن تـغـيـيـر و تبديل يابند.(24) برخى عوامل تحريف ادراك اشكال مختلف اين تعميم عبارتند از: 1 ـ تكميل : هنگامى كه قسمتها يااجزايى از يك پديدار خارجى نشان داده نشده ، شخص در مواردى به كمك قضاوت و تشخيص خود بر اساس آنچه به نمايش گذارده شده است ، كمبودها و شكاف را پركرده و تصوير كاملى از پديدار ثبت ذهن مى كند. موقعيتى را در نظر بگيريد كه تعدادى از كـارمـنـدان مـوافـقـت و تـاءيـيد خود را نسبت به يكى از طرحهاى سازمانى به اطلاع رئيس مى رسـانـنـد. او نـيـز ممكن است بر اين اساس همه كاركنان را موافق طرح تصور كند و بدين وسيله تصوير جامع و كاملى از واكنش اعضاى سازمان نسبت به پروژه مزبور به ذهن بسپارد. عكس اين مـفـهـوم نـيـز مـى تواند صادق باشد و اين در مواردى است كه تصوير كاملى از پديدارى وجود دارد، ولى شـخـص بـنـا بـه دلايـلى از مـشـاهـده و درك آن عـاجـز اسـت . بـعـضـى اعـضاى حِرَف و تـخـصـصـهـاى مختلف را در نظر بگيريد كه چنان در رشته تخصصى خود غرقند كه آنرا حقيقت غـايـى پـنـداشـتـه كـمتر قادر به ديدن مقام و موقعيت واقعى رشته تخصصى خود در مقايسه با رشـتـه هـاى ديـگـر و بـا دنـيـاى خارج مى باشند. به عبارت ديگر در آنان نوعى باريك بينى حرفه اى ايجاد مى شود. در اين حال آنان به كسى مى مانند كه در ميان جنگلى قرار دارد و آنچه مـى بـيـند عبارت است از تنها تعدادى درخت كه او را احاطه كرده است . او قادر نيست جزيى را كه خود مشاهده مى كند با اجزاى ديگر درآميزد تا تصوير كاملى از آن در ذهن داشته باشد. 2 ـ تداوم : مفهوم تداوم عبارت است از گرايش وتمايل به مشاهده كارمندى را در نظر بگيريد كه چـون رئيـس نـسـبـت بـه نـحـوه انـجـام وظـيفه او بى توجه بوده و از خدمات صادقانه اش اظهار قـدردانـى نـكـرده اسـت ، كـليـه مـديـران را نـسبت به نيازهاى روانى كارمندان بى توجه و بى تـفـاوت مـى دانـد. تداوم نوعى خشكى و عدم قابليت انعطاف در شخص ايجاد مى كند و مى تواند مانعى در راه اعمال ابداع و ابتكار باشد.(25) جلوگيرى از تضاد ميان گروهها از آنـجـايـى كـه كـاسـتـن تـضـاد مـيـان گـروهـى پـس از پـيـدايـش آن مـشـكـل اسـت ، در وهـله اول بـايد از بروز آن جلوگيرى كرد. اين كار را از راههاى گوناگون مى توان انجام داد. پـيـش از هـرچـيـز مـديـريـت بـايد تلاش خود را به تقويت ديدگاهها، ارزشهاى انسانى و اهداف مـتـعـالى سـازمـان مـعـطـوف دارد. مـثـلاً بـايـد كـوشـش گـردد كـه فـراوانـى ارتـبـاط و تعامل ميان گروهها افزايش يابد، به اين ترتيب كه اهميت تعاون ، ارتباط دوستانه و تواصى بـه حـق و صـبـر تـبـيـين گرديده و برنامه هايى در جهت تحقق و استمرار آن طراحى شود. هرچه زمـيـنـه هاى استقرار اين روابط و نيز آشنايى با وجوه مختلف كار همديگر در سطوح و بخشهاى مـتـفـاوت سـازمـان بـيـن افـراد فراهم شود همدلى و تفاهم نسبت به مشكلات ميان گروهى در آنها وسعت مى يابد.(26) 3 ـ نـزديـكـى و مـجـاورت : در انـسان اين تمايل وجود دارد كه گاهى به اعتبار اين مجاورت ، يك كل واحد ديده و در مورد اجزاى متشكله آن حكم يكسانى وضع كند. بين اين محركها در حقيقت ممكن است اخـتـلافـات فـاحشى وجود داشته باشد و طبعا نمى بايد به اعتبار نزديكى جغرافيايى يكسان فرض شوند. در هر حال حقيقت آن است كه قضاوت انسان در مواردى بر چنين مبانى استوار است . مـثـلاً تـعـدادى از كـارمـنـدان قـسـمـت كارپردازى ممكن است تاءخير ورودهاى مكررى داشته باشند. هـنـگـامى كه گزارش به رئيس تسليم مى شود، وى ممكن است همه كارمندان قسمت را افرادى وقت ناشناس و فاقد حس وظيفه شناسى و انضباط كارى قلمداد كند. 4 ـ تـشـابـه : بـر اسـاس مـفهوم تشابه بينى هرچه شباهت ميان تعدادى محرك و پديدار بيشتر باشد اين تمايل كه آنها را متعلق به گروه مشترك و يكسانى بدانيم ، زيادتر است . به عنوان مـثـال هـمـه كـارمـنـدان زن ممكن است به اعتبار زن بودن واجد خصوصيات مشتركى تصور شوند، حال آنكه جنسيت ممكن است تنها وجه اشتراك ميان گروهى كارمند زن باشد. 5 ـ تعميم گروهى : در مواردى ممكن است به اعتبار خصوصيت و وجه مشترك واحدى كه ميان عده اى وجـود دارد آنـان را از جـهـاتـى يـكـسـان فرض كنيم و در موردشان نظر واحدى ابراز كنيم . به عـنـوان مـثال در سازمان گروههاى شغلى و حرفه اى گوناگونى چون مديران ، سرپرستان ، مهندسان ، حقوقدانان و ... به كار اشتغال دارند. چنانچه اعضاى هر گروه را به استناد تشابه شـغـلى آنـان واجـد خـصـوصـيـات يـكـسـانـى بـدانيم ، مثلاً مهندسان افرادى خشك ، بى احساس و حـسـابـگـرى هـستند. يا آنكه زده ايم . چه انسانها موجودات منحصر به فردى هستند و تعميم چنين نـظـرات يكنواختى در مورد آنان به اين اعتبار كه از جهتى بايكديگر شبيه اند، طبعا به نوعى تحريف ادراكى مى انجامد. 6 ـ تعميم فردى : در تعميم فردى يكى از خصوصيات شخص گرفته مى شود و برآن اساس مورد قضاوت كلى قرار مى گيرد، به عنوان مثال در سنجش لياقت و شايستگى كاركنان چنانچه ارزشيابى تحت تاءثير يكى از خصوصيات كارمند (چون هوش ، پشت كار، طرز برخورد، نحوه بـيـان يا ظاهر) قراربگيرد و برآن پايه يك نظر كلى درباره شخصيت يا نحوه انجام وظيفه او ابـراز شـود، درايـن صـورت مـا با حالت تعميم فردى روبرو هستيم . در تعميم فردى يكى از خصوصيات شخص مبناى ادراك و قضاوت قرار مى گيرد. 7 ـ فرافكنى : در اين حالت فرد به طور ناخودآگاه خصوصيّات ، نحوه تفكر و احساس خود را بـه ديـگـران نـسـبـت مـى دهـد و آنـان را نيز واجد خصوصيات خويش مى پندارد (قياس به نفس ) شـخـصـى كـه شـغـل خـود را دوسـت دارد و آن را از نـظـر حرفه اى ارضا كننده مى داند، ممكن است ديگران را نيز علاقه مند به كار و شغل خود تصور كند. در روابط ميان مديران و كاركنان زير دست ، هرگروه ممكن است عدم اعتماد و سوء ظن خود را به گروه ديگر نسبت دهد. 8 ـ انـتـظـار وتـوقـع : دربسيارى موارد آنچه مشاهده و درك مى شود باشدت و ضعف گوناگون هـمـان چـيزى است كه انتظار بروز آن مى رود. چنانچه در فرد توقع و انتظار مشاهده پديدار يا وضـعـيـت خـاصى ايجاد شده باشد در عمل نيز به احتمال بسيار همان پديدار و وضعيت را مشاهده خواهد تغيير قالب ادراكى عوامل زير در تغيير چارچوب ادراكى انسان مؤ ثرند: الف ـ فـشـار جـمـعـى و گـروهـى : برداشت ، عقايد و معتقدات شخصى ، تحت تاءثير فشارها و انتظارات گروهى و جمعى تغيير مى يابد. مثلاً دنياى سازمانى در نحوه ادراك ما مؤ ثر است . سـازمـان چون داراى ارزشها، فرهنگ و انتظارات مخصوص به خود است ، براى ما مشخص مى كند كـه اطـلاعـات چگونه بايستى تعبير و تفسير شوند. اين تاءثيرات سازمان طبعا تغييراتى را در ادراك مـوجـب مـى شـونـد. شـخـص در نـتـيـجه عضويت در گروههاى مختلف تحت فشار قرار مى گـيـرد، تـا بـرابـر هـنجارهاى گروهى عمل كند. هرچه اين فشارها شديدتر و مستمرتر باشد، امكان اينكه ادراك را عميقتر تحت تاءثير قرار دهد بيشتر است . ب ـ هماهنگى ادراكى : چنانچه انسان با موقعيت و محركى روبه رو شود كه با ارزشها و رفتار وى مـغـايـر بـاشـد و يـا آنـكـه حـاوى نـاهـمـاهـنـگـى و عـدم تـعـادل بـاشـد، گـرايـش طـبيعى وى آن است كه عدم موازنه را از ميان بردارد و نوعى توازن و هماهنگى جايگزين آن نموده و در حفظ هماهنگى موجود بكوشد. چنانچه فرد به صورت شفاهى يا رفتارى نسبت به موضوعى متعهد شود، برداشت و ادراك وى نـيـز مـتـعـاقـبـا دچـار تـغـيـيـر خـواهـد شـد، تـا از دوگـانـگـى مـيـان حـرف و عمل بكاهد و به هماهنگى ميان آن دو بيفزايد. خـارج دچار تغيير سازد؛ مثلاً چنانچه به دلايلى معتقدات مذهبى شخص ناگهان مستحكمتر شود يا آنكه تغيير اساسى يابد، برداشت و ادراك وى از رويدادهاى محيط نيز به طور چشمگيرى تغيير خواهد يافت . د ـ آمـوزش : مـحـتـواى برنامه آموزشى و نيز محيط آموزشى هر دو در تغيير برداشت و ارزشهاى شركت كنندگان حائز اهميت بسيار است . هـ تـرغـيـب : از طـريـق تـرغـيـب نـيـز مـى تـوان نـظـريـات و عـقـايـد افـراد را مـورد تـغـيـيـر و تعديل قرار داد كه مثلاً جنس خاصى را خريدارى كنند، خط مشى هاى سازمان را لازم و معتبر تلقى نـمـايـنـد و شـيوه سرپرستى مدير را تحت شرايط ويژه سازمان مؤ ثر بدانند. هنگامى كه يك فـرد مـورد اعـتـمـاد و صـاحـب نـظـر در زمـيـنـه اى اظـهـار نـظـر كـنـد بـه احتمال زياد نظريات خود را مورد تجديد نظر قرار مى دهيم و با آن هماهنگ مى سازيم . بررسيهاى انجام شده در زمينه تغيير نظر و عقيده حاكى از آن است كه : توسل به محركهاى احساسى قوى ، بخصوص ترس ، در تغيير عقايد چندان مؤ ثر نيست . افـرادى كـه بـا ايـمـانـى راسـخ بـه گـروهـى وابـسـتـه هـسـتـنـد، در قبول نظراتى كه بر خلاف ضوابط گروه است ، به مقاومت برمى خيزند. هـنـگـامـى كـه بـه مـنـظور آشنا ساختن شخص با نظر و عقيده اى نقش فعالى در اين زمينه به او محول مى شود احتمال اينكه نظر تازه را مورد قبول قرار دهد بيشتر است .(27) و ـ تاءثير فشار گروهى بر همنوايى ادراك و رفتار: هر يك طول خطى را با يكى از سه خط نامساوى تطبيق دهند. به هفت نفر از اعضاى هر گروه به طـور خـصـوصى گفته شد كه همه به طور يكسان غلط پاسخ دهند. عضو راهنمايى نشده آخرين فـردى بـود كـه بـه سـؤ ال پـاسخ مى داد. از اين رو با اين بلا تكليفى مواجه مى شد كه چه پـاسـخـى ارائه دهد: آنچه را كه خود مى ديد به عنوان پاسخ درست ادا كند يا براى نشان دادن مـوافـقت و همنوايى با گروه ، آنچه را كه ديگران گفته بودند بگويد. در نتيجه يك سوم همه پاسخها اشتباهاتى همانند يا در جهت پاسخهاى تحريف شده اكثريت بود. اگر فشار مى تواند در ايـن نـوع آزمـايـش گـروهـى مـوجب تحريف رفتار شود، تصور كنيد فشار گروه همگنان ، چه تـاءثـيـرى مـى تـوانـد بـر قـضـاوتهاى غالبا ذهنى افراد [كه تاءثير در آنها آسانتر است ] داشته باشد.(28) تصميم گيرى و مشورت مـديـر بـايـد قـبـل از هـر چـيـز بـراى انـجـام وظـايـفـى كـه بـرعـهـده وى محول شده . تصميماتى اتخاذ كند. در اتـخـاذ تـصـمـيـم چـهـار گـام اسـاسـى وجـود دارد. 1 ـ تـشـخـيـص مـشـكـل اصـلى ، 2 ـ ارائه راه حـلهـا، 3 ـ تـحـليـل راه حـلها، 4 ـ اتخاذ تصميم نهايى ، تعيين دقيق مشكل اصلى ، امر بسيار مهمى است . هميشه ظواهر مشكلات يا علائم را كنار بگذاريد تا به قلب مشكل راه يابيد.(29) منابع اتخاذ تصميم 1 ـ بـررسـى كـليـه روابـط مـوجـود در كـل سـازمـان جـهـت تـعـريـف صـحـيـح مشكل . 2 ـ استفاده از متخصصين رشته هاى مختلف به صورت يك تيم . 3 ـ بكارگيرى تجربه علمى در تجزيه و تحليل و ارزيابى مشكلات . 4 ـ پژوهش مسائل جديدى كه ضمن بررسيهاى فوق پديد مى آيد.(30) عناصر مهم اتخاذ تصميم 1 ـ قاطعيّت قاطعيت در پندار بعضى از ساده انديشان شلوغ كارى ، بى گدار به آب زدن و تصميم گيرى عـجـولانـه و در پـنـدار بـرخـى ديگر خودمحورى ، استبداد و خشونت است ، در حالى كه اين هر دو افراط و تفريط است . قاطعيت ، عزم جازم بر اجراى امرى است كه مراحل بررسى آن به انجام رسيده و زمينه اجرايش از هر جهت فراهم شده است . على (ع )فرمود: (لا تـَجـْعـَلُوا عـِلْمـَكـُمْ جـَهـْلاً وَ يـَقـيـنـَكـُمْ شـَكـّاً اِذا عـَلِمـْتـُمْ فـَاعـْمـَلُوا وَ اِذا تـَيـَقَّنـْتـُمـْ فَاَقْدِمُوا)(31) عـلم خـويـش را بـه جـهـل و يـقـيـن خـود را بـه شـك مـبـدل نـسـازيـد. آنـگـاه كـه بـه عـلم رسـيديد عمل كنيد و آنگاه كه به يقين دست يافتيد اقدام نماييد. خداوند در قرآن فرمود: (فَاِذا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللّهِ(32)) پـس از مـشـورت ، بـه هـنـگـام تـصـمـيـم گـيـرى بـر خـدا تـوكـل كرده و قاطعانه اقدام نما(كار خود را بدو سپار و اعتماد بر حق كن نه بر مشاورت كه او از تو و ديگران به مصالح داناتر است .)(33) 2 ـ زمان يـكـى از عـنـاصـر مـهـم در اتـخـاذ تـصـمـيـم ، مدت زمان موجود براى تصميم گيرى است . اگر مـحـل كـار يـك مـديـر دسـتخوش شعله هاى حريق شود در اين وضع وى نمى تواند درباره تعيين بـهـتـريـن طـريقه ترك ساختمان ، نظرات و پيشنهادات زيردستانش را جويا شود. او بايد يك تـصـمـيـم فـورى اتـخـاذ كـنـد و راه چـاره نـشـان دهـد. بـنابر اين نيازهاى فورى نظير يك مورد اضطرارى ، مستلزم رفتار وظيفه مدار است .(34) على (ع )فرمود: (لا تـُعـَجِّلُوا الاَْمـْرَ قـَبـْلَ بـُلُوغـِهِ فـَتـَنـْدَمـُوا، وَ لا يـَطـُولَنَّ عـَلَيـْكـُمُ الاَْمـَدُ فـَتـَقـْسـُوَ قُلُوبُكُمْ)(35) پيش از رسيدن زمان مناسب ، در كار شتاب مكنيد كه پشيمان مى شويد، و زياد هم كار را طولانى نكنيد كه دلگير شويد. آفات تصميم گيرى تـرديـد و دو دلى ، احـتـيـاط بـيـش از حـد، وسـواس در بـرخـورد بـا مـسـائل مـخـتـلف ، تـسـويـف (امـروز و فـردا كـردن )، تـرس و وحـشـت از مـسـائل و حـوادث بـزرگ و احساس حقارت در مقابل آنها، دستپاچگى در برابر حوادث پيش بينى نشده . و نـيـز وحشت از عدم پيروزى و روشن نبودن عاقبت كار. با توجه به عدم اطلاع دقيق ما از آينده و حـوادث احـتـمـالى هـمـيـشـه نـمـى تـوان بـا يـقـيـن و قـاطـعـيـت نـسـبـت بـه مـوفـقـيـت يـك امر مورد عمل ، اطمينان خاطر يافت و همين عدم اطمينان گاه مانع تلاشهاى مؤ ثر و مفيد مى گردد. مـديـر بـايـد (احـتـيـاط) را بـا (شـجـاعـت ) و (دقـت ) را بـا (جـسـارت ) بـيـامـيـزد. مـسـائل قـابـل پـيـش بـيـنـى را سـهـم دقـت و احـتـيـاط قـرار دهـد و مـسـائل غـيـر مـنـتـظـره را بـه دسـت شـجـاعـت ، جـسـارت ، تـوكـل و تغافل بسپارد.(36) البته سهم عمده از آن دقت و هوشيارى است ، چه در برنامه ريزى نقش اصلى بر عهده عقل و تدبير است . اهمّيت مشورت در مـسـائل حـسـاس و پـيـچـيـده اى كـه در سـرنـوشـت عـمـوم يـا لا اقـل سـرنـوشت گروه مؤ ثر است . بدون شك مشاوره (در صورتى كه مشاور در دسترس باشد) الزامـى و تـصـمـيـم گـيـرى بـر عـهـده رهـبرى است . و عدم مشاوره در اين گونه موارد خيانت به مصالح مسلمانان است . به تعبير ديگر مديران كه به عنوان امانت دارانى از سوى خدا انجام وظيفه مى كنند، بايد آنچه راكه به حال مسلمان اصلح است (غبطه مسلمان را) در نظر بگيرند، و بى ترديد رعايت غبطه با مشاوره ميسور مى گردد. اگـر مـديـر يـا فـرمانده در يك مورد كارى ، تخصص ندارد بر وى است كه از نظرات خبرگان مـتـعـهـد و آگـاه در آن رشـتـه بهره جويد و الا اظهار نظر و مشورت با صاحبنظران صلاحيت لازم بـراى تـصـمـيـم گـيـرى كـسـب نـكـنـد نـمـى تـوانـد بـر اسـاس ظـن و شـك و احـتـمـال ، در عـرض و جـان و مـال مـردم تـصـرف كـنـد، چـه احتمال دارد موجب اضرار به حقوق افراد، امت و انسانها گردد. لذا گاه لازم است يك مدير مشاورين مختلفى به صورت معاون يا گروه مشورتى در اختيار داشته باشد، و عدم توجه به استفاده از چنين نظرات مشورتى گاه خيانت به تمامى انسانهايى است كه درآن رابطه زيان مى بينند. هـمـچـنان كه در مورد بعضى بيماران كه بيماريشان به چند رشته تخصصى پزشكى مربوط مى گردد، يك پزشك متخصص در يكى از آن رشته ها حق تصميم گيرى براى درمان وى نداشته و اظـهـار نـظـر بـه تـشـكـيـل تـيـم پـزشـكـى واجـد تـخـصـصـهـاى لازم مـوكـول مـى گـردد، در نوع كارهاى پيچيده تشكيلات هم چنين حالتى وجود دارد و عدم توجه به نظر كارشناسان همواره ضايعات جبران ناپذير دارد. گـسـتـردگـى و انـشـعـاب روز افـزون مـسـائل سياسى ، فرهنگى ـ اخلاقى ، هنرى ، اقتصادى ، صـنـعـتـى و ... در ابـعـاد مـخـتـلف زندگى و بالاخص پيچيدگى و تجربى و تخصصى بودن بـسـيـارى ازمسائل فهم و درك اصولى مسائل را مشكل مى سازد، به طورى كه در بسيارى موارد، فـهـم هـمـه آنها براى انسانى هرچند نيرومند هم محال بوده راهى جز مشاوره با متخصصان باقى نـمـى مـانـد. پـيـشـرفـت جـمـيـع علوم و ابعاد بسيار متعددى كه علوم انسانى امروزه يافته است و ارتباط اين علوم يا يكديگر و ارتباط همه جانبه تمام جوامع بشرى و تاءثير و تاءثر شگرف عـلوم و جـوامـع مـختلف دريك مدير، هر قدر هم انديشه اى قويتر و هوشى سرشارتر از ديگران داشـتـه باشد، بالاخره يك انديشه است ، در حاليكه استشاره ، استمداد از فكرت ديگران براى تـقـويـت يـك فـكـرتنهاست .(37) همچنانكه اتفاق صورى مفيد مى افتد اتفاق معنوى نيز فوايد بيشمار و منافع بسيار دارد(38). گـاه تـكيه بر اصل شورا از قاطعيت و سرعت عمل مى كاهد، يا فرصتهائى از دست مى رود، و يا ضايعاتى به بار مى آورد، لذا بعض مديران گاه به مشاوره ، كم علاقه مى گردند؛ در حالى كـه مـعـمـولاً ضـايعات ناشى از استبداد و آراء فردى بيشتر است ، پس بايد بكوشيم تا روح مـشـاوره و هـمـفـكـرى و هـم گـامـى (تـواءم ) بـا سـرعـت عمل و قاطعيت گردد. ديـگـر از فـوائد مـحـافـل مـشورت ، شناخته شدن ميزان دقت نظر، تخصص ، اصابت راءى ، خير خـواهـى ، دلسوزى ، ايمان ، و نيز نفاق ، ماجراجويى و فرصت طلبى ، ... اصحاب شور است ، همچنين موجب مى گردد كه اطراف مشورت (كه گاه ممكن است يك امت باشند) فكر خويش را به كار انـداخـتـه و همه با هم در جستجوى حقيقت و بهترين راه و راءى بوده خودشان امرى را مورد تاءييد قـرار دهـنـد و از ايـن رو خـيـلى بـيـشـتـر و بـهتر در تحقق آن بكوشند تا كارى كه طى دستورى تحميل گردد. تـشـكـيلات مبتنى بر نظام مشورت ممكن نيست به استبداد متهم گردد، مضافا به اينكه نيروى آن تـشـكـيـلات چـون خـود را از عوامل مؤ ثر اداره جديت بيشترى در كارش مى گردد. همچنين ممكن است زيـردسـتـان نـظـريـات مـفـيـدى داشته باشند كه تا از ايشان خواسته نشود ابراز نكنند. نشست مـشـورتـى ، مـخـالفـان بـالقـوه آيـنـده را بـه مـوافـقـان و مـؤ يـدان بـالفـعـل يـا حـداقـل بـه افـرادى كـه مـخـالفـت عـلنـى نـظـرى و عـمـلى نـمـى كـنـنـد مبدّل مى سازد، چه ضمن جلسه شور، به نارسائى و اشكالات نظر خويش واقف گشته اند و با بـرتـر آمـدن يك نظر در اجلاس مشورتى ، همه و از جمله مخالفين قبلى آن نظر خاضع شده اند البـتـه در يـك سـازمـان اسـلامى ، طراحان و برنامه ريزان و مديران در هر نوع تصميم گيرى ابـتـدا بـايـد بـبـيـنـنـد نـظـر شـرع انـور درآن بـاب چـيـسـت تـا بـر طـبـق آن عـمـل كـنـنـد. امـا اگر شرع در آن مورد نظر خاصى ابراز نداشته ، نظر اجلاس مشورتى ، اگر خلاف شرع نباشد، عمل نمايند. اين تصميمات از جمله تصميمات تابع شرايط زمان و مكان است كـه بـا تـوجـه بـه شـرائط اجـتـمـاعـى اعـمـال آن تـصـمـيـم بـه صـور مـخـتـلفـى قـابـل اجـراسـت .(39) اگـر اجراى تصميمات متخذه در اجلاس مشورتى با شكست ظاهرى روبـرو گـردد چـون تصميم بر اساس آراء كسانى كه حق راءى و نظر داشته اند گرفته شده كسى نمى تواند انتقاد بيجا كند. همچنين ترويج ادب مشورت موجب مى گردد كه نه مشورت كننده و نه مشاوران و نه مطلعين بر اين مـشـورت خـواهـى ، مـشورت طلبى را ناشى از جهل و نقص مشورت خواه ندانسته همه بر اين سنت حسنه اصرار بورزند و به يكديگر تاءسى جسته از هم سبقت گيرند و اين امر موجب استحكام و اتقان امور گردد. شورى (40) اهميت مشورت را نشان مى دهد. و نيز از آيه استفاده مى شود كه همه مسلمانان موظفند در امورشان مشورت كنند(41) على (ع )مشاوره را يكى از معيارهاى شناخت اهداف و ميزان عداوت دشمن مى داند: (اِسْتَشِرْ اَعْدائِكَ تَعْرِفْ مِنْ رَاءْيِهِمْ مِقْدارَ عَداوَتِهِمْ وَ مَواضِعَ مَقاصِدِهِمْ ....)(42) با دشمنان خود مشورت كن تا از نظرشان ، مقدار دشمنى ، و جايگاههاى اهداف ايشان را بشناسى . علامه طباطبايى مى نويسد: آيه (وَ اَمْرُهُمْ شُورى بَيْنَهُمْ)(43) از نظر معنى نزديك به آيـه (فـَبـَشِّرْ عـِبـادِ الَّذيـنَ يـَسـْتـَمـِعـُونَ الْقـَوْلَ فـَيـَتَّبـِعـُونَ اَحـْسـَنـَهُ)(44) مى باشد.(45) سـمـيـنـارهـا و مـيـزگـردهـايـى كـه بـراى رسـيـدن بـه بـهـتـريـن آراء و نـظـريـه هـا، تشكيل مى گردد از مصاديق شورى و آيه (فبشر...) است .(46) پـيامبر گرامى اسلام نسبت به وظيفه خطير مشورت شونده مى فرمايد: آن كس كه برادر مؤ منش با وى مشورت كند و او صادقانه خير محض وبهره گيرى هرچه بيشتر از مشاوره مـديـر در تـصـمـيـم گيرى ، از آگاهيها و تجارب خويش و ديگران و نيز مشورت افراد ذيصلاح بهره مى گيرد حضرت على (ع ) مى فرمايد: (وَ فِى التَّجارُبِ عِلْمٌ مُسْتَاءْنَفٌ)(47) تجربيات ، علم و دانش جديدى است . رسول خدا(ص )درباره مشورت مى فرمايد: (ما شَقى عَبْدٌ بِمَشْوِرَةِ وَ لا سَعَدَ بِاسْتِغْناءِ رَاءْىٍ)(48) هيچ بنده اى به مشورت شقى نگردد و به استبداد راءى سعيد نشود. در خبر است كه چون جماعتى با يكديگر مشورت كنند و غرض ايشان راه خدا باشد، خداى تعالى ايشان را بر صلاح ارشاد كند.(49) انـسان از طريق مشورت ، تمامى آگاهيها و تجارب ديگران را، بى صرف وقت و هزينه زياد در اختيار مى گيرد. مضافا اينكه هم به نظر ديگران احترام گذاشته و هم به استحكام راءى خويش افزوده است . پـيـشـواى شـيـعـيـان ، امير مؤ منان على (ع )در فرازهاى متعددى اينگونه به بيان منزلت و آثار مترتب بر مشاوره پرداخته و مى فرمايد: (لا ظَهيرَ كَالْمُشاوَرَةِ)(50) هيچ پشتيبانى همچون مشورت نيست . و نيز فرموده است : مـشـورت عـيـن هـدايت است ، و كسى كه خود را بى نياز از نظرات ديگران بداند، مطمئنّا به خطر خواهد افتاد.(51) كسى كه استبداد راءى داشته باشد به هلاكت مى رسد و هركس با مردان بزرگ مشورت كند، در عقل و دانش ايشان شركت جويد.(52) از اين رو براى استفاده بيشتر مسلمانان از مشاوره با يكديگر، توصيه مى فرمايد كه : 1 ـ (اِضْرِبُوا بَعْضَ الرَّاءْىِ بِبَعْضٍ يَتَوَلَّدُ مِنْهُ الصَّوابُ)(53) آراء مختلف را (با مشاوره و مباحثه ) به يكديگر برخورد دهيد تا انديشه صحيح پديد آيد. 2 ـ (بـا دانـشـمـنـدان بـسـيـار مـذاكـره كـن و بـا حـكيمان و درست كرداران فراوان گفتگو نما تا (بـوسـيـله مـشـورت بـا ايـشـان ) آنـچـه كـه صلاح و اصلاح شهرهاى تو به آنهاست ، ثابت و اسـتـوار گـردد و اعـمـال نـيـكـى كـه پـيـشـيـنـيـان تـو بـرپـاى داشـتـه انـد، همچنان پاى برجا بماند.)(54) 3 ـ (مَنِ اِسْتَقْبَلَ وُجُوهَ الاْ راءِ عَرَفَ مَواقِعَ الْخَطاءِ ...)(55) كسى كه به صور مختلف انديشه ها روى آورد، مواضع خطا و اشتباهكارى را بشناسد. 4 ـ مـخـالفـت بـا نظر دانشمندان مجرب ، موجب سرگردانى و حيرت و نيز ندامت و پشيمانى است .(56) شرايط مشورت شوندگان بـه رغـم اهـمـيـت وافـر مشورت ، نمى توان هركسى را به عنوان مشاور برگزيد، مخصوصا در امـور مـهـم ، مـشـورت بـا فـرد يـا افـراد فاقد شرايط لازم ، نتيجه معكوس بخشيده انسان را در تصميم گيريها ضعيف و گمراه مى سازد. امام صادق (ع )مى فرمايد: (شورا شرائط و ابعادى دارد، كسى كه به آن آگاه باشد نتيجه مى گيرد و الا زيان آن براى مشورت كننده از سود آن بيشتر است : 1 ـ طرف مشورت خردمند باشد، 2 ـ آزاده و با ايمان باشد، 3 ـ دوست ، دلسوز و علاقه مند باشد، 4 ـ آنـچـنان باشد كه اگر او را از سرّ خود آگاه كردى (تا بتوانى از او نظر خواهى كنى ) در كتمان آن نهايت دقت را به خرج دهد. بـا رعـايـت شـرايـط فـوق ، مـشـورت سـودمـنـد اسـت ؛ زيـرا وقـتـى عـاقـل بـاشـد، از نظراتش بهره گيرى و هنگامى كه آزاده و با ايمان باشد، نهايت تلاش را در نصح و خيرخواهى انجام دهد، و هرگاه دوست و دلسوز باشد اسرار تو را پس از آگاهى ، كتمان مى كند و آنگاه كه او را از اسرارت آگاه كردى و به تمام جوانب امور همچون خودت آگاهى يافت ، مشورت به حدّ كمال مى رسد و خيرخواهى به نهايت .(57) همچنين فرمود: (شاوِرْ فى اُمُورِكَ مِمّا يَقْتَضىِ الدِّينَ، مَنْ فيهِ خَمْسُ خِصالٍ: عَقْلٌ وَ حِلْمٌ وَ تَجْرِبَةٌ وَ نُصْحٌ وَ تَقْوى )(58) در آنچه آيينت اقتضا مى كند، با كسانى كه داراى پنج خصلت باشند، مشورت كن : آنانكه داراى عقل ، حلم ، تجربه ، نصح (خيرخواهى ) و تقوى هستند. مـسـلمـان ، مـشـورت مـسـلمـان ، عاقل ، نرمخو، ناصح ، با تقوى و با تجربه را مى پذيرد و از افراد غير مسلمان ، فاسق ، نادان ، تندخو، بى تقوا و بى تجربه مشورت نمى خواهد. پيامبر(ص ): (شـاوَرَ الْمـُتَّقـيـنَ الَّذيـنَ يـُؤْثـَروُنَ الاْ خـِرَةَ عـَلىَ الدُّنـْيـا وَ يـُؤْثـِرُونَ عـَلى اَنـْفـُسـِهـِمْ فـِى اُمُورِكُمْ)(59) بـا پـرهـيـزگـاران مـشـورت نـمـا، آنان كه در كارها آخرت را بر دنيا، و شما را بر خويش مقدم دارند. على (ع )مى فرمايد: (رَاْىُ الرَّجُلِ عَلى قَدْرِ تَجْرِبَتِهِ)(60) ارزش نظر شخص به مقدار تجربه و آزمودگى وى است . و نيـز: (رَاءْىُ الشَّيْخِ اَحَبُّ اِلَىَّ مِنْ جَلَدَ الْغُلامِ)(61) نظر پير سالخورده ، از كوشش جوان در پيش من محبوبتر است . فاقدان شرايط مشورت على (ع )همه افراد را لايق مشورت نمى داند: هـرگـز بـخـيـل را در مـشـورت خـود دخـالت مـده كه تو را از نيكوكارى منصرف كرده از فقر مى تـرسـانـد، و نـيـز بـا افـراد تـرسـو و بـزدل مـشورت نكن كه روحيه تو را تضعيف كرده ، از تصميم گيرى قاطع باز مى دارند. همچنين حريص را به مشورت مگير كه حرص را با ستمگرى در نـظـرت زيـنـت بخشد، چه (بخل )، (ترس ) و (حرص ) تمايلات مختلفى هستند كه جامع آنها سوء ظن به خداست .(62) امام صادق (ع )فرمود: (... وَ لا تـُشـِرْ عـَلى مـُسـْتـَبـِدٍّ بـِرَاءْيـِهِ، وَ لا عـَلى وَغـْدٍ وَ لا عـَلى مـُتـَلَوِّنٍ وَ لا عـَلى لَجُوجٍ...)(63) بـا آدم مـسـتـبد و خودراءى ، باسست خرد، با كسى كه پيوسته رنگ عوض مى كند (منافق ) و نيز با افراد لجوج هرگز مشورت مكن . على (ع )فرمود: (لا تـَسـْتـَشـِرُ الْكـَذّابَ فـَاِنَّهُ كـَالسَّرابِ يـُقـَرِّبُ عـَلَيـْكَ الْبـَعـيـدَ وَ يـُبـَعِّدُ عـَلَيـْكـَ الْقَريبَ)(64) با دروغگو مشورت منما، زيرا كه وى چون سراب ، دور را در نظرت نزديك ، و نزديك را دور مى نماياند. پـس مـشـاوران هـمـواره بـايـد از بـيـن افـراد آگـاه ، شـجـاع ، بـا ايـمـان و دورنـگـر انـتـخـاب شوند.(65) برنامه ريزى تعـريف برنامه ريزى نه يك عمل كه فرآيندى (66) بى پايان است . فرآيندى كه به يك راه حل نزديك مى شود، اما به دو دليل هرگز به آن نمى رسد: 1 ـ تصميمات اجرايى قابل تجديد نظر است (اگر چه مبانى سياسى نظام ثابت است ). 2 ـ نـظـامـى كـه بـراى آن بـرنـامه ريزى شده و همچنين نظام محيط بر آن (نظام فراگيرى كه نـظـام مـورد بـرنـامـه ريـزى زيـر مـجـمـوعـه آن اسـت ) در طول فرآيند برنامه ريزى در حال تغيير مى باشد و هرگز نمى توان همه اين تغييرات را در مـحـاسـبـه گـنـجـانـد. لذا نـيـاز بـه تـجـديـد نـظـر و پـويـايـى بـرنـامـه هـمـواره احـساس مى گردد.(67) بـرنـامـه ريزى مهم است ، زيرا: جهت مى دهد، چارچوبى وحدت بخش معيار براى عملكرد عرضه مى كند.(68) مراحل برنامه ريزى برنامه ريزى شامل مراحل زير است : الف ـ تـعـريـف مـقـصـود اصـلى مـؤ سـسـه (راهـبـرد(69)) تـعـيـيـن اهـداف مـمـكـن الوصول ، تنظيم اهداف بر مبناى اولويت ، ب ـ تعيين خط مشى يا مجوز عمل ، ج ـ تـبـديـل هـدف بـه صـورت شـرح عـمـليـات (مـشـخـص كـردن زمـان لازم بـراى وصول به اهداف ، ارزشيابى منابع انسانى ، بررسى هماهنگى ، انجام پيش بينى ها ...)، د ـ طريقه اجراى عمليات .(70) 1 ـ مقصود اصلى مؤ سسه راهبرد در پرتو روشنى مقصود اصلى مى توان دريافت كه (چكار داريم مى كنيم ؟) چه برنامه هايى بـايـد تـهـيه شود، افراد چگونه سازمان داده شوند، واحدها با چه نوع افرادى تجهيز شوند، زيـر دسـتـان چـگـونـه رهـبـرى شـونـد، هدفها كدامند و عملكرد واقعى چگونه مورد نظارت قرار گيرد. راهـبـرد نـوعى برنامه است كه مقصود يا منظور اصلى سازمان را بر مشخص مى كند كه سازمان بـا چـه ابـزارى مـى تواند اين خدمات را ايجاد و توزيع كند. راهبرد شرح ماءموريت اساسى مؤ سـسـه و هـدفـهـاى مـورد نـظـر آن و نـحـوه تـخـصـيـص مـنـابـع مـؤ سـسه در تحقق آن اهداف است .(71) در يك برنامه پس از تعيين اهداف و همزمان با آن لازم است منابع و زمينه هايى كه براى رسيدن بـه هـدفـهـا در اخـتيار سازمان مى باشد مورد بررسى قرار گرفته و اطلاعات مربوط به آن تـهـيـه شـود. هـر انـدازه مـعلومات ما از آمار و اطلاعات مربوط به منابع بيشتر و دقيقتر باشد، برنامه ريزى دقيقتر و نتايج حاصل نيز منطبقتر بر اهداف است . اطـلاع از عـوامـل خارجى كه معمولاً در اختيار سازمان نيستند نيز مورد نياز است نظير: سطح ثبات سـيـاسـى ، درجـه امـنـيـت ، سـيـاسـتـهـا و مـقـررات پـولى و بـانـكـى ، مـيـزان اشتغال درجامعه ، تغييرات تكنولوژيكى ، ميزان تورم و غيره ... .(72) هدف در سـازمـانـهـا و حـتـى گـاه نهادهاى انقلابى معمول بر اين است كه (اهداف ) بدون توجه به (عـمـليـات ) لازم تـعـيـيـن و سـپس حركت به سمت آنها آغاز مى شود. لذا از آنجا كه معمولاً تعيين (اهـداف ) در كـلام بـسـيـار ساده ولى در عمل براى تحقق (عمليات ) به سرمايه هاى معنوى و مـادى بـسـيـارى نـيـاز اسـت ، در ضـمـن حـركـت و طـول بـرنـامـه هـا اكـثـرا بـه دليـل كـمـبـود سـرمـايـه هـاى مـادى و ماشين آلات و ابزار لازم ، عمليات را در نيمه كار رها و به سراغ هدف جديدى مى روند. باز هم اكثرا گمان مى برند كه اين (هدف ) جديد با (عمليات ) تازه مشمول قواعد و قوانين بيان شده كه از نظر علمى ثابت هستند نمى شوند و تنها با تغيير هدف و مسير و يا (عمليات ) مشكلات نيروى انسانى لازم يا سرمايه هاى مادى و ماشين آلات مورد نياز حل خواهد شد غافل از اينكه اين بار مشكلات دو چندان بيشتر خود را نمايان خواهند ساخت . چه ايـنـكـه اگـر رمـقـى هـم در سـرمـايـه هـاى مـادى و مـعـنـوى سـازمـان مـوجـود بـوده است در مرتبه اول به پايان رسيده و آن سرمايه ها براى مرتبه دوم به مراتب خسته تر و از كار افتاده تر از مـرتـبـه اول هستند. بديهى است بيشتر اين مديران بر اين گمان اند كه هدف يا (اهداف ) را با توجه به عوامل و ابزار لازم براى عمليات تعيين مى كنند، ولى نياز به تخصصها و ظرائف عـلمـى و اطـلاعـاتـى بـيـش از گـمـان بـرخى مديران است و در صورت نياز به پيش بينى چنين عـمـليـاتـى حـتما لازم است از برنامه ريزان و متخصصان فن به نحو احسن استفاده برند تا در نيمه راه دچار سرگردانى و يا خداى نخواسته توقف عمليات نشوند. تـعـيين (اهداف ) در برنامه ، گذشته از اينكه در زمينه مشخص كردن مقصد نهايى (عمليات ) كـاركـنـان سـازمـان را دلگـرم و اميدوار مى سازد در زمينه ايجاد وحدت و هماهنگى براى پيشبرد عـمـليات در سازمان نيز از اهميت فوق العاده اى برخوردار است . در صورت توجيه (هدف ) يا (اهـداف ) سـازمـان بـراى دسـت انـدركـاران عمليات و باواگذارى كار مردم به مردم و گماردن سـرپـرسـت هـاى دلسـوز، (مـديـريـت ) مـى تـواند آسوده خاطر (هماهنگى )كاركنان و عمليات بپردازد. سـازمـانهاى نظامى ، انتظامى ، امنيتى و نيز برخى سازمانهاى ديگر، اهداف خود را در مناطق بر حسب ضرورتهاى (جغرافيايى ) يا (منطقه اى ) اولويت بندى مى كنند. هـنـر (مـديـريت ) حفظ (تعادل ) بين اهداف متعدد و تاءمين (هماهنگى ) لازم در (عمليات ) است .(73) 2 ـ خطّ مشى خـط مـشـى عـبـارت اسـت از تـعـيـيـن حـدود و تـصـمـيـمـات اجـرايـى بـراى نيل به (هدف ) يا اهداف تعيين شده در سازمان . تـعـيـيـن خط مشى يعنى صدور مجوز عمل ، اختيار تعيين خط مشى در دست بالاترين مقامات تصميم گيرنده سازمان است . (اطـلاعـات ) پـيـرامـون هر عمليات ركن اساسى براى تعيين خط مشى در هر سازمان است كه در اختيار (كاركنان عملياتى ) يا پايين ترين مقامات اجرايى در سازمان است . در سـازمـانـها معمولاً (خط مشى ) را بر اساس موضوع عمليات ، موضوع بندى مى نمايند: خط مـشـى اسـتـخـدامـى ، مالى ، ادارى ، ... خط مشى هاى استخدامى يك سازمان بايد حدود اختيارات يك سـازمـان در شؤ ون استخدامى نظير پذيرش ، گزينش ، آموزش ، استخدام ، حقوق ،هنر (مديريت ) ايـجـاد (ارتـبـاط) كـامـل بـراى اخـذ (اطـلاعـات ) لازم جهت وضع (خط مشى هاى ) كافى در سازمان است .(74) 3 ـ تهيه شرح عمليات 1 ـ بـرنـامـه ، ابـزارى در جـهـت تـحـقـق اهـداف هر مكتبى است و لزوما در چارچوب همان مكتب بايد باشد. 2 ـ بـراى تهيه شرح عمليات در هر زمينه ، گذشته از لزوم شركت نيروهاى متخصص در رشته هاى مربوط به آن زمينه ، نيروهاى متخصص در زمينه هاى برنامه ريزى ، آمار، اقتصاد، مديريت ، مـنـابـع انـسـانـى ، بـودجه نويسى ، مديريت مالى و بالاخره گروهى از كارشناسان اجتماعى (جـامـعـه شـنـاس ، مـردم شـنـاس ) مـورد نـيـاز اسـت تـا بـرنـامـه هـا بـر خـلاف مـسـيـر حـركـت كمال مادى و تعالى مكتبى جامعه و بر خلاف جهت و جريان سياسى اقتصادى حاكم بر جامعه به انحراف نروند. و روشن است كه امر فوق از عهده مدير حتى اگر متخصص مديريت يا داراى هنر و تجربه مديريت و يا واجد هر دو هم باشد بر نمى آيد. امـروز مـديـران بـراى تـسـريع و تنظيم برنامه ها شرح عمليات و حتى بودجه هاى سالانه را پـيـش بـيـنـى مـى كـنـنـد. بـودجه بندى چيزى جز (برنامه عمليات ) يا (شرح عمليات ) كه شـامـل بـرآورد هـزيـنـه و پـيـش بـيـنى درآمد نيز مى گردد نمى باشد. براى آگاهى از (شرح عمليات ) هر سازمان بهتر است به (بودجه عملياتى ) آن سازمان مراجعه كرد كه هم بيانگر (شرح عمليات )4 ـ طريقه اجراى عمليات آخرين اصل از اصول برنامه ريزى ، (طريقه اجراى عمليات ) است . بـراى آگـاه شـدن از طـريـقـه اجـراى عـمـليـات در هـر سـازمـان ، (نمودار سازمانى ) بيانگر چگونگى تقسيم برنامه ها در هر واحد است . بـديـن ترتيب (طريقه اجراى عمليات ) عبارت است از (پيش بينى طرز اجراى عمليات و ايجاد ارتـبـاطـات ) كـه از وظـايـف داخـلى مـديـريـت بـه شـمـار مـى رود. ايـن امـر شـامـل تـجـزيـه بـرنـامـه هـا بـه مـنـظـور تـعـيـيـن جـزئيـات طـرح اجرايى آنهاست كه به طور مـعـمـول تـوسـط كـارشـنـاسـان اسـتـخـدامـى يـا طـبـقـه بـنـدى مـشـاغـل تـحقق مى پذيرد و مديران نيز بدون بهره ورى از اين تخصصها قادر به تقسيم وظايف براى آغاز عمليات يا اجرا نخواهند بود. در طريقه اجراى عمليات موارد زير بايد رعايت گردد: الف ـ تعيين وظايفى كه براى اجراى برنامه لازم است ، با مراجعه به شرح عمليات تهيه شده براى تحقق اهداف پيش بينى شده . ب ـ تعيين روشهاى (مشخصى ) كه براى اجراى وظايف يا آغاز عمليات فوق مناسب است . ج ـ تـقـسـيـم عـمـليـات (وظـايـف ) مـذكـور مـيـان واحـدهـاى مـخـتـلف سـازمـان ، اداره كل ، اداره ، دايره ، شعبه و ... د ـ تقسيم كار (عمليات ) بين افرادى كه در هر واحد سازمانى قرار خواهند گرفت . مـمكن است در يك برنامه ، تاءمين مسكن كاركنان دولت (هدف )، حدود و ثغور و نحوه تاءمين زمين ، مـاشـيـن آلات ، نيروى انسانى و سرمايه هاى ريالى براى پاسخگويى بدين نياز (خط مشى )، و بـرنـامـه عـمـليـات ايـجـاد مسكن هاى مزبور را (شرح عمليات ) و طريقه اجراى تاءسيس خارجى و عينى مسكنهاى مزبور را (طريقه اجراى عمليات ) نامند. هماهنگى تعريف منظور از هماهنگى ، ايجاد ارتباط مناسب و منطقى ميان افراد، وظايف افراد و عمليات گوناگونى اسـت كـه بـراى ايـجـاد وحـدت عـمـل بـه مـنـظـور تـحقق اهداف يا هدف پيش بينى شده در سازمان ضـرورت دارد.(75) بـه نـظـر مـى رسـد در سـازمـان سـپـاه حداقل پنج مرحله جريان هماهنگى لازم است : 1 ـ هماهنگى بين مديران واسطه (عملياتى ) يا مديران صف (76) به نحوى كه عمليات و طرح و برنامه هاى كوتاه مدت و دراز مدت هر واحد با واحدهاى ديگر دو به دو دقيقا بررسى شود. 3 ـ هماهنگى بين مديران صف و ستاد 4 ـ هماهنگى بين مسؤ ول ستاد و فرماندهى كل (يا بالاترين مدير اصلى سازمان ) 5 ـ هـمـاهـنـگـى بـيـن فـرمـانـدهـى و نـمـايـنـده رهـبـرى و يـا مـقـام مـعـظـم فـرمـانـدهـى كل قوا. آخرين مرحله اصليترين حركت هماهنگى بايد محسوب شود. بـا تـوجـه بـه ايـنـكـه هـدف غـايـى تـمـامـى انـبـياء (تعالى اخلاق فرد و جمع ) بوده است ، هرسازمانى در نظام اسلامى به نحوى ، نسبت به موضوع و حيطه كارش ، مسؤ وليت تحقق هدف مزبور را با استفاده از تمامى امكانات و ظرفيتهاى بالقوه اش بر عهده دارد. اگر چه يك سازمان با ماءموريت خاص ، مركزى با هدف پرورش اخلاقى كاركنانش نيست ، ولى در عـيـن حـال تـوجـه بـه ايجاد و رشد و تحكيم روابط اخلاقى بين خود كاركنان و نيز بين مسؤ وليـن و كـاركنان و پيوند دادن ماءموريت سازمان با رشد اخلاقى محيط درون و بيرون سازمان ، بـايـد مـقـصد اعلاى مديريت سازمان باشد و الاّ (ره به تركستان ) مى برد. كه امر مهمّى حتى گـاه در ايـن دوران نـيـز كـمـتـريـن سـهـم از اهتمام را حتى در سازمانهايى كه ماءموريت عمده شان پـرورش اخـلاق اسـت ، بـه خـود اخـتـصـاص داده اسـت . امـرى كـه حـضرت امام خمينى قدس سره الشريف بالاترين اهتمام ممكن را بدان داشتند. سخنان و سيره عملى و سير و سلوك درونى ايشان خود موضوع تحقيق مستقلى بايد قرار گيرد تا حق مطلب به نحو بايسته ادا گردد. فـردى ، هـمـاهـنـگـى مـعنوى و فكرى ، هماهنگى مواضع و جهتگيرى ها، هماهنگى انگيزه ها، نيتها و ايـمـانـهـاسـت . و ايـن مـهم تحصيل نمى شود مگر به تطبيق دريافتهاى نظرى و رفتارهاى عملى فـرد و جـامـعـه بـا فـطـرت فـردى و اجـتـمـاعـى انـسـان . و ايـن اخـيـر نـيـز حـاصـل نـمى گردد مگر با توجه همه جانبه به تمامى ابعاد معارف اسلام و نيز اولويت بندى ايـن ابـعـاد مـطابق خواست شارع ، يعنى اگر تمامى پيامبران صلوات الله عليهم اخلاق را غايت اصـلى شـريـعـت خـويش مى دانند، كه تحقيقا چنين است و ما هم اگر تسليم محض هستيم كه جز اين نبايد و نمى توانيم باشيم ، همان را مبناى همه امورمان در سازمان قرار دهيم . در سـازمـانـهـاى بـزرگ ، عـوامـل مـخـتـلفـى مـانـنـد كـنـدى عـمـل ارتباطات ، تقسيم كار و تفويض اختيارات ايجاب مى كند كه روش مؤ ثرى براى هماهنگى عـمـليـات افـراد بـه مـنـظـور تـحـقـق اهـداف مـشـتـرك سـازمـان بـرقـرار گـردد. لزوم ايـن عمل بيشتر از اين جهت است كه تمايل گريز از مركز در اغلب واحدهاى سازمانى وجود دارد، بدين مـعنى كه هر واحدى ممكنست خود را غايت وجودى سازمان بداند و از تاءثير عمليات خود در نتايج فـعـاليـتـهـاى سـايـر واحـدهـاى سـازمـان بى خبر باشد. از اين رو تطبيق عمليات واحدهاى متعدد سـازمـان بـه منظور نيل به اهداف مشترك آن ، يكى از وظايف مهم مديريت به شمار مى رود، و هر قـدر دامـنـه تـقـسـيـم كار بر اساس تخصص وسيعتر باشد، هماهنگ كردن فعاليتهاى تخصصى دشوارتر است .(77) سهولت هماهنگ كردن عمليات تا حد قابل توجهى به روابط مستقيم سرپرستى مستقيم يك مدير بـه قـدرى زيـاد بـاشـد كـه امـكـانـات سـرپرستى مؤ ثر را محدود سازد، هماهنگ كردن عمليات واحدهاى تابعه مشكل مى گردد.(78) چگونگى تداوم هماهنگى به منظور تداوم هماهنگى لازم است كه : 1 ـ مسائل و تجربياتى را كه در جريان اجراى عمليات به دست مى آوريم به دقت ثبت و ضبط كنيم . 2 ـ آنـهـا را مـتـشـكـل نـمـوده ، بـا يـكـديـگـرمـرتـبـط سـازيـم و نـتـايـج حاصل را دقيقا تجزيه و تحليل كنيم .(79) ابزارهاى هماهنگى (بـرنامه و بودجه ) و (مقررات امور ادارى و استخدامى ) دو ابزار مهم مديران ستادى است تا بـتـوانـنـد هـمـاهـنـگـيهاى لازم را در بخشهاى مختلف سازمان و برنامه هاى متعدد و متنوع يا وظايف گوناگون آن به وجود آورند. چه مديريت به كمك مديران ستادى خود با بررسى پيشنهادها و بـرنـامـه هـاى رسـيده مى توانند بخوبى با تشخيص وظايف واحدهاى گوناگون و تصويب يا عـدم تـصـويـب بـودجـه لازم بـراى اجـرا يـا عـدم اجـراى طرحهاى پيش بينى شده نسبت به ايجاد هـمـاهـنـگـى در وظـايـف و بـرنـامـه هـاى مـورد اجـرا درمـؤ ثـرتـريـن عامل هماهنگى ، نيت ، نظر و عمل آرمانى افراد است . هرگاه آرمانْ الهى باشد، به نسبت توانايى مـذهـب فـردِ ديـن بـاور در قـداسـت بـخـشـى بـه نـيـت ، نـظـر و عـمـل و نـيـز صـحـت انـتـسـاب مـحـتـوى مـذهـب بـه مـنـابـع اصـيـل وحـى و عقل ، و به نسبت كفايت بالفعل يا بالقوه آن مذهب يا متوليانش ، مى توان با استفاده از كمترين امكانات ، بالاترين ميزان هماهنگى را ايجاد كرد.(80) ارتباطات تعريف ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معنى . دلايل ضرورت تقويت ارتباطات پژوهشى در مورد يكصد سازمان حاكى است كه دستورها، نظرات و گفته هاى رؤ ساى سازمان ، تـوسط سطوح مختلف كاركنان به طور كامل درك نشده ، هر سطحى درصد خاصى از آن را درك مى كند. مـعـاونـان در حـدود 66 درصـد، مـديـران سـطـوح بـالا در حـدود 56 درصـد، مـديران 40 درصد، سرپرستان 30 درصد و كاركنان مراتب پايين سازمان تنها در حدود 20 درصد. ريـشـه بسيارى از مشكلات فردى ، سازمانى و اجتماعى را مى توان در كمبود ارتباطات مؤ ثر، نقص نظام ارتباطى يا به طور كلى سوء تعبير و تفسيرهاى ارتباطى جستجو كرد. هارولد لويت (81) در زمينه ماهيت ارتباطات انسانى ، چنين اظهارنظر مى كند: هدف ؛ يعنى ، تنها ارسال پيام ، استقرار ارتباط محسوب نمى شود. دوم ـ بـراى افـزايـش احـتمال اصابت به هدف ، لازم است از سوى هدف (گيرنده )، اطلاعاتى در زمينه قدرت نفوذ عمل ارتباطات در اختيار فرستنده ، قرار گيرد. بـنـابر اين هنگامى ارتباط واقعى و مؤ ثر برقرار مى شود كه نيت ، اطلاع ، معنى و مفهوم مورد نـظـر بـه دريـافت كننده منتقل شود. به صرف آنكه پيامى به اطلاع شخصى رسيد نمى توان ادعا كرد كه ارتباط حاصل شده چه ممكن است درك و فهم گيرنده با نيت و نظر واقعى فرستنده منطبق نباشد. چـنانچه محيط استقرار ارتباط اجازه دهد كه گيرنده عكس العملها و نظرات خود را درباره محتواى پـيـام به اطلاع فرستنده رساند و گيرنده نيز عملاً چنين كند به آن ارتباط دو جانبه گفته مى شود، اگر عكس العمل گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود، آن را ارتباط يك جانبه مى ناميم . هـرچـه فـاصله و اختلاف بين قصد و نيت فرستنده و استنباط و فهم گيرنده كمتر باشد نشانه نـافـذيت ارتباط است . به طور كلى هر فرد داراى يك حوزه تجربى (82) است . هرچه ايـن حـوزه در دو نـفـر شـبيه تر و نزديك تر باشد امكان اينكه در استقرار ارتباط، آن دو بهتر مـتـوجـه منظور يكديگر شوند بيشتر است . يكى از نويسندگان در اين زمينه چنين اظهار نظر مى كند. اشـتـراك زبـان صـاحـبـان تـخـصـص هـمـسـان يـا مـقـام و مـوقـعـيـت سـازمـانـى مـشـابـه ، مـوجـب تسهيل ارتباط است و به نسبت اختلاف تخصص و مقام بوده ، نياز حادترى به فهم صحيح پيام مطرح مى شود. بـهـبـود ارتباطات مستلزم آن است كه مبانى ادراكى بين فرستنده و گيرنده شناخته شود و وجوه اشتراك بين حوزه تجربى ايشان افزايش يابد. اطلاعات پسگير منظور از اطلاعات پسگير يا برگشت اطلاعات ، ابراز نظرات و واكنشهاى گيرنده درباره پيام و انـتقال آن به فرستنده است . چنانچه گيرنده بدين گونه ابراز نظر كند ارتباطات از نوع دو جانبه خواهد بود. با استفاده از اطلاعات پسگير مى توان درجه اثربخشى برقرارى ارتباط را سـنـجـيـده بـه كـمـبـودهـا و نـارسـاييهاى ارتباطى پى برد و نسبت به رفع آنها و بهسازى ارتـبـاطـات كـوشـيـد. مـدار پـسـگـيـر، صـحت اطلاعات منتقل شده را افزايش مى دهد ولى از سرعت انـتـقـال مـى كـاهـد. بـنـابـر ايـن در هـر زمـان بـا تـوجـه بـه ايـنـكـه كـدام عـامـل ، صـحـت يا سرعت بيشتر مورد نظر است مى توان روى مدار پسگير تصميم گرفت . كليه افـراد اطـلاعات پسگير را داوطلبانه در اختيار نمى گذارند. ايجاد يك نظام ارتباطات دو جانبه بـا مـوانـع مـتـعـدد سازمانى ، روانى و فرهنگى روبروست كه مى بايد ابتدا شناخته شده و از پيش راه برداشته شوند. پـژوهشها حاكى است كه ارتباطات يك جانبه سريعتر، داراى ظاهرى آرامتر، رسمى تر و منظمتر است ، كار فرستنده پيام سهل تر بوده ، آسانتر مى تواند اشتباهات خود را مخفى كرده و قدرت خـود را حـفـظ كـند. زيرا هنگامى كه يك اشتباه امر اجتناب ناپذير سازمانى رخ مى دهد، فرستنده پـيـام هميشه مى تواند مدعى شود كه وى پيام را بخوبى بيان كرده ولى نمى تواند از طريق اطـلاعـات پـسـگـيـر نـسبت به رفع اشكالات و سوء تفاهمهاى احتمالى بكوشد، لازم است محتواى پيام با دقت و برنامه ريزى قبلى بيشترى تهيه و انتخاب شود. امـا ارتـبـاطـات دو جـانـبـه از اعـتـبـار و صحت بيشترى برخوردار است ، چه اطلاعات پسگير به گـيرنده امكان مى دهد تا سؤ الات خود را درباره محتواى پيام مطرح كرده ، به آن واسطه بهتر مـتـوجـه مـنـظـور فـرسـتنده شود. نظام ارتباطات دو جانبه با اداره امور به شيوه آزاد و تصميم گـيـرى گـروهـى نـيـز تـنـاسـب بـيـشـتـرى داشـتـه و در آن امـكـان اعمال مديريت مستبدانه و خودمختارانه به حداقل مى رسد. بـنـابـرايـن در مـواردى كـه امـور هـنـوز بـرنـامـه ريـزى نـشـده و بـه روال عـادى و يـكـنـواخـت در نـيـامـده ارتـبـاط دو جـانبه ، مؤ ثرتربوده و از قدرت نفوذ بيشترى بـرخـوردار اسـت ، ولى پـس از آنـكه امور برنامه ريزى شد و حالت عادى ، تكرارى و يكنواخت يـافـت اثـر ارتباط دو جانبه به ميزان قابل ملاحظه اى كاهش مى يابد. از آنجا كه موضوعات و تـصـمـيـمـهـاى نـوع اول بـيشتر در سطوح مديريت مطرح است و امور دسته دوم بيشتر در سطوح پـايـيـن سـازمـان وجـود دارد، مـمكن است بتوان نتيجه گرفت كه ارتباطات دو جانبه براى اتخاذ تـصـمـيـم در سـطـوح مـديـريـت ، مناسبتر و مؤ ثرتر است تا در طبقات پايين تر سلسله مراتب سازمانى . ارتـبـاط دو جـانـبـه ، ناراحتى و عدم رضايت كمترى ايجاد مى كند، با صحت بيشترى همراه است ، درگيرنده احساس اطمينان قويترى به وجود مى آورد (چه حس مى كند كه محتواى پيام به درستى درك شـده اسـت )؛ اتـخـاذ تـصميم و اقدام كند، در تقويت روحيه افرادى كه به علت لزوم اتخاذ تـصـمـيـم تـحـت شرايط عدم اطمينان روحيه آنها تضعيف مى شود، مؤ ثر است ، تا آن حد است كه فـرسـتـنـده و گـيـرنـده روحـيـه باز و پذيراى خود را حفظ كرده ، ارتباط را تهديدى نسبت به موقعيت خود تلقى نكنند. ارتبـاط مؤ ثّر ارتـبـاط مـؤ ثـر چـنـان ارتـبـاطـى اسـت كـه در آن درك و استنباط گيرنده از پيام با قصد و نيت فـرسـتـنده مطابقت داشته باشد. بدون همكارى ميان افراد، موجوديت سازمان و جوامع بشرى به مـخـاطـره مـى افـتـد و بـدون اسـتـقـرار ارتـبـاط مـؤ ثـر، تـحـصـيـل همكارى ممكن نيست . سوءتفاهمهاى ارتباطى ميان چند نفر ممكن است به كدورت ، اختلاف نـظـر و دشـمنى منجر شود. سوءتفاهم ميان گروهها و طبقات اجتماعى نا امنى و اغتشاش به همراه مـى آورد و اخـتـلافـات بين ملل و فرهنگهاى مختلف كه در نتيجه درك غير صحيح از منظور و هدف طرفين حادث شده ممكن است فاجعه آفرين باشد. مـوانـع ارتـباطى عموما مربوط به نارساييهايى در فرستنده ، محتواى پيام ، محيط ارتباطى و يا تلفيقى از اين عوامل مى شوند. هـنـجـارهـا، ارزشـهـا، مـعـتـقـدات فـرهـنگى و اجتماعى و همچنين ملاحظات ، محظورات و محدوديت هاى سياسى و اقتصادى نيز هر يك مى توانند ارتباطات را تحت تاءثير قرار دهند. در سـازمـان فـاقـد روح هـمكارى ، حسن نيت ، تفاهم ، اعتماد و حسن ظن (بين افراد و گروهها) امكان ارتباطات نافذ كمتر است ، چنانچه هرگفته امر انتقال معنى موفق بود. مهارتهاى ارتباطى اسـتـقـرار ارتـبـاط مـؤ ثـر در سايه آشنايى فرستنده با نكات و مهارتهاى لازم است . در واقع قدرت و قابليت استقرار ارتباط مؤ ثر موروثى نبوده و تاحد بسيارى اكتسابى است لذا قسمتى از اين مهارت از طريق آموزش و تجربه قابل تـحـصـيـل اسـت و بـقـيـه نـاشـى از خـصـوصـيـات شـخـصـى فـرد اسـت . بـه عـنـوان مـثـال كـسـانـى كـه در ارائه و پـرورش مـوضـوع و مـتقاعد ساختن ديگران تبحر دارند، عموما در اسـتـقـرار ارتـبـاط مؤ ثر نيز موفقترند. در صورت عدم مهارت فرستنده ، داشتن انتظار موفقيت هميشگى از وى در ايجاد ارتباط مؤ ثر واقع بينانه نيست وسعت مدار ارتباطات هـرچـه مـدار و سـيـر ارتـبـاطات طولانيتر بوده و پيام از مراجع و سطوح بيشترى بگذرد، امكان تـحـريف افزايش يافته و از صحت ارتباطات كاسته مى شود. نتايج پژوهشهاى انجام شده نيز عـمـومـا مـؤ يـد ايـن نـكـتـه انـد كـه هـر چـه تـعـداد تـمـاسـهـاى متقابل بيشتر باشد كارآيى گروه تقليل مى يابد. مزيت واقعى نظام ادارى كمترين تعداد تماس مـتـقـابـل و سـادگى نظام نيست بلكه در اين است كه امكان اشتباه در استفاده مؤ ثر از چنين نظامى بسيار ناچيز باشد. بهبود ارتباطات سازمانى جريان داشته باشد تا اقدامات و تصميمات رؤ سا، با توجه به واكنشها و نظرات مرئوسين ، مورد تجديد نظر قرار گيرد. اين نوع ارتباط به سازمان نوعى قابليت انعطاف مى بخشد تا بـر اسـاس عـكـس العـمـلهاى كاركنان و ويژگيهاى زمان و مكان ، سازمان نيز تغيير و تعديلهاى مـتـناسبى را به موقع عمل گذارد، مادام كه رؤ سا تنها به صدور دستور مى پردازند، استقرار ايـن نـوع ارتـبـاط بـا اشـكـال هـمـراه اسـت . موارد متعددى بوده كه مدير تصميم تازه اى درباره كـاركـنـان اتـخـاذ كـرده و اطـمـيـنـان داشته كه اين تصميم به بهترين وجه پاسخگوى نيازهاى كـاركـنـان بـوده آنـان را كـامـلاً راضـى و خـشـنـود مـى كـنـد، ولى پـس از اعـلام تـصـمـيـم در كمال تعجب متوجه عدم استقبال كاركنان شده است . واكنشهايى از اين نوع ، نشانه عدم اطلاع دقيق مـديـران از نـظـرات و خـواسـته هاى كاركنان و عدم ارتباطات پايين به بالا به نحو مؤ ثر در سازمان است .(83) صور ارتباط متخصصين با مديران اجرايى الف ـ حـالتـى كـه مـتـخـصـص در تـمـاس بـا مـدير صف و بدون هيچگونه ارتباط سازمانى با ديگران است . اين وقتى مصداق پيدا مى كند كه متخصص زير نظر مستقيم مدير صف كار مى كند و نـقـش كـارمـنـد وى را دارد. در ايـن حـالت بـراى يـك مـديـر بـا تـجـربـه و كـهـنـسـال نـاگـوار اسـت كـه يـك متخصص جوان با آموزش دانشگاهى او را مورد انتقاد قرار داده و راهـنمايى كند. در اين گونه موارد اگر مدير صف به توصيه هاى متخصص روش جديد ترجيح دهد ديرى نمى پايد كه سازمان به لحاظ كهنگى روشهايش از گردونه خارج شده نمى تواند ادامـه حيات دهد. در اين حالت مشكلات زيادى در روابط مدير و متخصص وجود ندارد زيرا يكى در حيطه مديريت ديگرى است . ب ـ نـوع دوم وقـتـى اسـت كـه مـتـخـصـص در عـين تماس با مدير صف ، در ارتباطى سازمانى با مـتـخـصصين سطح بالاتر است . مثال آن ، مهندس تعميراتى است كه از يك طرف زير نظر مدير كـارگاه كه رئيس مستقيم اوست كار مى كند و از طرف ديگر گزارش كار خود را به سرپرست تـخـصـصـى خـارج از كـارگـاه مـى دهـد كـه از نـظـر ادارى در قـبـال او نـيـز مسؤ وليت دارد. مدير كارگاه در حقيقت كسى است كه متخصص را استخدام مى كند يا اخـراج مـى نـمايد و مسؤ ول خارج از كارگاه متخصصى است كه نسبت به نحوه انجام كار و روش تعميرات اظهار نظر مى كند. مشكل فردى كه دو رئيس دارد اين است كه بايد همواره رابطه بين مدير صف و مدير ستاد را زير نظر داشته باشد، چه اگر بين دو مدير اختلافاتى بوجود آيد خود به خود پاى متخصص نيز بـه مـيـان كـشـيـده مـى شـود و مـشـكـل او اين است كه در موارد اختلافى نظر كداميك را بر ديگرى ترجيح دهد. معمولاً در چنين مواقعى نظر فردى كه از نظر اجرايى قدرت بيشتر دارد و مى تواند نسبت به سرنوشت متخصص مزبور تصميم بگيرد غالب مى گردد. در اين گونه موارد متخصص نيز مى تواند در تشديد يا تخفيف تضاد و اختلاف بين دو مدير نقش مهمى ايفا نمايد. ج ـ شـكـل سـوم هـنـگـامـى است كه متخصصان در خارج از سازمان اينكه سازمانهايى كه نياز به مـتخصصان تمام وقت يا ستاد مربوطه در داخل سازمان ندارند از نظر اقتصادى بهتر است كه از مـتـخـصـصـان خـارج اسـتـفـاده نـمـايـنـد تـا افـرادى را در داخـل سـازمـان اسـتـخـدام كـنـنـد، ديـگـر ايـنكه متخصصان سطح بالا ممكن است حاضر نباشند به صـورت تمام وقت در يك سازمان مشغول شوند. براى مديران نيز از جهاتى آسانتر است كه با مـتـخـصـصـان در خـارج از سـازمـان طـرف صـحـبـت باشند و پولى نيز كه بابت دريافت كمك و مـشـاورت پرداخت مى كنند باعث خواهد شد كه به توصيه ها و طرحهاى متخصصان توجه بيشتر نمايند. موضوع ديگرى كه در روابط بين مديران صف و متخصصان بايستى مورد توجه قرار گيرد اين اسـت كـه مـتـخـصـصان بر خلاف مديران به ميزان هزينه و مخارج كمتر توجه دارند و در عوض كيفيت كار و كالا بيشتر مورد نظر و توجه آنها قرار مى گيرد. شيوه هاى بهبود روابط متخصصان و مديران متخصصان مى توانند سه شيوه مختلف براى بهبود روابط خود با مديران صف به كارگيرند: 1 ـ كـوشـش كـنـنـد تـا مـشـكـلاتى كه مديران صف واقعا از آن رنج مى برند پيدا كرده ، مرتفع نـمـايـنـد. مـثـلاً اگـر مشكل شركت اين است كه نمى تواند فارغ التحصيلان جديد را جذب نمايد براى رفع آن راه حل هاى مناسبى بيابند. 2 ـ سـعـى كـنـنـد كـار را از جـايـى شـروع كـنـند كه موفقيت آنها قطعى است ، كارهاى بزرگ در صـورتـى كه نتواند به موفقيت بيانجامد تاءثير منفى زيادى 3 ـ از شروع كارها و طرحهايى كه براى ساير گروهها و بخشها در سازمان مشكلاتى ايجاد مى كند حتى الامكان پرهيز نمايند. عوامل بهبود روابط صف و ستاد 1 ـ در انـتـخـاب افـراد صـف و سـتـاد(مـديـران و مـتـخـصـصـيـن ) دقـت كـافـى بـه عمل آيد تا شايستگى و صلاحيت هاى لازم را داشته باشند. 2 ـ حـدود وظـايـف و اخـتـيـارات واحدها و مديران صف و ستاد به صورت هرچه دقيقتر و روشن تر تعيين و مشخص گردد. 3 ـ وظـايـف تـكـرارى كـه مـى تـوانـد زمـينه تداخل اختيارات و وظايف را فراهم آورده ، مديريت را مختل سازد، حذف گردد. 4 ـ كـوشـش گـردد تـا مـديـران صـف و سـتـاد بـا وظـائف خـود و طـرف مقابل خود آشنايى كامل داشته باشند و در رعايت حفظ حدود اين وظائف بكوشند. 5 ـ سعى شود تا مديران صف و ستاد جلسات و برنامه هاى مشترك داشته باشند. 6 ـ مـديـران صف حتى الامكان ملزم به استفاده از نظرات و پيشنهادات متخصصين و واحدهاى ستادى شوند. 7 ـ روشـى كـه در تـعـدادى از سازمانها و در اكثر سازمانهاى نظامى براى كم كردن اختلاف در روابـط صف و ستاد به كار مى رود، چرخش مشاغل بين دوگروه است . البته اين روش هنگامى مى تـوانـد بـه كـار گـرفـتـه شـود كـه مـتـخـصصين آن نياز به آموزشهاى دراز مدت و سطح بالا نداشته باشند و الاّ طبيعى است نظارت نـظـارت ، آخـريـن وظـيـفـه از وظايف خاص مديريت است . منظور اصلى از كليه طرحهاى نظارت ، حـصـول اطمينان نسبت به مطابقت نتايج عمليات با اهداف مطلوب و پيش بينى شده در برنامه ها مـى بـاشد. تطابق هر عمل با برنامه اى است كه براى اجراى آن طرح گرديده است . لذا تهيه طرح جامع و فراگير جهت نظارت مراحل مختلف برنامه هاى عملياتى از ضروريات هر (سازمان ) و (جامعه ) است .(84) نظارت و ارزشيابى شامل چهار مرحله است : تـعيين اهداف و ضوابط، مشاهده و اندازه گيرى نتيجه كار، مقايسه نتايج عملى كار با ضوابط و معيارها، اقدام در جهت رفع اشكالات و ايجاد هماهنگى بين نتيجه كار و اهداف .(85) در نـظـارت ، بـه جاى بازرسى تمام اجزاى يك واحد سعى مى شود نقاط نظارت استراتژيكى مورد بازبينى قرار گيرد. شاخصها يا معيارهاى مقايسه مى توانند: كميت كالا يا خدمات ، هزينه ، زمان ، كيفيت و يا تركيبى جهت اعمال نظارت دقيق براى جلوگيرى از اشتباهات لازم است : 1 ـ مديران نسبت به تعيين هدف و انتخاب موازينى براى ارزيابى نتايج عمليات ، اقدام مقتضى و كافى مبذول دارند. 2 ـ بـا مـقـايـسـه نـتـايـج عـمـليـات انـجـام يـافـتـه بـا اهداف و موازين پيش بينى شده از طريق تشكيل واحدهاى نظارت و ايجاد ستادهاى تحقيقاتى ديگر، از افت (كميت ) و (كيفيت ) جلوگيرى كنند. 3 ـ از وقـوع يـا تـكـرار انـحـرافات يا بهره ورى از گزارشهاى واحدهاى تحقيقاتى (ستادى ) پيرامون نتيجه مقايسه هاى انجام يافته جلوگيرى نمايند. لذا ضرورى است جهت تسهيل تطبيق عمليات انجام گرفته يا شرح عمليات : اولاً، اهـداف فـعـاليـتـهـاى مـهـم سـازمـان حـتـى المـقـدور بـه صـورت مـقـاديـر قابل اندازه گيرى معلوم گردد. ثـانـيـا، مـوازيـنـى بـه مـنـظـور ارزيـابـى نـتـايـج عـمـليـاتـى كـه قابل اندازه گيرى با مقياسهاى آمارى و رياضى نيستند پيش بينى گردد. وظائف خاص مديريت (برنامه ريزى ، سازماندهى ، هماهنگى و نظارت ) چه ازنظر برنامه اى و چـه از نـظـر (عـمـليـاتـى ) زنـجـيـروار بـه يـكـديـگـر وابـسـتـه انـد و غـيـبـت هـر يـك از اصـول فـوق از (بـرنـامـه ) كـه در شـكـل دسـتـورالعـمـلهـا و مـقـررات در سـازمـانـهـا شـكـل مـى گـيـرنـد حـضـور آنها را در صحنه عمليات نيز تحت الشعاع قرار مى دهد، و در نهايت سـازمـانـهـا بـه صـورت مـوجـوداتـى عـقـب افـتـاده گـشـتـه يـا از كـنـد ذهـنـى يـا رشـد غـيـر معقول در بعضى اندام و كاهش رشد معقول در بعضى ديگر رنج مى برند و در نهايت (توليد) كـه بـه بـه هـمـين اندازه تناقضات (كيفى ) و (كمى ) نسبت به كالاها و خدمات مشابه كه در سازمانهاى صاحب تشكيلات منظم و مستمر حاصل مى شوند دارند. وظايف مهم و اساسى مديران عبارت است از: بـرنـامـه ريـزى بـراى سـازمـانـدهـى ، سـازمـانـدهى براى ارتباطات و هماهنگى ، ارتباطات و هـمـاهـنـگـى بـراى نـظـارت ، و بـالاخـره نـظـارت بـراى حـصـول اطمينان نسبت به مطابقت (عمليات ) و (نتايج عمليات ) (توليد)، با هدفهاى مطلوب پيش بينى شده در برنامه ها.(86) شرايط تحقق نظام ارتباطات 1 ـ جايگاه و شرح وظايف هر واحد در سازمان مشخص باشد. 2 ـ جايگاه و شرح وظايف هر يك از كاركنان تعيين گردد. 3 ـ مجارى ارتباطات حتى المقدور كوتاه و مستقيم باشد. 4 ـ از مجارى ارتباطات جهت تبادل اطلاعات تماما استفاده شود. 5 ـ سـتـاد مـركـزى ارتـباطات با برخوردارى از يك نظام اطلاعاتى مجهز، اطلاعات دريافتى را طبقه بندى و جهت اطلاع مديريت گزارش نمايد. مـهـم تـريـن اصـل درسـازمـانـهـا مخصوصا سازمانهاى بزرگ ، برنامه ريزى جامع در جهت خود نظارتى فردى و اجتماعى است كه اين خود مستلزم تقويت اخلاق فردى و اجتماعى و نيز آموزش و آگاهى بخشى در زمينه هاى لازم است . حدّ مطلوب حيطه نظارت يكسان نيست و با عوامل متغير زير ارتباط دارد: الف ـ ميزان لزوم سرپرستى نـوع وظايف سازمانهاى مختلف و همچنين نوع وظايف واحدهاى مختلفه يك سازمان ، فرق مى كند، و بـديـن جـهـت لزوم سـرپـرسـتـى عـمـليـات بعضى از واحدهاى سازمان بيش از لزوم نظارت بر فـعـاليـتـهـاى واحـدهـاى ديـگـر آن اسـت . تنوع و اهميت وظائف مختلفى كه در سازمان صورت مى گيرد، در حدود حيطه نظارت مؤ ثر است . در مواردى كه نوع و اهميت عمليات ، سرپرستى دقيق را ايـجـاب مـى كـنـد، احـتـيـاج بـه مـحـدود كـردن حـيـطـه نـظـارت زيـاد مـى شـود، و هـرچـه مـشـاغـل زيـر دسـتـان بـيـشـتـر يـكـنـواخـت و مـشـابـه بـاشـد حـيـطـه نـظـارت مـى تواند وسيعتر باشد.(87) ب ـ قدمت سازمان لزوم رهـبرى خلاقه و محدود كردن حيطه نظارت در يك سازمان جديدالتاءسيس كه با سرعت در حـال پـيـشـرفـت مـى بـاشـد بـيـش از سـازمـانـى اسـت كـه مراحل تكامل را طى نموده و بيشتر عمليات آن تحت نظم و قاعده معينى درآمده است . ج ـ عدم تمركز مـديـرى كه درباره اغلب مسائل شخصا تصميم مى گيرد، امور عده كمترى از افراد را مى تواند مـسـتـقـيـما سرپرستى كند تا مديرى كه بيشتر اختيارات خودعدم تمركز جغرافيايى موجب لزوم مـحدود كردن حيطه نظارت مى گردد، زيرا در اين صورت سرپرستى عمليات واحدهاى سازمان به علت پراكندگى جغرافيايى دشوارتر مى شود. همچنين تمركز كليه واحدهاى دستگاه در يك سـاخـتـمـان ، عـمـل نـظـارت را سـهلتر ساخته مى توان حيطه نظارت را تا حدودى گسترش داد؛ تـمـركـز عـمـليات در واحدهاى مستقل به نحوى كه رؤ ساى واحدهاى مزبور گزارش امور خود را مستقيما به رياست كل سازمان دهند موجب امكان توسعه حيطه نظارت مى گردد. د ـ شخصيت سرپرست و توانايى مرئوسين حـدود حـيـطـه نـظـارت از طـرفى با استعداد مدير و درجه اطلاعات و تجربيات وى ، و از طرف ديگر با صلاحيت و درجه انضباط و شايستگى زير دستان وى ارتباط دارد.(88) محدودسازى جنبه هاى نامطلوب نظارت نـظـارت نـيـز مانند هر اقدام سازمانى ديگر همواره داراى مزايا و محدوديتهايى است كه جنبه هاى مـثـبت و منفى آن هر دو بايد مورد توجه قرار گيرد. به منظور محدود كردن جنبه هاى نامطلوب آن مى بايد (در تهيه و تدوين نظام نظارت ) به نكات زير توجه داشت : الف ـ ملاكهاى نظارت با مشورت كاركنان ذينفع تعيين شود تا تناسب و اعتبار آنها مورد تاءييد قرار گيرد.(89) ب ـ مـعـيـارهـاى نـظـارت و ارزشـيابى مى بايد در آغاز و پيش از شروع كار به اطلاع كاركنان رسانده شود تا ايشان با آگاهى از ملاكهاى نظارت در انجام وظايف محوله بكوشند. ج ـ هم معيارهاى نظارت بايد واضح باشد و هم نتايج مترتب بر هر يك كاملاً مشخص . هنگامى كه شـخـص نـدانـد اگـر نـتـيـجـه كـارش بـا انـتـظـارات مـنـطـبـق نـبـاشـد، عـكـس العـمـل سـازمـان چيست ، به احتمال بسيار زياد نظارت را تهديد كننده تلقى كرده ، نسبت به آن به مقاومت مى پردازد. د ـ نظام نظارت بايد اجازه دهد تا كارمند به طور مستمر از نتيجه كارش مطلع باشد. مختصر آن كـه چـنانچه مزايايى كه نظام نظارت مى تواند براى كارمند در برداشته باشد، به وضوح روشن شود و فرد متقاعد گردد كه نظارت سازمان نه تنها مقام و موقعيت وى را تهديد نمى كند، بلكه وسيله اى است كه شخص با بهره گيرى از آن به انتظارات سازمانى و نقاط ضعف كارى خـود پى مى برد. مطمئن مى شود كه روابط سازمانى تابع ضوابط و معيارهاى معتبر است (نه اعـمـال نـظـرهـا و احـيـانـا غـرض ورزيـهـاى شـخصى ) در پى اصلاح كار خويش بر آمده موقعيت سازمانى خود را استحكام مى بخشد. معيارهاى نظارت مـلاكـهـا بـايـد بـا واقـع بـيـنـى كـامـل و مـبـتنى بر توانايى هاى واقعى كاركنان تدوين شود. مـعـيـارهـايـى كـه بـه طـور غـيـر واقعى در سطح پايين قرار دارد اصولاً از طرف كاركنان جدى گرفته نشده و نمى تواند آثار مثبتى داشته باشد. از سـوى ديـگـر مـلاكـهـاى سـخـت و غير قابل حصول نيز مى تواند اثرات نامطلوبى در رفتار كاركنان برجاى گذارده ، موجب ايجاد نوعى خصومت ، مقاومت و تضعيف روحيه آنان گردد. فـردى كـه بـه طـور مـسـتـمـر مـوفـق نـمـى شـود مـوافـق انـتـظـارات سـازمـان عـمـل كند، تدريجا احساس مى كند كه داراى نقاط ضعف و محدوديتهاى بنيادى است و بدين ترتيب اعـتـمـاد بـه نفس او ضعيف مى شود. بررسيهاى انجام شده در زمينه انگيزش حاكى است كه مناسب ترين معيارهاى نظارت واجد خصوصيات زير است : 1 ـ قرار داشتن در سطحى نسبتا بالا ولى قابل حصول 2 ـ وضوح و روشنى 3 ـ به اندازه كافى ، دقيق و تفصيلى 4 ـ برخوردار از نرمش و قابليت انعطاف نسبى در صـورتـى كـه نتايج رفتار عضو يك سازمان برابر انتظارات نبوده تحريفى مشاهده شود، چـنـانـچـه بـه وى فـرصـت داده شود تا قبل از اعمال فشارهاى خارجى بر وى ، او خود شخصا و راءسـا اقـدامـات اصـلاحـى را مـعـمـول دارد، نـظام نظارت مورد پذيرش بيشترى قرار گرفته انگيزه قويترى جهت تحقق معيارها ايجاد مى شود.(90) شيوه هاى نظارتى اسلام اگـر مـديـران سـازمـان از شـيـوه هـاى نـظـارت اسـلامى بخوبى بهره گرفته ، با استفاده از روشـهـاى مـخـتـلف آمـوزشـى و تـبـليـغـى ، هـرچه بيشتر، بهتر و زيباتر اينگونه نظارتها را اعـمال كنند، با صرف اندك هزينه و معدود نيروى انسانى ،توجه دادن به مراقبت دائمى خدا و فرشتگانش الف ـ خدا و فرشتگان خداوند در قرآن كريم فرمود: (يَعْلَمُ خائِنَةَ الاَْعْيُنِ وَ ما تُخْفِى الصُّدُورُ)(91) خداوند به خيانت چشمها و محتواى دلها و انديشه ها آگاه است . در ايـن آيـه بـه دو نـوع حـركت ظريف ظاهر و باطن اشاره شده : نگاه چشم ، از لطيفترين حركات ظاهر، و نيز محتواى دلها، از قبيل اخلاص يا آلودگى نيات كه از مخفى ترين حركات باطن است . خـداونـد بـر هـر انـسـانـى دو فـرشته (رقيب ) و (عتيد) را نگهبان قرار داده است ، كه اين دو، اعمال را اعم از خير و يا شر مى نويسند. خداوند در قرآن فرمود: (ما يَلْفِظُ مِنْ قَوْلٍ اِلاّ لَدَيْهِ رَقيبٌ عَتيدٌ)(92) انـسان هيچ سخنى را بر زبان نمى آورد مگر اينكه همان دم فرشته اى مراقب و آماده براى انجام ماءموريت و (ضبط آن ) است . ب ـ تقويت نفس لوامه نـفـس مـلامـتـگـر و يـا وجـدان اخـلاقـى كـه در درون انـسـان قـرار دارد، در هـر حال بر اعمال انسان نظارت مى كند و هرگاه تعهدات انسانى و اخلاقى شكسته شود و دامن بشر بـه خـيانت و يا جنايتى آلوده گردد، اين ناظر درونى شلاق تاءديب را بر پيكر روح فرود مى آورد. خداوند در قرآن فرمود: (لا اُقْسِمُ بِيَوْمِ الْقِيمَةِ وَ لا اُقْسِمُ بِالنَّفْسِ اللَّوّامَةِ)(93) قسم به روز قيامت و قسم به ملامتگرى كه بشر را در مورد گناهان سرزنش مى كند. على (ع )فرمود: (يـا بـُنـَىَّ اِجـْعـَلْ نـَفـْسـَكَ مـيـزانـا فـيـمـا بـَيـْنـَكَ وَ بَيْنَ غَيْرِكَ، فَاَحْبِبْ لِغَيْرِكَ ما تُحِبُّ لِنـَفـْسـِكَ، وَ اَكـْرَهْ لَهُ مـا تـَكـْرَهُ لَهـا، وَ لا تـَظْلِمْ كَما لا تُحِبُّ اَنْ تُظْلَمَ، وَ اَحْسِنْ كَما تُحِبُّ اَنْ يـُحْسِنَ اِلَيْكَ، وَ اسْتَقْبِحْ مِنْ نَفْسِكَ ما تَسْتَقْبِحُ مِنْ غَيْرِكَ وَ ارْضَ مِنَ النّاسِ بِما تَرْضاهُ لَهُمْ مِنْ نَفْسِكَ)(94) پـسـرم ! در آنچه بين تو و ديگرى است خود را ترازو قرار ده ، پس براى ديگرى بپسند آنچه بـراى خـود مـى پـسـندى ، و نخواه براى ديگرى آنچه را كه براى خود نمى خواهى ، و ستم مكن چنانكه نمى خواهى به تو ستم شود، و نيكى كن چنانكه دوست دارى به تو نيكى شود، و زشت دان از خـود آنـچـه را كـه از ديگرى زشت پندارى و از مردم راضى و خوشنود باش به آنچه كه تو خشنود مى شوى براى آنها از جانب خود. فرمايش فوق ، معيارى روشن براى شناخت خوبى و بدى است ، كه هيچ انسانى از چنين استعدادى مـحـروم نـيـست و احتمالاً ضرب المثل (هر چه به خود نپسندى به ديگران مپسند)(95) از گفتار فوق سرچشمه گرفته است . هـر قـدر كـاركـنان از جهت پرورش نفس لوامه و خودسازى پيشرفته تر باشند، هم به نظارت كـمـتـرى نـيـازمـنـدنـد و هـم امـور سـازمـان در تـمـام جـهـات متكى بر تقوى از آهنگ رشد بيشترى بـرخـوردار مـى گردد. در حالى كه كاركنان بى تقوى يا كم تقوى هم به نظارت افزونترى نـيـاز دارنـد و هـم بـازده كـارى كـمـتـرى رويـهـمـرفـتـه دارنـد. مدير مى تواند با احياء نيروى (خـودنـگـهـبـانـى ) در فـرد فـرد اعضاء تشكيلات ، جلو بسيارى از قانون شكنيها و تخلفات نيروها را بگيرد كه حتى آرامش مطلوب هم در افراد ايجاد كن د.(96) بـسـيـارى از مـواقـع مـشـكـل انـسـان ايـن نـيـسـت كـه خـوبـيـهـا و بـديـهـا را نـمـى شناسد، بلكه اشـكال در نداشتن توان (خودنگهدارى ) است ، كه لازم است اين توان در فرد، گروه و سازمان تقويت گردد. خداوند در قرآن فرمود: (وَ نَفْسٍ وَ ما سَوّيهاَ فَاَلْهَمَها فُجُورَها وَ تَقْويها)(97) و قـسـم بـه نـفـس (نـاطـقـه انـسـان ) و آنـكـه او را نـيـكـو(بـه حـد كمال ) بيافريد و به وى شر و خير را الهام فرمود. پـس انـسـانـهـا خـوب و بـد را مـى شـنـاسـنـد و مـى تـوانـنـد بـشـنـاسند و از همين روست كه نفس سرزنشگر، ملامت مى كند و كيفر و عقاب مقرر مى شود. اگر به هشدارهاى نفس امارّه توجه نشود، ايـن مُنَبِّه درونى پژمرده مى گردد، و در صورت التفات بدان نشيط و شاداب ؛ و محاسبه نفس يكى از عوامل تقويت كننده نفس لوامه است . امام كاظم (ع )فرمود: از مـا نـيست كسى كه هر روز در محاسبه اى به ارزشيابى كارهاى خود نپردازد و اگر كار نيكى انجام داده از خداوند فزونى آنرا خواسته و خدا را بر موفقيتى كه به دست آورده سپاس گويد، و اگر كار زشتى مرتكب شده از خداوند آمرزش آنرا خواسته ، توبه نمايد.(98) ج ـ نظارت همگانى اسـلام بـه كـليـه مـردم بـه عـنوان قانونى شرعى و تكليفى الهى آموزش مى دهد كه نسبت به سـرنـوشـت يكديگر علاقه نشان دهند؛ و تبلور اين علاقه و ايمان را در قانون امر به معروف و نهى ازمنكر به نمايش مى گذارد. امام صادق (ع )فرمود: (يَجِبُ لِلْمُؤْمِنِ عَلَى الْمُؤْمِنِ اَنْ يُناصِحَهُ)(99) از حقوق مؤ من بر مؤ من است كه يكديگر را نصيحت كنند. اسـلام بـا وضـع قـانـون امـر بـه معروف و نهى از منكر نظام نظارتى فراگيرى را به وجود آورده كـه بـر اسـاس انـجـام واجـب الهـى ، فـرد را تـكـليـف عـكـس العمل مناسب را در زمينه تاءييد يا تخريب نشان دهد. مـديـر اسـلامى مى تواند با تبليغ و ترويج اصل زنده و مترقى امر به معروف و نهى از منكر نـظـارت را در سـطـح كـليـه واحـدهـاى سـازمـان بـه نـحـو بـسـيـار شـايـسـتـه اى اعـمـال كـرده و بـه جـاى نـظـارت خـود يا ماءموران ويژه اش ، هر يك از كاركنان را ناظر بركار ديگرى قرار دهد.(100) تعريف معروف و منكر (مـعـروف ) شـامـل هـمـه هـدفـهـاى مـثـبـت اسـلامـى ، و (مـنـكـر) شـامـل هـمـه هـدفـهـاى منفى اسلامى است . امر و نهى به نص حديث و فقه و تاريخ قطعى اسلام شامل هر وسيله مشروعى است كه براى اين هدفها بتوان استفاده كرد تا اين ساختمان را نگاه دارد و توسعه دهد.(101) بـا تـوجـه به اينكه قوانين و مقررات مربوط به هر سازمان و تشكيلاتى در يك نظام اسلامى بـر گرفته از شرع و عقل است مى توان براى واداشتن ديگران به اجراى قوانين و مقررات امر به معروف و نسبت به ترك آن نهى از منكر نمود. اهميت امر به معروف و نهى از منكر امام خمينى (ره ): ايـن دو ـ امـر بـه مـعروف و نهى از منكر ـ از بالاترين و گرانقدرترين فرائض اسلامى است و توسط اين دو است كه فرائض ديگر بر پا داشته مى شود، و دين مبين نظم مى يابد و زندگى در دنـيـاى اسـلام رونق مى گيرد. وجوب اين دو فريضه از ضرورتهاى دين است ، هركس آنها را انـكـار كـنـد، چـنـانـچـه بـدانـد لازمـه انـكـارش ، انـكـار اصـلى از اصول دين است و بدين الزام هم ايمان داشته باشد، از كفار است .)(102) د ـ پرورش تقوى و اخلاص اگـر درنـظـر و عـمـل بـه نـيـرو آمـوخـته شود كه رشد كمى و ظاهرى كار مورد درخواست مديران سـازمـان نـبـوده ، بلكه انجام كار به صحيحترين وجه ممكن مورد نظر است ، نيرو تمامى تلاش خـويـش را بـه كار مى گيرد تا مسؤ وليتش را به نحو احسن انجام داده و ازهيچ دقت و محكم كارى ميسور غفلت نورزد، معناى تقواى در كار هم دقيقا همين است . على (ع )در همين رابطه مى فرمايد: (لا يَقِلُّ عَمَلٌ مَعَ التَّقْوى )(103) عمل تقوا مدار، اندك نيست . و نيز پيامبر اسلام به صحابى بزرگ خود، اباذر مى فرمايد: (يا اَباذَرْ! كُنْ بِالْعَمَلِ بِالتَّقْوى اَشَدُّ اِهْتِماما مِنْكَ بِالْعَمَلِ، فَاِنَّهُ لا يَقُلُّ عَمَلٌ بِالتَّقْوى ، وَ كَيْفَ يَقُلُّ عَمَلٌ يُتَقَبَّلُ)(104) اى ابـاذر! بـيـشـتـريـن هـمـت خـود را در انـجـام عـمـل تـقـوا مـدار قـرار ده تـا عمل مطلق ؛ زيرا اگر عمل با تقوا انجام پذيرد اندك نيست هرچند بظاهر كوچك باشد، و چگونه انـدك بـه حـسـاب آيـد عـمـلى كـه در پـيـشـگـاه الهـى مـورد قبول واقع شده است . و نيز امام صادق (ع )خطاب به يكى از دوستان خويش مى فرمايد: (اُوصـيـكَ بـِتـَقـْوَى اللّهِ وَ الْوَرَعِ وَ الاِْجـْتـِهـادِ، وَاعـْلَمْ اَنَّهُ لا يـَنـْفـَعُ اِجـْتـِهـادَ لا وَرَعـَ فيهِ)(105) تـو را بـه تقواى خدا، پرهيزگارى و كوشش در امور سفارش مى كنم ، و بدان كه كوشش بى ورع سودمند نيست . در اسلام هر كار خير و مفيدى تواءم با انگيزه پاك خدايى عبادت است . على (ع )براى اينكه مسؤ ولان بـا ايـن ديـد كـه هـمـه كـارهـايـشـان عـبـادت اسـت ، بـه عـمـل زدگـى گـرفتار نشده و از انجام فرايض غفلت نكنند، به مالك فرمان مى دهد كه بهترين اوقاتش را به عبادت اختصاص دهد و نماز را كه تجليگاه عروج انسان به مبداء هستى است ، به طور كامل و بدون كم و كاست و با تمام توان و نيرو، سرلوحه كارهايش قرار دهد: (بـهـتـريـن اوقـات و شـايسته ترين بخشهاى آن را براى عبادت (و تزكيه نفس خود) قرار ده ، گرچه تمام كارهايت كه با نيت پاك و خالصانه است و به خير و صلاح مردم ، براى خداست ، بايد انجام واجبات ويژه كه براى خدا است ، در وقت مخصوصى باشد. پس در شبانه روز تن و جـان خـويـش را بـه او واگـذاشـتـه ، وظايفى را كه وسيله تقرب به خداست ، به طور وافى و كافى به جاى آور هر چند كه تنت را آزرده و فرسوده سازد.)(106) على (ع )فرمود: (اِقـامـَةُ الْحُدُودِ عَلىَ الْقَريبِ وَ الْبَعيدِ، وَ الْحُكْمِ بِكِتابِ اللّهِ فِى الرِّضا وَ السَّخَطِ وَ الْقِسْمِ بِالْعَدْلِ...)(107) اجـراى قـانـون خـدا در مـورد دوسـت و بـيـگـانـه و دور و نـزديـك ، و قـضـاوت بـر طبق كتاب خدا درحال خشنودى و خشم ، و توزيع اموال عمومى به عدالت . يـكـى ديـگـر از آثار اخلاص و تقوى ، دقت در كار و محكم كارى است ، به طور كلى ، ميزان دقت هركس در كارش ارتباط مستقيمى با تقوا(108) و نيز انديشه سازمانى وى دارد. رسول اكرم (ص )فرمود: (وَ لكِنَّ اللّهَ يُحِبُّ عَبْدا اِذا عَمِلَ عَمَلاً اَحْكَمَهُ)(109) و ليـكن خداوند آن بنده اى را دوست مى دارد كه چون كارى انجام دهد آن را با دقت و استوارى به پايان برد. هـ كيفر دادن مجرمين اجـراى حـدود و تـعـزيـرات تـوسـط مـراجـع قـضـايـى واجـد شـرايـط داخـل يـا خـارج سـازمـان ، نـيـز از ضامنهاى نظارتى قوى است كه هم موجب تنبه مجرم و ديگران گـرديـده هـم از كـاهش قبح عصيان ـ بر اثر تكرار جرم ـ پيشگيرى مى كند. البته ترك تخلف به لحاظ ترس از كيفر اختصاص به اينگونه نيروها عارى باشد. و ـ تقويت اعتقاد به معاد يكى از بزرگترين سرمايه هاى مديران سازمانها، در جهت نظارت ، انگيزش و سالم سازى همه جانبه محيط كار و بهره گيرى شايسته از باور كاركنان به معاد است . اسـتـشـعـار بـه امـثـال آيات زير ونيز روايات ، نيرو را چنان مى پرورد كه همواره هدف (درجات عـاليـه جـنـت الهى ) را در نظر داشته باشد و سمت گيريش در راستاى صراط مستقيم الهى ـ كه همان عمل به وظايف است ـ باشد تا بتواند نعم الهى و رضوان و لقاى حق را دريابد. (يـَوْمَ تـَجـِدُ كُلُّ نَفْسٍ ما عَمِلَتْ مِنْ خَيْرٍ مُحْضَرا وَ ما عَمِلَتْ مِنْ سُوءٍ تَوَدُّ لَوْ اَنَّ بَيْنَها وَ بَيْنَهُ اَمَدًا بَعيداً)(110) روزى كـه هـر شـخـصـى هـركـار نـيـكـو كـرده همه را پيش روى خود حاضر بيند و آنچه بدكرده آرزوكند كه اى كاش ميان او و كار بدش به مسافت دور جدايى بود. (يـَوْمـَئِذٍ يـَصـْدُرُ النـّاسُ اَشـْتـاتاً لِيُرَوْا اَعْمالَهُمْ فَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ خَيْراً يَرَهُ وَ مَنْ يَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ شَرّاً يَرَهُ)(111) در آن روز قـيـامـت مـردم پـراكـنـده از قـبـرهـا بـيـرون آيـنـد تـا اعمال خود را در حساب و ميزان حق ببينند. هر كس به قدر ذره اى كار نيك كرده پاداش آن را خواهد ديد. و هر كس به قدر ذره اى كار زشتى مرتكب شده آن را مى بيند. (وَ وُضِعَ الْكِتابُ فَتَرَى الُْمجْرِمينَ مُشْفِقينَ مِمّا فيهِ وَ يَقُولُونَ يا وَيْلَتَنا ما لِهذَا الْكِتابِ لا يـُغـادِرُ صـَغـيـرَةً وَ لا كـَبـيـرَةً اِلاّ اَحـْصـيـهـا وَ وَجـَدُوا مـا عـَمـِلُوا حـاضـِراً وَ لا يـَظـْلِمُ رَبُّكـَ اَحَداً)(112) و در آن روز كـتـاب اعـمـال نـيـك و بـد خـلق را پـيـش نـهـنـد و اهـل عـصيان را از آنچه در نامه عمل آنهاست ترسان و هراسان بينى در حالى كه با خود گويند: اى واى بر ما اين چگونه كتابى است كه اعمال كوچك و بزرگ ما را سرمويى فرونگذاشته جز آنكه همه را احصا كرده است و درآن كتاب همه اعمال خود را حاضر بينند (و جزاى آن را بيابند) و خدا به هيچ كس ستم نخواهد كرد. نظارت غير مستقيم على (ع )ضمن سفارش به دقت در انتخاب بازرسان و اطمينان به سلامت روحى و اخلاقى ايشان ، زمـامـدار را دعـوت بـه پيگيرى هر كارى از مجارى مختلف مى كند تا اگر گزارشى از چند مجرا مـورد تـاءيـيـد و اتـفـاق نـظـر قـرار گرفت ، براى زمامدار شكى در صحت و پذيرش آن پديد نـيـايـد. يـعـنـى بـا تـمـام دقـتـهـايـى كـه در انـتـخـاب بـازرسـان بـايـد اعمال شود. اولاً: گزارش هيچ كدام به تنهايى حجّت نيست ؛ دوم اينكه : هرگاه در گزارشى اتفاق قول و نظر نباشد، درباره آن تحقيق و بررسى بيشترى انجام گيرد، سـوم آنـكه : گزارش دروغ يك بازرس ، خيانت و سوء استفاده بوده ، بايد او را به نوبه خود شديدا مجازات كنى ، و نشانه خيانت بر او بنهى و گردن بند ننگ و تهمت را بگردنش بيفكنى . (بـا دقت بسيار، مراقب اعوان و انصارت باش ! اگر يكى از آنان دست به خيانت زده و ماءموران مـخـفـى ات بـه طـور دسـتـه جـمـعـى آن را تـاءيـيد كردند، بايد بدان اكتفا كرده بدون تاءخير خيانتكار را به مقدار خيانتش كيفر دهى ! سپس وى را در مقام خوارى و مذلّت نشانده ، داغ خيانت بر جبينش نهاده و طوق رسوايى بر گردنش افكنى .)(113) على (ع )فرمود: والى و حـكـمران بشر است و به كارهايى كه مردم از وى پنهان مى دارند آگاهى ندارد، حق را هم نشانه هايى نيست كه با آنها راستى از دروغ شناخته شود.)(114) والى (مـديـر يـا فـرمـانـده ) هـمانند ديگران در محدوده حواس بشرى محصور بوده و آنچه از وى پـنـهـان دارنـد قـهـرا براى او روشن نشده بدان جاهل مى ماند، (از طرفى دانش غيبى نيست تا به طـور مـعـجزه آسا حق را از باطل تميز دهد) و نيز بر پيشانى حق نشانه اى نقش نبسته تا بتوان بدان حق را از باطل تميز داد. در نـظارت مستقيم فقط صداهاى بلند شنيده مى شود ولى دريافت حرفهاى زيرلب (كه بيشتر مـى تـواند پرده از رازها بردارد و واقعيتها و مناسبات بين نيروها را افشا نمايد) تنها از طريق (نظارت غير مستقيم ) ميسور است . با داشتن ناظران غير مستقيم (سرّى ) ب ـ نيروهاى فعال تشويق مى گردند. ج ـ نيروها وادار مى شوند كه وظايف خويش را بهتر و صحيح تر انجام دهند. د ـ سـرپـرسـتـان ، كـارگـزاران و كـسـانـى كه با مردم بيشتر سر و كار دارند، نسبت به مردم رفتار پسنديده ترى انتخاب مى نمايند. على (ع )مى فرمايد: (اى مالك ! در كارهاى كارگزارانت كاوش و دقت كرده و در ميان ايشان افراد صادق و با وفايى را بـه عـنـوان (چـشـم ) خـويـش بـرگـمـار(تا كارهاى ايشان را به تو گزارش دهند)، چه اين بازرسى نهانى و سرّى سبب مى شود كه كارگزارانت امانت را به كار گرفته و با مردم مدارا نمايند.)(115) شرايط ناظران غير مستقيم الف ـ صداقت ايشان قبلاً آزموده شده باشد. (در امـور كـارگـزاران خـويش نظارت نموده ايشان را پس از آزمايش به كارگير. ايشان را به دلخـواه خـود يـا بـه خـيـال مـسـاعـدت بـه ايـشـان بـه كـارى وامـدار، چـه عمل دلخواهانه يا به خيال كمك به ديگران (بدون در نظر گرفتن حقوق و صلاحيتها) از گونه هاى ظلم و خيانت است .)(116) ب ـ حقيقت ها را بگويد هرچند تلخ باشد. (بايد برگزيده ترين ايشان نزد تو كسى باشد كه بيشتر سخن حق را ـ هرچند هم تلخ ـ به تـو گـويـد، كـمـتـر تـو را در گـفـتـار و كـردارى كـه خداوند آن را براى دوستانش نمى پسندد بـسـتـايـد، اگر چه شنيدن سخن حق تلخ بوده و ستايش نشدن با هوى ها و خواهشهاى تو سازش نداشته باشد.(117) اهداف اصلى مديريت اسلامى سازمان بـى شـك اهداف مديريت در اسلام ، جدا از اهداف حكومت اسلامى كه مديريت ها، جزيى از پيكره آن است نمى تواند باشد. بنابر اين بايد در يك مقياس وسيع و كلى اهداف حكومت را در اسلام مورد بـررسـى قـرار دهـيـم تـا هـدف مـديـريـتـهـايـى كـه بـدنـه ايـن حـكـومـت را تشكيل مى دهند مشخص گردد. حكومت به عنوان وسيله اى براى تحقق اهداف عالى مذهب است . اهـداف عـالى حـكـومـت اسـلامـى و مـديـريـتـهـاى نـشـاءت گـرفـتـه از آن ، ايصال جوامع فعلى و آتى به معرفة الله در سايه آگاهى بخشى ، تربيت فردى و اجتماعى ، مادى و معنوى ، برقرارى عدالت اجتماعى و نفى زنجيرهاى اسارت در جامعه جهانى است . دعـوت اسـلام بـا حـسـن مـطـلع (قـولوا لا اله الا الله تفلحوا) منادى آزادى بشر از هر معبودى جز خـالق كل است . اين ايمان به مسلمان ، شخصيتى توحيدى ، انسانى و حماسى مى بخشد، كه به هيچ قيمتى حاضر نمى شود، جز در برابر (او) تعالى شاءنه ، سرفرود آورد. اين باور به مـؤ مـن اسـتـقـلال فـكـرى مـى بـخـشـد، چـه مـى بـيـنـد كـه خـود اصـول ، مـبـادى و فـلسـفـه اى در زنـدگـى دارد. ارزش ايـن اسـتـقـلال فـكـرى و اعـتـمـاد بـه فلسفه زندگى خود و احترام به سنن و نظامات خويش ، از علم بـالاتـر اسـت . مـلت عـالم مـمكن است در قابل هضم شدن نيست ، الجزايرى ها و ويت كنگها نه به دليل علمشان كه به لحاظ حماسه روحيشان با استعمار فرانسه و آمريكا جنگيدند. يـكـى از اصـول تربيت ، ايجاد حماسه در روح افراد است ، البته حماسه اى الهى نه نژادى و ملى . سخن حماسى ، تاريخچه حماسى ، شخصيت حماسى آن است كه از لحاظ روحى غيرت ، حميت ، شـجـاعـت ، و سلحشورى را تحريك كند و از لحاظ بدنى خون را در عروق به جوش آورده ، به بـدن نـيـرو، حرارت ، چابكى و چالاكى بخشيده ، حيات تازه به بدن داده ، روحيه انقلاب ايجاد كرده ، حس مقاومت در مقابل ستم و ستمگر پديد آورد. شـخـصـيـت و تـاريـخـچـه زنـدگى حسين (ع )حماسى بوده ، يعنى به روحها غيرت ، مردانگى و آزادگـى بخشيده و بردگى و ترس را از ميان برده خونها را به جوش آورده است . امام حسين (ع )سـوژه اى اسـت بـى نـظـيـر از نـظـر تـجديد حيات اخلاقى و اجتماعى اسلام ، و نيز برانگيختن احساسات انقلابى و حماسى ، و نيز ايجاد و تكوين شخصيت . يـك امـت وقـتـى مـى تـوانـد روى پـاى خـود بـايـسـتد كه افرادش هم داراى روح حماسه و احساس شخصيت باشند و هم ايمان به فلسفه اى مستقل در زندگى داشته باشند(118) تمام مسؤ وليت ولايت مطلقه فقيه ، تحقق عاليترين مرتبه امر به معروف و نهى از منكر در عالم اسـت . سـازمـانهاى زير مجموعه حكومت اسلامى ، همگى بايد هدف را همين قدر متعالى ، گسترده ، عميق و فراگير در نظر گيرند. چه ولى فقيه به نسبت قبض و بسط امكاناتش مى تواند به وى هـسـتـنـد كـه بـا اوج بـخـشى به آرمانشان و مايه گذاردن تمامى توان اجتماعى شان ، امكان تـحـقـق اهـداف الهـى (تـمـهيد زمينه هاى لازم براى عروج معنوى و مادى تمامى انسانها به آخرين سرحد ممكن اعتلا) در عالم را براى ولى فقيه ممكن مى سازند. شـنـاخـت ايـن مهم با تمام ابعادش ، گام اول اين تكليف عظيم و آموزش و نيز پرورش نيروها بر اساس چنين آرمانى ، گامهاى بعدى در هرسازمانى ، مخصوصا سازمانهايى چون سپاه ، ارتش و وزارتخانه هايى چون اطلاعات ، امور خارجه و كشور است . با توجه به ماءموريت اساسى سپاه (پاسدارى از انقلاب ) و بدين لحاظ كه پيام فرهنگى اين انقلاب به جهانيان ، نفى پذيرش سلطه ابرقدرتها، مستعمرين و طاغوتها و طاغوتچه هاست و نـيـز بـديـن لحـاظ كـه بـنـا بـه قـانـون اسـاسـى ، مـاحـامـى هـمـه نـهـضـتـهـاى آزاديبخش هستيم (119). و نـيـز بـه فـرمـوده حـضـرت امـام خمينى قدس سره الشريف كه ايران پايگاه آمـوزش بـه نـيروهاى آزاديبخش جهان است (120) و نيز با توجه به مقابله استكبار با تـمـامـى امـكـانـات بـسـيـار عظيم و گسترده اش با گسترش تعهدات انقلابى استكبار ستيزمان هـمـواره مـمـكـن است مورد هجوم هماهنگ حق ستيزان باشيم چنان كه در جنگ عراق بر ضدّ ايران ، اين هـمـاهـنـگـى را در هـجـوم آمـادگى همه جانبه فرهنگى (نظامى ، سياسى ، اقتصادى ...) براى اين رويـارويـى را داشـتـه تـوان لازم و بـرتـر نـسـبـت بـه دشـمـنـان بالفعل و بالقوه خويش فراهم آوريم ، چنان توانى كه به فرموده حضرت حق جلّ و علا، فتنه را از بـن بـركـنـد (حـَتـّى لاتـَكـُونَ فـِتـْنـَةٌ)(121) هـمـچـنـان كـه حـضـرت امـام هـم در فـرمـايشاتشان بر اين نكته تاءكيد ورزيدند، و نيز فرمايش قرآن كه : اگر اين مبارزه را با دشمنان نداشته باشيد، فتنه و فساد زمين را فرا مى گيرد: (اِلاّ تَفْعَلُوهُ تَكُنْ فِتْنَةٌ فِى الاَْرْضِ وَ فَسادٌ كَبيرٌ)(122) سـازمـانـى چـون سپاه ، به لحاظ خطير بودن ماءموريتش ، آماج بمبارانهاى تبليغاتى ، ترديد انـگـيـز، يـاءس آفـريـن ، ... دشـمـن اسـت . امروزه در جبهه هاى هوايى ، دريايى و زمينى عمليات نـظامى الكترونيكى شده هرچه بيشتر از سرعت و دقت الكترونيك و نيز تمامى علوم بهره جويى مـى شـود، هـمـچـنـيـن جنگ سرد تبليغاتى با دامنه وسيعتر و كاربرد بيشترش از تمامى امكانات بهره مى گيرد تا حريف را چنان تضعيف كنند كه در خانواده جهانى جايى نداشته باشد. در چـنين شرايطى بر مدير است كه ضمن شناخت تمامى منابع ، ابزار، و روشهاى تبليغاتى و آمـوزشـى دشـمن ، و نيز با شناخت همه امكانات فرهنگى خودى ، به تجهيز نيروها در جهت مقابله بـا تـبـليـغات خصم ونيز رشد مطلوب نيروها پردازد، تا نيروها هرچه بيشتر به خودگردانى نـظـرى وبـايـد آيـات و روايـات و مـعـارف مـربـوط بـه اهداف سازمان و نيز معارف مربوط با ماءموريت خاص يك سازمان جزء محتواى آموزشى نيروها قرار گرفته و نيز بر اساس آن معارف تـربـيـت گـردنـد. يـعـنـى تمامى برنامه هاى سازمان در جهت پرورش نظرى و مخصوصا عملى نيروها در جهت تحقق ماءموريت سازمان باشد. مثلاً مشخص گردد كه ما با چه برنامه هاى عملى (و نه فقط شعارى و دعوت به لسان ) مى توانيم نيروهايمان را تبلور همه انتظارات مكتب سازيم . بـا توجه به آثار حياتبخش و بى نظيرى كتاب خدا و عترت و نيز مقتضيات و شرايط فعلى ، بـايـد در مـورد هـر مـوضـوعى ، تحقيق نظرى براى آموزش و تبليغ و نيز برنامه عملى براى پرورش نيروها تهيه گردد. به عنوان مثال براى تشويق نيرو به پايدارى و روى نگرداندن از دشمن ، آيه زير مى تواند آگـاهـى بـخش و ضامن درونى باشد؛ در عين حال بررسى روانى و اخلاقى و اجتماعى ـ سياسى مـربـوط بـه رويـگـردانـى هـا در جـنـگ هـشـت سـاله بـايد دقيقا و آمارى ثبت و ضبط و تجزيه و تحليل گشته ، و بر اساس اين اطلاعات ، برنامه هاى آموزش و پرورش لازم تهيه گردد. (يا اَيُّهَا الَّذينَ آمَنُوا اِذا لَقيتُمُ الَّذينَ كَفَرُوا زَحْفاً فَلا تُوَلُّوهُمُ الاَْدْبارَ)(123) اى اهـل ايـمان هرگاه با تهاجم و تعرض كافران در ميدان كارزار روبرو شويد هيچگاه به آنها پشت ننموده و نگريزيد. و نيز فلسفه اى كه مبناى پشتيبانى و حمايتگرى از نظام است براى نيروها تبيين گردد. روايت زيـر بـوضـوح اهـمـيـت مـديـريت اسلامى را در تحقق اهداف اسلام و عمق و گستره مفاسد ناشى از مـديريتهاى ضد اسلامى را از لسان مبارك حضرت امام موسى (ع )بيان مى نمايد. آن حضرت در تفسير آيه شريفه (اِنَّما حَرَّمَ رَبِّىَ الْفَواحِشَ، ما ظَهَرَ مِنْها وَ ما بَطَنَ)(124) فرمود: (اِنَّ الْقُرْآنَ لَهُ ظَهْرٌ وَ بَطْنٌ، فَجَميعُ ما حَرَّمَ اللّهُ فِى الْقُرْآنِ هُوَ الظّاهِرُ، وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِكَ اَئِمَّةُ الْجَوْرِ وَ جَميعُ ما اَحَلَّ اللّهُ فِى الْكِتابِ هُوَ الظّاهِرُ وَ الْباطِنُ مِنْ ذلِكَ اَئِمَّةُ الْحَقِّ)(125) پروردگار من كارهاى زشت را منع فرمود: كارهاى زشت آشكار و نيز پنهان . امام درباره اين آيه فرمود: (قـرآن ظـاهـرى دارد و بـاطـنـى . هـمـه محرمات قرآن ، ظاهر امر است ، و باطن اين كارهاى زشت ، رهبران جائر بدكارند. و همه حلالهاى قرآن ظاهر امر است ، و باطن (و منشاء اصلى ) آنها رهبران برحق و درست كردارند.(126) رهبرى و مديريت رهـبـرى و مـديـريـت عـبارت است از بسيج كردن نيروهاى انسانى در راه بهره بردارى صحيح از امكانات و سرمايه ها.(127) خـوب و مـتـخصص نمى تواند مدير خوب بيمارستانى باشد و يا يك مهندس نمى تواند از عهده اداره يـك كـارخـانـه بـرآيـد، و حـتـى يـك مـتـخـصـص در دانـش مـديـريـت كه فنون مديريت را نيز فراگرفته در اداره يك شركت صنعتى يا تجارتى موفق نيست موضوع هنر بودن مديريت قوت مى گيرد. بـديـن تـرتـيـب حـل مـسـائل و مـشـكـلات يك سازمان يا مؤ سسه بيش از آنكه مربوط به اطلاعات تـخـصـصـى فـرد بـاشـد، بـه احساس ، قضاوت ، و مهارت شخصى (تجربه و تخصص ) وى مربوط مى باشد. البته اگر مديرى داراى تجربه كافى براى تصميم گيرى باشد (هنر مديريت ) و از فنون و روشهاى علمى نيز استفاده كند از موفقيت بيشترى برخوردار مى گردد.(128) مـديـريـت هـنـر و عـلم نـفـوذ در كـاركـنـان اسـت بـه طـورى كـه بـا ميل و خواست خويش در جهت اهداف تعيين شده گام بردارند.(129) تـحـصـيـل تـوانـايـى نـفـوذ در ديـگـران ، در درجـه اول مـوكـول بـه شـناخت انسان در فرديتش و نيز در ارتباط گروهى و سازمانى است كه مستلزم كسب آگـاهـى وسـيـع از مـنـابـع مـخـتـلف مـعـرفـتـى نـظـيـر وحـى ، عـقـل ، عـلم و تـجـربه ، ... است . و بعد عمل خالصانه و مبتنى بر اين معارف ، كه به تمرين و مجاهده و تقواى وافرى نيازمند است . بـراى رهـبـرى و حـكـومـت جـامـعـه در هـمـه رژيـمـهـا و در هـمـه اشكال اختلافات بين حكومتهاى الهى و رژيمهاى طاغوتى مسلط بر جوامع انسانى از همين جا آغاز مى شود. 1 ـ اداره جامعه 2 ـ هدايت جامعه . درنـظامهاى سياسى فعلى جهان ، تازه آنها كه مدعى عدالت خواهى هستند، حداكثر هدفشان خوش ماندن مردم تحت حكومتشان است ، و نه هدايتشان به سمت هدف خلقتشان (معرفة الله ). مـنـظـور از (اداره مردم ) فراهم آوردن امكانات براى رسانيدن آنها به همه آن چيزهايى است كه مـى خـواهـنـد، در حـالى كـه هـدف از اصـلاح آنـهـا ايـجـاد امكان كافى براى رسانيدنشان به آن چيزهايى است كه بايد بخواهند. نـتـيـجـه تـاءمـيـن رفـاه جـامعه ، حفظ خوشيها و باقى ماندن انسانها در لذات است ، در حالى كه نـتـيـجـه خـيـرخـواهـى بـراى آنـهـا رسـانـيـدنـشـان بـه خـوبـيـهـا و تـرقـى دادن آنها به سوى كمال است . خـدمـت بـدون اصـلاح ، دادن تـيـغ بـرّان به دست زنگى مست و تاءمين رفاه بدون در نظر داشتن صلاح ، ترحم بر پلنگ تيز دندان و گسترش دادن به علم بدون ترويج دين ، چراغ فروزان بـر سـر راه دزدان افـروخـتـن و در نـتيجه ربوده شدن كالاهاى مرغوبتر است . لذا مديران جامعه اسـلامـى بـايـستى ضمن انجام وظايف ادارى خويش به تربيت و آموزش افراد زير دست خود نيز پـرداخـتـه و مـانـنـد يـك مـربـى دلسـوز آنـهـا را بـه خـيـر و صـلاح خـويش و جامعه شان دعوت نمايند.(130) طـرح و بـرنـامـه اى بـايـسـتـه و نـيز مديريتى شايسته لازم است تا بتواند نيروهاى ايشان را بـسـيـج كـرده ، حـركـت داده ، سـامـان و سـازمان بخشند. منظور قرآن از رهبرى ، علاوه بر رهبرى اجـتـمـاعـى ، رهـبـرى مـعـنـوى يـعـنـى رهـبـرى بـه سـوى خـداسـت . و در عـيـن حـال انـسـان مـوجـودى اسـت كـه رهبرى نيروها و قواى وى تابع يك سلسله قوانين بسيار دقيق و ظريف است كه شناخت آن قوانين كليد راه نفوذ در دلها و مسلط شدن بر انسانهاست . مديريت صحيح يعنى آزادكردن نيروها از موانع پيشرفت (وَ يَضَعُ عَنْهُمْ اِصْرَهُمْ وَالْاَغْلالَ الَّتى كـانـَتْ عـَلَيـْهـِمْ)(131) احـكـام پـر رنـج و مـشـقـتـى را كـه ـ از جهل و هوى ـ چون زنجير به گردن خويش نهاده اند همه را بر مى دارد. مديريت صحيح از ضعيفترين ملل دنيا، قويترين ملتها مى سازد. مـسـائل رهـبـرى بـاروان بـشـر سر و كار دارد، جلب همكارى روانها و به حركت درآوردن آنها به سـوى هـدفـى مـقـدس و عالى ، مهارت و ظرافت فوق العاده مى طلبد كه كار هركس نيست . امروز پس از پيشرفتهاى حيرت انگيز روانشناسى و جامعه شناسى و بالاخره انسان شناسى مى بينيم كـه سـيـره رهـبـرى اوليـاء بـر دقـيـقـتـريـن مـلاحـظـات روانـى و اصـول عـلمـى مـنطبق بوده تا اعماق دلهاى مردم نفوذ كرده و مردم را به واگذارى خالصانه همه چيز خويش بر مى انگيختند.(132) مـديـران خود بايد الگوى عملى چگونه بودن باشند، و در سايه استمداد از حضرت حق و جلب رحـمـت الهـى خـود را بـه حـسـن اخـلاق (شكيبايى ، حلم ، تحلّم ، نرمخويى ، برخوردهاى منطقى و مسالمت آميز، دعاى خير ويژگيهاى بايسته مدير الف ـ رعايت حال زير دستان يكى از وظايف اصلى مديران ، رعايت حال كاركنان محروم (از جهات مادى يا معنوى ) است ، چه اين دسته به لحاظ رويارويى با دشواريهاى توانفرسا و فاقد بودن بسيارى از امكانات اوليه زندگى بر ديگران تقدم داشته و بايد زودتر و بيشتر از ديگران مورد توجه قرار گيرند. پـيـغمبر اكرم هنگام اعزام معاذ بن جبل براى رهبرى مردم يمن ، چند جمله به وى فرمود كه ما اكثرا برخلاف رفتار مى كنيم . (يَسِّرْ وَ لا تُعَسِّرْ، بَشِّرْ وَ لا تَنَفِّرْ)(133) بر آنان آسان گيرنه سخت ، تمايل آنها را برانگيخته ، ترغيبشان كرده از راه تخويف و ايجاد هراس وارد نشده ، كارى نكن كه مردم احساس تنفر كنند. هنگامى كه امام حسن (ع )، خواست بر سپاه شام يورش برد، عبيدالله بن عباس را فراپيش خواند و فرماندهى دوازده هزار سپاهى را بدو سپرده به وى فرمود: (اى پسر عمو! من دوازده هزارتن از سواران عرب و پارسايان شهر را به همراه تو مى فرستم ، آنـان را كـوچ بـده بـا ايـشـان بـه نرمى و ملاطفت رفتار كن ، گشاده رو باش ، نسبت به آنان فروتنى ورز با ايشان مصاحبت نما...)(134) على (ع ) : اى والى مـصـر بـدان كـه بـهـتـريـن حـكـمـران كـسـى اسـت كـه نـسبت به رعاياى خويش صميم و يـكـدل بـوده و آزار آنـهـا را نخواسته و به كارهاى پر مشقت وادارشان نكرده با زيردستان خود برادرى پيش گرفته تا به روز محنت از آنها برادرانه همت و كمك بيند.(135) حضرت على (ع )به محمد پسر ابى بكر فرماندار مصر: بامصريان ملايم ومهربان باش وهمواره ديداركنندگان را باقيافه باز ولبان خندان ديدار كن .(136) اگـر فرمانده از رزمنده اسلام ، فداكارى و ايثار مى خواهد، خود نيز مى بايست با آنها رفتارى پـدرانـه ، مـهـر آمـيـز و تـواءم بـالطف و عاطفه داشته باشد، اگر مى خواهد بين ايشان محبوبيت داشـته باشد، بايد مايحتاج زندگى عادى آنها را تاءمين كند، و اگر از آنها توقع دلسوزى و خيرخواهى دارد بايد در ميان آنها به عدالت و دادگرى رفتار نمايد. در ايـن مـيـان ، يـكـى از بـزرگـتـريـن و درخـشـانـتـريـن رهـنـمـودهـاى عـلى (ع )دربـاره وظـايـف مـتـقـابل رهبر و مردم ، و فرمانده و رزمنده عادى ، اين است كه رهبران و فرماندهان بايد با دقت و بـاريـك بـيـنـى ، تـمـام ابـعاد زندگى زيردستان را در نظر گرفته و به همه نوع احتياجات ايـشـان ـ اعـم از مـادى يـا مـعـنـوى ـ تـوجـه داشـتـه بـاشـنـد. يـعـنـى اگـر رهـبـرى فـقـط بـه مـسـائل مـعـنوى پرداخته افراد همچنان كه اگر از لحاظ رفاه مادى به آنها رسيدگى كرده ولى مسائل معنوى و روحيشان را ناديده گيرد، بازهم توفيقى به دست نخواهد آورد.(137) ب ـ ساده زيستى و آشنايى با دردهاى زيردستان هـرگـاه مـديـر نتواند مقررات بى روح و خشك تشكيلات را با عواطف لطيف پيوند زند، محيط كار به فضايى سرد و خسته كننده تبديل مى شود، شركت در غمها و شاديها، تنگناها و گشايشهاى ديگر آن از همه خوب است ولى از مديران خوبتر، كه گاهى واجب ، چنانكه على (ع )مى فرمايد: (اِنَّ اللّهَ فـَرَضَ عـَلى اَئِمَّةِ الْحـَقِّ اَنْ يـُقـَدِّرُوا اَنـْفـُسـَهـُمْ بـِضـَعـَفـَةِ النـّاسِ كـَيـْلا يَتَبَيَّغَ بِالْفَقيرِ فَقْرُهُ)(138) خـداونـد بـر پـيشوايان حق واجب كرده است كه زندگى خود را با طبقه ضعيف مردم هماهنگ كنند تا فقر، نيازمندان را آزرده نسازد. و نيز به فرماندارش (عثمان بن حنيف ) به لحاظ شركت در ميهمانى كه فقيران ازآنجا رانده و خوشگذرانان خوانده شده بودند به عنوان اعتراض نوشت . (اءَاَقـْنـَعُ مـِنْ نـَفْسى بِاَنْ يُقالَ اَميرُ الْمُؤْمِنينَ وَ لا اُشارِكَهُمْ فِى مَكارِهِ الدَّهْرِ اَوْ اَكُونَ اُسْوَةً لَهُمْ فِى جُشُوبَةِ الْعَيْشِ؟)(139) آيـا قـنـاعـت كـنـم بـه ايـنكه مردم مرا امير المؤ منين بگويند در حاليكه در سختى هاى روزگار و تلخى هاى زندگى با ايشان شريك نباشم ؟ و نيز فرمود: (هَيْهاتَ اَنْ يَغْلِبَنى هَواىَ وَ يَقُودَنى جَشَعى اِلى تَخَيُّرِ الاَْطْعِمَةِ وَ لَعَلَّ بِالْحِجازِ اَوِ الَْيمامَةِ مَنْ لا طـَمـَعَ لَهُ فـِى الْقـُرْصِ وَ لا عَهْدَ لَهُ بِالشَّبَعِ، اَوْ اَبيتَ مِبْطاناً وَ حَوْلى بُطُونٌ غَرْثى وَ اَكْبادٌ حَرّى .)(140) اى واى از ايـنـكـه هـواى نـفـس ، مـرا مـغـلوب خـود سـازد و بـه سوى انتخاب لذيذترين خوراكيها بـكـشاند، در شرايطى كه شايد در منطقه حجاز و يا سرزمين يمامه كسانى يافت شوند كه اميد يـك قـرص نان را هم نداشته و مدتها است كه شكمشان سير نشده است . آيا سزاوار است با شكم سير شب را به صبح آورم در حاليكه به گِردم شكمهاى گرسنه و جگرهاى سوزان باشد؟ هـمـچـنـيـن ابـراز عـلاقـه بـه زيـر دسـتان مى تواند موجب ايجاد روابط صميمانه بين مديران و كاركنان گردد. على (ع )در فرمانش به مالك فرمود: (وَ اِنَّ اَفـْضـَلَ قُرَّةِ عَيْنِ الْوُلاةِ اسْتِقامَةُ الْعَدْلِ فِى الْبِلادِ، وَ ظُهُورُ مَوَدَّةِ الرَّعِيَّةِ وَ اِنَّهُ لا تَظْهَرُ مَوَدَّتَهُمْ اِلاّ بِسَلامَةِ صُدُورِهِمْ وَ لا تَصِحُّ نَصيحَتُهُمْ اِلاّ بِحيطَتِهِمْ عَلى وُلاةِ (الامور) اُمُورِهِمْ وَ قِلَّةِ اسْتِثْقالِ دُوَلِهِمْ وَ تَرْكِ اسْتِبْطاءِ انْقِطاعِ مُدَّتِهِمْ فَافْسَحْ فى آمالِهِمْ.)(141) و بـراسـتـى بـهـتـريـن چـيـزى كـه بـاعـث شـادمـانـى و رضـايـت واليـان اسـت پـابـرجـا شـدن عـدل و داد در بـلاد و ظـهـور دوسـتـدارى نسبت به رعيت است و براستى كه اين گنجينه دوستى و مـهـرورزى را از گـنجينه دل آنان نتوان برآورد مگر به اينكه سينه هاشان از كينه پاك باشد، خـيـرخـواهـى و اخـلاص ايـشـان نـسبت به واليان محقق نشود مگر به اينكه دوستانه و با اطمينان خـاطـر گـرد واليـان بـرآيـنـد و آن را بـه سـود خـود بدانند و سلطنت و تسلط والى را بر خود سـنـگـين و ناروا نشمارند و براى زوال دولت و حكومت وى روز شمارى نكنند و بقاء حكومت وى را بر خود ستم ندانند.(142) ج ـ اشراف بر امور مديرى كه تنها از طريق حضور شخصى و فيزيكى ، اشراف بر كارها را مى طلبد هرگز مدير خوبى نخواهد بود، زيرا به لحاظ محدوديتهاى فراوانى كه در اينگونه نظارت وجود دارد چنين مـديـريـتـى غـيـر ممكن است ، ولى مديرانى كه مى كوشند تا از طريق هدايتها، قاطعيتها، برنامه ريزيها، افكار و انديشه خود را و به تعبيرى ديگر شخصيت خود را در واحدهاى گوناگون يك سازمان ، حاضر سازند مديريتى فراگير دارند. چنين مديرانى همانند قلبى كه با طپش مداوم ، خـون بـه تـك تك سلولهاى بدن مى رساند، سازماندهى خويش را در اجزاء تشكيلات جريان مى دهند و نارسائيها را سامان و بسامانها را شتابى نو به نو مى بخشند. اگـرچـه حـضـور فيزيكى مدير در مقاطعى ضرورت دارد و هيچ نظارت همواره بايد مورد توجه بـاشـد، حـضـور فـراگير شخصيت مدير است و نه درگيرى روزمره مدير در اجرائيات كه موجب غـفـلت وى از وظـايـف اصـليـش (هـدايـت ، هـمـاهـنـگـى ، طـرحـريـزى ، تـجـزيـه و تحليل و نظارت ) مى باشد. آنگاه كه على (ع )به مالك اشتر مى فرمايد: (فَاِنَّ لِلْاَقْصى مِنْهُمْ مِثْلَ الَّذِى لِلْاَدْنى )(143) دورترين آنها همان سهم را مى برد كه نزديكترين آنها. منظورش تسرى (شامل شخصيت ) مدير است تا چنين نباشد كه نزديكتران از هدايتها، تشويقها، امكانات مادى و معنوى بيشتر بهره مند گردند و دورترها از محروميتهاى بيشتر.(144) تسهيل ارتباط كاركنان با مديران و مسؤ ولان سازمان هرچند لازم است ولى اگر چندان به افراط گـرايـد كـه اوقـات مـديـران را تـلف نـمـايد و يا پاسخگويان و دست اندركاران ديگر احساس بطالت و دلسردى كنند نقض غرض شده ، تقسيم كار، هماهنگى ، طرحريزى ، ....آسيب مى بيند. ارتـباط مدير با افراد درون و برون سازمان بايد بدان اندازه باشد كه برنامه ها و تصميم گيريهاى وى تبلور خواستهاى مشروع و قانونى ايشان باشد و اين امر بدون يك ارتباط منظم و هـماهنگ با اين افراد همراه با فراغت خاطر و انبساط فكر امكان پذير نيست و از يك مدير غرق در پرونده سازى و نامه نگارى چنين انتظارى بيهوده است .(145) دستورات را دقيق ، سريع ، واضح ، كامل و ساده بدهد؛ علت دستورات را ذكر كند؛ اگر فكر مى كند لازم است ، دستور را تكرار كند؛ در صورت لزوم دستور را بنويسد؛ پيگيرى و تعقيب كند.(146) د ـ ابهام زدايى مـديـر بـايـد بـه عـنـوان يـك وظـيـفـه ، اعـمـال و حـركـات ابـهـام آور و سـؤ ال انـگـيـز را كـه گـاه در محيط كار پيش مى آيد هرچه سريعتر براى همكارانش روشن نمايد تا به اعتماد ايشان نسبت به مديريت خدشه اى وارد نيايد، چه مديرى كه رفتار و گفتار مشكوكش ، در نـگـاهها شك و در انديشه ها ابهام ايجادكند و ذهن همكارانش را با سؤ الات بى پاسخ روبرو سـازد هـرگز جايى در دل ديگر همكارانش باز نخواهد كرد. على (ع )(در فرمانش به مالك ) مى فرمايد: (هـرگـاه مردم حركتهاى تو را گوياى خدمت ندانستند و نسبت به تو گمان ستمگرى برند به ابـهام زدايى برخيز و با منطق روشن ، دليل خود را از انجام آن كار بيان كن و گمانهاى آنان را در مورد خود تعديل و تصحيح نما، چه ابهام زدايى علاوه بر اينكه گامى است در جهت خودسازى و عـدالت نـمـايـانـگـر دوسـتـى و مـحـبـت بـه رعيت نيز مى باشد، و توجه داشته باش كه بيان ايـنـگـونه عذرها، نه تنها لطمه اى به مديريت تو نمى زند بلكه با رفع ابهام و بيان حقيقت بدگمانيها را از بين مى برى و به موفقيتى كه خواستارى مى رسى .)(147) پيامبر اكرم (ص )به معاذ بن جبل ، نماينده اعزامى اش به مدينه مى فرمايد: (وَ اعـْتـَذِرْ اِلى اَهـْلِ عـَمـَلِكَ مـِنْ كـُلِّ اَمـْرٍ خـَشـيـتَ اَنْ يـَقـَعَ اِلَيـْكَ مـِنـْهُ عـَيـْبٌ حـَتـّى يَعْذِرُوكَ)(148) اى مـعـاذ، در هـركـار ابـهـام آورى كـه مـى تـرسـى از طـرف كـاركـنـانـت مـتـهـم بـه عـيـب شـوى دلايل خود را بگو و پوزش طلب تا تو را در آن كار معذور بدارند. در مقام حرف بر لب مهر خاموشى زدن تيغ را زير سپر در جنگ پنهان كردن است پيامبر اكرم در بعضى موارد كه سوء ظن پيش مى آمد بلافاصله برطرف مى كردند، آن حضرت بـعـد از فـتـح مـكه به جنگ با (هوازن ) در (حنين ) پرداخت و پس از پيروزى بر دشمن غنائم بـسـيـارى بـه دسـت لشـكريان اسلام افتاد. در اين جنگ گروهى از ياران با وفاى پيامبر مانند انـصـار مـديـنـه و جـمـعـى از اهـالى مـكه مانند معاويه كه تازه مسلمان شده بودند شركت داشتند. پـيامبر(ص )مسؤ وليت تقسيم غنائم را خود بر عهده گرفت و به ابوسفيان ، معاويه و گروهى ديگر از سران قريش به هر كدام صد شتر داد. اينها هم خويشان پيامبر(ص )بودند و هم بيشتر بـه مـخـالفـت و دشـمـنـى آن حـضـرت برخاسته بودند، منتهى آنگاه در كسوت اسلام درآمده و در جـلوگـيرى از كار شكنى و توطئه بيشتر، عمده غنائم جنگى را بين ايشان تقسيم كرد، ولى به انـصـار كـه آنـقـدر در مـديـنـه پـيـامبر را يارى داده بودند سهمى اندك به بعضى چهار شتر و برخى هيچ . در مـيـان انـصـار زمـزمـه افـتاد. سعد بن عباده ، از بزرگان انصار خدمت پيامبر رسيد و ناراحتى ايـشـان را از چـنـيـن تقسيمى در مورد غنائم عرض كرد. پيامبر فرمود. نظر خودت چيست ؟ سعدبن عباده گفت : من هم از قوم خود هستم ، يعنى همين اشكال و سوء ظن در ذهن من نيز وجود دارد. پيامبر اكرم دستور دادند انصار را جمع كنند و سپس ايشان را مورد خطاب قرار داد و فرمود: شـمـا اصـحـاب مـن هـسـتـيـد، اعـتـمـاد مـن بـه شـمـاسـت و تـقـسـيـم غـنـائم بـه ايـن شـكـل ، از جـهـت تـاءليف قلوب بود آيا شما راضى نيستيد كه اينها شتر ببرند و شما محمد(ص )را؟ خـطـابـه شـورانـگـيـز پـيـامـبـر مـطـلب را روشـن سـاخـت و هـمـه گـفـتـنـد. يـا رسول الله ، ما هيچ چيز نمى خواهيم ، شما را كه سبب آبروى ما شده ايد مى خواهيم . نـكـتـه قـابـل تـوجـه ايـن اسـت كه با ظهور بدبينى و سوء ظن در ذهن ياران پيامبر، آن حضرت نـفـرمـودند كه انصار هر فكرى مى خواهند بكنند و هر سخنى مى خواهند بر زبان برانند بلكه ايشان را جمع كرد و با دليل و برهان موضوع را برايشان روشن فرمود.(149) مـديـر بـايـد رويـه اش ثابت و عكس العملهايش قابل پيش بينى باشد. اگر اعتمادشان از مدير سـلب شده ، پشتيبانى شان از وى كم مى شود، و مدير محروم از اعتماد و حمايت زير دستان نمى تواند در كارش موفق باشد. افـراد مـعمولاً همانگونه كه از ايشان انتظار مى رود، انجام وظيفه مى كنند. اگر معتقد باشند كه رييسشان اين اعتماد را به آنها دارد كه كار را خوب انجام مى دهند، كارشان را بهتر انجام مى دهند و بـر عـكـس اگـر مـعـتـقد باشند كه رئيسشان به آنها اعتماد ندارد، نمى توانند كارشان را به خـوبـى انـجـام دهـند، با توجه به اين نكته روانى شايسته است كه مديران اعتماد خويش را به زير دستان ابراز دارند. اگـر مـديـر درباره افكار و نظرياتى كه زير دستان ابراز مى دارند با ايشان صحبت نكند و ايـن افكار و نظريات را در بوته فراموشى بگذارد زير دستان از آن به بعد از ابراز فكر و نظريه ماءيوس و دلسرد مى شوند. اگـر مـديـر فـكـر و نـظـريـه اى را پـسـنـديـد و قـبـول نـمـود دليـل آن را بـه مـبتكر و صاحب فكر بگويد تا مبتكر تشويق به ابتكارات بيشتر گردد. و نيز اگـرنـظـريـه اى را قـبـول نـداشـت ، دلائلش را بـازگـويـد، چـه اگـر دلايـل مـديـر قـانـع كـنـنـده بـاشـد، بـاحـسـن نـيـت از طـرف كـارمـنـد قبول مى شود.(150) دسـتـور بـايـد در حـدود فـهـم و ادراك زيـر دسـتـان بـاشـد، چـه دسـتـورهـاى مـبـهـم و غـيـر قابل فهم ، طبعا اجرا نمى گردد. تعديل و تفسير دستورهاى ادارى بفراخور موقعيت خاص و حدود اطلاعات كارمندان ، عامل مؤ ثرى در تحكيم فرماندهى است . على (ع )مالك را از ستيزگى در مبهمات برحذر داشته مى فرمايد: بترس از لجاجت و سرسختى در امور هنگامى كه مبهم باشند.(151) هـمـچـنين مدير بايد از ابراز نظرات و اقداماتى كه به لحاظ ذو وجوه بودنش ، ممكن است وى را در مـوضـع تهمت قرار دهد بپرهيزد و اگر خواسته يا ناخواسته در چنين شرايطى قرار گرفت بـا تـوضـيـحات لازم رفع ابهام كند. اين عذر براى مدير كافى نيست كه ديگران نبايد مرتكب سوء ظن شوند، چون بالاخره بعضى مردم چنينند. على (ع )فرمود: (مَنْ وَقَفَ نَفْسَهُ مَوْقِفَ التُّهَمَةَ فَلا يَلُومَنَّ مَنْ اَساءَ بِهِ الظَّنَّ)(152) هركس خود را در موضع تهمت نگاه داشت ، سوء ظن برنده را سرزنش نكند. هـ سعه صدر يـعـنـى داشـتـن ظـرفيت لازم در برخورد با مسائل گوناگون ، روح بلند، فكر گسترده ، بينش جامع وافق ديد وسيع است . على (ع )فرمود: (آلَةُ الرِّياسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ)(153) ابزار مديريت ، شرح صدر و گشايش سينه است . سعه صدر يعنى : خود نباختن بر اثر دستيابى به مقام و موقعيت برتر، توان و گنجايش پذيرش رنجها و سختيها به هنگام هجوم مشكلات كارى ، قدرت عصيان عليه باطل و تسليم در برابر حقيقت ، (شرح صدر) مايه هدايت و (ضيق صدر) عامل گمراهى است ، خداوند هركس را كه بخواهد هدايت كند سينه اش را براى پذيرش حق گشاده مى سازد: خداوند در قرآن فرمود: (فـَمـَنْ يـُرِدِ اللّهُ اَنْ يـَهـْدِيـَهُ يـَشـْرَحْ صَدْرَهُ لِلاِْسْلامِ وَ مَنْ يُرِدْ اَنْ يُضِلَّهُ يَجْعَلْ صَدْرَهُ ضَيِّقا حَرَجاً)(154) پـس هـركـه را خـدا هـدايـت وى خـواهـد قلبش را به نور اسلام روشن و منشرح گرداند و هركه را خواهد گمراه نمايد دلش را از پذيرفتن ايمان تنگ و سخت گرداند. هنگامى كه اين آيه نازل شد از پيامبر(ص )پرسيدند، شرح صدر چيست . پيامبر(ص )فرمود: (نُورٌ يَقْذِفُهُ اللّهُ فِى قَلْبِ الْمُؤْمِنِ فَيَنْشَرِحُ لَهُ صَدْرُهُ وَ يَنْفَسِخُ) نـورى اسـت كـه خـداونـد در قلب هركس كه بخواهد مى افكند، سپس در پرتو آن درخشش معنوى ، سينه جانش گشاده و وسيع مى گردد. آنگاه پرسيدند: آيا شرح صدر و آن نور معنوى نشانه اى هم دارد؟ پيامبر(ص )فرمود: (نـَعـَمْ، اَلاِْنـابـَةُ اِلى دارِ الْخـُلُودِ وَ التَّجـافى عَنْ دارِ الْغُرُورِ وَ الاِْسْتِعْدادُ لِلْمَوْتِ قَبْلَ نُزُولِ الْمَوْتِ)(155) آرى ، توجه به خانه جاويد آخرت ، و فاصله گرفتن از فريبندگيهاى دنيا، و آمادگى براى مرگ ، پيش از آنكه مرگ فرا رسد از نشانه هاى شرح صدر است . خـداوند در مقام بيان ، يادآورى نعمتى عظيم به عنوان ريشه موفقيتها، پيامبر خود را مورد خطاب قرار مى دهد و مى فرمايد: (اَلَمْ نَشْرَحْ لَكَ صَدْرَكَ؟ وَ وَضَعْنا عَنْكَ وِزْرَكَ؟ اَلَّذى اَنْقَضَ ظَهْرَكَ؟ وَ رَفَعْنالَكَ ذِكْرَكَ؟) (اى رسـول گـرامـى ) آيـا تـو را (بـه نـعـمـت حكمت و رسالت ) شرح صدر (و بلندى همت ) عطا نكرديم ؟ (كه توجه به ما غير الله نكردى ) و بار گرانت را از پشتت بر نداشتيم ؟ بارى كه بر پشت تو سنگينى مى كرد؟ آيا تو را بلند آوازه نساختيم ؟(156) و يا حضرت موسى در آغاز راه نبوت و مديريت فكرى و هدايت امت از خدا شرح صدر طلب مى كند. (رَبِّ اشـْرَحْ لى صـَدْرى ، وَ يـَسِّرْلى اَمـْرى ، وَاحـْلُلْ عـُقـْدَةً مـِنْ لِسـانـى يـَفـْقـَهـُوا قـَوْلى )(157) پـروردگـارا! سـيـنـه مـرا گـشاده گردان ، و كار مرا آسان ساز، و گره از زبان من بگشاى تا گفتار مرا بفهمند. مـديـرى مـوفـق اسـت كـه بـه جـاى برخورد انفعالى و رويگردانى از مشكلات ، آنها را بخوبى شـنـاسـايـى و بـا نـرمـش ، انـعـطـاف و مـهـارت كـافـى بـرخـورد مـقـتـضـى را انـتـخـاب و اعمال كند. و ـ تواضع امام زين العابدين (ع )فرمود: (وَ لا تـَرْفـَعْنى فِى النّاسِ دَرَجَةً اِلاّ حَطَطْتَنى عِنْدَ نَفْسى مِثْلَها، وَ لا تُحْدِثْ لى عِزّاً ظاهِرا اِلاّ اَحْدَثْتَ لى ذِلَّةً باطِنَةً عِنْدَ نَفْسى بِقَدَرِها)(158) خـدايـا! درجـه و مـقـام اجـتـماعى مرا بالا مبر، مگر اينكه به همان مقدار مرا در پيش نفس خود پايين آورى و عزتى را در ظاهر برايم پديد نياور مگر آنكه به همان اندازه نزد نفسم خوارسازى . قرآن به پيامبر اكرم (ص )مى فرمايد: (وَ اخْفِضْ جَناحَكَ لِمَنَ اتَّبَعَكَ مِنَ الْمُؤْمِنينَ)(159) (اى پيامبر!) در مسند رهبرى و مديريت بالت را براى مؤ منينى كه پيروت هستند فرودآور. رسول گرامى (ص )فرمود: (مَنْ تَواضَعَ لِلّهِ رَفَعَهُ اللّهُ وَ مَنْ تَكَبَّرَ خَفَضَهُ اللّهُ)(160) خداوند فروتن را رفعت بخشد و متكبر را به زير اندازد. على (ع )فرمود: (ثَمَرَةُ التَّواضُعِ اَلُْمحَبَّةُ)(161) نتيجه فروتنى محبت است . پيامبر اسلام (ص )مى فرمايد: (تَواضَعُوا حَتّى لا يَبْغى اَحَدٌ عَلى اَحَدٍ)(162) فروتنى را پيشه خود سازيد تا كسى بر ديگرى سركشى نكند. على (ع )فرمود: (اَلتَّواضُعُ زينَةُ الْحَسَبِ)(163) فروتنى ، زينت بزرگوارى است . حضرت محمد(ص )مى فرمايد: (يا اَيُّهَا النّاس اِنَّ اَفْضَلَ النّاسِ عَبْدا مَنْ تَواضَعَ عَنْ رَفْعَةٍ)(164) برترين مردم كسى است كه در عين رفعت مقام فروتن باشد. على (ع )مى فرمايد: (لا تَداقُّو النّاسَ وَزْناً بِوَزْنٍ وَ عَظِّمُوا اَقْدارَكُمْ بِالتَّغافُلِ عَنِ الدَّنى مِنَ الاُْمُورِ)(165) بـا مـردم در مـورد چـيـزهـاى كـوچـك ، حـسـابـگـرى نـكـنـيـد و بـا تغافل و چشم پوشى از امور پست بر ارزش و منزلت خود بيفزاييد. امير مؤ منان (ع )فرمود: (مَنْ لَمْ يَتَغافَلْ وَ لا يَغُضَّ عَنْ كَثيرٍ مِنَ الاُْمُورِ تَنَغَّصَتْ عيشَتُهُ)(166) كسى كه به وسيله تغافل از بسيارى از امر ناخوشايند چشم پوشى نكند زندگيش تيره خواهد شد. على (ع )(در فرمانش به مالك اشتر) فرمود: (فـَاعـْطـِهـِمْ مـِنْ عـَفـْوِكَ وَ صَفْحِكَ مِثْلَ الَّذى تُحِبُّ اَنْ يُعْطِيَكَ اللّهُ مِنْ عَفْوِهِ وَ صَفْحِهِ فَاِنَّكَ فَوْقَهُمْ وَ والِى الاَْمْرِ عَلَيْكَ فَوْقَكَ وَ اللّهُ فَوْقَ مَنْ وَلاّكَ)(167) (اى مـالك ) بـا بـخـشـش و بـزرگـوارى لغـزشـهـا و نـادرسـتـيـهـاى قابل جبران را ببخش همچنانكه دوست مى دارى خداوند از خطا و لغزش تو درگذرد، زيرا تو در رده مديريت بالاتر قراردارى و نيز والى امر كه تو را بر اين كار گماشته از تو برتر است و خداوند از (والى امر) يعنى همان كسى كه حكم خداوند در قرآن فرمود: (وَ مِنْهُمُالَّذينَ يُؤْذُونَالنَّبِىَّ وَ يَقُولُونَ هُوَ اُذُنٌ قُلْ اُذُنُ خَيْرٍ لَكُمْ)(168) بـعـضـى ازمـنـافـقـيـن كـسـانـى هـسـتـنـد كـه پـيـغـمـبـر را مـى آزارنـد و چـون از كـارنارواى آنان تـغـافـل مـى كـند و با حلم و بردبارى اعتذار دروغشان را مى پذيرد مى گويند او گوشى است سـخـن شـنـو، و مـردى است زود باور، اى پيغمبر بگو شنوايى و حسن تلقى من به خير و صلاح شماست .(169) امام باقر(ع )مى فرمايد: اصـلاح تمام كارهاى زندگى بشر با پيمانه پرى است كه دو سوم آن هوشيارى و يك سوم آن بى اعتنايى (تغافل ) است .(170) شكايت از وضع ، غرولند و نق زدن حتى از زير دستان يك مدير بسيار لايق هم بعيد نيست ، ممكن اسـت بـعـضـى از زيـر دسـتـان از كـمـال وى ـ كـه بـراى ايـشـان غـيـر قابل تحمل يا غير قابل قبول است ـ شكايت داشته باشند. البته اگر منشاء غرزدن ، سوء نيت ، سـوء ظن ، بيماريهاى اخلاقى ... باشد و يا نتيجه اين غر زدن تاءثير منفى چشمگير در جريان كار تشكيلات دارد، قابل اغماض نيست . در هـر حـال شكيبايى و گذشت مدير، ثمره شيرين محبت و انقياد زير دستان براى وى و هماهنگى براى كل سازمان را در پى دارد. (فَاِنَّ عَطْفَكَ عَلَيْهِمْ يَعْطِفُ قُلُوبَهُمْ عَلَيْكَ)(171) ح ـ عدم تحكم و تجبر على (ع )(در عهدنامه اش به مالك اشتر) فرمود: (لا تـَقـُولَنَّ اِنـّى مـُؤَمَّرٌ آمـُرُ فـَاُطـاعُ فَاِنَّ ذلِكَ اِدْغالٌ فِى الْقَلْبِ، وَ مَنْهَكَةٌ لِلدِّينِ، وَ تَقَرُّبٌ مِنَ الْغِيَرِ)(172) نـبـايـد بگويى (من ماءمورم و مدير. فرمان مى دهم و شما بايد فرمان مرا متابعت كنيد) كه اين شـيـوه مـغـرورانـه بـاعـث مى شود تا دل فاسد، و دين بى حرمت و ضعيف گردد و دگرگونى و آشوب پديد آيد. امير مؤ منان (ع )فرمود: (اِيّاكَ وَ التَّجَبُّرَ عَلى عِبادِ اللّهِ فَاِنَّ كُلَّ مُتَجَبِّرٍ يَقْصِمُهُ اللّهُ)(173) از تـحكم و زورگويى بر بندگان خدا بپرهيز. زيرا خداوند هر زورگو و گردنكشى را در هم مى شكند. على (ع )فرمود: (فَاِنَّ الْقَلْبَ اِذا اُكْرِهَ عَمِىَ)(174) هرگاه دل از روى اكراه و اجبار به انجام كارى وادار شود كور مى گردد. رفـتـار تحكم آميز، افراد را (بله قربان گو) به بار مى آورد. مدير معتاد به تحكم با افراد مـبـتـكـر، آ ط ـ موقعيت شناسى پيامبر اكرم (ص )فرمود: (اَلاُْمُورُ مَرْهُونَةٌ بِاَوْقاتِها)(176) كارها در گرو زمان خويشند. حضرت على (ع )فرمود: (لا تـَعـْجـَلُوا الاَْمـْرَ قـَبـْلَ بـُلُوغـِهِ فـَتـَنـْدِمـُوا وَ لا يـَطـُولَنَّ عـَلَيـْكـُمُ الاَْمـَدَ فـَتـَقـْسـُو قُلُوبُكُمْ)(177) پـيـش از رسـيـدن زمـان مـنـاسب ، در كار شتاب مكنيد كه پشيمان خواهيد شد و زياد هم حوصله به خرج ندهيد كه دلگير مى شويد. و نيز على (ع )مى فرمايد: (وَ اِيـّاكَ وَ الْعـَجـَلَةَ بـِالاُْمـُورِ قـَبـْلَ اَوانـِهـا ... فـَضـَعْ كـُلَّ اَمـْرٍ مـَوْضـِعـَهُ وَ اَوْقـِعْ كـُلَّ عـَمـَلٍ مَوْقِعَهُ)(178) بـپـرهيز از عجله و شتابزدگى در كارها، پيش از آنكه وقت آن فرا رسد پس هر چيزى را در جاى خود بگذار و هر عملى را در وقت خود انجام بده . و نيز فرمود: (مُجْتَنِى الَّثمَرَةِ لِغَيْرِ وَقْتِ ايناعِها كَالزّارِعِ بِغَيْرِ اَرْضِهِ)(179) كـسـى كـه مـيـوه را پـيـش از رسـيـدن بـچـيـنـد مـانـنـد كـشـاورزى اسـت كـه در زمين ديگران زراعت كند.(180) ى ـ اجتناب از خود پسندى و فخر فروشى على (ع )در وصيت به فرزندش امام مجتبى (ع ): (فـرزنـدم !) خـودپـسـنـدى و خـودبـيـنـى مـخـالف حـق و صـواب اسـت و آفـت خـرد و عقل است . امام صادق (ع )مى فرمايد: (وَ الْعـُجـْبُ نـَباتٌ حَبُّهَا الْكُفْرُ وَ اَرْضُهَا النِّفاقُ، وَ مَاءْؤُها الْبَغْىُ وَ اَغْصانُها اَلْجَهْلُ وَ وَرَقُهَا الضَّلالَةُ وَ ثـَمـَرُهـَا اللَّعـْنـَةُ وَ الْخُلُودُ فِى النّارِ فَمَنِ اخْتارَ الْعُجْبَ فَقَدْ بَذَرَ الْكُفْرَ وَ زَرَعَ النِّفاقَ وَ لابُدَّ مِنْ اَنْ يَثْمِرَ)(181) عـجب و خودپسندى گياهى است كه بذر آن كفر، و زمين آن نفاق ، و آب آن عصيان ، و شاخه هاى آن جـهـل ، و بـرگـهايش گمراهى ، و ميوه اش دورى از رحمت خداوند و خلود در آتش است . پس هر كس اين صفت زشت خودپسندى را برگزيند، تخم كفر افشانده ، و نفاق زراعت كرده و طبعا ثمر آن ، كه همان دورى از رحمت خداوند و عذاب جهنم است را مى چيند. على (ع )فرمود: (اِعْجابُ الْمَرْءِ بِنَفْسِهِ دَليلٌ عَلى ضَعْفِ عَقْلِهِ)(182) خودپسندى انسان ، نشانه اى است بر كم خردى وى . يـكـى از عـوارض سـوء خـودپـسـنـدى ، انـتـقـاد نـاپـذيـرى اسـت . چـه انـتـقـاد بـر احـتمال وجود ضعف و عدم كمال كار دلالت دارد، در حاليكه خودپسندى مدير، موجب (خودرضايتى ) وى و كامل انگارى كارش است . على (ع )فرمود: (آفَةُ الرِّياسَةِ اَلْفَخْرُ)(183) آفت مديريت ، برخويش باليدن است . ديـگـر از عوارض خودپسندى عدم اعتراف به خطاست ، هيچيك از كاركنان توقع ندارند رييسشان مـصـون از اشـتـبـاه باشد. بنابر اين اگر مدير به اشتباه خود اذعان كند لطمه اى به آبرويش وارد نـمـى شـود(مـشـروط بـر ايـنـكـه خـيـلى هـم اشـتـبـاه نـكـنـد). در مقابل اعتراف به اشتباه ، مدير اعتماد زير دستان را به انصاف و درستى خويش جلب مى كند. هـمـچـنـيـن يـكـى ديـگر از عوارض خودپسندى عدم توجه به افكار و نظرات ديگران است . مدير بـايـد ايـن اسـتعداد را داشته باشد كه افكار و نظريات را هرچند هم غير عملى و عجيب و غريب و مـسخره باشد بشنود، و درعين حال از هر نوع استهزاء، تخطئه ، توى ذوق زدن و به روى طرف آوردن اجـتـنـاب كـنـد كـه راهـى مـطمئن تر از ابزار فوق براى دلسردكردن نيرو نيست . و اگر مديرى چنين اشتباهى مرتكب شود هم خود را از پيشنهادات ، نظريات و راه حلهاى مفيد اين نيرو، كه ممكن است درست همان طرحهاى مطلوب مدير باشد محروم كرده است و هم نيرو را از جسارت ابتكار و شجاعت ابراز نظر.(184) ك ـ عدم افزون خواهى افـزون خـواهـى ريـشه در (خود برتربينى ) و (خودپسندى ) دارد، مدير زياده طلب ، خود را تـافـته جدا بافته و مافوق قانون دانسته ، امكانات عمومى را درجهت اهداف نفسانى خويش مورد اسـتـفـاده قـرار داده و بـه كـسـى حـق اعـتـراض نـمـى دهـد و در عـيـن حـال اگـر زيـر دسـتـى هـمـان گـونـه سـوء اسـتـفـاده اى كـنـد فـريـاد بـر مـى آورد كـه بـيـت المال ضايع شد.(185) على (ع )در عهدنامه اش به مالك اشتر مى فرمايد: (وَ اِيّاكَ وَ الاِْسْتِئْثارَ بِمَا النّاسُ فيهِ اُسْوَةٌ وَ اَلتَّغابِىَ عَمّا تُعْنى بِهِ مِمّا قَدْ وَضَحَ لِلْعُيُونِ فـَاِنَّهُ مـَاْخـُوذٌ مـِنـْكَ لِغـَيـْرِكَ وَ عـَمـّا قـَليـلٍ تـَنـْكـَشـِفُ عـَنـْكَ اَغـْطـِيـَةُ الاُْمُورِ، وَ يُنْتَصَفُ مِنْكَ لِلْمَظْلُومِ)(186) و بپرهيز از به خود اختصاص دادن آنچه را كه همه مردم نسبت به آن حقى مساوى دارند و بپرهيز از اينكه خود را به غفلت و نادانى بزنى و در آنجا كه بايد توجه به موضوع داشته باشى تـغـافـل كـنـى ، بـويژه از آن امورى كه براى همه چشمها آشكار شده است . پس آنچه را كه بر پايه افزونخواهى از ديگران به ستم گرفته اى به نفع ديگرى از تو گرفته خواهد شد، و بزودى پرده ها از روى كار تو به كنارى زده مى شود و حقايق پشت پرده كشف مى گردد و حق مظلوم را از تو مى ستانند. ل ـ عدم افزون گويى على (ع )(در فرمانش به مالك ) فرمود: (وَ اِيّاكَ ... اَوِ التَّزَيُّدَ فيما كانَ مِنْ فِعْلِكَ ... وَ التَّزَيُّدَ يَذْهَبُ بِنُورِ الْحَقِّ)(187) و (اى مـالك !) بـپـرهيز از اينكه در گزارشات كارها، و انعكاس فعاليتهاى خود افزون گويى كـنـى و بيش از آنچه كه هست به حساب آرى ، زيرا افزون گويى روشنايى حقيقت را از بين مى برد. م ـ انطباق پذيرى سبك مـديـران از لحـاظ تـوانـايى سبك مديريت خود در وضعيتهاى مختلف تفاوت دارند. رفتار برخى بـه يـك سـبـك اصلى محدود مى شود، چنين مديران انعطاف ناپذيرى معمولاً فقط در وضعيتهايى كـه محيط كار با سبك آنها انطباق دارد مؤ ثرند. ولى مديران انعطاف پذير به نسبت كفايتشان مى توانند در وضعيتهاى متعددى اثر بخشند. بـه لحـاظ تـفـاوت فـضـاى روانـى ، اخـلاقى ، معرفتى ، ... حاكم بر محيطهاى كار و نيز نياز مـتـفـاوت مشاغل به انطباق پذيرى ، و اختلاف لوازم كارهاى مختلف ، يك سبك مديريت فراگير و هـمـه جـايـى وجـود نـدارد. مـثـلاً مـقـتضاى محيط نظامى ، كه نيروها براى مقابله با نبرد احتمالى تـربيت مى شوند تاءكيد بر انضباط و رفتار كاملاً جدى و احيانا برخورد سرد است ، در حالى كـه در يـك مـؤ سـسـه تـحـقـيـقـاتـى ، كـاركـنـان از آزادى عـمـل فـوق العـاده اى بـرخـوردارنـد تـا مـيـدان براى ابتكارات ايشان كاملاً باز باشد. پس تا بـتـواند به مقتضاى وضعيت كاركنان و نوع كار سبك مناسب را برگزيند. البته باز هر سبكى كه انتخاب شود ممكن است متناسب با معدودى از كاركنان نباشد، مدير بايد قابليت و انعطاف لازم بـراى اتـخـاذ سـبـك مـتـنـاسـب بـا ايـن عـده اخـيـر را نـيـز داشته باشد. در يك سازمان وسيع كه متشكل از انبوهى از گروههاى رسمى و غير رسمى با وظايف و مشارب متفاوت است ، مديريت بايد از چـنـان كـفـايـت والايـى بـرخـوردار بـاشـد كـه بـتواند همگى آنها را كه گاه با هم تضادهاى اساسى دارند، تحت پوشش تدبير خويش ، در جهت اهداف سازمان هماهنگ به پيش ببرد، و الا در همه جا خلل ، شكاف ، سستى ، دلسردى ، سردرگمى ، ياءس ، ... پديد مى آيد و سرمايه ها و تـلاشـهـا هـدر مـى رود، و اهـداف سـازمـان يـا بـه ضـدش تبديل مى شود، يا تحقق نمى يابد و يا برغم صرف تمامى امكانات و عمرها بى رنگ تحقق مى يابد. مـا از كـنار موضوع فوق معمولاً با تغافل و تسامح مى گذريم ، و از همين رو هم هست كه اهتمامى بر تعيين ضوابط و معيارهاى لازم براى ارزيابى نداشته ايم ، و اگر چنين پيش رود ضربات كارى تنها از همين ناحيه ، قدرت لازم براى بر اندازى يك انقلاب عظيم چون انقلاب ما را دارد. در رهـگـذر دسـتـيـابى به مديريت شايسته ، بر مدير است كه زير دستان اصلى خود را طورى بـرگـزيـنـد كـه بـتـوانـنـد در زمـيـنـه هـايـى كـه وى خـود كـمـبـودهـايـى دارد، مـكـمـل بـوده جـبـران ضـعـف نـمـايـند نه اينكه اطراف خود را با دستيارانى كه همانند يكديگرند پـركـنـد، يـعـنـى بـايـد مـديـر بـر (تـيـم سـازى ) يـا تشكيل گروهى از زيردستانى كه اطلاعات ، تجارب و مهارتهاى گوناگون هدفهاى سازمانى دارا بـاشـنـد و حـداقـل ايـن شـرايط استعداد و اطلاعات لازم براى شناخت محيط و نيز موضعگيرى متناسب با آن شناخت است . يـك مـديـر شـايـسـتـه ضـمن توجه به ازدياد توليد و بهره ورى ، به ارضاء نيازهاى روانى كـاركـنـان و تـاءمـيـن رضـايـت شـغـلى ايـشـان نـيـز تـوجـه كامل دارد، و سعى مى كند همواره تعادل لازم بين اين دو را حفظ كند.(188) نـاگـفـتـه نماند كه مديران انعطاف ناپذير يا مديرانى كه به سبك خاصى عادت كرده اند را نـمـى تـوان بـه آسـانـى و در كوتاه مدت ، براى اعمال مديريت به سبكى متفاوت ، يا انعطاف پـذيـر نسبت به سبكهاى مختلف تربيت كرد، بلكه نيازمند به آموزش ، پرورش ، و نيز مدتى مـعـتـنـا بـه تـجـربـه كـردن سـبـك يـا سـبـكـهـاى جـديـد اسـت ، تـا بـخـوبـى بـر اعمال آن شيوه تسلط يابد. ن ـ ايجاد روح اطمينان خداوند در قرآن فرمود: (اَلا اِنَّ اَوْلِياءَ اللّهِ لا خَوْفٌ عَلَيْهِمْ وَ لا هُمْ يَحْزَنُونَ. اَلَّذينَ آمَنُوا وَ كانُوا يَتَّقُونَ، لَهُمُ الْبُشْرى فِى الْحَيوةِ الدُّنْيا وَ فِى الاْ خِرَةِ، لا تَبْديلَ لِكَلِماتِ اللّهِ، ذلِكَ هُوَ الْفَوْزُ الْعَظيمُ. وَ لا يَحْزُنْكَ قَوْلُهُمْ اِنَّ الْعِزَّةَ لِلّهِ جَميعا هُوَ السَّميعُ الْعَليمُ. اَلا اِنَّ لِلّهِ مَنْ فِى السَّمواتِ وَ مَنْ فِى الاَْرْضِ وَ ما يـَتَّبـِعُ الَّذيـنَ يَدْعُونَ مِنْ دُونِ اللّهِ شُرَكاءَ اِنْ آگاه باشيد كه دوستان خدا هرگز هيچ ترس (از حـوادث آيـنـده عـالم ) و هـيـچ انـدوهـى (از وقـايـع گـذشـتـه جـهـان ) در دل آنـهـا نـيـسـت . آنـهـا اهـل ايـمـان و خـدا ترسند. آنها را از خدا پيوسته بشارت است هم در حيات دنـيـا(بـه مـكـاشـفـات در عـالم خـواب ) و هـم درآخرت به نعمتهاى بهشت . سخنان خدا را تغيير و تـبـديـلى نـيـسـت ، كـه ايـن پـيـروزى بـزرگ نـصـيـب دوسـتـان خـداسـت . اى رسـول مـا غم مخور و سخن و طعن منكران ، خاطرت را غمگين نسازد، و هر عزت و اقتدارى مخصوص خـداسـت ، او بـه هـمـه گـفـتـار خـلق شـنوا و به همه احوال داناست . آگاه باش كه هرچه در همه آسـمـانـها و زمين است ملك خداست و آنچه را مشركان از غير خدا پيروى مى كنند گمان باطلى بيش نيست و جز آنكه دروغى بافند كارى ندارند. س ـ اعتماد به نفس منظور از اعتماد به نفس اين است كه اگر شخص كارى متناسب با توانش را عهده دار گرديده ، در اجـراى تـعـهدات كارى به كفايت و توانمندى خويش باور داشته باشد.چه اگركسى بتواند از عـهـده كـارى بـرآيد و حتى توانش بيشتر از نيروى لازم براى انجام آن كار باشد ولى به اين تـوانـايـى خـويش اعتقاد نداشته باشد، معمولاً از عهده انجام آن كار بر نمى آيد. و متقابلاً اگر كـسـى تـوانش نسبت به انجام كارى ، مساوى و يا حتى كمتر از نيروى لازم براى آن كار باشد، ولى به توانايى خويش ايمان داشته باشد، نوعا آن كار را به انجام مى رساند. بالفعل درگير يك جنگ هستند و يا بالقوه ممكن است درگير شوند، به اعتماد به نفس و اعتقاد و ايمان رزمنده براى كسب پيروزى بسيار بيشتر از امكانات نظامى اهميت مى دهند. شواهد تاريخى ، مـخـصـوصـا در مـورد جـنـگـها، و بخصوص جنگهاى صدر اسلام همگى مثبت همين مدعاست . امروز در دانشگاه هاى جنگ بالاترين اولويت را به اعتماد به نفس مى دهند. و البته در جنگ تبليغاتى كه برخورد فلسفه ها و مكاتب و روبناهاى آنها و اعتقادات متضاد است نيز داستان از همين قرار است . نـتـايـج تـحـقيقات نشان مى دهد كه رهبران گروههاى مختلف بيش از ساير افراد گروه به خود اعتماد دارند.(189) ع ـ توجيه و اطلاع رسانى بـر مـديـر است كه كاركنان را نسبت به اهداف اصلى و فرعى سازمان و نظام كلى حاكم بر امت (كه سازمان جزيى از آن و در راستاى آن است ) مستمرا توجيه كند. انگيزش افراد با اين توجيه هـا، آمـوزشـهـا، پـرورشـهـا و تـبـليـغـاتـى كـه در راسـتـاى آن اهـداف اعمال مى گردد نسبت كاملاً مستقيمى دارد. كـاركـنـان مـحـقـّند نسبت به مسائل جارى سازمان و تحليل آن رخدادها كنجكاو و حساس باشند، لذا باز بر مدير است كه كاركنان را در جريان حوادث سازمان قرار دهد. ف ـ اجراى دقيق ضوابط مـديـر بـايـد خـود و ديـگـران را بـه اجـراى ضـوابـط وا دارد، و بـا آموزش و پرورش لازم به نـيـروهـاى خـويـش ، هـم انـتـظار غلط لحاظ رابطه به جاى ضابطه را، از سازمان محو كند و هم انـفـعـال كـاركنان در قبال چنين متوقعانى را. اهمال در اين مورد در سازمانهاى نظامى و امنيتى ممكن اسـت بـه بـهـاى از دسـت رفـتـن آن سـازمـان يـا نـظـام حـكومتى مورد پشتيبانى چنين سازمانهايى بينجامد. ص ـ توانايى ايجاد روح تعاون على (ع )(به اصحاب در هنگامه حرب ): هـر مردى از شما كه هنگام برخورد با دشمن درخود دليرى و قوت قلب احساس مى كند و همانگاه در يـكـى از بـرادرانش خوف و ترس مشاهده كند، بايد به سبب برترى دليرى كه خداوند به وى عطا فرموده ، دشمن را از برادرش دفع كند، همان طور كه از خود دفع مى كند (و نگويد به مـن مـربـوط نيست ! و هركس بايد تنها از خود دفاع كند، و ترسو را مستحق همان كه دشمن بر او تـسـلط يـابـد!)؛ كه اگر خدا مى خواست آن (ترسو) را هم مانند آن ديگرى (شجاع و بى باك ) قـرار مـى داد. (و در راه دسـتـگـيـرى از بـرادرش ، به كشته شدن خود اهميت ندهد كه ) مرگ طلب نـشـده شـتـابـانـى (و هـمه را دريابد، هم ) ايستاده اى (كه از ترس كشته شدن ، در آن هنگامه از بـرادرش دفـاع نـمـى كـنـد) از چـنـگـش بـيـرون نرود و (هم ) گريزان از مرگ ، مرگ را عاجز و ناتوان نگرداند (چرا كه كسى را از مرگ ، فرارى نباشد!)(190) مـديـران سـازمـانـهـا بـايـد نـيـروهـاى دلسـوز و فـعـال بـراى حل مشكلات همكاران را شناسايى و آنها را تشويق كنند و با محتواى آموزشى و روشهاى تربيتى لازم ايـن خـصـلتها را در سازمان فراگير سازند و مخصوصا در سازمانهاى نظامى لازم است در حـين مانور ها و آموزشهاى نظامى و تداوم آموزش نظامى توجه شود كه شرايطى تصنعى ايجاد كنند كه نيروهايى به كمك نيروهاى درگير ديگر نيازمند گردند و دستگيران را تشويق و بى تـفاوتها را تنبيه مناسب نمايند، و چنان اين خصلت را در نيروها ملكه گردانند كه هنگام عمليات و غير عمليات ، در جبهه و پشت جبهه به همكاران خود در سازمان كمك رسانند. البـتـه مـقررات نظامى سپاه و ارتش بايد هم انعطاف لازم و هم نظارت بايسته را در برداشته بـاشد، تا هم به هيچ بهانه اى كمك رسانى تعطيل نگردد و هم اينكه از اين طريق سوء استفاده كمترى صورت پذيرد. ق ـ توانايى استقرار وحدت مـدير بايد بكوشد كه چنان وحدت نظرى و عملى در نيروها برقرار كند كه در تمام امورى كه هـمـاهـنـگـى و هـمـنـوايـى لازم اسـت ، حـركـات نـامـوزون بـه حداقل ممكن برسد. على (ع )فرمود: (اِيـّاكـُمْ وَ التَّفـَرُّقِ، فـَاِذا نـَزَلْتـُمْ فـَانـْزِلُوا جـَمـيـعـا وَ اِذَا ارْتـَحـَلْتـُمْ فـَارْتـَحـِلُوا جَميعا)(191) از پراكندگى بپرهيزيد، و در هنگام توقف و حركت همه با هم باشيد. ر ـ داشتن انتظارات متناسب انـتظارات مدير از زير دستان نبايد فراتر يا فروتر از حد توانايى ايشان باشد كه در هر دو حـال مـديـر و زيـر دستان ضايع مى گردند. در همين ارتباط، واقعه تاريخى زير درس آموز است : در غـزوه خـنـدق ، پـس از آنـكـه بـيـن گـروهـهـاى بـه هـم پـيـوسـتـه احـزاب اخـتـلاف افـتـاد، رسـول خدا براى خبر يافتن از وضع دشمنان به يك نيرو نياز پيدا كرد، ببينيد وى را چگونه مى يابد: حذيفة بن يمان چنين گزارش مى دهد: رسول خدا تا پاسى از شب نمازگزارد، و سپس روبه ما كرد و گفت : كدام مرد است كه برخيزد و بـنـگـرد كه دشمن چه كرده و سپس بازگردد؟ (رسول خدا با اين بيان بازگشتن وى را تعهد كرد) تا از خدا بخواهم كه در بهشت رفيق من باشد. امـا كـسـى از شـدت تـرس ، گـرسـنـگـى و سـردى بـرنـخـاسـت . چـون احـدى داوطـلب نـشـد، رسول خدا(ص )مرا فراخواند، و من چاره اى جز فرمانبرى نداشتم ، پس گفت : اى حذيفه برو در ميان دشمن ببين چه مى كنند، اما دست به كارى مزن تا نزد ما بازگردى .(192) وقـتـى رسـول الله بـا آنـهـمـه مـعـجـزات آشـكـار، پـس از گـذشـت هـفـده سال از بعثتش در بين مهاجرين و انصار، حتى با وعده همنشينى داوطلب با پيامبر در بهشت ، كسى را بـر نـمـى انـگـيـزد. مـديـران نبايد انتظار برند كه همه اوامرشان به گرمى از ناحيه زير دستان استقبال گردد. عـبـرت آمـوز اسـت ، و ضـمـن ايـنـكـه مديران را در شناخت زير دستان يارى مى بخشد، بدانها مى نـمـايـد كـه طـى ايـن طـريـق به شكيبايى و حلمى فراوان نياز دارد، و نيز اينكه بايد هم توان مـجـمـوعى زير دستان و هم توان تك تك افراد را شناخت ، كه پيامبر(ص )بر اساس همين شناخت است كه در قبال داوطلب نشدن كسى از بين نيروهايش ، عكس العملش اين است كه يكى را كه از آن جهت مستعدتر مى بيند بر مى گزيند و فرمانش را صادر مى كند. ايجاد تغييرات در سازمان مراتب تغيير آسـانترين نوع تغيير، ايجاد تغيير در دانش و معرفت است . تغيير در نگرش بعد از آن قرار مى گـيـرد؛ نـگـرش از لحـاظ ايـنكه جهات عاطفى مثبت يا منفى پيدا مى كنند، ساختى متفاوت با ساخت دانـش و مـعـرفـت دارد. تـغـيـيـر رفـتـار فـردى بـه طـور قـابـل مـلاحـظـه اى دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است . و ايجاد تغيير در عملكرد گروهى يا سازمانى شايد دشوارترين و زمانگيرترين تغييرات باشد.(193) زياد دشوار كم رفتار فردى گرايشها معرفت دراز زمان مورد نياز (كوتاه ) اولين گام مـديـرانـى كـه خـواسـتـار تـغـيـيـراتـى خـاص در سـازمـان هـسـتـنـد، بـايـد قبل از همه و همواره خود، عامل بدان تغييرات درخواستى باشند. خداوند در قرآن كريم فرمود: (كَبُرَ مَقْتا عِنْدَ اللّهِ اَنْ تَقُولُوا ما لا تَفْعَلُونَ)(194) ايـن گـنـاهـى بـس بـزرگ اسـت نـزد خـداونـد كـه بـگـويـيـد آنـچـه را كـه خـود عمل نمى كنيد. (اءَتَاءْمُرُونَ النّاسَ بِالْبِرِّ وَ تَنْسَوْنَ اَنْفُسَكُمْ)(195) آيا مردم را به نيكى فرمان مى دهيد و خود را فراموش مى كنيد؟ طـرح آزمايشى ضـمـن آنـكـه در تـهـيـه طـرحهاى تازه كوشش مى شود تغييرات با مقتضيات زمان و مكان مطابقت كـامـل داشـتـه بـاشـد و در ايـن راه از كـليـه كـار دارد و جـزيـى از آيـنـده نـيـز عـوامل و رويدادهاى ناشناخته و غير قابل پيش بينى است ؛ از اين رو به منظور اطمينان از تناسب و اعـتـبـار تغييرات پيشنهادى ، ارجح است كه تغييرات در آغاز به صورت آزمايشى پياده شوند تـا چنانچه در عمل نيز صحت و تناسب آنها مورد تاءييد قرار گرفت ، به طور قطعى و نهايى اجرا گردند. چـنـانـچـه گـفـتـه شـود طـرح پـيشنهادى جنبه آزمايشى دارد و در صورت عدم موفقيت از اجراى آن صـرف نـظر خواهد شد، هم عامل ترس از عوامل ناشناخته آينده كاهش مى يابد و هم امكان پذيرش طـرح بـه وسـيـله اعـضـاى سـازمـان بـيـشـتـر از هـنـگـامـى خـواهـد بـود كـه شـخـص در مقابل عملى انجام شده يا غير قابل تغيير قرار مى گيرد. شيوه مطرح كردن تغييرات هنگام طرح يك پيشنهاد تازه توسط مدير، ممكن است وى چون خود صاحب و مدافع طرح است ، به طـور ارادى يـا غـيـر ارادى ، تـنها مزاياى آن را شرح دهد يا آنكه محدوديتها و معايب را به اندازه كـافـى مـورد بـحـث قرار ندهد. مدير مى بايد هوشيارانه از گرفتار شدن در چنين دام وسوسه انـگـيـزى بـپـرهـيـزد و در تـشـريـح نـتـايـج طـرح ، هـم مـزايـا و هـم مـحـدوديـتـهـا را بـه طـور كامل و با بى طرفى توضيح دهد. چنين شيوه عملى عموما محاسن و مزاياى زير را به همراه دارد: الف ـ اعـضـاى سـازمـان مـتـوجه مى شوند كه طرح پيشنهادى اقدامى است سنجيده ، با مطالعه و بررسى كليه جوانب و نتايج . و منفى طرح خود را به تساوى مورد توجه قرار داده است . ج ـ اعـتـمـاد بـه مـديـر و سـازمـان در مـيـان كـاركنان افزايش يافته بدين ترتيب مبانى همكارى سازمانى تقويت مى شود. د ـ همچنين چون نتايج منفى احتمالى در آغاز كار شرح داده مى شود، در افراد يك آمادگى و حضور ذهـن جـهـت مـقـابـله بـا مـشـكـلات بـه وجـود آمـده و در نـتـيـجـه ايـن احـتـمـال كـه آنـان بـه وسـيـله نـتـايـج نـامـطـلوب پـيـش بـيـنـى نـشـده غـافـلگـيـر شـونـد به حداقل مى رسد. مقاومت در برابر تغيير مـقـاومـت و مـخـالفـت در بـرابـر تـغـيـيـر امـرى طـبيعى و تا حد زيادى به لحاظ طبيعت انسان غير قـابـل اجـتناب است ، مدير ضمن آنكه مى كوشد تا از بروز مقاومت جلوگيرى كند يا آن كه آن را بـه حـد اقـل بـرسـانـد. مـى بـايـد در وى بـه طـور كـلى آمـادگـى رويـارويـى بـا مـقـاومـت در مـقابل تغيير وجود داشته باشد تا چنانچه مخالفت و مقاومتى ابراز شد اين امر او را شگفت زده و دلسرد نسازد، بلكه به صورت سازنده اى به مقابله با آن بپردازد. هـر تـغـيير و تحولى طبعا با خود اوضاع و احوال تازه و ناآشنايى را به همراه داشته . افراد نـاگـزير از كسب اطلاعات تازه و فراگرفتن مهارتهاى نوينى مى شوند، و لازم مى گردد كه بـا ديـدهـا و نظرات تازه اى آشنا شده و آنچه را كه بدان خو گرفته اند و راه و روشهايى را كـه بـه خـوبـى مـى شناسند رها سازند. موقعيتهاى تازه براى افراد ذينفع با گنگى و ابهام هـمـراه بـوده و نتايج ناشناخته و احتمالاً نامطلوب و تهديد كننده اى را مطرح مى سازد. نامطلوب بـيـشـتـر مى انديشد. بنابراين نياز به تغيير سازمانى با مقاومت در برابر تغيير روبرو مى گردد. در بـسـيـارى از مـوارد بـعـضـى از كـاركـنـان از تـغـيـيـرات و تـحـولات در سـازمـانـشـان اسـتـقـبـال نكرده و سعى در ردّ و طرد تغييرات دارند. اين واكنش يكى از متداولترين و رايجترين عـكـس العـمـلها در مقابل اقداماتى است كه طى آن سعى مى شود وضع موجود به ترتيبى تغيير داده شـود. چنانچه كاركنان در برابر تغييرات پيشنهادى از خود مقاومت و مخالفت نشان دهند طبعا احتمال موفقيت مدير كاهش مى يابد. موارد تغييرات از آنـجـا كـه تـغـيـيـر عموما با مقاومت همراه است ، تغييرات مى بايد حتى المقدور به موارد مهم و اسـاسى محدود شود. تغييرات چنانچه از يك حد متجاوز شود تنوع خود را از دست داده و منجر به جـبـهـه گـيـرى در مـقـابـل تـغـيـير مى شود، چه انسان ضمن آنكه تا حدى تنوع طلب است در عين حـال طـالب نـوعـى ثـبـات و دوام نـيـز بـوده و از تـغـيـيـرات زيـاد استقبال نمى كند، مدير در زمينه تغيير و تحول سازمانى بايد معيارهاى زير را رعايت كند: الف ـ تغييرات را به موارد مفيد و لازم محدودساخته ، به جاى تغييرات شديد و انقلابى اوضاع و احوال سازمان را بطور تدريجى تغيير دهد. ب ـ اثـرات تـغـيـيـر را تـشـخـيـص داده و بـا تـوجـه كـافـى بـه روابـط انـسـانـى نـسـبـت بـه اعمال و اجراى تغييرات اقدام كند. ج ـ همراه و با مشاركت كاركنان از لوازم تغيير استفاده كند. د ـ پـس از انـجـام تـغـيـيـر، اشـكـالات نـاشـى از آن را تـشـخـيـص داده و درهـ مـتـحـرك هـا و عوامل انگيزنده تغيير را افزايش و عوامل بازدارنده تغيير را كاهش دهد. انواع مقاومت مـقاومت در برابر تغيير برد و نوع است : يكى مقاومت و مخالفتى كه جنبه اصولى و منطقى دارد و فـرد صـرف نـظـر از ايـنـكه تغيير چه مزايا و يا محدوديتهايى را برايش به همراه آورد به طـور اصـولى آن را مـصـلحـت ندانسته و نمى پذيرد. نوع ديگر مقاومت احساسى است و آن هنگامى است كه شخص منافع خود را در نتيجه تغيير در خطر احساس كند. نـه هـر تـغـيـيـرى الزامـا خـوب و مـفـيد است و نه هر مقاومتى هميشه بد و نامطلوب . پس لازم است مقاومتهاى اصولى و منطقى را از مخالفتهايى كه بيشتر جنبه احساسى و شخصى دارد تمييز داد. مـقاومتهاى نوع اول نه تنها نامطلوب نيست كه نشانه اى از پويايى ، سازندگى و علاقه مندى سازمانى است كه مى بايد مورد تشويق و ترغيب قرار گيرد، مقاومت نوع دوم نيز واكنشى طبيعى و غـيـر قـابـل اجـتـنـاب اسـت . مـقـاومـت در مـقـابـل تـغـيـيـر از هـر نـوع ، حداقل داراى اين فايده است كه مدير و عامل تغيير را مكلّف مى سازد با مطالعه كافى و به طور كـامـلاً سـنـجـيـده اى دسـت بـه تـغـيـيـر زده در هـر مـورد، مـوضـع و استدلال خود را براى تغيير بوضوح تشريح كند. راههاى پيشگيرى از مقاومت بـراى پـيـشـگيرى از مقاومت در برابر تغيير مى بايد تغييرات ، حتى الامكان با نظر و مشورت افـراد ذى نـفـع تـهـيـه و تـدويـن شـونـد. مـشـاركـت گـروهـى و عـلاقـه اند موجب مى شود كه هم تـصميمهاى بهتر و مؤ ثرترى گرفته شود و هم اينكه اشخاص ذينفع تصميمات را انعكاسى از نظرات خويش بدانند. در آغـاز و قـبـل از اجـراى تـغـيـيـرات ، لازم اسـت بـا تـشـكـيل جلسات توجيهى و آموزشى اهداف ، ضـرورت و نـتـايـج تـغـيـيـرات پـيـشـنـهـادى بـراى افـراد ذيـنـفـع كاملاً توجيه شود. تشريح كـامـل و واقع بينانه تغييرات و اينكه هر تغيير چه آثار و نتايج مثبت و منفى را به همراه دارد از گنگى و ابهام و در نتيجه مقاومت و مخالفت مى كاهد. افراد شايسته و لايق ، به لحاظ اعتماد به نفس ، عموما كمتر خود را در معرض خطر احساس كرده بـا تـغـيـيـر به مخالفت نمى پردازند، بنابر اين ، در استخدام كارمندان مى بايد دقت كرد كه افراد خوش بين ، شايسته ، با استعداد و لايق به خدمت گرفته شوند. هـنـجـارها، ارزشها و معتقدات عموما داراى ماهيت با دوام و ثابتى هستند. همانطور كه ايجاد آنها به سرعت و يك شبه صورت نگرفته ، طرد آنها نيز آسان نبوده به صرف وقت ، كوشش بسيار و روشـهـاى مـؤ ثـر و نـافـذ نـيـاز دارد. ايـن دوام بـه نـوبـه خـود تـغـيـيـرات سـازمـانـى را مشكل مى سازد. تـغيير در كل سبك مديريت يك سازمان بايد بر يك اساس دراز مدت طراحى و اجرا شود بطورى كـه انـتـظارات براى همه افراد ذيربط بتواند صورت واقع بينانه اى يابد، چه رفتارهايى كـه طـى مدت طولانى ترى تقويت شده باشند. بيشتر الگو پذيرفته تغيير دادنشان مشكلتر اسـت ، و درسـت بـه هـمـيـن دليـل ايـجـاد تـغـيـيـرات شـخـصـيـتـى در اوايل زندگى آسانتراست .(196) بايد از شكيبايى ، حلم ، گذشت ، نرمخويى ، سعه صدر، تواضع ، توان ارتباط گيرى قوى ، و ديـگـر صـفـات لازم بـراى ايـن مـهـم برخوردار باشد تا بتواند تغييرات لازم را درسازمان ايجاد كند. خداوند در دو آيه زير در همين ارتباط به رسول خويش چنين مى فرمايد: (اُدْعُ اِلى سَبيلِ رَبِّكَ بِالْحِكْمَةِ وَ الْمَوْعِظَةِ الْحَسَنَةِ وَ جادِلْهُمْ بِالَّتى هِىَ اَحْسَنَ)(197) بـا اسـتـفـاده از حكمت و پند و اندرز نيكو مردم را به سوى پروردگارت دعوت كن و با بهترين شيوه ممكن با آنها مجادله نما. (فَبِما رَحْمَةٍ مِنَ اللّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَلَوْ كُنْتَ فَظّاً غَليظَ الْقَلْبِ لاَ نْفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَ اسْتَغْفِرْ لَهُمْ)(198) پـس بـا برخوردارى از رحمتى كه خداوند به تو ارزانى داشت ، با آنها نرمى كردى و چنانچه بـد خـويـى مـى كـردى و سـنـگـدل بـودى از اطـراف تـو پـراكـنـده مـى شـدنـد، پس تو نيز از گناهانشان درگذر و برايشان طلب آمرزش نما. اختيــار منظور از (اختيار) مجموعه قدرت حقوقى است كه فرد براى انجام وظايف محوله از آن استفاده مى كـنـد. مـانـنـد حـق دستور خرج ، مصرف مواد، سرپرستى افراد، استخدام يا اخراج ايشان ، اختيار غالبا با حق اخذ تصميمات و اقدام يا خود دارى از اقدام تواءم است ، ولى در بعضى موارد مانند اختيارى كه به مسؤ ولان سازمان امور استخدامى داده مى شود، حق اخذ تصميم و اقدام جنبه مشاوره و خدماتى دارد. اخـتـيـار مـنـابـع مـتـعـددى دارد: مـقـام ، يـا رده سـازمـانـى ، جـاذبـه شـخـصـى يا دانش و تخصص ...(199) قـدرت عـمـلى اشـخـاصـى كـه در مشاغل مختلف قرار دارند هميشه منطبق با اختيارات قانونى آنان نيست : شخصى ممكن است در مقام اختيار باشد، يعنى قانونا حق فرماندهى و صدور دستور داشته بـاشـد، ولى عـمـلاً قـدرت تـحـمـيـل فـرمانبردارى و جلب رضايت زيردستان را نداشته باشد، بـنـابـر ايـن مـوضـوع تـمـايـل كـارمند به قبول دستورهاى مافوق و شخصيت مدير در قبولاندن دسـتـورات خود، اهميت خاصى دراغلب اتفاق مى افتد كه افرادى فاقد مقامى مهم در سلسله مراتب ادارى (و بـا اخـتـيـارات قـانـونـى كـمـتـر از مـشـاغـل بـالاتـر) مـراكـز واقـعـى قـدرت را تـشـكـيـل مـى دهـنـد؛ مـثلاً ممكن است معاون يا حتى منشى رئيس سازمان ، بيش از خود وى قدرت عملى داشـتـه بـاشـنـد، بـديـن جـهـت قـدرت ، نـاشـى از روابـط افراد است ، و صرفنظر از اختيارات قـانـونـى زمـانـى حـاصل مى شود كه كارمند بتواند با بهره گيرى از قدرت معنوى و امتيازات شـخـصـيـتـى خـويـش مـوافـقـت ديـگـران را بـا نـظـرات خـويـش جـلب كـنـد، بـه هـمـيـن دليـل مـراكـز واقـعـى قـدرت ، كـمتر با حدود اختيارات قانونى در سلسله مراتب سازمان رسمى تطبيق مى نمايد. كارمندان طبقات پايين يعنى مجريان دستورهاى مقامات بالاتر، منبع مهم قدرت مديران سازمان را تـشـكـيـل مـى دهـنـد و تـمـايـل آنـان بـه اجـراى دسـتـورهـاى فـرادسـت و قبول مسؤ وليت ، يكى از شرايط ضرورى استقرار قدرت فرماندهى است . شرايط پذيرش دستور از سوى مرئوسين : الف ـ دسـتـور بـه نـظـر مجرى آن نبايد مغاير با هدف و مقاصد عالى سازمان باشد؛ مثلاً اگر بـه سـربـازى فـرمـان دهـنـد كـه عـليـه يـكـى از رفـقـاى خود مطالبى بگويد در اين صورت احتمال مى رود كه از دستور فوق اطاعت نشود. لذا چنانچه لازم شود دستورهايى صادر گردد كه ظـاهـرا مـتـضـاد بـوده يـا احـيـانـا مـخـالف مـقـاصـد عـالى سـازمـان جـلوه كـنـد، بـايـد علل مغايرت يا تضاد ظاهرى مذكور براى مجريان آن دستورات كاملاً روشن گردد و گرنه ب ـ دسـتـور بـايـد نـه مـخـالف امـيـال و مـنـافـع مـشـروع مـجـرى آن بـاشـد، و نـه غـيـر قابل تحمل براى وى .) ج ـ مـجـرى دسـتـور بـايـد تـوانـايـى اجـراى دسـتور را داشته باشد. چه اگر شخصى ظرفيت جسمانى يا معنوى اجراى دستورى را نداشته باشد، صدور دستور اثرى ، جز عدم فرمانبردارى ندارد.(200) قـدرت رهـبـرى مـديـر از يـكـسـو تـابع شخصيت ، هوش ، تجربه ، معلومات ، صفات اجتماعى و اخـلاقـى و خـصـوصـيات روانى وى ، و از ديگر سو مربوط به چگونگى روحيه و طرز ادراك و نـيـازمـنـديـهـاى مـرئوسـيـن وى و در مـرحـله آخـر وابـسـتـه بـه خـصـوصـيـات شـغـل ، نـوع وظـايـف و مـوقـعـيـت خـاص رهـبـرى وى بـوده بـه اعـتـبـار هـمـيـن عوامل مدير يك دستگاه ، رهبر خوب يا بدى شناخته مى شود.(201) تفويض اختيار تعريف ـ واگذارى قسمتى از اختيارات رئيس به مرئوسين (202) بـعـض مديران به خطا مى پندارند كه مديريت صحيح يعنى بازگذاشتن در اتاق كار به روى هـمه ارباب رجوعها و پرداختن مستقيم به رتق و فتق امور، و عدم تفويض اختيار براى پيشگيرى از سوء استفاده يا كم كاريهاى احتمالى . چنين مديرانى هم نقش هاى اصلى خود(هماهنگى و نظارت ) را لحـاظ تراكم مراجعات ، خدمت مناسب را عرضه نمى كنند. در چنين محيطى مرئوسين نيز بدون اخـتـيـار همه كارهاى ارباب رجوع و امور ادارى خويش را بر سر مدير خودمحور مى ريزند. چنان مديرى به صورتى روزافزون در گرداب خود ساخته بيشتر فرو مى رود! (بـازرسـان مـخـفى ) مدير و حضور نابهنگام مدير در محيط كار كاركنان ، ابزارهاى نظارتى مناسبى براى تضمين عدم سوء استفاده از تفويض اختيار هستند. بـا تـوسـعه سازمان ادامه حيات تشكيلات بدون تفويض اختيار ميسور نيست .(203) عدم تمركز در يك نظام سازمانى ، ضرورت است نه سليقه ! مسؤ ولين و مديران سازمان با توجه بـه گـسـتـرش سـازمـانـهـا و زيـادى كارها، قدرت انجام كليه امور را نداشته خواه ناخواه بايد مقدارى از وظايف را به ديگران محول كنند.(204) تفويض اختيار ـ كلاً يا بعضا ـ قابل فسخ است . مدير مخالف تفويض اختيار، نه تنها مخل پيشرفت كار كه مانع ارتقاء بموقع خويش است ، چه بـه سـخـتـى مى تواند كسى را جانشين خود نمايد قبل از آن كه آموزش و آمادگى لازم را به وى داده باشد. تـفـويـض اخـتـيـار مـبـتـنـى بـر برنامه ريزى صحيح ، به كاركنان سازمان فرصت مى دهد تا پيشرفت و تكامل نموده و مهارتهاى جديدى را كسب كنند. تـرس از تـفـويـض اخـتـيـار بـيـشـتـر در سـازمـانـهـايـى وجـود دارد كـه از اصـول وبـا ايـنـكـه تـفـويـض اخـتـيـار يـكـى از اصـول مـسـلم سـازمـان اسـت ، عـدم تـمـايـل بـعـض از مديران به واگذارى اختيارات به ديگران ممكن است ناشى از1 ـ عدم كاربرد روشـهـاى ادارى مـنـاسـب . 2 ـ عـلل روانـى و اخـلاقـى مـانند الف ـ بيم از تصميم گيرى نامناسب ديگران ، ب ـ بى صبرى و نگرانى رؤ ساى فعال ، ج ـ ملاحظات سياسى ، د ـ ميراث فرهنگى ، هـ فـقـدان رشـد مـعـنوى ، و ـ وحشت از ازدياد قدرت مرئوسين ، ز ـ و احيانا خودمحورى بعض از ايـشان باشد.(205) در هر حال اجزاى متشكله شخصيت مدى ، نظير 3 ـ صفات خلقى ، 4 ـ مـهـارت ، مـعـلومـات و تـجـربـيـات وى در اسـتـفـاده از اصـل تفويض اختيار مدخليت تام دارد.(206) كسانى كه به جهاتى تفويض اختيار نمى كـنـنـد، درواقع با زيردستان خويش رقابت مى كنند و ايشان را دلسرد و ماءيوس مى نمايند. در سـازمـان يـا اداره اى كـه وضـع بـديـن مـنـوال اسـت افـراد قابل و مستعد وسيله انتقال خود را از آنجا فراهم مى سازند و ديگران هم دست روى دست گذاشته تـا مـديـر كـار ايـشـان را انـجـام دهـد؛ چـنـيـن مـديـرى را نـمـى تـوان مـديـر كـامـل گـفت . تفويض اختيار جوهر و عصاره مديريت است .(207) كارشناسان و دانشمندان مـديـريـت و سـازمـان جـمـلگـى مـعـتـقـدنـد كـه يـكـى از مـهـمـتـريـن و مـتـداولتـريـن مـسـائل و مـشـكـلات مـديـريـت در سـازمـانـهـا، عـدم كـفـايـت رؤ سـا و مـديـران در اسـتـفـاده از اصل تفويض اختيار است . از تفويض اختيار دو نتيجه خوب عايد مى گردد: بيشترى براى طراحى مديريت سازمان مى يابد. 2 ـ بـه كـارمـنـدان قـسـمـت مـربـوطـه فـرصـت داده مـى شـود كـه بـه مسائل بينديشند و موجبات پيشرفت و ترقى خود را در سازمان فراهم سازند. تـوجـه بـه دو فـايـده فوق ، هم نتايج رضايت بخشى براى سازمان دارد و هم براى كاركنان .(208) گـاه تـفـويـض اخـتـيـار بـه لحـاظ عـدم آشـنـايـى مـسـؤ ول ، به شرايط محلى خدمت زير دست صورت مى گيرد. رابطه اختيار، مسؤ وليت و نظارت مـسـؤ وليـت ، بـا اخـتـيـار رابـطـه اى مستقيم دارد، هركس كه در حوزه فعاليتش مسؤ وليتى را مى پـذيـرد طـبـعـا بـراى انجام تعهد خويش بايد اختيار لازم و كافى را در چارچوب آن كار داشته باشد، چه تكليف و مسؤ وليت دائر مداراختيار است . اگر كسى كفايت لازم براى انجام كارى دارد ولى وى را چنان محدود كرده باشند كه ناتوان از انجام آن كار شود، بر او گناه و ملامتى نيست . چه عدم اختيار مساويست با عدم مسؤ وليت . (لا يُكَلِّفُ اللّهُ نَفْساً اِلاّ وُسْعَها)(209) خداوند برعهده كسى تكليفى مقرر نمى فرمايد مگر متناسب با قدرت آن شخص . بـسـيـارى از مـديـران در مـيـدان تلاش و اداره ، اختيار لازم را به زير دستان خود نداده ، ريسمان مـديـريـت را چـنان محكم به دست و پاى ايشان مى بندند كه قدرت پرواز را از آنها مى گيرند. چنين شيوه اى در مديريت مانع درخشش استعدادها و بروز نبوغ و ابتكار شده محيط كار و تلاش را كـه بـايـد سـرشـار از صـفـا و پـرش و پـرواز بـاشـد بـه مـحـيـطـى بـسته وزندان گونه ، تبديل مى كنند. در مـقـابـل ايـن دسـتـه از مـديـران ، مـديرانى هستند كه اختيار كافى به همكاران خويش مى دهند و زنـجـيـرهاى حساسيت را گسسته از مراقبتهاى باز دارنده ونيش دار موهم عدم اعتماد صرف نظر مى كـنـنـد و مـيـدان را براى ظهور استعدادها و شكوفايى انديشه ها باز مى گذارند و در زمينه هاى مورد نظر، نخست اختيار و آزادى مناسب داده سپس مسؤ وليت مناسب مى خواهند و از نظارت حكيمانه هم غفلت نمى ورزند.(210) اخـتـيـار را مـى تـوان تـفويض كرد اما مسؤ وليت را نه . مى توان انجام كارى را به زير دستى محول كرد ولى مآلاً مسؤ وليت صحت كار همچنان برعهده مدير باقى مى ماند.(211) فـردى كـه انـجـام كـارى را از ديـگـرى مـى خـواهـد بـايـد بـه عـامـل آن كـار تـفـويـض اخـتـيـار كـنـد، مـنـتـهـا در قبال اختيار تفويضى ، متعهد و ملزم باقى مانده (212). مسؤ وليت گزارش دهى را همچنان بر عهده خود بداند. هـمـواره تـنـاسب بين اختيار و مسؤ وليت بايد حفظ گردد، چه مسؤ وليت تابع اختيار است ، زيرا نـمـى تـوان كـسـى را مـسـؤ ول نـتـايـج عـمـلى دانـسـت كـه مـسـؤ ول انـجـام وظـايف معينى گردد، بلافاصله بايد به وى اختيار كافى براى اجراى وظائف محوله تفويض شود تا بتوان وى را مسؤ ول نتايج قرار داد، در غير اين صورت مسؤ وليت عملاً لوث مى گردد. هـمـچـنـيـن تـفـويـض اخـتـيـار بـايـد تـواءم بـا تـمـركـز نـظـارت بـاشـد. رعـايـت اصـل تـخـصـص و تـقـسـيـم كـار ايـجـاب مـى كند كه به افراد اختياراتى متناسب با نوع وظايف تـخـصـصى آنان تفويض گردد و اين امر مستلزم عدم تمركز اختيارات است . از طرف ديگر، مسؤ وليـت مـديـر دستگاه در قبال تحقق مقاصد عالى سازمان ، وى را ملزم به حفظ نظارت مركزى مى كند تا از وقوع انحرافات پيش گيرد.(213) ازدياد علاقه نسبت به انجام وظيفه گـاه رضـايـت خـاطـر كـارمندان از انجام وظايف شغلى خود، تاحدى بستگى به حدود نظارت بر عـمـليـات آنـان دارد. چـه اخـتـيـار و آزادى عـمـل بـيشتر در انجام وظيفه ، اثر روانى مثبت و رضايت بـخـشـى در روحـيه كارمندان داشته موجب تشديد انگيزش در سازمان مى گردد، بر عكس چنانچه نـوع كـار يـكـنواخت بوده ، جزئيات طريقه اجراى آن ديكته گردد، فرصت هرگونه ابتكارى از كارمند سلب شده غرور شغلى وى مخدوش مى گردد.(214) طرح سازمــانى ارائه طرح تشكيلاتى ، كوششى براى ايجاد امكان پيش بينى رفتار، از طريق يكنواخت كردن و بـه نـظـام و تـرتـيـب درآوردن رفتار سازمانى است . تشكيلات سهم اساسى و مهمى در عقلايى كـردن سـازمـان ، از طـريـق مـشـخـص و عينى نمودن اهداف آن و بيان چگونگى روابط ميان اعضاء بـرعهده دارد. طراحان شكل و طرح سازمان ، مى كوشند تا روابط ميان موقعيتهاى مختلف و همچنين رفتارهاى مربوط به هر يك از آنها را تعيين كنند تا سازمان بتواند به بهترين و كارآمدترين صـورت مـمـكـن بـه اهـداف خـود نـائل گـردد. تـشـكـيـلات ، كـنـش مـتـقـابل اعضاى يك سازمان را با وجود طرز تلقيهاى ويژه اى كه هريك از آنها نسبت به ديگران دارند، تسهيل و تسريع مى كند.(215) بافت و تركيب طرح سازمانى طـرح سـازمـانى در دو بخش ، يكى بافت و تركيب و ديگرى ويژگيهاى عملياتى سازمان مورد بـحـث قـرار مـى گـيرد. در قسمت نخست عواملى چون : اندازه ، حيطه نظارت و سطوح سازمانى و درجه عدم تمركز جغرافيايى يا پراكندگى واحدهاى سازمان مطرح مى شود، و در بخش و شيوه توزيع اختيار اتخاذ تصميم ، درجه تصريح وظايف و مسؤ وليتها، و نظام نظارت سازمانى . بخش اول : بافت و تركيب سازمانى الف ـ اندازه در كـمـتـر پـژوهـشـى ، سـازمـانـهـايى به طور كلى و يكجا با يكديگر مقايسه شده اند، بلكه بـيـشـتـر، تـاءثـيـر انـدازه و وسـعـت واحـدهـاى فرعى سازمان روى جنبه هاى مختلف سلوك كارى كـاركـنـان مـورد مطالعه قرار گرفته است . نتايج و يافته هاى بررسيهاى انجام شده در مورد درجـه تـاءثـيـر انـدازه سـازمـانـى در رضـايـت شغلى ، غيبت از كار و ترك خدمت كاركنان بدون اسـتثناء حاكى است كه در واحدهاى سازمانى وسيع و بزرگ درجه رضايت شغلى كاهش يافته و مـيـزان غـيـبت از كار و ترك خدمت رو به افزايش است . البته اين بدين معنى نيست كه ميان اندازه سازمانى و همه جنبه هاى رفتارى كاركنان در سطوح مختلف سازمانى همواره چنين رابطه عليتى وجود دارد، برعكس پژوهش هايى كه طى آنها اثر اندازه واحدهاى سازمانى برجلوه هاى رفتارى ديـگـر مـطـالعـه شـده حـاكـى اسـت كـه وسـعـت سـازمـانـى درمـواردى بـا تقليل ميزان تصادفات كارى و افزايش بهره ورى همراه است . با توجه به بررسيهاى انجام شده و به طور كلى دانش امروزى در زمينه اثر اندازه سازمانى شايد بتوان نتيجه گيرى كلى زير را حداقل در مورد كاركنان ، ارائه كرد: روحـيـه و كـاهـش رضـايـت شـغـلى كـاركـنـان نـمـى شود، مشروط بر آنكه اندازه واحدهاى فرعى داخل سازمان حتى المقدور كوچك نگه داشته شود.(216) ب ـ حيطه نظارت حـيـطـه نـظـارت عـبـارت از تـعـداد زيـردسـتـانى است كه مستقيما به يك سرپرست گزارش مى دهند.(217) سـازمـان را مـى تـوان از نـظـر شـكـل بـه دو دسـته تقسيم كرد. سازمان بلند، كه در آن سطوح سازمانى با توجه به اندازه سازمان متعدد و در نتيجه حيطه نظارت محدود مى باشد، و سازمان تخت يا مسطح ،كه در آن حيطه نظارت وسيعتر و سطوح با توجه به اندازه سازمان محدود است . بـررسـيـهـاى انـجام شده حاكى است كه اگر مديران در سازمانهايى با بيش از پنج هزار عضو كـار كـنـند چنانچه سازمانشان از نوع بلند باشد احساس رضايت بيشترى مى كنند در حالى كه اگر در سازمانهاى كوچك كار كنند سازمان تخت را ترجيح مى دهند. ج ـ درجه عدم تمركز جغرافيايى يا پراكندگى واحدهاى سازمانى هـرچـه درجـه عدم تمركز بيشتر باشد، ايجاد هماهنگى در سازمان مشكلتر مى شود. پراكندگى جـغـرافـيـايـى خـود مـسـتـلزم تـفـويض اختياراتى است ، حتى در سازمانى كه رئيس به تمركز اختيارات معتقد است ، هرچند هم محدود، جهت اداره امور به واحدها تفويض شود. بخش دوم : ويژگيهاى عملياتى الف ـ ماهيت و شيوه توزيع اختيار اتخاذ تصميم بـافت داراى اختيا رمتمركز در سلسله مراتب سازمانى ، هنگامى ارجح است كه محيط نسبتا ثابت و مـشـكلات و عمليات به نحو مؤ ثرى قابل برنامه ريزى بوده ، مهارتها و قابليتهاى لازم به طور متمركز در اختيار سلسله مراتب سازمانى باشد. كـلاً هـرچه محيط سازمان كمتر دستخوش دگرگونيهاى سريع و چشمگير باشد، فعاليتها جنبه آشـنـا و نـسـبـتـا سـاده اى داشته باشد، و تنها تعداد محدودى از منابع انسانى سازمان (آن هم در سـطـوح بـالا) كـه داراى سـوابـق كـارى طـولانـى و مـهـارتـهـاى فـنـى هـسـتـنـد شـديـدا مـايـل بـاشـنـد تـا قـضـاوت و تـشـخـيـص خـود را در اتـخـاذ تـصـمـيـمـات اعـمـال نـمايند، لازم است كه اختيار در مراتب بالاى سازمان بيشتر متمركز باشد. از طرف ديگر در سـازمـانـى كـه عـمـومـا بـا مـحـيـطـى پـويا و غير قابل پيش بينى سر و كار دارد و وظايف و فـعـاليـتـهـاى آن عـمـوما از نوع پيچيده و دشوار است و منابع انسانى ماهر و متخصص تقريبا در تـمامى سازمان به طور پراكنده اى توزيع شده ، بهتر آن است كه اختيار به طور گسترده اى درسـطـوح مـخـتـلف آن تـوزيـع و تـقـسـيـم شـود تـا افـراد و واحـدهـا از استقلال و خودمختارى بيشترى در انجام ب ـ درجه تصريح وظايف ومسؤ وليتها در صـورت وجـود شرايطى چون موارد زير، تصريح بيشتر وظايف و نقشها مى تواند مزايايى را بـه هـمـراه داشـتـه بـاشد: مهارتها و تخصصها نسبتا ساده و غير پيچيده باشند، تكنولوژى انجام كار و منابع مصرفى استاندارد شده و عمليات يكنواختى را در بر گيرد و محيط كار نسبتا ثـابـت و قـابـل پيش بينى باشد. به عبارت ديگر، هنگامى كه مهارتها و قابليتهاى فردى در سـطـح بـالايـى قـرار داشـتـه و به طور گسترده اى در سازمان توزيع شده است . تكنولوژى انـجـام كار به طور مستمر نيازمند ايجاد و حفظ هماهنگى و همبستگى ميان عمليات و واحدهاى مختلف سـازمـانـى اسـت ، و زمـانـى كـه مـحـيـط سـازمـان پـويـا و غـيـر قابل پيش بينى است ، ترجيح دارد كه تصريح نقش افراد و واحدهاى سازمان كمتر مورد تاءكيد بـاشـد، مـخـتـصـر آنـكـه در ايـنـجـا نـيـزمـى بـايـد بـا تـوجـه بـه اوضـاع و احـوال و ويـژگـيـهـاى سـازمـانـى و مـحـيـط ادارى نـسـبـت بـه تـعـيين درجه تصريح نقشها اقدام كرد.(218) مديران همواره با دو گانگى ايجاد نوعى تعادل ميان نظارت سازمانى و ابتكار شخصى رو به رو هـسـتـنـد چـه نـظـارت شـديـد مـركـزى بـاعـث ركـود و رخـوت و جـمـود مـى شـود و آزادى و استقلال بسيار، موجب از دست رفتن جهت ، مسير، هماهنگى و همبستگى لازم سازمان . در چـنـيـن زمـيـنـه اى مـدير داراى وظايف دوگانه اى است : بايد هم پيرو برابر حرمت ، منزلت و شـاءن انـسـان عـمـل كـنـد. مـديـر بـه عـنـوان يـك انـسـان مـوظـف اسـت انـسـان گـرا بـوده و در عين حـال نـقـش رسـمـى خـود را نـيـز بـا پـيـروى از مـنـطـق سـازمـانـى و كـارايـى دنـبال كند. بنابر اين همواره با اين دوگانگى مواجه است كه چه ميزان از هر يك از اين ملاحظات دوگـانـه را بـا تـوجـه بـه اوضـاع و احـوال مـحـيـطـى پـذيـرفـتـه و بـه مـوقـع عمل گذارد.(219) ج ـ نظام نظارت سازمانى از طرف مدير و سلسله مراتب بايد مرتبا نقشه و برنامه اوليه در حين اجرا، با چگونگى اجرا مقايسه و بررسى شود.(220) طرح سازمانى انعطاف پذير طرحهاى سازمانى كه در آن بافت و تركيب از قابليت انعطاف و تغييرپذيرى برخوردار بوده كليه امور و روابط پيشاپيش تعيين و تصريح نشده هنگامى مناسب ، مؤ ثر و نافذ است كه : 1) مـهـارتـهـاى افـراد در حـد نـسبتا بالايى قرار داشته در سطوح مختلف توزيع و تقسيم شده باشد. 2) عـزت نـفـس ، نـيـاز بـه موفقيت ، استقلال ، خودمختارى و خودپايى در اعضاى سازمان قوى و شديد باشد. 3) تـكـنـولوژى مـورد اسـتـفـاده در سـازمـان بـه سـرعـت در حال تغيير بوده و4) محيط سازمان از پويايى و پيچيدگى نسبى برخوردار باشد. طرحهاى سازمانى داراى روابط و مناسبات دقيقا معين و سازمان داراى خصوصيات بوروكراتيك و مكانيكى هنگامى مناسب و مؤ ثر است كه : 1) اعضاى سازمان نسبتا بى تجربه و فاقد مهارتهاى سطح بالايى باشند. 2) نياز به تاءمين و ثبات در آنان شديد و قوى باشد. 3) تـكـنولوژى نسبتا ساده بوده عموما از موارد استاندارد شده اى استفاده شده كارها و امور عموما از پيش برنامه ريزى و تصريح شده باشد. 4) محيط سازمانى از آرامش و سادگى نسبى برخوردار باشد.(221) چگونگى طراحى طرح سازمانى بـر اسـاس پـژوهـشـهـاى انـجام شده به هيچ وجه نمى توان تجويزهايى جهانى در زمينه طرح سازمانى عنوان كرد. هر طرح سازمانى داراى مزايا و محدوديتهايى است كه در هر مورد مى بايد بـه آنـهـا تـوجـه داشـت ، آنـچـه طرح و تركيبى را بر طرحهاى ديگر ارجح مى سازد تطابق و هـماهنگى آن با اوضاع و احوالى است كه تحت آن شرايط طرح به كار گرفته مى شود. طراح سـازمـانـى مـى بايد با شيوه هاى مختلف تهيه طرح سازمانى آشنا بوده ، ويژگيهاى محيطى ، سازمانى و موقعيتى را به خوبى شناخته سعى كند طرحى مؤ ثر و نافذ انتخاب كند. بـه سـخـتـى مى توان طرح و تركيبى مناسب و مؤ ثر براى همه قسمتهاى سازمانهاى بزرگ و وسـيـع يـافـت . بـنـابـرايـن ، در چـارچـوب سـازمـان واحـدى عـنـوان مـثـال هـيـچ الزامـى بـراى سـازمان دادن يكنواخت سطوح بالا و پايين و واحدهاى صف و ستاد نيست (222). انگيــزش تعـريـف انگيزش يعنى ايجاد انگيزه و بسيج نيروهاى نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف . در يك تشكيلات اسلامى به لحاظ حاكميت ايمان به خدا، منابع عظيمى از نيروهاى بالقوه وجود دارد، كـه بـا شـنـاخـت آن نـيـروهـا و مـعـرفـت بـه روش انـگـيـزش آنـهـا، سـرمايه اى بى نهايت تـحصيل مى گردد. چون اگر چه تمام نيروهاى عالم ناشى از مبداء عالم و مُسْتَمِدِّ از حضرت حق اسـت .(223) ولى نـيـروهـاى حـق گـرا هـمـواره از تـاءييدات الهى مخصوص و فراوانى برخوردارند كه باطل گرايان از آنها محروم ؛ چه سنت لا يتغير الهى است كه در صورت تلاش محرومان و مستضعفان ، خداوند با نصرتش ايشان را به پيروزى رساند. هـيـچ انـسـانـى ، بـدون انـگـيـزه به سراغ كارى نمى رود، و اين انگيزه ناشى از معارف عقلى ، تـجـربـى ، ديـنـى ... و قـدرت خويشتندارى و تقواى وى است ، هرقدر فرهنگ جامعه اى غنى تر باشد انگيزه ها نيرومندتر است . انواع انگيزه ها انگيزه ها سه نوعند: پندارى ، مادى و معنوى الف ـ انگيزه هاى پندارى ؛ چون جلوه كردن يك مقام بى ارزش در نزد صاحب منصب يا مراجعين به آن مقام و يا آرزومند دستيابى بدان مقام . ب ـ انگيزه مادى ؛ مانند انگيزه كسب رفاه مادى ، امنيت و ... . ج ـ انگيزه معنوى ؛ مانند انگيزه نيل به معرفت الله ، كسب رضوان الهى ، رسيدن به لقاء الهى و... . اگر انگيزه هاى معنوى تقويت شود، انگيزه هاى مادى هم در راستاى انگيزه هاى معنوى تحديد شده ، و انگيزه هاى پندارى كمرنگ يا بى رنگ مى گردد. بارور كردن هرچه بيشتر انسانها در گرو شناخت والاتر از مبانى و ماهيت رفتار و سلوك انسان است . در جهت تقويت انگيزه هاى معنوى ، آموزش و پرورش مكتبى ، بخصوص معرفى شخصيتهاى اسوه ، و تشويق و تنبيه مناسب ، نقش اساسى دارد.(224) اجزاى تشكيل دهنده انگيزش رفـتـار واحـدى مـمـكـن اسـت ساخته و پرداخته انگيزه هاى گوناگون و متفاوتى باشد، و انگيزه واحدى نيز مى تواند در زمانهاى مختلف رفتار متفاوتى را موجب شود.(225) طـى يـك ماه ، يك هفته يا يك روز، حركات ، اعمال و رفتار بيشمارى از شخص سر مى زند، كسى كـه از خـارج بـه ايـن جـلوه هـاى مـتـعـدد و مـتـنـوع رفـتـارى آنـكـه هـر عـمـل دليل و محركى دارد اعمال و رفتار انسان رويهم داراى جهت بوده شخص از آن طريق سعى در رسيدن به مقصود و هدفى خاص دارد. به عنوان مثال چنانچه رفتار رئيسى در حضور جمع نسبت به كارمندى چنان باشد كه كارمند آن را نوعى بى حرمتى به خود تلقى كند، كارمند از آن پس دسـت بـه اقـدامـاتـى مـى زنـد كـه تـمـامـا در جـهـت اعـاده حـرمـت و حـيـثـيـت مـتـزلزل شـده اوسـت : سـريـعـتـر از مـعـمـول و بـدون اداى احـتـرام مـتـداول از اتـاق رئيـس خارج مى شود، در را پشت سر شديدتر از هميشه مى بندد، در انجام امور تـعـلل ورزيـده بـا اربـاب رجـوع بـه خـشكى و تندى رفتار مى كند، چنانچه رئيس را در راهرو بـبـيـنـد بـه بـهانه اى سر را برگردانده تا مجبور به اداى احترام نشود يا اگر رئيس وى را احـضـار كـنـد سـعـى مى كند با تاءخير به دفتر وى برود و همين طور رفتارهايى از اين نوع . كـليـه ايـن اعـمـال و نـظـايـر آن هـر چند ممكن است از ديد ديگران غير پيوسته به نظر آيد ولى شـخـص بـا تـوسل به آنها سعى دارد به هدف و منظور خاص خويش ، مثلاً اعاده احترام در حضور هـمـكـاران نـائل آيـد. بـنـابـر اين قبل از قضاوت در مورد رفتار شخص ، اين مسير و جهت را بايد شناخته مبناى اقدام قرار داد.(226) شـنـاسـايـى فرد در سازمان ، پى بردن به مبانى رفتارش و در نتيجه انگيزش وى ، يكى از حـيـاتـى تـريـن و مـشـكـلتـريـن وظـايـف مـديـر اسـت . بـه عـقـيـده گروهى از صاحبنظران اجزاى تشكيل دهنده انگيزش عبارتند از: 1 ـ جهت و سير رفتار فرد، يا سلوكى كه وى از ميان نحوه عملهاى مختلف برمى گزيند، عمل مورد نظر، 3 ـ تداوم رفتار، يا مدت زمانى كه شخص به رفتارش ادامه مى دهد،(227) توجه به اين نكته حائز اهميت بسيار است كه رضايت كارى الزاما در جميع موارد مترادف و همراه با انگيزش نيست چه تحت شرايطى ممكن است افراد ناراضى از نظر سطح بازده ، بسيار مولد بوده يا اينكه كاركنان راضى چندان پركار و سختكوش نباشند.(228) مـديريت داراى درك صحيح از طبيعت انسان و انگيزش وى نيازى نمى بيند محيط كار كاركنان خود را مـسـتـقـيـمـا شـكـل داده كـنـترل كند بلكه مى كوشد به كاركنان خويش كمك كرده تا با نظارت كـمـتـرى از خـارج ، رشـد يـافـتـه ، بـيـش از پـيـش بـر اعـمـال خـويـش نـظـارت شـخـصـى داشـته باشند. در سازمان تحت چنين مديريتى قدرت توليد بـالاسـت و افـراد بـا خـشـنـودى سـركـار خـود حـاضـر مـى شوند، چه كار ذاتا ارضا كننده است .(229) هـر فرد خصوصيات و قابليتهايى چون تجربه و تبحر، تحصيلات ، هوش ، استعداد و سن را بـا خـود بـه مـحـيـط كار آورده انتظار دارد سازمان نيز متناسب با اين خصوصيات مزايايى را در اخـتـيارش قرار دهد. احساس وى از تعادل بين اين عوامل موجب آرامش و انگيزش وى مى گردد، يعنى هر فرد همواره خواهان برخورد منصفانه ديگران با وى است .(230) غزالى مى گويد: در مـبـادله نـبـايـد بـه برادرِ مسلمانِ طرفِ داد و ستد زيان وارد شود و ارزش برابر مبادله شده استثمار صفر باشد.(231) انگيزه رقابت رقـابـت از آن دسـتـه انـگيزه هاى روانى است كه انسان آن را از محيط رشد فرهنگى خود فرا مى گيرد. نوع تربيت فرد، وى را به جنبه هاى مثبت و خوب رقابت در جهت ارتقاء و پيشرفت ، بر اسـاس ارزشهاى مقبول جامعه ، هدايت مى كند. مثلاً فرد از فرهنگ جامعه خويش رقابت اقتصادى يا سياسى يا علمى يا انواع ديگر رقابت هاى رايج بين فرهنگهاى مختلف بشرى را مى آموزد. قرآن مردم را به رقابت درتقواى خدا، كار نيك ، پايبندى به ارزشهاى والاى انسانى و پيروى از روش الهـى در زنـدگـى ، چـه در رابـطـه بـا خـداونـد مـتـعـال و چـه بـا خـانـواده خود يا جامعه تشويق مى كند تا از آموزش و خوشنودى وى بهره مند و سرانجام به بهشت برين رهسپار گردند و از نعمتهاى الهى بهره جويند: و نـيـز مـحققا نيكوكاران در بهشت (ابدى ) متنعمند. آنجا بر تختهاى عزت (تكيه زنند و) نعمتهاى خـدا را بـنـگـرنـد و در رخـسـارشان نشاط و شادمانى نعيم بهشتى پديدار است ، ساقيان (حور و غـلمـان ) بـه آنـهـا شـراب نـاب سـر بـه مـهـر بـنـوشانند شرابى كه به مشكش مهر كرده اند، شايسته است مردم بر چنين نعمت و شادمانى ابدى مسابقه گذارند (نه بر نعمت فانى دنيا).(232) بـاتـوجـه بـه روايـت زيـر كـه مـى فرمايد خوف از خدا موجب چشم پوشى از دنياست و نيز به لحـاظ عـشق انسانها به كمال و مسابقه ايشان در اين جهت مى توان با تقويت خداشناسى و خوف از خـدا در كـاركـنـان ، انـگـيـزه رقـابـت را تشديد كرد، چه عدم انگيزه رقابت در امور خير از عدم شناخت خدا، و توجهات دنيوى نشاءت مى گيرد. امام صادق (ع )مى فرمايد: (مَنْ عَرَفَ اللّهَ خافَ اللّهَ وَ مَنْ خافَ اللّهَ سَخَتْ نَفْسُهُ عَنِ الدُّنْيا)(233) خداشناس ، پرواپيشه است و خدا ترس ، فارغ از دنياست .(234) عوامل مؤ ثر در آميزش 1 ـ تعيين هدف اغلب اوقات هدفها به صورت نهايى تعيين مى شود و فعاليت شخص را فقط به موجب موفقيت در رابـطـه بـا هـدف نهايى مورد قضاوت قرار مى دهند. راه صحيح ، تعيين اهداف موقتى و واقع بـيـنانه است كه هم ممكن الحصول هستند و هم در جهت اهداف نهايى قرار دارند. در اين صورت با هـر پـيشرفتى كه فرد در جهت مطلوب مى كند، هرچند پيشرفتى سرزنش ، از تقويت مثبت استفاده كرد. هـمـچـنـان كـه كاركنان توانايى خود را در راه رسيدن به اهداف افزايش مى دهند مقتضى است كه مـديـر بـا ارزشـيـابـى مـجـدد، محيطى فراهم كند كه موجب هماهنگى و توافق مستمر اهداف و موجد فـرصـتـى بـراى رشـد و پـرورش بـاشـد. فـراگـرد رشـد و يادگيرى تنها به يك مرحله از زندگى شخص محدود نيست ؛ در اين فراگرد هميشه وظيفه مدير تعيين هدف براى زيردستان خود نبوده كه فراهم آوردن محيطى براى ايفاى نقش زيردستان در تعيين اهداف سازمانى خودشان است . تـحقيقات نشان مى دهند وقتى كه يك شخص در تعيين هدف شركت داده مى شود تعهد وى نسبت به تحقق آن هدف افزايش مى يابد. ولى اگر هدفهاى فرد را رئيس وى معين كند، وى ممكن است به آسـانى از پيگيرى آنها دست بردارد. هدفها بايد به اندازه كافى در سطح عالى تعيين شوند بـه طـورى كـه بـراى رسـيـدن بـه آنـهـا بـيـشـتـر از حـد معمول كوشش گردد و نيز بقدر كافى قابل حصول باشد بطورى كه بتوان بدانها دست يافت .(235) 2 ـ تقدير انـسـان را نمى توان به زور به كارى واداشته وى را همانند ماشين بى آنكه بخواهد در مسيرى از قبل تعيين شده به حركت درآورد، بلكه وى به عنوان يك موجود با اراده و برخوردار از عواطف و احـسـاسـات ، خود تصميم گيرنده است . بنابر اين با چنين موجودى ، نه آنكه نبايد، كه نمى تـوان بـسـان مـاشين رفتار كرد و تمام حركاتش را برنامه ريزى نمود، تشويق و محبت ، وى را به تلاش و كوشش برانگيخت .(236) حضرت على (ع )مى فرمايد: (هـمـيـشـه (سـپاهيان ) را تشويق كن و كارهاى مهمى را كه انجام داده اند برشمار! زيرا يادآورى كـارهـاى نـيـك شجاعان ، سپاه را به حركت بيشتر واداشته و آنان را كه تنبلى مى كنند، به كار تشويق مى كند، ان شاء الله .)(237) پـس از پـايـان پـيـروزمندانه جنگ جمل ، حضرت على (ع )از تلاشهاى بى دريغ رزمندگان چنين قدردانى مى كند: (اى سـپـاه پـيـروزمـنـد تـلاشگر، شما در ميدان حق جويى يار و ياور و در صحنه ايمان دوست و بـرادر، و در روزهـاى سـخـتـى و نـااميدى سپرهاى مدافع و در ميان مردم ، تنها صاحبان اسرار من هـسـتـيـد.بـا شمشير شما به مبارزه با گريزندگان از حق و عدالت بر مى خيزم بوسيله يارى شما از حق گرايان و عدالت خواهان انتظار و اميد پيروزى و اطاعت دارم .)(238) نيكوكار و بدكار نبايد پيش زمامدار يكسان باشند. چه در اين صورت خادم در ازاى خدمتش ترغيب نـشـده خـائن بـه كـردارش تـشويق گردد، و بايد با هريك عادلانه مطابق عملش برخورد كرد، نيكوكار را اجر و پاداش ، و بدكار و خيانتكار را كيفر داد.(239) شرايـط تشويق 1 ـ تشويق بايد متناسب با كار باشد، از اين رو اگر تشويق به صورت قولى است بايد در اسـتـخدام كلمات و تركيب جملات مراقبت شود و نيز اگر به صورت عملى است نبايد زياده روى شود، و در هر حال سلسله مراتب و كيفيت لحاظ گردد. على (ع )مى فرمايد: ثـناگويى و تمجيد بيش از حدّ شايستگى و لياقت ، تملق و چاپلوسى است ، و كمتر از حد لازم ناشى از عجز يا حسد است .)(240) 2 ـ به موقع انجام گيرد. 3 ـ بيشتر مبتنى بر ارزشهاى آفريده شده باشد تا بر اشخاص . 4 ـ هماهنگ با معيارهاى عقيدتى ، اخلاقى و شرايط فرهنگى باشد. 5 ـ حالت قدردانى داشته باشد نه رشوه ، 6 ـ تنها براى خدا باشد.(241) 7 ـ تشويق نبايد به كيفيتى باشد كه مايه غرور و غفلت تشويق شونده ، يا خاموش شدن شعله فعاليتها و نظم و انضباط وى گردد، يعنى عامل رشد باشد نه وسيله انحطاط. 8 ـ اساس تشويقها بايد بر جنبه هاى معنوى باشد تا به افراد شخصيت والا دهد، اما اين بدان معنا نيست كه از تشويقهاى مادى بكلى چشم پوشيده شود. 9 ـ تـشـويـق يـك فـرد نـبايد مفهوم مخالفى براى ديگران داشته موجب سليقه فرماندهان ضامن اجراى آن است . 10 ـ نـبايد تشويق پرخرج و داراى هزينه فراوان باشد، چه اولاً محور شخصيت و افتخار را از مسائل معنوى به مادى مى كشاند، و ثانيا عملاً، در مورد افراد كمترى صورت مى گيرد، در حالى كه تشويق بايد حتى الامكان گسترده و شامل باشد. 11 ـ بايد تشويق بر اساس ضوابط باشد نه روابط، حاكم بودن روابط به جاى ضوابط مايه دلسردى و بدبينى و فقدان نشاط در تشكيلات است . 12 ـ تشويقها معمولاً يا در حضور جمع صورت مى گيرد يا نتيجه اش به اطلاع عموم مى رسد، ولى در مواردى بايد تشويق به طور خصوصى و محرمانه باشد، و مديران شايسته با ذكاوت خود اين موارد استثنايى را تشخيص مى دهند.(242) 13 ـ تشويق عادلانه باشد. على (ع )در اين باره مى فرمايد: هـرگـاه شـخـصـى رنجى را بر خويش هموار ساخت به مقدار زحمتش از وى قدر دانى كن . هرگز زحـمـت و رنج شخصى را به ديگرى نسبت نداده ، كمتر از مقدار لازم و شايسته او را تحسين ننما. (سـنـگ كـم در تـرازوى تـشـويـق نـگذار) و كار و زحمت كوچك فردى سرشناس و شرافتمند سبب سـتـودن بـيش از حد لازم نگردد و نيز عمل شگفت فرد گمنام و بى نام و نشان سبب كوچك شمارى كار او و عدم تحسين وى نگردد.(243) شرايـط تنبيه 1 ـ به منظور آگاهى دادن باشد نه انتقام گيرى 2 ـ متناسب با تخلف باشد 3 ـ اصلاح كننده باشد نه مخرّب 4 ـ به موقع باشد 5 ـ بـه گـونـه اى بـاشـد كـه شخص ، استحقاق تنبيه را نسبت به خويش متوجه گردد نه به گونه اى كه خيال كند به وى ظلم مى شود 6 ـ داراى مراتب باشد (تذكر، اخطار، احضار، تعليق ، اخراج ، ...) 7 ـ وسيله اى براى طرد يا حذف ديگران نباشد 8 ـ بـاتـوجـه بـه جـمـيـع مـعـيـارهـاى اعـتـقـادى ، اخـلاقـى و لحـاظ مـقـتـضـيـات جـامـعـه صـورت پذيرد.(244) 9 ـ همراه با قاطعيت باشد، آنگونه كه امام على (ع )مى فرمايد: (اى مـالك !) خـود را از يـاران (خـيـانتكار) دور بدار و اگر يكى از ايشان خيانتى نمود و خبرهاى بازرسانت نسبت به خيانت وى گرد آمد، به گواهى همان خبرها اكتفا كن و بايد او را كيفر بدنى بـدهى و بدان كردارش مؤ اخذه كنى و بى مقدار و خوارش گردانى ، و داغ خيانت بر او زنى ، و نـنـگ تـهـمـت و بـدنـامـى را (چـون طـوق ) بـه گـردنـش نـهـى (تـا نـادرسـتـان را عـبـرت و پند باشد)(245) 10 ـ بـاصـلاحـديـد مـديـر، تنبيه درحضور ديگران نباشد، چه دراين صورت تنها موجب احساس خجالت و خفّت و خوارى مى شود و نه موجب اصلاح ؛ 11 ـ تـنـبـيـه نـه در رابـطه با شخص خود، بلكه در ارتباط با خطاى شخص صورت پذيرد. على (ع )مى فرمايد: (اِضْرِبْ خادِمَكَ اِذا عَصَى اللّهَ وَ اعْفُ عَنْهُ اِذا عَصاكَ)(246) اگر زير دستت از خدا نافرمانى كند تنبيهش نما، ولى اگر از تو، وى را ببخشاى ! وظـايـف مـديـريـت (بـرنـامـه ريـزى ، سـازمـانـدهى ، كارگزينى ، رهبرى و نظارت ) همگى بر چگونگى انگيزش زيردستان اثر مى گذارد.(247) ناكـامى يك كارگر ممكن است از رئيس خود بترسد، چه سرنوشتش را به دست وى انگارد. در اين صورت ، كارگر خشمگين ممكن است با زنش به دعوا پرداخته ، كودكش را كتك زند، يا به طور ضمنى ، احـسـاس غـضـب خـود را بـا لعـنـت و نـفـريـن و فـحـش و ناسزا گفتن يا دست يازى به ورزشها و تمرينات خشونت آميز، يا بازيها و شوخيهاى خشن و پرخاشگرانه برطرف كند. نـاكـامـى مـمـكـن اسـت بـه حـدى افـزايـش يـابـد كـه فـرد بـه رفـتـار پرخاشگرانه دست زند. پرخاشگرى مى تواند به رفتار ويرانگرى نظير خصومت و خشونت منجر شده فرد در صورت امـكـان ، خـصومت خود را متوجه چيز يا شخصى كه احساس مى كند موجب ناكامى اوست مى گرداند، ولى اغـلب اوقـات چـون شـخـص نـمى تواند علت ناكامى خود را مستقيما مورد حمله قرار دهد، ممكن است در صدد يافتن سپر بلائى برآمده آن را هدف كينه و دشمنى خودسازد.(248) در صـورتـى كـه فـشـارهـا ادامـه و افـزايـش يـابـد، مـمـكـن اسـت اشكال ديگر دليل تراشى دليـل تـراشـى ، بـه زبـان سـاده يـعـنـى بـهـانـه سـازى ؛ مـثـلاً فـرد مـمـكـن اسـت در مقابل ناتوانى خود در تحقق يك هدف خاص ، كس ديگر را سرزنش كند (تقصير رئيسم بود كه تـرفـيـع نـگـرفـتـم ). يـا ظـاهـرا از نـامـطـلوب بـودن آن سـخـن بـرانـد: (بـه هـر حال نمى خواستم آن كار را انجام دهم .) برگشت بـرگـشـت يـا بـازگـشـت ، مـتـنـاسـب بـا سـن خـود عـمـل نـكـردن اسـت . افـراد نـاكـام تمايل دارند كه در حل مشكلات خود از تلاش سازنده سرباز زده رفتار كودكانه خيلى ابتدايى ، رفـتـار بـازگـشـتى از خود بروز دهند. همين طور است مديرى كه به هنگام ناكامى و به ستوه آمدن حالت غيض و غضب به خود مى گيرد.(249) ناهماهنگى شناختى تـحـقـيـقـى نـشـان مى دهد كسانى كه زياد سيگار مى كشند در مقايسه با كسانى كه سيگار نمى كشند، احتمالاً كمتر باور مى كنند كه رابطه اى ميان سيگار كشيدن و سرطان ريه وجود دارد. به عـبـارت ديـگـر، اگـر آنـهـا نـمـى تـوانـنـد سـيـگـار را تـرك كـنـنـد حـداقـل مـى تـوانـنـد نـسـبـت بـه تحقيقاتى كه اثرات زيانبار سيگار را گزارش مى دهند شك و ترديد روا دارند. پيوسته ناموفق شود اشكال مختلف رفتار انطباقى غير عقلايى بروز مى كند. عدم ارتباط ادراكات مختلف فرد با يكديگر، از لحاظ روانى ناراحت كننده است ، موجب بروز تنش گشته فرد مى كوشد با تعديل يكى از معرفتهاى ناموافق خود، تنش يا ناهماهنگى را كاهش دهد. يعنى فرد براى ايجاد وضع هماهنگ يا متعادل ادراكى به رفتار انطباقى دست مى زند. انگيزه هاى عقلى و عاطفى بـرداشت و ادراك هركس معلول فطرت ، گذشته و خصوصيات فردى وى بوده مبانى رفتار وى را تـشـكـيـل مى دهد. وى اتفاقات اطراف خود را از ديدگاه اين ادراك مشاهده مى كند. آنچه در زمينه انـگـيـزش وى انـجـام مـى شـود، مـادام كـه در قـالب ايـن ادراك و زمـيـنـه فـكـرى ، مـفـهـوم ، مستدل و قابل قبول نباشد در تغيير و تنظيم رفتار وى مؤ ثر نخواهد بود. نـمـى تـوان انـتـظـار داشـت كـه هـمـه رفـتـار و سـلوك انـسـانـهـا، بـا تـوسـل بـه عـوامـل عـقـلايـى و مـنـطـقـى قـابـل تـوضـيـح بـاشـنـد. در كـنـار و هـمـپـاى ايـن عـوامـل ، مـتـغـيـرهـاى احـسـاسـى ، عـاطـفـى و غـيـر عـقـلايـى نـيـز در شـكـل دادن بـه رفـتـار انـسـان نـقـشـى دارنـد. ايـن دسـتـه عـوامـل اخـيـر مـانـع پـيـش بـيـنـى رفـتـار انـسـان در جـمـيـع مـوارد اسـت ، درك دو عامل عقلى و عاطفى در شناخت واقعى انسانها حائز اهميت است . انسان بر اساس عقل و منطق و عوامل احساسى و عاطفى ، به طرز و شيوه اى خاص رفتار مى كند. بـنـابـر ايـن مـديـر بـراى تـغـيـيـر رفـتـار ديـگـران بـايـد هـم بـه عـوامـل و مـتـغيرهاى عقلايى و هم به انگيزه هاى احساسى و عاطفى چنانچه شخص خود را نسبت به نـتـايـج تـصميم گيرى خويش مستقيما ذينفع احساس كند و با محدوديت زمانى هم روبه رو باشد ايـن احـتـمـال كـه واكـنـش رفـتـارى او هـيـجـان زده ، اضـطـراب آلود و احساسى باشد بيشتر است .(250) ارسـطـو دليـل و بـرهـانِ عـقـلى و دانـش را لازم و مـهـم مـى دانـسـت بـا ايـن حـال تـنـهـا وجود اين علل را جهت ايجاد رفتار و سلوك صحيح و پسنديده كافى نمى دانست . وى قـدرت اراده را كـه در نـتـيـجـه عمل و تكرار در فرد ساخته و پرداخته مى شود، عاملى ضرورى پـنـداشـتـه مـعـتـقـد بـود آنـچـه را كـه عـلم و دانـش بـه عـنـوان راه حـل و نـحـوه سـلوك پـسـنـديـده پـيـشـنـهـاد مـى كـنـد شـخـص خـود بـه خـود انـتـخـاب و اعـمال نمى كند بلكه لازمه اين انتخاب و اعمال ، آن است كه ابتدا در فرد اراده اى قوى پرورش داده شود. حداقل درآغاز لازم است ما را به رفتار پسنديده و صحيح وادار سازند، پس از آنكه اين نحوه عمل به ميزان كافى تكرار شد، برايمان لذتبخش گرديده و جزيى از عادات و شخصيت ما را تشكيل مى دهد.(251)

 عشق ، برترين* انگيزه

والاتـريـن مـرتـبـه انـگـيـزش ، انـگـيـزه نـاشـى از (عـشـق ) اسـت . مثال واضح اين نوع انگيزه ، را نزد مادران مى توان يافت . مادر براى آسايش فرزند دلبندش و يـا دور كـردن خـطـر از وى حـاضـر اسـت خـود را در هـر مـهـلكـه اى بـيـانـدازد. والاتـر از ايـن مـثـال ، عـشـق مـادرانـى اسـت كـه هـمـيـن فـرزنـدان خـويـش اگـرچـه فـرامـيـن عـشـق ، بـا احـكـام عـقـل مـتـعـالى هـيـچ مـنـافـاتـى نـداشـتـه مـثـبـت و مـؤ يـد يـكـديـگـرنـد، ولى اغـلب بـا احـكـام عـقـل مـنـفـعت جو، كه هر نيت و نظر و عملى را براى سودى دنيوى يا اخروى ، آن هم با حسابگرى دقـيق ، پى مى گيرد سازگار نيست ؛ تحقق انگيزشى مبتنى بر عشق ، بايد غايت خواست مديران باشد. تقدير شايسته از ابتكار اگـر كارمندى در زمينه اى عملى يا نظرى به ابتكارى دست يازد ولى به نام مدير تمام گردد حس ابتكار و تمايل كارمند به قبول مسؤ وليت از بين مى رود.(252) استفاده بيشتر از تحسين تا انتقاد كـمـك بـه ايـجـاد حس مناعت و عزت نفس در كاركنان ترجيح دارد بر ازبين بردن آن . افراد مستعد تـرقـى ، احتياج به رعايت احترام از طرف فرا دست دارند. سرپرست با ايجاد حس مناعت و عزت نـفـس ، مـعـاونـيـن قـابـلى بـراى آيـنـده تـربـيـت مـى كـنـد، ولى در ايـن كـار بـايـد بـه رعـايـت اعتدال نيز توجه داشت .(253) نقش استشاره در انگيزش كـارمـنـدى كـه از وى نـظـر خـواهـى مـى شـود، خـود را از عـوامـل مـؤ ثـر اداره دانسته ، طرحها و نقشه ها را متعلق به خود مى داند، حس اعتماد به نفس زير دسـتـان مـمـكـن اسـت ديـدگـاهـهـاى مـفـيـدى داشـتـه بـاشـنـد، كـه بـه دلايل بسيارى ، از جمله دلايل زير ابراز نكنند: الف ـ نداشتن توانايى ابراز نظر بـسـيـارى از انـسـانـهـا از مـطـرح كـردن آراء و تـوان خـويـش بـيـمـنـاكـنـد. چـه مـمـكـن اسـت خـيـال كنند كه ديگران ايشان را متهم به خودنمايى ، عجب ، دست كم گرفتن ديگران ، يا دخالت در كار ديگران ، و مقام جويى ... كنند، يا اينكه نتوانند و يا نخواهند عواقب بعدى پيشنهاداتشان را تحمّل كنند. ب ـ ناآگاهى از اهميت امر و نهى مـتـاءسـفـانه افراد نادرى اهميت امر به معروف و نهى از منكر را بخوبى دريافته اند. از اينرو اگر نظر يا عملى كه ابراز يا انجام آن عقلاً يا شرعا لازم است ترك گردد و يا برعكس ، و اين افراد از آن آگاهى يابند احساس وظيفه نمى كنند، و معدودى كه احساس وظيفه مى كنند، به لحاظ نـاآگـاهـى از شـيوه صحيح امر و نهى ، بيشتر زيان مى رسانند تا سود و نيز تنها عده قليلى شجاعت انجام امر و نهى ـ آگاهانه يا جاهلانه ـ را دارند. ج ـ بى كفايت دانستن مديران گـاه اشـكـال از نـاحيه دو امر فوق نيست ، ولى زير دست دريافته كه فرادستان چنان دچار عجب تـخـصـصـهـاى عـلمى ، تجربى ، تدبيرى و گروهى مى كنند و حتى سعى در تحقير ديگران و تعظيم خويش داشته به زير دستان چنين القاء مى كنند كه هرآنچه فرادستان مرتكب مى شوند، همان بهترين كار بوده صلاح دنيا و آخرت زيردستان ، در تقليد و تبعيت كوركورانه از فرامين است . در شرايط فعلى انقلاب ، كه حدود و ثغور دقيق صلاحيت علمى (اعم از معارف اسلامى و عقلى ) و تـجـربـى و انـواع رشـتـه هـاى دخـيـل در بـررسـى يـك مـوضـوع ، مـحـدوده دخـالت شـرع ، عـقـل و ...، مـصـاديـق مـقـررات ثـابت و متغير، و نيز چگونگى امكان تغيير موضوع يك حكم ، كيفيت دخـالت شرايط زمان و مكان ، نسبت بين مقررات و معارف دينى و معارف تجربى مبتنى بر مبانى الحـادى و داراى روش ظـنـى اسـتـقـراء تجربى ، و نيز صدها معماى ديگر براى هيچكس و در هيچ كجا دقيقا روشن نشده (چه اساسا محل سئوال نبوده ) و كلى گويى هاى گذشته هم به هيچ روى پـاسخگوى دقيق اين گونه معضلات نيست ،طبيعى است كه به راحتى هر كس بتواند ادعا كند كه من بر صواب هستم و ديگران به خطا! بـنـابـرايـن تا زمانى كه معضلات بنيادين فوق پاسخ در خور نيافته ، بر مديران با كفايت است كه از استبداد راءى بپرهيزند و همواره از عواقب آراء خطا خيز خويش پروا داشته باشند، كه بى گمان هيچ كس از مشورت با زيردستان ، و ملاحظه دقتهاى بنيادنگر و نظر در آراء ديگران زيان نديده است . سرپرست قابل ، كسى است كه معتقد شده باشد افراد، (با) وى كار مى كنند و نه (براى ) وى ! رئيس مُصرّ بر اداره مستقيم همه چيز، بهترين افراد خود را از دست چنانچه مدير درباره افكار و نـظـريـات زيـردسـتـان بـا آنـهـا صـحـبـت نـكند و افكار و نظرات ارائه شده را نيز به بوته فراموشى سپارد زير دستان از آن پس از ابراز نظر دلسرد و ماءيوس مى شوند. اگر مدير، پيشنهاد يا اظهار نظر زير دستى را قبول ندارد، علتش را به وى بگويد، چه در صورت قانع كـنـنـده بـودن دلايـل مـديـر، زيـر دسـت بـا حـسن نيت آن را مى پذيرد. همچنين اگر مدير نظرى را پـسـنـديـد، دليـلش را بـه صـاحـب فـكـر بـگـويـد تـا وى بـراى حل مسائل مشابه بر همان زمينه قبلى عمل كند. انتخاب طـرح اگـر در مـوردى پـيشنهادات هم ارزش باشند، پيشنهاد شخص يا گروه مجرى طرح انتخاب شود؛ چه آنها طبعا طرح خود را با علاقه بيشترى اجرا مى كنند. دقت در برخورد چـگـونگى برخورد فرادستان براى زيردستان اهميت دارد. يك تغيير لحن غير ارادى و بى دقتى در انـتـخـاب كـلمـات و يـا قـطـع سـخـنـان يـكـى از زيـردسـتان درباره موضوعى و پرداختن به مـوضـوعـى ديـگر ... ممكن است سوء تفاهماتى بوجود آورد كه مانع حسن جريان و پيشرفت كار بـه طـور رضـايت بخش گردد. اشارات و كنايات بى فكرانه مدير، شايد به سرعت برق از خـاطـرش بـرود ولى كـسانى كه اين اشارات متوجه آنهاست ممكن عدم توجه به روابط انسانى ممكن است در بلند مدت نظام اجتماعى را مختل كرده موجب بروز عصيان ، عدم اعتماد و علاقه كاركنان گـردد. بـنـابـرايـن روابـط رئيـس و مـرئوس نـبـايـد يك جانبه باشد، بلكه بايد بر همكارى متقابل استوار بوده ، رضايت و حفظ روحيه كاركنان تاءمين گردد تا موجب بالا رفتن بهره كار و ازديـاد سـطـح تـوليـد در بـلنـد مـدت شـود. مـديـران بـى تـوجـه بـه مـسـائل روانـى و ارزشـهـاى مـعـنوى ، سطح اميال و انتظارات كاركنان را پايين آورده ، فعاليت و تحرك آنها را از بين مى برند. سازمانها همچنان كه از نيروى روانى كاركنان خويش استفاده مى كـنـنـد. بـايـد مـوجـبـات افزايش اين نيرو را نيز فراهم سازند، و اين جز از طريق كامياب كردن احـسـاسـات روانـى كـاركـنـان ممكن نيست . چه به نسبت تقويت روحيه كاركنان است كه بازدهى و ميزان توليد آنان افزايش مى يابد. تـعـارضـات در سـطـوح پـايـيـن سازمان به صورت بى علاقگى و بى اعتنايى به كار و در سـطـوح بـالاى سـازمـان بـه صـورت عـدم اعـتـمـاد و فـقـدان ابـتـكـار و نـارسـايـى در قـبـول نـظـرات تـازه بـوده كـه ايـنـهـا هـمـه مـوجـب بـه هـدر رفـتـن نـيـروى فعال كاركنان و مديران سازمان مى گردد.(254) اهميت نيروى انسانى سازمان در سـازمـان ، هـيچ عاملى به اندازه نيروى انسانى اهميت ندارد، هر يك از امكانات سازمان سهلتر از نيروى انسانى جايگزين پذير است . اگر كار را ترك يا درخواست استعفا كنند و يا سازمان مجبور به ترخيص ايشان گردد، به سادگى نمى توان آن تعداد نيرو را با آن درجه آشنايى بـا كـار و مـحيط، و نيز با همان روابط دوستانه و برادرانه سابق ... هماهنگى پيشين ، و اعتماد مـتـقـابل فرادستان و زيردستان ، ميزان علاقه مندى به كار، و تفاهم بخشهاى مختلف كار،... در سـازمـان ايـجـاد كـرد، مـگـر پس از انقضاى مدتى مديد و به كارگيرى امكانات بسيار و احتمالاً تحمل ضررهاى فراوان . بـنـابـرايـن گزينش نيروى مناسب و برخورد سنجيده و دقيق با نيروها براى حفظ آنها و به حد اكـثـر رسـانـدن بـهـره ورى و تـكـامـل تـوان نـيـروهـاى مـوجـود كمال اهميت را داراست . ملالت تخصص وظيفه اى تـخـصـص وظـيـفـه اى غـالبا موجب مى شود كه كار بيش از حد ساده و پيش پا افتاده و در نتيجه تـكـرارى ، عـادى ، خـسته كننده ، فاقد انگيزه فعاليت و رضايت خاطرگردد، لذا هرگاه كار يك كـارگـر تـوسـعـه پـيـدا كـنـد يـعـنـى شـمـار عـمـليـاتـى كـه بـدان مـشغول است افزايش يابد، وى رضايت بيشترى مى يابد. البته منظور تكثير كارهاى هم عرض نـيست (كه مثلاً به كارگرى در كنار شستن ديگهاى فلزى ، شستن ظروف چينى هم پيشنهاد كنيم ، چـه بـالاخـره هـر دو شـسـتـن اسـت ) بـلكـه مـنـظـور تـقـويـت شـغـل يـا پـرمـايـه كردن آن ، زمينه سازى براى تكامل و تحقيق در آن رشته ، بالا بردن سطح مـسـؤ وليت و حدود تلاش برانگيزى شغل است كه فرصت رشد به كارگر مى بخشد، رضايت شغلى ايجاد مى كند، علاقه مندى وى را به كار بيشتر، و سرانجام رابطه توانايى ، شغل و*انگيزش اگـر شـغـل يك نيروى سازمان ، متناسب با توانايى ، علاقه ، و اهداف وى نباشد، به نسبت عدم تـنـاسـب ، كـاهـش انـگـيـزه رخ مـى نـمـايـد. مـثـلاً اگـر بـراى يـك شـغـل حـفـاظتى عادى ، مدرك تحصيلى دوره ابتدايى ، به عنوان يكى از شرايط، كافى باشد و لى سـازمـان مـدرك ديـپلم را در نظر گيرد، به لحاظ افزونى ظرفيت تحصيلى نسبت به درجه تـحـصـيـلى لازم براى آن شغل ، نيرو حتى اگر به لحاظ نياز مادى و يا علاقه بدان سازمان ، بـه آن شـغـل راضـى گردد، پس از اندك زمانى ، كار برايش كسالت آور شده ، كارش را ترك مى كند، يا ميزان غيبت و تاءخيرش افزايش مى يابد، و يا كارش را با بى حوصلگى و خستگى انـجـام مـى دهـد؛ در نـتـيـجـه وظـيـفـه حـفـاظـتـى بـه خـوبـى انـجـام نـگـرفـتـه احتمال نفوذ بيگانه به داخل آن سازمان بالا مى رود كه نقض غرض است ؛ و اين درحالى است كه سـازمـان حـقـوق و مـزايـاى بـيـشـتـرى را پـرداخـتـه اسـت ، در صـورتـى كـه هـمـان شغل براى دارنده مدرك ابتدايى ، داراى جاذبه و موجب رضايت شغلى است . انتظارات زيردستان اثـر بـخـشـى يك رهبر تا اندازه زيادى به شخصيت يا سبك فرد فردِ زير دستان ارتباط دارد. گـروهـى را كـه انـگـيزه شديدى (نسبت ) به استقلال (خويش ) دارند، تحت نظارت سرپرستى بـگـذاريـد كـه الزامـا افـرادش را خـواهد بود. به همان قياس ، اگر افراد فرمانبردارى را كه عـادت بـه اطـاعـت و احـترام نسبت به سرپرستان خود دارند تحت نظر سرپرستى بگذاريد كه سـعـى مـى كـنـد آنـها را وادار كند كه كارشان را خود اداره كنند، احتمالاً آنها با ناراحتى در شگفت خواهند شد كه آيا اين سرپرست راستى مى داند كه چه مى كند! بـنـابـرايـن ، حـتـى اگـر مـديرى ترجيح مى دهد كه سبكهاى زيردستان خود را تغيير دهد بايد متوجه باشد كه لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود را با رفتار فعلى آنها تطبيق دهد. يـك رهـبـر بـايـد از انـتـظـارات زيردستان خود راجع به نحوه رفتارش در وضعيتهاى معين آگاه بـاشـد. ايـن مـوضـوع مـخـصوصا هنگامى اهميت دارد كه رهبر به تازگى مقام خود را احراز كرده بـاشـد. در ايـن وضـعـيـت ، سبك رهبر پيشين نفوذ زيادى دارد. اگر اين سبك رفتار با سبكى كه رهـبـر تازه در نظر دارد متفاوت باشد در اين صورت ممكن است خيلى زود مشكلى بروز كند و چون سـبـك رهـبـر(ى گـذشـتـه ) غـالبـا طـى مـدت زمـانـى طـولانـى بـه وجـود آمـده ، وى مـشـكـل بـتواند در كوتاه مدت تغييرى چشمگير در آن ايجاد كند. ولى بعضا ممكن است بتوان زير دسـتـان را قانع كرد كه سبك رهبرى جديد، اگر چه مخالف انتظارات (پيش بنياد) آنهاست ولى اگر پذيرفته شود مناسب خواهد بود.(255) در هر حال ، مديريت بايد در اقدامات خود، به سطح فعلى بلوغ زير دست ، با هدف يارى دادن بـه وى جـهـت رشـد در كار و نيز دستيابى به زير دست را كسب كند و هم انگيزه وى را در انجام كار، به بالاترين سطح برساند.(256) گزينش هـنـگـامـى كـه مـسـؤ وليـتـهـا، بـر طبق لياقتها تفويض شود، كاركنان مى كوشند تا از حد اكثر استعداد خويش در محيط كار بهره گيرند. حضرت على (ع )مى فرمايد: (يُسْتَدَلُّ عَلى اِدْبارِ الدُّوَلِ بِاَرْبَعٍ، تَضييعِ الاُْصُولِ وَ الَّتمَسُّكِ بِالْفُرُوعِ وَ تَقْديمِ الاَْراذِلِ وَ تَاءْخيرِ الاَْفاضِلِ)(257) انـحـطـاط حـكـومـتـهـا از چـهـار نـقـطـه آغـاز مـى شـود: ضـايـع نـمـودن اصول ، سرگرم شدن به فروع ، مقدم نمودن انسانهاى ناشايست ، بى اعتنايى به انسانهاى فاضل و شايسته . و پيامبر گرامى اسلام مى فرمايد: (مـَنْ اَمَّ قـَوْمـا وَ فـيـهـِمْ مـَنْ هـُوَ اَعـْلَمَ مـِنـْهُ، لَمْ يـَزَلْ اَمـْرَهـُمْ اِلَى السِّفـالِ اِلى يـَوْمـِ الْقِيامَةِ)(258) اگر شخصى رهبرى جامعه اى را بر عهده گيرد در حالى كه شايسته تر و لايقتر از وى براى رهـبـرى وجـود داشـته باشد، بدون ترديد امور چنين جامعه اى رو به از هم پاشيدگى و سستى است . قـرآن كـريـم در آيـات مـتـعـددى نيروهاى گناهكار را بى استقامت خوانده از ثبات قدم درستكاران سخن گفته است : و هـنـگـامى كه طالوت سپاهيان را با خود بيرون برد، به آنها گفت : خداوند، شما را به وسيله يك نهر آب ، آزمايش مى كند، آنها (كه به هنگام تشنگى ) از آن بنوشند، از من نيستند؛ و آنها كه جـز يـك پـيـمـانـه بـا دسـت خود، بيشتر از آن نخورند، از من هستند. جز عده كمى ، همگى از آن آب نوشيدند. سـپـس هـنـگامى كه او و افرادى كه با او ايمان آورده بودند، از آن نهر گذشتند، (ازكمى نفرات خود ناراحت شدند و عده اى ) گفتند: ما امروز توانايى مقابله با جالوت و سپاهيان او را نداريم . امـا آنـهـا كـه مـى دانـستند خدا را ملاقات خواهند كرد، گفتند: چه بسيار گروههاى كوچكى كه به فرمان خدا، بر گروههاى عظيمى پيروز شدند و خداوند با صابران است .(259) (اِنَّ الَّذيـنَ تـَوَلَّوْا مـِنـْكـُمْ يـَوْمَ الْتـَقـَى الْجـَمـْعـانِ اِنَّمـا اسـْتـَزَلَّهـُمُ الشَّيـْطـانُ بـِبـَعـْضِ مـا كَسَبُوا...)(260) كسانى كه در روز روبه رو شدن دو جمعيت با يكديگر (در جنگ احد) فرار كردند، شيطان آنها را به سبب نافرمانى و بدكرداريشان به لغزش افكند. (... اِنْ يـَكُنْ مِنْكُمْ عِشْرُونَ صابِرُونَ يَغْلِبُوا مِاءَتَيْنَ، وَ اِنْ يَكُنْ مِنْكُمْ مِائَةٌ يَغْلِبُوا اَلْفا مِنَ الَّذيـنَ كـَفَرُوا بِاَنَّهُمْ قَوْمٌ لا يَفْقَهُونَهُ اَلاْ نَ خَفَّفَ اللّهُ عَنْكُمْ وَ عَلِمَ اَنَّ فيكُمْ ضَعْفا فَاِنْ يَكُنْ مِنْكُمْ مِائَةٌ صابِرَةٌ يَغْلِبُوا مِاءَتَيْنِ وَ اِنْ يَكُنْ مِنْكُمْ اَلْفٌ يَغْلِبُوا اَلْفَيْنِ بِاِذْنِ اللّهِ وَ اللّهُ مَعَ الصّابِرينَ)(261) هـرگـاه بـيـسـت نـفـر بـا استقامت از شما باشند، بر دويست نفر غلبه مى كنند، و اگر صد نفر باشند، بر هزار نفر از كسانى كه كافر شدند، پيروز مى گردند، چرا كه آنها گروهى هستند كه نمى فهمند! هـم اكـنـون خداوند به شما تخفيف داد، و دانست كه در شما ضعفى است ؛ بنابر اين هرگاه يكصد نفر با استقامت از شما باشند، بر دويست نفر پيروز مى شوند، و اگر يكهزار نفر باشند، بر دو هزار نفر به فرمان خدا غلبه خواهند كرد و خدا با صابران است . از اين آيات و روايات به خوبى استفاده مى شود كه اگر براى هر كارى فرد شايسته آن كار انـتـخـاب شـود، كـار بـسـامـان شـده و نـتـيـجـه خـواهد داد، و گرنه منتظر نتيجه اى جز سستى و فروپاشى نبايد بود. الف ـ گزينش از ديدگاه پيامبر(ص )و اميرمؤ منان (ع ) 1 ـ سـخـنان پيامبر(ص ): پيامبر اسلام بعد از فتح مكه جوانى به نام (عتاب بن اسيد) را به عنوان نماينده خود براى مديريت آن شهر گماشته و فرمود: (وَ لَوْ اَعْلَمُ لَهُمْ خَيْرا مِنْكَ اِسْتَعْمَلْتُهُ عَلَيْهِمْ)(262) اگر براى اداره مكه ، كسى بهتر از تو مى شناختم ، او را براى ايشان فرمانروا مى كردم . جمعى از ريش سپيدهاى قبائل كه داعيه بزرگى داشتند اعتراض كردند كه چرا پيامبر جوانى كم سن و سال را به مديريت شهرى چون مكه ، برگزيده است . پـيـامـبـر اسلام كه دريافت هنوز درخشش ارزشهاى اسلامى آنچنان كه بايد فكر و فرهنگشان را روشـن نـسـاخـتـه و (جـوانى ) را جرم به حساب مى آورند، معيار شايستگى مدير را چنين مشخص فرمود: (وَ لا يـَحـْتـَجُّ مـُحـْتـَجٍّ مـِنـْكـُمْ فـِى مـُخـالَفَتِهِ بِصِغَرِ سنِّهِ فَلَيْسَ الاَْكْبَرُ هُوَ الاَْفْضَلُ، بَلِ الاَْفْضَلُ هُوَ الاَْكْبَرُ) نـبـايـد هـيـچ يك از شما با مديريت عتاب بن اسيد به لحاظ كمى سنش مخالفت ورزد چه مسن تر برتر نبوده بلكه برتر بزرگتر است .(263) 2 ـ(مـَن ر اسـْتـَعـْمـَلَ عـامـِلاً مـِنَ الْمـُسـْلِمـيـنَ وَ هـُوَ يـَعْلَمُ اَنَّ فِيهِمْ مَنْ هُوَ اَدْنى بِذلِكَ مِنْهُ وَ اَعْلَمَ بِكِتابِ اللّهِ وَ سُنَّةِ نَبِيِّهِ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ جَميعَ الْمُسْلِمينَ)(264) هرگاه كسى در نظام اسلامى فردى را به كار گيرد در حاليكه مى داند در بين مسلمانان براى اداره و پـذيـرش آن مـسـؤ وليـت ، شـخـصـى بـهتر و شايسته تر، و به كتاب خدا و سنت پيامبر داناتر هست به خدا و رسولش و امت اسلامى خيانت كرده است . 3 ـ(مـَنْ تـَقـَدَّمَ عـَلَى الْمُسْلِمينَ وَ هُوَ يَرى اَنَّ فيهِمْ مَنْ هُوَ اَفْضَلُ مِنْهُ فَقَدْ خانَ اللّهَ وَ رَسُولَهُ وَ الْمُسْلِمينَ)(265) آن كس كه بر ديگر مسلمانان در كارها پيشى گيرد، در حالى كه مى داند در ميان آن جامعه ، از او برتر و بالاتر هست ، به خدا، رسول خدا و مسلمانان خيانت كرده است . 4 ـ(مَنْ عَمِلَ عَلى غَيْرِ عِلْمٍ كانَ ما يُفْسِدُ اَكْثَرَ مِمّا يُصْلِحُ)(266) كسى كه ناآگاهانه كارى را انجام دهد، فسادش از اصلاحش بيشتر است . حـال اگر داوطلب اشغال پستى ، دو نفر باشند كه يكى حد نصاب تقواى اسلامى را دارد و 70 درصـد تـخـصـص ، ولى ديـگـرى تـقـوايـش خيلى پايين تر از حد نصاب است اما تخصصش 85 درصد يا 90 درصد باشد، مسلّم بايد اولى را انتخاب كرد، چه حركت اسلامى اولى جبران كننده ضعف وى ، و بى تقوايى دومى خنثى كننده تخصص و مهارت وى است .(267) 5 ـ(لا تـَصـْلِحُ الاِْمامَةِ اِلاّ لِرَجُلٍ فِيهِ ثَلاثُ خِصالٍ: وَرَعٌ يَحْجُزُهُ عَنْ مَعاصِى اللّهِ وَ حِلْمٌ يَمْلِكُ بـِهِ غـَضـَبـَهُ(268) وَ حـُسـْنُ الْوِلايـَةِ عـَلى مـَنْ يـَلى حـَتـّى يـَكـُونَ لَهـُمْ كـَالْوالِدِ الرّحيمِ)(269) صلاحيت امامت و مديريت امت اسلامى را ندارد مگر كسى كه داراى سه ويژگى باشد: 1 ـ قدرت پرهيزكارى و تقواى بازدارنده از معصيت خداوند. 2 ـ بردبارى و شرح صدرى كه بتواند خشم خويشتن را مهار كند. 3 ـ تـوانـايـى چـنـان نـيـكـو مـديريتى را نسبت به زير دستانش داشته باشد، كه براى ايشان همچون پدرى مهربان باشد و آنان را تحت سيطره محبت خويش قرار دهد. امام صادق (ع )فرمود: (اَلْعـامـِلُ عـَلى غـَيـْرِ بـَصـيـرَةٍ كـَالسـّائِرِ عـَلى غـَيـْرِ الطَّريـقِ لا يـَزيـدُهُ سـُرْعـَةُ السَّيـْرِ اِلاّ بُعْدا)(270) عـمـل كـنـنـده بدون بينش مانند رونده بر غير راه است كه سرعت رفتارش جز بر دوريش (از راه و مقصد) نمى افزايد. هـمانطور كه رئيس يك سازمان بايد از مديريت كافى برخوردار باشد، هر فرد ديگرى كه در سـمت به ظاهر پايين تر قرار دارد نيز بايد از تدبير مناسب مقام خويش بهره مند باشد تاهيچ سانحه اى قدرت مديريت را از او سلب نكند.(271) ب ـ رهنمودها و اوامر امام على (ع ) 1 ـ على (ع )خطاب به مالك : زمـامـدار و پـيشواى ملت نبايد كسانى را كه عيوب مردم را پيش او فاش مى كنند اطراف خود جمع كـرده هـمـكـار خـويـش قـرار دهـد، زيـرا سـزاوارتـريـن كـس بـر پـوشـيدن عيوب مردم والى است .(272) زير باشد: در پـيـش خـود از هـمـه نـسـبت به خدا و رسول خدا(ص )و نسبت به امام و رهبر تو با اخلاصتر و خيرخواه تر باشد؛ از همه پاكدامنتر و پارساتر باشد؛ از هـمـه بـا حـلمـتر و بردبارتر و نيز از كسانى باشد كه خشم او را فرا نگرفته بزودى از جاى خود به در نرود. عذر پذيرتر باشد؛ نسبت به بينوايان و ضعفاء رؤ وف و مهربان باشد؛ نسبت به افراد نيرومند و متنفذ تاءثير ناپذيرتر و خوددار. از كـسـانـى بـاشد كه سختى و دشوارى كارها او را از جاى به در نبرد از خود بيخود نساخته و ناتوانى و سستى وى را زمين گير نگرداند. سـپـس خـود را بـه مردمان خانواده دار و آبرومند و منسوبان به خانواده هاى خوش سابقه و خوب نزديك كن و فرماندهان خود را از بين ايشان انتخاب كن .(273) 3 ـ بايد برگزيده ترين فرماندهان قشونت در نزد تو كسانى باشند كه با افراد زير دست هـمـدردى داشـتـه بـدانـهـا كـمـك نـمـايـنـد از آنـچـه در دسـتـرس دارنـد بـه آنـهـا بـذل كـرده وسـيـله وسـعت زندگى ايشان و افراد خانواده اشان را كه چشم انتظار مخارج از آنها هستند فراهم نمايند تا اينكه يكدل و يك جهت در جهاد با دشمن كوشيده و پريشان خاطر نباشند؛ راسـتـى كـه مـهـرورزى تـو بـه ايـشـان ، مـوجـب مـهـربـانـى واخـلاص ايـشـان نـسبت به تو مى گردد.(274) را تـجـربـه و آزمـايـش نـمـودى بـه كـار وادار و آنـهـا را بـه مـيـل خـود و كـمـك بـه ايـشـان و خـودسـرانـه بـه كـارى نـفـرسـت ؛ زيـرا بـه مـيل و سرخود كسى را به كارى گماشتن ستم و نادرستى است . و ايشان را از آزمايش شدگان و شرم داران از خاندانهاى نجيب و شايسته و پيشقدم در اسلام انتخاب كن ، زيرا آنها داراى اخلاق و خـوى گـرامـى تـر و پـاكـدامـنـتـر هـسـتـنـد و طـمـعـهـاى كـمـتـر و عـاقـبـت انـديـشـى بـيـشـتـرى دارند.(275) 5 ـ(لا تـَقـْبـَلَنَّ فـِى اسـْتـِعـْمـالِ عـُمـّالِكَ وَ اُمـَرائِكَ شـَفـاعـَةً اِلاّ شـَفـاعـَةَ الْكـِفـائَةِ وَ الاَْمانَةِ)(276) در بـه كارگيرى كارمندان و مديران تحت امرت هيچگونه رابطه و شفاعتى را نپذير مگر شفاعت كفايت وامانت را. (وَ اسـْتـَغـْنِ بـِمـَنِ انـْقـادَ مَعَكَ عَمَّنْ تَقاعَسَ عَنْكَ، فَاِنَّ الْمُتَكارِهَ مَغيبُهُ خَيْرٌ مِنْ مَشْهَدِهِ وَ قُعُودُهُ اَغْنى مِنْ نُهُوضِهِ)(277) به (نيروهاى نظامى ) مطيع و فرمانبردار اكتفا كرده ، خود را از نيروهاى غير مطيع بى نياز دان . چه غياب و عدم شركت شخص بى علاقه ، بهتر از حضور وى است ؛ (كه حضورش موجب تضعيف روحيه ديگران و احيانا موجب شكست مى گردد.) 6 ـ (در نامه اش به مردم مصر هنگام اعزام مالك اشتر بدان ديار): به سوى شما فرستادم بنده اى ازبـنـدگـان خـدا، كـه در روزهـاى تـرسـنـاك هـرگـز نمى خوابد، و در ساعت بيم و هراس از دشـمـنـان باز نگشته نمى ترسد، بر بدكاران از آتش سوزاننده تر و سخت تر است واو مالك اسـت . پـس گـوش بـه فـرمـانش بوده ، اوامر وى را در آنچه كه مطابق و منطبق با حق است اطاعت كنيد.(278) 7 ـ بـايـد بـرگـزيـده ترين ايشان نزد تو وزيرى باشد كه سخن تلخ حق را به تو بيشتر بگويد، و كمتر تو را در گفتار و كردارت كه خدا براى دوستانش نمى پسندد بستايد. گر چه سخن تلخ و كمتر ستودن خواهش و آرزوى تو، سبب دلتنگى ات شود. خـود را بـه پرهيزكاران و راستگويان نزديك كن و آنان را بياموز كه بيش از حد تو را ستايش نـكـرده و تـو را نسبت به اعمال نادرستى كه انجام نداده اى ، تمجيد ننمايند. چه ستايش بيش از حد، خودپسندى آورده ، شخص را به غرور نزديك مى كند.(279) (وَ اجـْعـَلْ لِرَاءْسِ كـُلِّ اَمـْرٍ مـِنْ اُمـُورِكَ رَاءْسـا مـِنـْهـُمْ لا يـَقـْهـَرُهُ كـَبـيـرُهـا وَ لا يـَتَشَتَّتُ عَلَيْهِ كَثيرُها)(280) براى هر يك از كارهاى حوزه ماءموريت خود رئيسى قرار ده كه اين دو ويژگى را دارا باشد. الف ـ بزرگى و عظمت كار، وى را ناتوان و مغلوب نسازد (و قدرت ابتكار و تصميم گيرى را از وى سلب نكند و اتكال به خداوند سبحان را از وى نربايد.) ب ـ زيادى و تراكم كار پريشان و رنجورش ننمايد(و مديريت ادارى سرگردان و متحير ننمايد، چـه تـحـيـر و اضـطـراب ، بـدتـريـن آفـت بـراى تـصـميم گيرى و ابتكار است ، كه اگر مسؤ ول يـك مـؤ سسه در اثر سرگردانى ، توان اراده و عزم را از دست دهد، شيرازه آن نهاد از هم مى گسلد). نقش اعتماد به نفس و گذشته نگرى در هنر مديريت بـا تـوجـه بـه ايـنـكـه مـديـريـت بـيـشـتـر هـنـر اسـت تـا عـلم و مـيـزان هـنـر اداره در عـمـل و تـجـربـه سـنـجـيـده مـى شود، كسانى در مديريت موفق هستند كه واجد شرايط زير بوده باشند و همينها هستند كه به نسبت توانايى شان صلاحيت ارتقاء و كسب اختيارات بيشتر دارند: الف ـ اعتماد به نفس مـديـرى كه با تكيه بر قدرت ايمان و آگاهى به لياقت و كفايت خويش متكى باشد و در ميدان فـعـاليـت تـنـهـا خـود را مـسـؤ ول كـارهـاى خـويـش شـناخته با جديت و اميد به پيشرفت ، اراده و عمل را تكيه گاه خود قرار دهد اعتماد به نفس دارد. آثار اعتماد به نفس : 1 ـ ركود و جمود فكرى را از بين برده و شكوفايى افكار را فراهم مى سازد. 2 ـ عقده هاى خطرناك خودكم بينىِ منجر شونده به تقليدهاى كوركورانه را ريشه كن مى كند و روحيه استقلال را در عمق جان انسان زنده مى سازد و شخص را از پوچ گرايى و بى وزنى دور نگه مى دارد. 3 ـ نـه تـنـهـا از اضـمـحـلال شـخـصـيـت انـسـان جـلوگـيـرى مـى كـنـد، كـه رشـد4 ـ اضطراب و تـزلزل در تـصـمـيـم گـيـرى را از بـيـن برده قابليت و عزم راسخ را در فضاى انديشه ها مى گستراند. 5 ـ ريـشـه طـمـع و تـكـيـه بـر امـكانات مادى را در نهاد انسان سوزانده وى را از فضاى ذلت و زبونى دور نموده سرانجام به محيط معطر آزادگى و آزادى وارد مى سازد. ب ـ گذشته نگرى مـديـر بـا درايـت و جـسـتـجـوگـر، كسى است كه گذشته هاى بسيار دور را نگريسته از تاريخ گـذشـتـگـان ، كـه مـنـبـع ارزشـمـنـد مـعرفت و تجربه هاست درس بياموزد از تجارب كه نتيجه تلاشهاى فراوان ملل و رجال سختكوش گذشته است سود جويد و از موارد عبرت بپرهيزد. كـمـتـر حـادثـه اى در زندگى بشر امروز و فردا رخ مى دهد كه نمونه هايى از نوع آن قبلاً در تاريخ اتفاق نيفتاده باشد، و اين سخن كه (تاريخ همواره تكرار مى شود) واقعيتى است انكار ناپذير. (لَقَدْ كانَ فى قَصَصِهِمْ عِبْرَةٌ لاُِولِى الاَْلْبابِ)(281) هـمـانـا در حـكـايـت ايـشـان (پـيـغـمـبـران ، يـوسـف و بـرادران ) بـراى صـاحـبـان عقل ، عبرت كامل است . (فَاقْصُصِ الْقَصَصَ لَعَلَّهُمْ يَتَفَكَّرُونَ)(282) (اى پيامبر!) اين حكايات (قرآنى ) را براى امت بيان كن ، باشد (كه براى نجات خود) به فكر آيند. حضرت على (ع ): (عِبادَ اللّهِ اِنَّ الدَّهْرَ يَجْرى بِالْباقينَ كَجَرْيِهِ بِالْماضينَ)(283) بندگان خدا! روزگار بر بازماندگان همان سان مى گذرد كه بر گذشتگان . على (ع ): (اى مالك ! من تو را به سرزمينى مى فرستم كه پيش از تو زمامدارانى دادگر و ستمگر برآن مـديـريـت داشتند، همان گونه كه تو به كارهاى فرمانروايان و مديران پيش از خود مى نگرى مـردم هـم بـه كـارهـاى تـو نـگـريـسـتـه هـمـان سـخنى را درباره تو خواهند گفت كه تو در مورد پيشينيان مى گويى .(284) (مِنَ التَّوْفيقِ حِفْظُ التَّجْرِبَةِ)(285) يكى از عوامل موفقيت ، نگاهدارى و بهره گيرى از تجربه هاست . ج ـ آينده نگرى از نامه حضرت على (ع )به زياد بن ابيه حاكم بصره : (فـَدَعِ الاِْسـْرافَ مـُقـْتـَصـِدا وَ اذْكـُرْ فـِى الْيـَوْمِ غـَدا وَ اَمْسِكْ مِنَ الْمالِ بِقَدْرِ ضَرُورَتِكَ وَ قَدِّمِ الْفَضْلَ لِيَوْمِ حاجَتِكَ)(286) زيـاده روى را واگـذار و تـعـادل و مـيـانـه روى (در مـسـائل اقـتـصـادى ) را پـيـشه خود ساز. از همين امروز به فكر فردا باش و از امكانات خود به مـقـدار ضـرورت اسـتـفاده كن و پس انداز افزوده را براى روز نيازمندى دنيا و آخرتت ، به آينده اختصاص ده . مـديـران آيـنـده نـگـر، هـميشه از زمان جلوتر حركت مى كنند و نيازها و مشكلات كار را بررسى و امكانات لازم را از پيش تدارك مى بينند، در نتيجه ميزان موفقيت آنان بيشتر مى گردد. د ـ استفاده از وسايل مقدس براى نيل به اهداف (ما ظَفِرَ مَنْ ظَفِرَ الاِْثْمُ بِهِ وَ الْغالِبُ بِالشَّرِّ مَغْلُوبٌ)(287) كـسـى كـه گـنـاه بـر او مـسـتـولى شـده بـه پـيـروزى نـرسيده است و غالب به واسطه شرّ و ستمگرى ، در حقيقت مغلوب است . (اِخـْتـَرَ اَنْ تـَكـُونَ مـَغـْلُوبـا وَ اَنـْتَ مـُنـْصـِفٌ وَ لا تـَخـْتـَرَ اَنْ تـَكـُونَ غـالِبـا وَ اَنـْتـَ ظالِمٌ)(288) به شكست موافق عدالت تن در ده و از پيروزى به واسطه ستمگرى ، اجتناب كن ! در بـررسـى شخصيت يك مدير نبايد تنها چشم به پيروزيهاى ظاهرى وى و تسلطش بر امور و پـيـشـرفت و ترقيات چشمگير امور تحت اداره وى از ميزان هزينه ، همكارى ديگران ، احيانا ايجاد نـارضـايـتـى ، زد و بـنـدهـاى بـه ظـاهـر قـانـونـى يـا حـتـى خـلاف قـانـون ...)تحصيل شده است . معــاون معاون يا مشاور شخصى است كه به كليه عمليات و كارهاى مخصوص سازمان مربوطه آشنايى كامل دارد. مـعـاون بـايـد كـارش را چنان كامل انجام دهد كه براى رئيس اداره يا فرادست مستقيم وى كارى جز تـصـويـب يـا رد آن كـار بـاقـى نـمـانـده بـاشـد. مـطـالعـه و حـل و فـصـل جـزئيـات ، هـرچـنـد هم جزئيات پيچيده باشند برعهده معاون است كه به كمك ساير معاونين حل كند. وسـوسـه كـسـب تـكـليـف اغـلب بـه مـعـاون بـى تـجـربـه دست مى دهد بخصوص در مواردى كه حـل مـسـاءله دشـوار بـاشد. ولى معاونينى تسليم اين وسوسه مى شوند كه وظيفه خود را درست نمى دانند. هـرگـاه مـعـاون بـخـواهـد بـدانـد كـارى كـه بـه پـايـان بـرده اسـت كـار مـعـاونـتـى كـامـل تلقى مى شود يا نه اين محك رابايد به كار برد كه اگر خودش رئيس اداره بود حاضر مـى شـد آبـروى ادارى خـود را به مخاطره بيندازد و مثلاً نامه اى را كه خود تهيه كرده است امضا كند يا نه ؟(289) گزينش معاونان على (ع )خطاب به مالك : (در وضع معاونانت دقت كن و شايسته ترين ايشان را بر امور خود بگمار، نامه هاى محرمانه ات را كه متضمن سياستها و اسرار توست به صالحترين آنان از نظر اخلاق اختصاص ده ، كسى كه جـاه و عـلوّ مقام وى را سركش نسازد، تا در نتيجه در حضور مردم و بزرگان به مخالفت با تو بـرخـيزد، و در ارائه نامه هاى فرمانداران به تو و صدور پاسخ آنها بر اساس مصلحت غفلت نكند، و در گرفتن اموال به نفع دولت و بخشش از جانب آن كوتاهى ننمايد و كسى كه قرار داد بـه سود ترا سست نبندد (بلكه آنرا استوار و زباندار گرداند) و در گشودن پيمانى كه به ضرر زمامدار بسته شده عاجز و ناتوان نگردد واندازه مقام و پايه خود را در كارها بداند، زيرا آنـكـه بـه مـقام و كار خويش نادان است به مقام و كار ديگرى نادانتر است (به پايه و قدر خود دانا باشد تا پايه و كار هركس را بشناسد.) مـعـاونـان را نـبـايـد بـا اعـتـمـاد بر ذكاوت ، فراست ، و نيكوگمانى خويش برگزينى ، زيرا كـارگـردانـان بـراى جـلب تـوجـه زمـامـداران و بـه دسـت آوردن دل حـكـمـرانـان خويشتن را آراسته و نيكوخدمت نشان دهند، درحاليكه حقيقتا اثرى از خيرانديشى و امـانـت در آنـهـا وجـود ندارد، بلكه آنان را به كردارى كه براى نيكان پيش از تو انجام داده اند بيازما، و بهترين ايشان را از حيث درستكارى و امانت و نام نيك در بين اكثريت ملت برگزين ، كه اين نيكو خدمتى دليل روشنى است بر خيرانديشى و خدمتگزارى نسبت به مردم .)(290) بـه نـظـر ابـوعـلى سـيـنـا، بـايـد مـقـام ولايـت امـر و مـعـاونـش ، هـر دو نسبت به مسؤ وليتى كه قبول مى كنند هم آگاه باشند و هم از حسن تدبير و كفايت عقلى لازم برخوردار باشند، اما براى ولى امـر، بـيـشـتـر حـسن تدبير لازم براى يك مدير غالبا شايسته تر آن است كه زير دستان اصـلى خـود را طـورى بـرگـزيـنـد كه بتوانند در زمينه هايى كه خود او كمبودهايى دارد جبران ضـعـف نـمايند نه اينكه اطراف خود را با دستيارانى كه همانند يكديگرند پر كند. آنچه غالبا مـورد نـيـاز اسـت تـاءكـيـد بـيشتر بر تيم سازى است يعنى افرادى استخدام شوند كه به جاى تكرار عين سبك يك مدير، تكميل كننده آن باشند.(291) مدير موفق بايد خود هم يك تشخيص دهنده خوب باشد. اگر تواناييها و انگيزه هاى افراد زير دست وى بسيار متغير است ، او بايد از چنان حساسيت و توانايى تشخيصى برخوردار باشد كه بتواند تفاوتهاى آنها را احساس و درك كند.(292) تفاوت معيارهاى گزينش مديران و كارمندان اگـر انـتـظـارات مـتـفـاوت مـا از ايـن دو نـقـش روشن گردد، هم معيارهاى گزينشى متفاوتى براى انـتـخـاب بـه دسـت مـى آوريم و هم نظارت و ارزيابى ما با فرقهاى اين دو نوع كار متناسب مى گـردد و هـم چـگـونـگـى بـرخـورد و بـهره گيرى و خدمت دهى ما به اين دو نوع نيرو به نحوى بايسته صورت مى پذيرد و اينك اختلافهاى كار مديران و كارمندان : گزينش نيروهاى قضايى سازمان (293) امام على (ع )مى فرمايد: (...بـراى قـضـاوت و داورى بـيـن مردم بهترين رعاياى خود را از نظر خودت از بين كسانى كه داراى صفات زير باشند برگزين : 1 ـ كارها بر ايشان مشكل نگردد و در حل و فصل مسائل در نمانند. 2 ـ اهل دعوى ايشان را به لجبازى نكشانند و در معرض امتحان نياورند. 3 ـ اگر به لغزش و خطايى دچار شدند، برآن پافشارى نكنند و به محض اينكه فهميدند به حق برگردند. 4 ـ رجوع و برگشت به حق پس از فهميدن آن بر آنها دشوار و ناهموار نباشد. 5 ـ خود را به پرتگاه طمع نكشند. 6 ـ بـه فـهـم سـطـحـى و ابـتـدايـى در قـضـايـا اكـتـفـا نـكـنـنـد و بـه دنبال فهم نهايى و تحقيق كافى باشند. 7 ـ تاءمل و درنگشان در شبهات از همه كس بيشتر باشد. 8 ـ بيش از همه طالب دليل و حجت ، براى روشن شدن حق باشند. 9 ـ كمتر از همه ، از مراجعه شاكيان ، دلگير و تنگ خلق شوند. 10 ـ از همه كس ، براى كشف حقيقت بردبارتر باشند. 11 ـ از همه كس ، قاطعتر در صدور حكم باشند، هنگامى كه حق را روشن و گويا فهميدند، ازهمه كس قاطعتر در صدور حكم باشند. 12 ـ از كسانى باشند كه ستايش ، ايشان را فريفته و خودبين نسازد. 13 ـ تـشـويـق و تـرغـيـب و فـريـب در ايـشـان مـؤ ثـر نـگـردد و دل آنها را نبرد. چنين قضاتى بسيار كميابند! (امـا بـا ايـنهمه ) پس از انتخاب چنين قاضيى (وى را از خطا و اشتباه مصون و ماءمون ندان و)، از قـضـاوتـش بـسـيـار خـبرگير (وقضاوتش را مورد بازرسى قرار ده ) و به جريان كارش مطلع باش !(294) منابع و مآخذ قرآن كريم نهج البلاغه صحيفه سجاديه آيـيـن كـشـوردارى از ديـدگـاه امـام عـلى (ع )،مـحـمـد فاضل ، دفتر نشر فرهنگ اسلامى ، 1366، تهران . اخـلاق كـارگـزاران در حكومت اسلامى ، آية الله جوادى آملى ، مركز نشر فرهنگى رجاء، 1366، تهران . اسد الغابه ، ابن اثير، دار احياء التراث العربى ، بيروت . اصـول كـافـى ، شـيـخ كـليـنـى ، تـرجـمـه جـواد مـصـطـفـوى ، دفـتـر نـشـر فـرهـنـگ اهل بيت (ع ) اصول مديريت ،عبدالله جاسبى ، انتشارات دانشگاه امام حسين (ع ) امدادهاى غيبى در زندگى بشر، شهيد مطهرى ، انتشارات صدرا، قم . امثال و حكم ، على اكبر دهخدا. بحارالانوار، علامه مجلسى ، كتابفروشى اسلاميه ، 1397 ق . تهران . تاريخ پيامبر اسلام ، محمد ابراهيم آيتى ، دانشگاه تهران ، 1361، تهران . تحرير الوسيله ، حضرت امام خمينى (ره ). تحليلى از مديريت اسلامى ، غلامرضا اشرف سمنانى ، انتشارات بعثت ، 1364، تهران . تحف العقول ، ابن شعبه حرّانى ، ترجمه احمد جنتى ، انتشارات علميه اسلاميه ، 1354، تهران . تصميم گيرى و تحقيق عمليات در مديريت ، محمد جواد اصغر پور، دانشگاه تهران ، 1365. تـفـسـيـر روح الجـنـان ، شـيـخ ابـوالفتوح رازى ، انتشارات كتابفروشى اسلاميه ، 1398 ق . تهران . تفسير تسترى . جامعه و تاريخ ، شهيد مطهرى ، انتشارات صدرا، قم . جامعه امروز، فرهنگ هلاكويى ، 1356. چند مقاله ، ابوالفضل صادقپور، مركز آموزش مديريت دولتى ، 1356، تهران . حماسه حسينى ، شهيد مطهرى ، انتشارات صدرا، 1365. رفتار سازمانى ، هوشنگ كوكلان ، دانشگاه تهران . روان شناسى اجتماعى ، اتوكلاين برگ ، ترجمه كاردان ، نشر انديشه ، 1355، تهران . سازمان و مديريت ، على محمد اقتدارى ، انتشارات مولوى ، 1364، تهران . سـخـنـان عـلى (ع )از نـهـج البـلاغـه ، تـرجـمـه جـواد فاضل . سفينة البحار، حاج شيخ عباس قمى ، دار المرتضى ، بيروت . سيره ابن هشام . شرف الدين ، محمد رضا حكيمى ، دفتر نشر فرهنگ اسلامى ، 1360 ق . بيروت . الشفاء، ابن سينا، نشر كتابفروشى آية الله نجفى مرعشى ، 1404، قم . شورى در قرآن و حديث ، رضا استادى ، بنياد فرهنگى امام رضا، 1360، تهران . غـرر الحـكم و درر الكلم ، عبدالواحد آمدى ، ترجمه محمد على انصارى و شرح غرر، چاپ دانشگاه تهران . قانون اساسى جمهورى اسلامى ايران . قرآن و روان شناسى ، محمد عثمان نجاتى ، ترجمه عباس عرب ، بنياد پژوهشهاى اسلامى ، 1367، مشهد. كلمة الامام الحسن (ع )، حسن شيرازى ، ترجمه عليرضا ميرزا محمد، انتشارات نور، تهران . مبانى مديريت ، گرى دسلر، ترجمه داود مدنى ، انتشارات پيشبرد، 1366، تهران . مجمع البيان ، طبرسى ، دار مكتبة الحياة ، بيروت . المحجة البيضاء فى تهذيب الاحياء، فيض كاشانى ، مؤ سسة الاعلمى ، بيروت . مديريت از ديدگاه نهج البلاغه ، محمد على ضميرى ، انتشارات لوكس ، شيراز. مديريت منابع انسانى ، حسن ستارى ، دانشگاه تهران ، 1353. مديريت اسلامى ، افجه اى ، انتشارات جهاد دانشگاهى ، 1364، تهران . مديريت سرپرستى . مجموعه ورام . مـديـريـت رفـتـار سـازمـانـى ، پـال هـوسـى و كنت بلانچارد، ترجمه على علاقه مند، امير كبير، 1365، تهران . مديريت و رهبرى در اسلام ، شهيد مطهرى ، صدرا. قم . مديريت و فرماندهى در اسلام ، ناصر مكارم شيرازى ، انتشارات هدف ، 1367، قم . منهاج البراعه ، ميرزا حبيب الله خويى ، مكتبة الاسلاميه ، 1398 ق .، تهران . الميزان فى تفسير القرآن ، علامه طباطبايى . ناسخ التواريخ رسول اكرم (ص )، محمد تقى سپهر، مؤ سسه چاپ و انتشارات . نظام الحكم فى الاسلام ، محمدمهدى شمس الدينى ، مشورات حمد، بيروت ، 1955. نـظـريـات اقـتـصادى ، امام محمد غزالى ، ترجمه نورالدين محمد خوارزمى به كوشش توانايان فرد، انتشارات جمهورى . نهج البلاغه ، محمد عبده نگرشى بر مديريت وسائل الشيعه ، شيخ حرّ عاملى ، دار احياء التراث العربى ، بيروت . جـامـعـه امـروز، تـرجـمـه و اقـتـبـاس از دكـتـر فـرهـنـگ هـلاكـويـى ، سال 1356، ص 154 ـ 155 . جَهِدَمديريت اسلامى ، ص 169 ـ 174 .سازمان و مديريت ، ص 201 ـ 202 . الاسلاميه ، چاپ سوم ، 1398 ه.، تهران ، ج 20، ص 218 ـ 230 .) مديريت سرپرستى ، ص 37 .اختيـارجزوه سازمان و تشكيلات ، ص 200 . رفتار سازمانى ، ص 117 .همان ، خطبه 117، ص 367 .نهج البلاغه ، حكمت 339، ص 1249 . مديريت سرپرستى ، ص 51 ـ 52 .مديريت رفتار سازمانى ، ص 139 . مَنِ نهج البلاغه ، نامه 53، بند 43 .نهج البلاغه ، نامه 38، ص 951 ـ 952 . همان ، حكمت 202 .نهج البلاغه ، حكمت 319، منهاج البراعة ، حكمت 316 . همان ، ص 129 .پس از انتخاب چنين قاضى اى مديريت سرپرستى ، ص 26 ـ 27 . ________________________________________ 1- رفـتـار سـازمـانـى ، دكـتـر هـوشـنـگ كـوكـلان ، دانـشگاه تهران ، دانشكده علوم مديريت و بازرگانى ، تهران ، ص 3. 2- چـنـد مـقـاله ، ابـوالفـضـل صـادقـپور، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتى ، تهران ، 1365، چاپ دوم ، ص 121. 3- جامعه و تاريخ ، شهيد مطهرى ، اقتباس از ص 16 ـ 22. 4- الميزان ، ج 4، ص 102. 5- جامعه و تاريخ ، شهيد مطهرى ، ص 16 ـ 22. 6- تـقـليـد يـعنى تكرار فورى عمل يكى از اطرافيان . تقليد هنگامى صورت مى گيرد كه عمل مقلَّد براى مقلِّد ارزشمند باشد. 7- تـلقـيـن پـذيـرى يـعـنى پذيرش ناسنجيده و نيانديشيده عقيده شنيده شده [روان شناسى اجتماعى ، ج 2، ص 501 ـ 530]. 8- چند مقاله ، ص 126. 9- همان ، ص 137. 10- رفتار سازمانى ، ص 159 ـ 163. 11- همان ، ص 159. 12- جـامـعـه امـروز، تـرجـمـه و اقـتـبـاس از دكـتـر فـرهـنـگ هـلاكـويـى ، سال 1356، ص 154 ـ 155. 13- همان . 14- روان شناسى اجتماعى ، ج 2، ص 503 و 530. 15- روانشناسى اجتماعى ، ج 2، ص 529. 16- رفتار سازمانى ، ص 150 و 155. 17- طـرحـهـا و روشـهـايـى چـون : اخذ تصميم براى تحقق هدف ، چگونگى انجام تكاليف و وظايف ، نوع كاركنان مورد نياز، كيفيت تخصيص و تقسيم منابع سازمان (نيروى انسانى )، تعيين فرادستان و حدود و قدرت و اختياراتشان ، چگونگى ايجاد انگيزش در اعضاى سازمان . 18- رفتار سازمانى ، ص 155. 19- جامعه امروز، ص 170. 20- مـديـريت رفتار سازمانى ، پال هوسى و كنت بلانچارد، ترجمه دكتر على علاقه بند، اميركبير، تهران 1365، ص 39. 21- سازمان و مديريت ، ص 33. 22- همان ، ص 58. 23- چند مقاله ، ص 115 و 134. 24- سازمان و مديريت ، ص 42. 25- رفتار سازمانى ، ص 80 ـ 83. 26- چند مقاله ، ص 126. 27- رفتار سازمانى ، ص 91، 92، 93 و 216. 28- مديريت رفتار سازمانى ، ص 55 ـ 56. 29- مـبانى مديريت ، گرى دسلر(Dessler Gary)، ترجمه داود مدنى ، انتشارات پيشبرد، تهران ، ص 83. 30- تـصـمـيـم گـيـرى و تـحقيق عمليات در مديريت ، دكتر محمد جواد اصغر پور، انتشارات دانشگاه تهران ، 1365، ج 1، ص 106. 31- نهج البلاغه ، فيض الاسلام ، حكمت 266. 32- آل عمران (3)، آيه 159. 33- شورى در قرآن و حديث ، رضا استادى ، بنياد فرهنگى امام رضا(ع )، 1360، تهران ، ص 17. 34- مديريت رفتار سازمانى ، ص 117. 35- تـحـف العـقـول ، ابـن شعبه حرانى ، ترجمه احمد جنّتى ، مؤ سسه انتشارات امير كبير، 1354، تهران ، ص 170. 36- اقتباس از مديريت و فرماندهى در اسلام ، ناصر مكارم ، مطبوعاتى هدف ، 1367، قم ، ص 60 ـ 54. 37- آيـيـن كـشـور دارى از ديـدگـاه امـام عـلى (ع )، مـحـمـد فـاضـل لنكرانى ، تقرير و تنظيم كريمى ، دفتر نشر فرهنگ اسلامى ، 1366، تهران ، ص 120 ـ 121. 38- شورى در قرآن و حديث ، ص 23. 39- روشن است كه مشورت ناظر بر مبانى و يا اجزاء تغيير ناپذير شريعت نيست . 40- شورى (42)، آيه 38. 41- شورى در قرآن و حديث ، ص 32 ـ 35 ـ 42. 42- غرر الحكم ، ج 2، ص 233. 43- شورى (42)، آيه 39. 44- زمر، آيه 18. 45- تفسير الميزان ، ج 18، ص 63، ذيل آيه 39 شورى . 46- شورى در قرآن و حديث ، ص 52. 47- تحف العقول ، ص 98. 48- تفسير روح الجنان ، ابوالفتوح رازى ، كتابفروشى اسلاميه ، 398، تهران ، ج 10، ص 65. 49- همان ، ج 3، ص 228. 50- نهج البلاغه ، حكمت 51. 51- (اَلاِْسْتِشارَةُ عَيْنُ الْهِدايَةِ وَ قَدْ خاطَرَ مَنِ اسْتَغْنى بِرَاءْيِهِ) نهج البلاغه ، حكمت 202. 52- (مَنِ اسْتَبَدَّ بِرَاءْيِهِ هَلَكَ وَ مَنْ شاوَرَ الرِّجالَ شارَكَها فى عُقُولِها) همان ، حكمت 152. 53- غرر الحكم و درر الكلم ، ترجمه انصارى قمى ، ج 1، ص 139، حديث 89. 54- نهج البلاغه ، نامه 53. 55- نـهـج البـلاغـه ، حـكمت 164، بحار الانوار، كتابفروشى اسلاميه ، ج 75، ص 104 و غرر الحكم ، چاپ دانشگاه تهران ، ج 5، ص 375. 56- نهج البلاغه ، محمّد عبده ، دارالمعرفه للطباعة و النشر، بيروت ، ج 1، ص 85 ( و من خطبة له (ع )بعد التحكيم .) 57- وسايل الشيعه ، شيخ حر عاملى ، دار احياء التراث العربى ، بيروت ، ج 8، ص 426 ـ 427 به نقل از مديريت و فرماندهى در اسلام ، ص 52. 58- بحار الانوار، ج 75، ص 103 (نقل از مصباح الشريعه ، ص 36.) 59- شورى در قرآن و حديث ، ص 82. 60- غرر الحكم (شرح فارسى )، ج 4، ص 95. 61- نهج البلاغه ، حكمت 13. 62- (و لا تـدخـلن فـى مـشـورتـك بـخـيـلاً يـعـدل بـك عـن الفـضـل و يـعـدك الفقر و لا جبانا يضعفك عن الامور و لا حريصا يزين لك الشره بالجور فان البخل و الجبن و الحرص غرائز شتى يجمعها سوء الظن بالله .(همان ، نامه 53، بند 16.) 63- بـحـار الانـوار، مـكـتـبـة الاسـلامـيـه ، ج 75، ص 104، حـديـث 37(منقول از الدّرة الباهرة ) 64- غرر الحكم و درر الكلم ، (شرح فارسى ، مجموعه 7 جلدى )، ج 6، ص 310. 65- مديريت و فرماندهى در اسلام ، ص 53. 66- فـرآيـنـد مـعـرف يـك دسـتـه فـعـل و انـفـعـالات اسـت كـه بـه مـنـظـور تـبـديـل داده هـا بـه بـازداده هـا انـجـام مـى گـيـرد. مـثـلاً در مـدرسـه تـمـام داده هـا مـثـل مـحـصـل ، مـعـلم ، بـودجـه و تـجـهـيـزات بـه لحاظ عمل آموزش به كار مى رود. فرآيند همان تـغـيـيراتى است كه در محصلين انجام مى گيرد و به موجب آن آنچه را كه قبلاً نمى دانستند ياد مـى گـيـرنـد، يـا در بـيـمارستان كليه عملياتى كه روى بيماران توسط داده ها انجام مى شود فرآيند نام دارد. 67- اصول مديريت ، دكتر عبد الله جاسبى ، انتشارات دانشگاه امام حسين (ع )، دانشكده علوم و فنون نظامى ، جزوه شماره 4، ص 10. 68- مبانى مديريت ، ص 44. 69- استراتژى . 70- مـبـانـى مـديـريـت ، ص 44؛ سـازمـان و مـديـريـت ، عـلى مـحـمـد اقـتـدارى ، ص 67 و اصول مديريت ، ج 3، ص 21. 71- مبانى مديريت ، ص 36 و 29. 72- اصول مديريت ، ج 3، ص 21. 73- مـديـريـت اسـلامـى ، حـجـة الاسـلام دكـتـر افجه اى ، انتشارات جهاد دانشگاهى ، 1364، تهران ، ص 162 ـ 166 ـ 197. 74- همان ، ص 169 ـ 174. 75- مديريت اسلامى ، ص 197. 76- واحدهاى صف ، ماءمور اجراى عمليات مربوط به هدف سازمان بوده ، دستورات اجرايى بـه وسـيـله آنـهـا از طريق خط واحد فرماندهى صادر مى گردد و نظارت مستقيم بر فعاليتهاى واحـدهـاى تـابـعـه دارنـد. واحـدهـاى سـتـاد وظـيـفـه اشـان فـراهـم آوردن وسـايل پيشرفت و تسهيل كار واحدهاى صف از طريق انجام خدمات مشورتى ، كمكى يا تخصصى است و بدين جهت نظارت مستقيم بر واحدهاى صف (كه ماءمور اجراى عمليات اصلى سازمان هستند) ندارند. تفاوت واحدهاى صف و ستاد : الف ـ نوع وظيفه ب ـ نوع فرماندهى واحدهاى صف نظارت و فرماندهى مستقيم بر واحدهاى زير دست دارند و دستورات به وسيله آنها صـادر مـى گـردد و بـه هـمـيـن تـرتـيب گزارشهاى عمليات واحدهاى تابعه را آنها دريافت مى دارنـد. در حـالى كـه واحـدهـاى سـتاد نظارت مستقيم و اجرايى بر واحدهاى صف ندارند و نظرات مـشـورتـى آنـهـا از طـريـق واحـدهـاى صـف بـه نـحـوى كـه وحـدت فـرمـانـدهـى حـفـظ گـردد، اعمال مى شود. سازمان و مديريت ، ص 183 ـ 182. 77- سازمان و مديريت ، ص 206. 78- همان ، ص 201 ـ 202. 79- همان ، ص 216 ـ 217. 80- همچنان كه در طول نهضت اسلامى اخير و نيز در دوران انقلاب اسلامى و جنگ تحميلى به وضـوح تـجـربـه كـرديم كه اگر نقش باورهاى دينى از اين ادوار حذف مى شد، اين نهضت ممكن نـبـود بـا ايـن سـرعـت ، قـوت ، گـسـتـردگـى و عـمـق به پيروزى برسد، تا چه رسد به طى مراحل بعدى . 81- Leavitt Harold . 82- حـوزه تـجربى ، عبارت از وجهه نظرها، تجارب ، معلومات ، محيط و گذشته اجتماعى ـ فرهنگى فرد است . 83- از آغاز فصل ارتباطات تا اينجا، اقتباس از رفتار سازمانى ، ص 204 ـ 236. 84- مديريت اسلامى ، ص 205. 85- رفتار سازمانى ، ص 191. 86- مديريت اسلامى ، ص 205 ـ 209. 87- مبانى مديريت ، ص 137. 88- سازمان و مديريت ، ص 208 ـ 210. 89- مـلاكـهـاى نـظـارت بـر دوگـونه اند: يك دسته ملاكهايى كه بايد به اطلاع كاركنان بـرسـد و مـيـزان در انـتـخاب اين نوع ملاكها، افزايش انگيزش نيروها، پيشگيرى از سوء تفاهم ايـشان هنگام پاداش و تنبيه نيروها، و نحوه رفتار يا گزارش دهى است . دسته ديگر ملاكهايى اسـت كـه وقـوف نـيـروها بر آنها، موجب سوء استفاده احتمالى در رفتار و گزارش دهى و كيفيت و كميت انجام كار، حساس شدن نسبت به چشم و گوشهاى مسؤ ولين و غيره است . 90- رفتار سازمانى ، ص 194 ـ 196. 91- مؤ من (40)، آيه 19. 92- ق (50)، آيه 18. 93- قيامت (75)، آيات 1 ـ 2. 94- نهج البلاغه ، نامه 31، بند 28. 95- امـثـال و حـكـم ، عـلى اكبر دهخدا، امير كبير، 1352، چاپ سوم ، ج 4، ص 1917 و ج 1، ص 48 ـ 49 (احـاديث ، اشعار و ضرب المثلهاى ديگر در اين مورد در دو صفحه اخير الذكر آورده شده .) 96- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 99 ـ 100. 97- شمس ، آيات 7 ـ 8. 98- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 103. 99- الاصول من الكافى ، كلينى ، (دار صعب ) و دار التعارف للمطبوعات )، طبع چهارم ، 1401 ق ، بيروت ، ج 2، ص 208. 100- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 100 ـ 101. 101- حماسه حسينى ، شهيد مطهرى ، انتشارات صدرا، 1365، ج 3، ص 241. 102- تـحـريـر الوسيله ، حضرت امام خمينى (ره )، ج 1، كتاب الامر بالمعروف و النهى عن المنكر، مقدمه . 103- نهج البلاغه ، حكمت 91، بند آخر. 104- مكارم الاخلاق ، طبرسى ، مؤ سسة الاعلمى للمطبوعات ، 1392 ق ، ص 468. 105- وسائل الشيعه ، ج 11، ص 192. 106- (و اجـعـل لنـفـسـك فـى مـا بـيـنـك و بـيـن الله افـضـل تلك المواقيت ، و اجزل تلك الاقسام ، و ان كانت كلها لله ، اذا صلحت فيها النيه ، و سلمت مـنـهـا الرعـيه ، و ليكن فى خاصة ما تخلص لله به دينك : اقامة فرائضه التى هى له خاصة فاعط الله من بدنك فى ليلك و نهارك و وفّ ما تقرّبت به الى الله من ذلك كاملاً غير مثلومٍ و لا مـنـقـوص ، بالغا من بدنك ما بلغ )، نهج البلاغه ، فيض الاسلام ، نامه 53، از بند 65 و بند 66. 107- وسائل الشيعه ، ج 18، ص 156. 108- مـنـظـور از تـقـوا، رشـد هـمـه جـانـبـه ، مـتـوازن و مـتـعادل فرد، در جهت جميع اهداف متعالى اسلامى ، با ملاحظه اسلام در تمام ابعادش ، ملاحظه اى عارى از هر نوع آلايش كاستى ، انحراف و ساده انديشى . 109- وسائل الشيعه ، ج 2، ص 884. 110- آل عمران (3)، آيه 30. 111- زلزال (99)، آيات 6 ـ 1. 112- كهف (18)، آيه 49. 113- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 46. 114- (و انـمـا الوالى بـشـر لا يعرف ما توارى عنه الناس به من الامور، و ليست على الحق سمات تعرف بها ضروب الصدق من الكذب ). نهج البلاغه ، نامه 53، بند 68، ص 1024. 115- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 45، ص 1011 ـ 1012. 116- همان ، ص 1011. 117- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 18، ص 999. 118- حماسه حسينى ، ج 3، ص 322 ـ 326. 119- قـانـون اسـاسـى جـمـهـورى اسـلامـى ايـران ، اصل سوم ، بند 16. 120- ما اعلام مى كنيم كه جمهورى اسلامى ايران براى هميشه حامى و پناهگاه مسلمانان آزاده جهان است و كشور ايران به عنوان يك دژ نظامى آسيب ناپذير نياز سربازان اسلام را تاءمين و آنـان را بـه مـبـانـى عـقـيـدتـى و تـربـيـتـى و هـمـچـنـيـن بـه اصـول و روشـهـاى مـبارزه عليه نظامهاى كفر و شرك آشنا مى سازد(روزنامه جمهورى اسلامى ، 30 تير 67.) 121- (وَ قـاتـِلُوهـُمْ حـَتـّى لا تـَكـُونَ فـِتـْنـَة وَ يـَكـُونَ الدّيـنُ كـُلُّهُ لِلّهِ)، انفال (8)، آيه 39. 122- انفال (8)، آيه 73. 123- انفال (8)، آيه 15. 124- اعراف (7)، آيه 33. 125- الكافى ، ج 1، ص 374، ح 10. 126- در ايـن بـاره رجـوع كـنـيـد بـه كـتـاب (الحـيـاة )، جـلد دوم ، باب نهم و دهم . درآنجا روايات بسيار مهمى در اين مقوله ، آورده شده است . 127- كتاب (امدادهاى غيبى در زندگى بشر، به ضميمه چهار مقاله ديگر)، شهيد مرتضى مطهرى ، مقاله (مديريت و رهبرى در اسلام )، انتشارات صدرا، قم ، ص 102. 128- اصول مديريت ، جزوه شماره 3، ص 2 و 3. 129- همان ، ج 4، ص 1. 130- تحليلى از مديريت اسلامى ، ص 72 ـ 73 و 83. 131- اعراف (7)، آيه 157. 132- امدادهاى غيبى ، ص 108، 114 ـ 115 و 120. 133- سيره ابن هشام ، ج 4، ص 237. 134- كـلمـة الامام الحسن (ع )(سخنان امام حسن )، حسن شيرازى ، ترجمه عليرضا ميرزا محمد، انتشارات نور، تهران ، ص 223. 135- سـخـنـان عـلى (ع )از نـهـج البـلاغـه ، تـرجـمـه جـواد فاضل ، به اهتمام حسن سادات ناصرى ، قطع جيبى ، ص 240 ـ 241. 136- همان ، ص 221. 137- آيين كشوردارى از ديدگاه امام على (ع )، ص 145 ـ 146. 138- نهج البلاغه ، خطبه 200، ص 663. 139- همان ، نامه 45، ص 970 ـ 971. 140- نهج البلاغه ، نامه 45، ص 970 ـ 971. 141- هـمـان ، نامه 53، بند 36 و منهاج البراعة ، ميرزا حبيب الله الهاشمى الخويى ، مكتبة الاسلاميه ، چاپ سوم ، 1398 ه. ، تهران ، ج 20، ص 218 و 230. 142- نـهـج البـلاغـه ، نـامـه 53، بـنـد 36 و مـنـهـاج البـراعـة ، ميرزا حبيب الله الهاشمى الخويى ، مكتبة الاسلاميه ، چاپ سوم ، 1398 ه. ، تهران ، ج 20، ص 218 و 230.. 143- نهج البلاغه ، نامه 53، ص 1091. 144- اقتباس از نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 138 ـ 139. 145- مديريت اسلامى ، ص 76. 146- مديريت سرپرستى ، مقدادى ، ص 20 ـ 21. 147- نهج البلاغه ، نامه 53. 148- تحف العقول ، مؤ سسة الاعلمى بيروت ، ص 25. 149- تاريخ پيامبر اسلام ، آيتى ، ص 565 ـ 567. 150- مديريت سرپرستى ، ص 49 ـ 51. 151- اِيـّاكَ ... اَللَّجـاجـَةَ فـيـهـا اِذا تَنَكَّرَتْ ، نهج البلاغه ، فيض الاسلام ، نامه 53، بند 84. 152- بـحـار الانـوار، انـتـشـارات كـتـابـفـروشـى اسـلامـيـه ، ج 75، ص 90، حـديـث 4 (منقول از امالى صدوق ، ص 182.) 153- نهج البلاغه ، حكمت 167. 154- انعام (6)، آيه 125. 155- مجمع البيان ، طبرسى ، دارمكتبة الحياة ، بيروت ، ج 3، ص 190 ـ 191. 156- انشراح (94)، آيه 1 ـ 4. 157- طه (20)، آيات 25 ـ 27. 158- صحيفه سجاديه ، دعاى 20 (مكارم الاخلاق ). 159- شعرا(26)، آيه 214. 160- بحار الانوار، كتابفروشى اسلاميه ، چاپ دوم ، 1397 هق .، ج 75، ص 126، حديث 25، منقول از كافى ، ج 2، ص 122. 161- غـرر الحكم و درر الكلم ، ترجمه و نگارش محمد على انصارى قمى ، ج 1، ص 359، حديث 27. 162- مجموعه ورّام ، ص 360 (به نقل از نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 207.) 163- بحار الانوار، ج 78، ص 80، حديث 65. 164- همان ، ج 77، ص 181، حديث 15. 165- تحف العقول ، مؤ سسه الاعلمى المطبوعات ، ص 161. 166- غـرر الحـكـم و درر الكـلم ، (شرح فارسى ، مجموعه 7 جلدى )، ج 5، ص 455، حديث 9149. 167- نهج البلاغه ، نامه 53، از بند 6. 168- توبه (9)، آيه 61. 169- اخـلاق از نـظـر هـمـزيـسـتـى و ارزشـهـاى انـسـانـى ، ج 1، ص 421 (بـه نقل نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 226). 170- سـفـيـنة البحار و مدينة الحكم والاثار، شيخ عباس قمى ، دارالمرتضى ، بيروت ، ج 2، ص 323، ماده غفل ، حديث اول . 171- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 35، ص 1006. 172- هـمـان ، از بـنـد 7 ، مـنـهـاج البـراعـة ، ج 20 والفصل الثانى من عهده (ع )للاشتر النخعى ، ص 179 و 190 . 173- غرر الحكم و درر الكلم ، ج 1، ص 153، حديث 65. 174- نهج البلاغه ، حكمت 184. 175- مديريت سرپرستى ، ص 46 ـ 47. 176- بحار الانوار، كتابفروشى اسلاميه ، ج 77، ص 167. 177- تحف العقول ، ص 80. 178- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 84. 179- نهج البلاغه ، خطبه 5، بند 3. 180- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 246 ـ 248. 181- المـحجة البيضاء فى تهذيب الاحياء، محسن فيض كاشانى ، مؤ سسه الاعلمى ، 1403 ه.، بـيـروت ، ج 6، ص 275، و نـيـز نـشـر مـكـتبة الصدوق ، 1341 هش . ، تهران ، ج 6، ص 275. 182- اصـول كـافـى ، كـليـنـى ، تـرجـمـه جـواد مـصـطـفـوى ، دفـتـر نـشـر فـرهـنـگ اهـل بـيـت عـليـهـم السـلام ، تـهـران ، ج 1، بـاب اول ، (كـتـاب العقل و الجهل )، ص 32، حديث 31. 183- غرر الحكم و درر الكلم (شرح فارسى ، مجموعه 7 جلدى )، ج 3، ص 108. 184- مديريت سرپرستى ، ص 50. 185- مديريت اسلامى ، ص 240. 186- نـهـج البـلاغـه ، نامه 53، بند 85 و غرر الحكم و درر الكلم ، ج 1، ص 157، حديث 99، منهاج البراعة ، ج 2 و الفصل الخامس عشر من عهده (ع )، ص 307 ـ 308. 187- نـهـج البـلاغـه ، نـامـه 53، بـنـد 83؛ مـنـهـاج البـراعـة ، ج 2، والفصل الخامس عشر من عهده (ع )، ص 307. 188- سازمان و مديريت ، ص 47. 189- سازمان و مديريت ، ص 235. 190- نهج البلاغه ، خطبه 122، ص 380 ـ 381. 191- همان ، نامه 11، بند 3، ص 854. 192- تاريخ پيامبر اسلام ، دكتر محمد ابراهيم آيتى ، به كوشش دكتر ابوالقاسم گرجى ، مؤ سسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران ، 1361، تهران ، ص 370 ـ 371. 193- مديريت رفتار سازمانى ، ص 12. 194- صف (61)، آيه 3. 195- بقره (2)، آيه 44. 196- مديريت رفتار سازمانى ، ص 122 ـ 123. براى مطالعه بيشتر درباره موضوع اين فصل به كتاب (مديريت رفتار سازمانى ) صفحات 143 ـ 160 مراجعه گردد. 197- نحل (16)، آيه 125. 198- آل عمران (3)، آيه 159. 199- مبانى مديريت ، ص 105. 200- سازمان و مديريت ، ص 153 ـ 154. 201- همان ، ص 157. 202- مديريت سرپرستى ، ص 37. 203- همان . 204- مـديريت از ديدگاه نهج البلاغه ، محمد على ضميرى ، انتشارات لوكس ، شيراز، ص 13. 205- مديريت سرپرستى ، ص 38 ـ 39. 206- مديريت منابع انسانى ، ص 42. 207- مديريت سرپرستى ، ص 39، 45، 46. 208- مديريت منابع انسانى ، ص 41 ـ 43، دكتر ستارى ، دانشگاه تهران ، چاپ پنجم . 209- بقره (2)، آيه 286. 210- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 160 ـ 161. 211- مبانى مديريت ، ص 150. 212- مديريت منابع انسانى ، ص 40. 213- سازمان و مديريت ، ص 161، 160، 148. 214- همان ، ص 162. 215- جامعه امروز، ص 169. 216- رفتار سازمانى ، ص 183 ـ 185. 217- مبانى مديريت ، ص 137. 218- همان ، ص 185 ـ 191. 219- همان ، ص 263 ـ 265. 220- جزوه سازمان و تشكيلات ، ص 8. 221- همان ، ص 200. 222- رفتار سازمانى ، ص 174 و 198 ـ 199. 223- اسراء (17)، آيات 18 ـ 20. 224- مديريت و فرماندهى در اسلام ، ص 70 ـ 75. 225- رفتار سازمانى ، ص 143. 226- رفتار سازمانى ، 119 ـ 118. 227- همان ، ص 117. 228- همان ، ص 143. 229- مديريت رفتار سازمانى ، ص 52. 230- رفتار سازمانى ، ص 138. 231- نـظـريـات اقـتـصـادى ، امـام مـحمد غزالى ترجمه نورالدين محمد خوارزمى ، انتشارات جمهورى (اسلامى )، چاپ اول ، ص 19. 232- مـطـفـفين (83)، آيات 22 ـ 26، نقل از قرآن و روانشناسى ، دكتر محمد عثمان نجاتى ، تـرجـمـه عـبـاس عـرب ، بـنـيـاد پـژوهـشـهـاى اسـلامـى ، آسـتـان قـدس رضـوى ، سال 1367، مشهد، ص 58 ـ 60. 233- اصول كافى ، ج 3، ص 110، مترجم . 234- بايد به اين نكته توجه داشت كه در رقابتهاى مادى و دنيوى انسان سعى مى كند كه رقـيـب او عـقـب بـمـانـد و پـيـشـرفـت نـكـند اما در رقابتهاى معنوى چون مقامات نامحدود است ، فقط پيشتازى و تلاش بيشتر مطرح است نه عقب ماندن رقيب . 235- مديريت رفتار سازمانى ، ص 26 ـ 27. 236- تحليلى از مديريت اسلامى ، ص 31. 237- نهج البلاغه ، نامه 53، ص 1006. 238- نهج البلاغه ، خطبه 117، ص 367. 239- همان ، نامه 53، ص 1001. 240- همان ، حكمت 339، ص 1249. 241- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 156 ـ 157. 242- مديريت و فرماندهى در اسلام ، ص 136 ـ 138. 243- نهج البلاغه ، نامه 53، ص 1008. 244- نگرشى بر مديريت اسلامى ، ص 157 ـ 156. 245- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 46. 246- غرر الحكم ، (شرح فارسى مجموعه 7 جلدى )، ج 2، ص 194. 247- مبانى مديريت ، ص 25. 248- مديريت رفتار سازمانى ، ص 21. 249- همان ، ص 21 ـ 22. 250- رفتار سازمانى ، ص ،8 ، 9، 120، 142، 144. 251- همان ، ص 113. 252- مديريت سرپرستى ، ص 46. 253- همان ، ص 49. 254- تحليلى از مديريت اسلامى ، ص 28 ـ 29. 255- مديريت رفتار سازمانى ، ص 113. 256- همان ، ص 139. 257- غرر الحكم ، ج 2، فصل 88، ص 864، حديث 12. 258- وسائل الشيعه ، ج 5، ص 415. 259- بقره (2)، آيه 249. 260- آل عمران (3)، آيه 155. 261- انفال (8)، آيات 65 ـ 66. 262- اسد الغابه ، ابن اثير، دار احياء التراث العربى ، بيروت ، ج 3، ص 358. 263- نـاسـخ التواريخ (حضرت محمد)، محمد تقى سپهر، مؤ سسه چاپ و انتشارات ، ج 3، ص 311. 264- السـنـن الكـبـرى ، امـام احـمـد بـيـهـقـى ، ج 1، ص 302، كـنـز العمال ، ج 6، ص 79، خ 14919. 265- اصول كافى ، تصحيح على اكبر غفارى ، دار صعب و دار التعارف ، 1401، بيروت ، ج 1، ص 43. 266- همان . 267- پنج گفتار، شهيد بهشتى ، انتشارات قيام ، قم ، ص 83(با اندكى تغيير). 268- در بعضى نسخ : يهلك به . 269- اصول كافى ، بيروت ، ج 1، ص 407. 270- اصول كافى ، ج 1، ص 44. 271- اخلاق كارگزاران در حكومت اسلامى ، عبدالله جوادى آملى ، مركز نشر فرهنگى رجاء، 1366، تهران ، ص 207. 272- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 14، منهاج البراعه ، ج 20، ص 214 ـ 213. 273- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 33 ـ 32. 274- همان ، بند 35. 275- همان ، بند 43. 276- نـظـام الحـكـم و الادارة فـى الاسلام ، محمد مهدى شمس الدين ، منشورات حمد، بيروت ، 1955، ص 301. 277- نهج البلاغه ، نامه 4، ص 838. 278- همان ، نامه 38، ص 951 ـ 952. 279- همان ، نامه 53، بند 18 ـ 19. 280- همان ، بند 54. 281- يوسف (12)، آيه 111. 282- اعراف ، آيه 176. 283- نهج البلاغه ، خطبه 156. 284- همان ، نامه 53. 285- نهج البلاغه ، حكمت 202. 286- همان ، نامه 21. 287- همان ، حكمت 319، منهاج البراعه ، حكمت 316. 288- شـرح نـهـج البـلاغـه ، ابـن ابـى الحـديـد، دار احـياء التراث العربى ، 1387 هـ 1967 م ، چـاپ دوم ، بـيـروت ، ج 20، ص 258، حـديـث 27، از فصل (الحكم المنسوبه الى اميرالمؤ منين (ع )). 289- مديريت سرپرستى ، ص 58 ـ 62. 290- نهج البلاغه ، نامه 53، بند 53، ثُمَّ لا يَكُنْ اِخْتِيارُكَ اِيّاهُمْ ... لِمَنْ وُلِّيْتَ اَمْرَهُ. 291- مديريت رفتار سازمانى ، ص 123. 292- مديريت رفتار سازمانى ، ص 129. 293- مديريت سرپرستى ، ص 26 ـ 27. 294- نهج البلاغه ، نامه 53، بندهاى 40 ـ 42؛ منهاج البراعه ، ج 20، ص 231 ـ 242، الفصل السادس من عهده (ع ).

پانویس