کتابخانه:مدیریت علوی

مدیریت علوی

مشخصات کتاب

نویسندگان	ابوطالب خدمتی علی آقاپیروز، عباس شفیعی
زبان	فارسی
ناشر	پژوهشکده حوزه و دانشگاه
محل انتشارات	قم
تاریخ نشر	۱۳۸۱
شابک	۹۶۴-۹۳۹۰۶-۴-۲
دانلود	PDF

سخن پژوهشکده

پژوهش در علوم انسانی ، ضرورتی است که امروز بیش از همیشه آشکار شده است .
دستیابی به اهداف مشترک و ویژه جوامع ، نیازمند بهره گیری از نتایج پژوهش‌های گوناگون ، از جمله پژوهش‌هایی است که در قلمرو علوم انسانی انجام می‌شود. بی تردید پژوهش‌هایی در پیشبرد برنامه‌ها و نیل به اهداف کار آیی دارند که از موضعی آشنا با فرهنگ جامعه صورت گیرند و مسایل جامعه را بدرستی و در تعامل با اندیشه و ارزش‌های آن دریفته باشند. از این روست که بومی سازی علوم ، بویژه علوم انسانی ، معنا می‌یابد.
پژوهش کار آمد در جامعه ایرانی ، ناگزیر مستلزم شناخت فرهنگ ایرانی است . اسلام مولفه اصیل و اصلی فرهنگ ایرانی است که به مثابه عنصر ذاتی در اندیشه و رفتار ایرانی تجلی پیدا می‌کند. بنابر این ، شناخت اسلام و بررسی نسبت آن با علوم انسانی و تبیین قلمروهای مشترک و ویژه هر یک ، و نیز بررسی گونه‌های مختلف داد و سند میان آنها، در پژوهش‌های جامع علمی ایران جایگاه ویژه‌ای می‌یابد. حاصل این مطالعات ، به عنوان هدفی راهبردی ، نقش تعیین کننده‌ای در بومی سازی علوم انسانی دارد.
به منظور تحقق این مهم ، در سال ۱۳۶۱ با راهنمایی و عنایت حضرت امام خمینی رحمه الله دفتر همکاری حوزه و دانشگاه به همت استادان حوزه و دانشگاه شکل گرفت و در سالیان فعالیت خود، برای رسیدن به این هدف بستر مناسبی فراهم آورد و فعالیت‌های مؤ ثری صورت داد. در ادامه راه ، گسترش و تعمیق کار، جایگاه و دامنه کاری بالاتری را برای این مجموعه اقتضا می‌کرد. از این رو شورای گسترش آموزش عالی در تاریخ ۲۶/۱۰/۱۳۷۷ تاسیس پژوهشکده حوزه و دانشگاه را تصویب کرد.
پژوهشکده حوزه و دانشگاه با بهره گیری از استادان و پژوهشگران حوزه و دانشگاه به پژوهش‌های تطبیقی و تحقیقات علوم انسانی از منظر اسلامی ، به منزله مقدمه‌ای ضروری برای بومی سازی علوم انسانی می‌نگرد و حاصل این پژوهش‌ها را در اختیار جامعه دانشگاهی و دیگر علاقه مندان قرار می‌دهد.
یکی از وظایف این پژوهشکده تدوین متون و منابع آموزشی دانشگاهی در قلمرو علوم اسلامی را در این موضوعات صورت می‌دهد، که حاصل آن‌ها به عنوان متون و منابع آموزشی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
کتاب حاضر به عنوان منبع درسی برای دانشجویان رشته مدیریت و نیز دوره‌های خاص مدیریت اسلامی که از سوی نهادها، وزارتخانه‌ها و سازمان‌ها برگزار می‌شود، تهیه شده است . امید است علاوه بر جامعه دانشگاهی ، سایر علاقه مندان به ویژه مدیاران سازمان‌های مختلف کشور از آن بهره مند گردند.
از استادان و صاحب نظران ارجمند تقاضا می‌شود با همکاری ، راهنمایی و پیشنهادهای اصلاحی خود، این پژوهشکده را در جهت اصلاح این کتاب و تدوین دیگر آثار مورد نیاز جامعه دانشگاهی یاری دهند.
در پایان ، پژوهشکده لازم می‌داند از مولفان و ناظر طرح ، حجه الاسلام و المسلمین محمد حسن نبوی تشکر و قدردانی کند.

مقدمه

در جهان معاصر، سازمان‌ها رکن اصلی جوامع هستند و شرایط مختلف زمانی و مکانی ، و نیز نیازهای گوناگون انسان‌ها، باعث ظهور و گسترش روز افزون سازمان‌ها و مؤ سسات مختلف شده‌اند. سازمان‌های مختلف تقریبا در تمام شئون زندگی انسان امروزی ، از هنگام تولد تا مرگ تاءثیر گذار هستند. بدیهی اس که سازمان آن گاه می‌تواند در به انجام رساندن ماموریت‌ها و رسیدن به اهداف خود موفق گردد که مدیرانی توانمند و کار آمد زمام امور آن را به دست داشته باشند؛ چرا که مدیریت مهم‌ترین عامل در تداوم حیات و استمرار موفقیت سازمان بوده و نقشی بسیار مهم و حیاتی در رشد، بالندگی و پیشرفت سازمان بر عهده دارد.
از سوی دیگر، در موفقیت و اثر بخشی مدیریت عوامل گوناگونی تاءثیر گذارند که فرهنگ یکی از مهم‌ترین آن هاست . عوامل مختلف فرهنگی ، تاءثیر عمیق و انکار پذیری در مدیریت و ساخت‌های گوناگون آن دارند، و در پی ریزی نظام مدیریت مناسب برای سازمان‌ها در جوامع مختلف ، با فرهنگ‌های متفاوت ، توجه به عامل مهم فرهنگ و تفاوت‌های فرهنگی ، امری ضروری و اجتناب ناپذیر می‌نماید. به این نکته نیز باید توجه داشت که اگر چه اصول سازمانی ناظر بر ساختار و فن آوری در فرهنگ‌ها و ملل مختلف ، تا حدودی به هم شبیه هستند؛ اما اختلافات ملی و منطقه‌ای در کارکردهای مدیریت همچنان تاءثیر گذار بوده و تاءثیر فرهنگ بر عملکرد و رفتار افراد، در محیطهای کاری به وضوح مشاهده می‌شود.
در اواخر دهه ۱۹۶۰ میلادی ، هاف استد مطالعات و تحقیقاتی را با هدف اثبات نقش و تاءثیر تفاوت‌های فرهنگی بر مدیریت انجام داد. این تحقیقات بعد از او پی گیری و دنبال شد. یافته اصلی مطالعات هاف استد گویای آن است که سازمان‌ها به شدت تحت تاءثیر فرهنگ هستند؛ به گونه‌ای که تاءثیر فرهنگ در سازمان ، از تاءثیر گذاری تاءثیر قرار می‌دهد.
هاف استد در تبیین رابطه فرهنگ و مدیریت می‌نویسد: مدیریت و سازمان از ابتدا تا انتها تحت نفوذ فرهنگ هستند. از راه شناخت بهتر و آگاهی از ارزش‌های فرهنگی و نقطه نظراتی که از سوی افراد مطرح می‌شود، بهتر می‌توان رفتار سازمان‌ها، و ماهیت و عملیات مدیریت در قالب خاص فرهنگی را درک و تعبیر نمود.
تاءثیر شگرف فرهنگ در مدیریت و فرآیند آن باعث شده است که فرایند مدیریت در میان ملت‌ها و فرهنگ‌های مختلف جهان متفاوت باشدت مدیریت ژاپنی ، مدیریت آمریکایی و مدیریت کره‌ای نمونه‌هایی هستند که متناسب با فرهنگ جوامع خود به وجود آمده‌اند. بنابر این ، فرهنگ از مهم‌ترین عواملی است که تاءثیر عمیق و انکار ناپذیری در مدیریت دارد.
در جامعه اسلامی اگر به این مقوله مهم توجه نگردد، ویژگی‌های فرهنگی جامعه مورد عنایت خاص قرار نگیرد، و اگر قالب‌های مدیریتی که بر مبنای فرهنگ مغرب زمین ساخته شده‌اند، شکسته و یا تعدیل نشود و از نو بر معنای اصول و مبانی فرهنگ غنی اسلامی ، نظام مناسبی برای مدیریت کشور و سازمان‌های مختلف آن پی ریزی نگردد؛ نظام مدیریت به نظامی نا کار آمد تبدیل خواهد شد که کارکرد مطول و مناسبی در آنها نخواهد داشت .
نیم نگاهی به چشم اندازه وسیع دین و منابع غنی و سرشار آن به ویژه سیره پیامبر گرامی اسلام صلی الله علیه و آله و سلم و ائمه هدی علیه السلام روشنگری این نکته است که این چشم انداز وسیع و منحصر به فرد، زمینه بکری است که به منظور بنیان نهادن نظام مدیریتی مستحکم و کار آمد، بایستی از آن سود جست .
با توجه به این که امام علی علیه السلام حدود پنج سال حاکمیت و مدیریت جامعه اسلامی را بر عهده داشته و در منافع اسلامی بیش‌ترین مطلب در مورد مدیریت از آن امام همام نقل شده است ، و نیز به مناسبت نامگذاری سال ۱۳۸۰ به نام سال رفتار علوی ، تصمیم گرفته شد که سیره و سخنان و دیدگاه‌های آن حضرت در مورد موضوعات و مسائل مدیریتی ، تبیین و در مجموعه‌ای به نام مدیریت علوی عرضه گردد. البته به علت محدودیت زمانی تنها برخی از مباحث مدیریت از نگاه امام علی علیه السلام مورد بررسی قرار گرفت و ارائه گردید.
در پایان بر خود لازمه می‌دانیم از جناب حجة الاسلام و المسلمین آقای محمد حسن نبوی که با راهنمایی‌های مشفقانه خویش بر غنای مباحث کتاب افزودند، تشکر و سپاس گزاری نماییم .

فصل اول : دور نمای مدیریت از نگاه امام علی علیه السلام

امانت بودن مدیریت

از دیدگاه اسلام به طور عام ، و در نگاه امام علی علیه السلام به طور خاص ، مدیریت و مسئولیت در حکم امانتی است که به مدیر سپرده می‌شود تا برای مدتی معین به عنوان مجری یا امانتداری در آن جایگاه انجام وظیفه کند.
مدیریت و مسئولیت ، امانت گرانسنگی است که باید به اهلش سپرده شود؛ زیرا آنچه موجب گردش درست امور و سلامت و صلابت کارها می‌شود، آن است که مشاغل اصلی و مدیریتی از یک سو به عنوان امانت تلقی شود، و از سویی دیگر به افراد شایسته و توانمند واگذار گردد. این نوع نگاه به مسئولیت باعث می‌شود که در انتخاب افراد برای مدیریت و یا هر شغل دیگر، شایسته سالاری مراعات گردد، و افرادی شایسته برای به دست گرفتن آن‌ها انتخاب شوند.
امام علی علیه السلام در نامه‌ای به یکی از کارگزاران خویش ، امانت بودن مسئولیت و مدیریت را متذکر شده و می‌فرماید:
و ان عملک لیس لک بطعمه و لکنه فی عنقک امانه ؛ کاری که در دست توست ، طعمه نیست ، بلکه امانتی است بر گردن تو.
کسانی که بدون توجه به اصل امانت بودن مدیریت ، و بدون برخورداری از شایستگی‌ها و توانایی‌های لازم ، مدیریت و مسئولیتی را می‌پذیرند، و نیز کسانی که چنین افرادی را انتخاب می‌کنند، مرتکب خیانت علیه السلام به رفاعه ، یکی دیگر از کارگزاران خویش می‌فرماید:
و اعلم یا رفاعه ان هذه الاماره امانه فمن خیانه فعلیه لعنه الله الی یوم القیامه ؛ای رفاعه ! بدان که این امارت و مدیریت ، امانتی است که هر کس به آن خیانت کند، لعنت خدا تا روز قیامت بر او باشد.

برنامه ریزی

برنامه ریزی از ارکان مدیریت و از جمله وظایف اصلی مدیران است ، و نقشی اساسی در موفقیت و پیشرفت سازمان‌ها دارد. ضرورت برنامه ریزی قبل از هر گونه اقدام و اهمیت ویژه آن مساله‌ای عقلی است ، و تبیین و استدلال چندانی نیاز ندارد؛ و روشن است که اقدام به هر کار، بدون بررسی جوانب مختلف آن و قبل از برنامه ریزی لازم ، بیانگر نقصان عقل و یا عدم بهره گیری مناسب از این نعمت بزرگ الهی است و پیروزی و موفقیت در کار را ارزانی انسان نخواهد کرد.
حضرت علی علیه السلام عقلی بودن مساله برنامه ریزی را مورد تاکید قرار داده و می‌فرماید: ادل شی ء علی غزاره العقل حسن التدبیر ؛ بهترین دلیل بر کمال عقل ، خوب برنامه ریزی کردن است .
در برخی روایات نقل شده از امام علی علیه السلام به بعضی از آثار مثبت برنامه ریزی کردن است .
در برخی روایات نقل شده از امام علی علیه السلام به بعضی از آثار مثبت برنامه ریزی اشاره شده است . مانند: جلوگیری از اشتباه ، افزایش بهره وری ، مقابله با تهدیدات ، کمک به تصمیم گیری اثر بخش ، ایجاد آرامش درونی ، کمک به حل مشکلات سازمان و مصونیت از پشیمانی .
البته باید توجه داشت که صرف برنامه ریزی ، موجب موفقیت سازمان نمی‌شود؛ بلکه برنامه‌ای می‌تواند مقدمات موفقیت و پیشرفت سازمان را فراهم کند اصولی ، منطقی و متناسب با امکانات و شرایط سازمان طراحی شده باشد. برنامه ریزی غیر اصولی و نا متناسب ، نه تنها کمکی به پیشرفت سازمان نمی‌کند، چه بسا باعث شکست ، ناکامی و حتی فرو پاشی سازمان شود.
امیر مومنان علی علیه السلام می‌فرماید:
سوی التدبیر، سبب التدمیر؛ برنامه ریزی کردن ، موجب هلاک و فرو پاشی است .

تصمیم گیری

تصمیم گیری از اهمیت بسیار و جایگاهی ویژه در مدیریت برخوردار است ؛ تا جایی که برخی پژوهشگران و صاحب / بزرگ ، تصمیم گیری و مدیریت را هم معنا و مترادف دانسته ، و معتقدند که مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست . تصمیم گیری کانون اصلی مدیریت را تشکیل می‌دهد و از انجام دادن وظایفی مثل برنامه ریزی ، سازماندهی و یا کنترل ، در واقع همان تصمیم گیری در مورد نحوه انجام می‌دهد.
مدیران ، تصمیمات متعددی را در موضوعات مختلفی که برای سازمان پیش می‌آید، اتخاذ می‌کنند. برخی از این موضوعات بسیار مهم و حیاتی اند، و اگر تصمیمات خوب ، به جا و به موقع گرفته نشود، ممکن است خسارت‌ها و شکست‌های بزرگ و غیر قابل جبرانی به وجود آورد. در چنین مواردی ضرورت اتخاذ تصمیمات عاقلانه و منطقی بیش تر نمایان می‌شود. تنها این گونه تصمیم گیری هاست که سازمان را از مشکلات نجات می‌دهد و موجب پیمودن راه تکامل می‌شود؛ همان گونه که امام علی علیه السلام فرمود:
رای العاقل ینجی ؛ تصمیم گیری منطقی و تصمیم‌های صحیح و خردمنداند، تاثیر عمیق بر امور مختلف سازمان داشته ، و می‌تواند سازمان را در دستیابی به اهداف سازمانی یاری دهد. تصمیم گیری آن گاه که با دقت ، دور اندیشی و ژرف نگری همراه باشد، دستیابی به اهداف سازمانی و موفقیت و اثر بخشی سازمان را تا حد زیادی تضمین می‌کند.
حضرت علی علیه السلام فرمود:
اذا اقتر العزم بالحزم کملت السعاده ؛ هنگامی که تصمیم با دور اندیشی همراه شود، سعادت کامل گردد.

سازماندهی

یکی از اساسی‌ترین وظایف مدیران در سازمان‌ها سازماندهی است . پیچیدگی و بزرگی سازمان‌های امروزی ضرورت و اهمیت این امر را دو چندان کرده است . به کمک سازماندهی است که اهداف کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدف‌های جزئی تر، و وظایف و فعالیت‌های ریزتر و مشخص تر، تعریف می‌گردد، و دستیابی به اهداف سازمان امکان پذیر می‌شود. در سازماندهی ، وظایف ، اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و افراد مختلف مشخص شده و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آن‌ها معین و مشخص می‌گردد.
سازماندهی باید به این گونه‌ای باشد که معلوم می‌کند وظایف هر فرد در سازمان چیست ، و چه کسی مسئول نتایج مورد انتظار است . در این صورت موانع ناشی از ابهام و عدم اطمینان در مورد وظایف و مسئولیت‌ها بر طرف می‌گردد، و از لوث شدن مسئولیت‌ها جلوگیری خواهد شد.
اساسا هیچ سازمان و جامعه‌ای بدون سازماندهی و هماهنگی قادر به انجام دادن گسستن شیرازه امور، و مختل شدن کارها می‌گردد. امیر مومنان علیه السلام در سازماندهی کلان مجموعه مدیریتی خویش ، همواره به این اصل مهم توجه داشته و با تقسیم کار و ایجاد هماهنگی ، به سازماندهی امور اهتمام ویژه داشتند. آن حضرت در توصیه به فرزند بزرگوار خود امام حسن علیه السلام می‌فرماید:
و اجعل لکل انسان من خدمک عملا تاخذه به فانه احری الا یتواکلوا فی خدمتک ؛برای هر یک از کارکنان خود کاری را تعیین کن ، تا او را نسبت به همان مورد مواخذه کنی . این کار باعث می‌شود که آنان کارهای را به یکدیگر واگذار نکنند.

نظارت و کنترل

از عناصر حیاتی مدیریت در همه سیستم‌ها، اصل نظارت و کنترل است . اهمیت و ضرورت این اصل مهم در سازمان‌های مختلف ، غیر قابل انکار است . با گسترش سازمان‌ها و پیچیدگی آن‌ها ضرورت نظارت و کنترل ، بیش تر احساس شده ، و دامنه فعالیت بخش نظارتی نیز در آن‌ها گسترش می‌یابد.
نظارت و کنترل ، ضامن حرکت سازمان در مسیر اهداف تعیین شده ، و در نتیجه تضمین کننده بقاء و تکامل آن می‌باشد؛ و اصولا هیچ سازمانی بدون داشتن نظامی مناسب و قدرتمند در بعد نظارت و کنترل نمی‌تواند بقا، دوام و پیشرفت خود را تضمین نماید. بنابراین ، سازمان‌های مختلف ، اقدام به طراحی ساختارهای نظارتی گوناگون می‌کنند تا از انحراف سازمان و زیر مجموعه‌های آن ، و در نتیجه دور افتادن از اهداف تعیین شده پیشگیری نمایند، و در ضمن از درستی حرکت همه عوامل سازمان در جهت انجام دادن وظایف مربوط، به منظور دستیابی به اهداف مورد نظر اطمینان حاصل کنند.
امام علی (ع ) در زمینه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار کارگزاران و کارکنان تحت مدیریت خود بسیار دقیق و هشیارانه عمل می‌کرد، و به این امر اهتمام ویژه داشت . همچنین به کارگزاران ارشد و عالی رتبه خویش دستور اکید می‌داد که افراد تحت سرپرستی خود را به دقت زیر نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند. ایشان در نامه معروف خود به مالک اشتر، در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران می‌فرماید:
ثم تفقد اءعمالهم وابعث العیون من اءهل الصدق والوفاء علیهم فان تعاهدک فی السر لاءمورهم حدوة لهم علی استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة ؛ با فرستادن ماءموران مخفی که اهل راستی و وفاداری هستند، کارهای آنان را زیر نظر بگیر، زیرا بازرسی مداوم و پنهانی تو سبب می‌شود که آنان به امانتداری و مدارا با مردم ترغیب شوند.
امام (ع ) علاوه بر سفارش در مورد ضرورت نظارت بر عملکرد افراد به ویژه کارگزاران حکومتی ، و نیز دستور اکید به کارگزاران ارشد حکومتی در مورد نظارت بر عملکرد زیر دستانشان ، خود نیز از نظارت بر اعمال و رفتار کارگزاران خویش غفلت نمی‌کرد و همواره سعی می‌نمود از طریق نظارت بر عملکرد آن‌ها، از نقاط قوت و ضعف عملکرد آنان مطلع شود، تا بتواند نقاط قوت را تقویت کند و نقاط ضعف را از بین ببرد.
با بررسی اجمالی سخنان و سفارش‌های امام علی (ع ) به کارگزاران ارشد خود، و همچنین سیره عملی آن حضرت در نظارت و کنترل ، این نتیجه به دست می‌آید که نظارت از دیدگاه ایشان به دو شکل : نظارت آشکار، و نظارت پنهان تقسیم می‌شود.
ذکر این نکته نیز ضروری است که شدت و دقت نظارت و کنترل آن حضرت بر عملکرد کارگزاران خود تا به اندازه بود که شرکت یکی از کارگزاران ایشان در یک مهمانی اشراقی ، از نظر آن حضرت مخفی نماند.

خود کنترلی

یکی از عناصر حیاتی مدیریت سالم و کار آمد، وجود نظامی کامل و دقیق برای نظارت و کنترل است . نظارت بر اجرای هر چه بهتر برنامه‌ها و وظایف کارکنان ، ضرورتی است که بخش عمده‌ای از وقت مدیران را به خود اختصاص داده است . از سوی دیگر کنترل عملکرد کارکنان از سوی مدیران ، اصولا باعث بروز مقاومت از سوی کارکنان شده و دیواری از بی اعتمادی را میان مدیران و کارکنان ایجاد می‌کند. هر گاه بتوان در کارکنان مراقبتی ایجاد می‌کند. هر گاه بتوان در کارکنان مراقبتی از درون خودشان ایجاد نمود، می‌توان امیدوار بود که این پیامد به وجود نیاید و در عین حال عملکردها نیز مورد نظارت قرار بگیرند. این جاست که مساءله خود کنترلی شکل می‌گیرد.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
اجعل من نفسک علی نفسک رفیبا؛ از حوادث مراقبی بر خویشتن قرار بده .
خود کنترلی به معنای نظارت و مواظبت فرد بر اعمال و رفتار خویش ، و در نتیجه انجام دادن وظایف به نحو مطلوب و پرهیز از انحراف و تخلف شغلی و اداری می‌باشد.
این روش در مقایسه با روش نظارت بیرونی (نظارت سازمان بر عملکرد کارکنان ) کم هزینه تر است ، و کارکردی بهتر و کارآمدتر دارد. نظارت بیرونی در صورتی اثر بخش خواهد بود که همراه با خود کنترلی کارکنان باشد؛ زیرا در نظارت بیرونی ، چه بسا مواردی از عملکرد و رفتار فرد از دید ناظران مخفی بماند و هیچ گاه مورد ارزیابی قرار نگیرد؛ در نتیجه نظارت اعمال شده ، ناقص خواهد بود.
از سوی دیگر، معمولا در نظارت‌های بیرونی این دغدغه وجود دارد که آیا نظارت به عمل آمده از اعتبار و صحت کافی برخوردار است یا آن که شائبه‌ها و غرض ورزی‌ها و دوستی‌ها و دشمنی‌ها در آن نقش داشته است . از این رو، همواره باید بر ناظران نیز نظارت کنندگان دیگری گماشت تا مراقب نظارت آنان باشند و به این ترتیب ناظران مرحله بالاتر نیز محتاج ناظران دیگری هستند؛ اما در صورتی که ناظران خود دارای عامل بازدارنده درونی و باصطلاح خود کنترلی باشند، این دغدغه و نگرانی به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد، و گزارش‌های آنان از ضریب اطمینان بالاتر و صحت بیش تری برخوردار خواهد شد.

ارزشیابی

ارزشیابی شایستگی کارکنان و سنجش عملکرد آنان ، یکی از وظایف مدیران به ویژه مدیران منابع انسانی است . به طور کلی در هر سازمان عده‌ای تعهد بالایی نسبت به سازمان داشته و برای دستیابی به اهداف مؤ سسه از هیچ کوششی فروگذار نمی‌کنند. در مقابل این‌ها، تعدادی نیز تعهد چندانی در این زمینه ندارند و تلاش قابل قبولی برای دستیابی به اهداف سازمان از خود نشان نمی‌دهند.
از وظایف مهم یک نظام اداری مؤ ثر و کارآمد، تفکیک بین این دو گروه از کارکنان سازمان است ؛ زیرا یکی از عوامل اساسی که انگیزه‌های ارزشمندانه را در افراد تحکیم کرده و رشد می‌دهد، ارزش گذاری کار آنان و رفتار مناسب و معقول با آن‌ها نسبت به عملکرد آنان می‌باشد.
امام علی (ع ) در عهدنامه خود به مالک اشتر، وی را به ارزشیابی کارکنان و فرق گذاشتن میان آنان بر مبنای عملکردشان ترغیب می‌کند، و عواقب ناخوشایند تفکیک قائل نشدن میان کارکنان خوب و بد را متذکر شده و می‌فرماید:
و لا یکونن المحسن و المسی ء عندک بمنزلة سواء، فان فی ذلک تزهیدا لاهل الاحسان فی الاحسان و تدریبا لاهل الاساءة و اءلزم کلا منهم ما اءلزم نفسه ؛ هر گاه نباید افراد نیکوکار در نیکی هایشان بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند؛ و هر کدام از این‌ها را مطابق کارش پاداش بده .
اگر در سازمان نظام درست و کارآمدی برای ارزشیابی افراد وجود نداشته باشد و یا عملکردها و فعالیت‌ها به صورت صحیح و دقیق ارزشیابی نشوند، کارکنان سازمان انگیزه‌ای برای تلاش و کوشش جهت دستیابی به اهداف سازمان نخواهند داشت ، در نتیجه سازمان از دستیابی به اهداف و انجام دادن ماءموریت‌های خود باز خواهد ماند. البته وجود هر نوع نظام ارزشیابی نمی‌تواند برای سازمان مناسب باشد؛ بلکه مطلوب و مناسب نبودن سیستم ارزشیابی نیز مشکلاتی برای سازمان به وجود خواهد آورد؛ به طوری که اگر مشکلات آن بیش تر از فقدان ارزشیابی نباشد، کم تر از آن نخواهد بود. بنابراین ، نظام ارزشیابی برای اثر بخش بودن باید دارای ویژگی‌هایی باشد. در نگاه امام علی (ع )، برخی از ویژگی‌های نظام مطلوب برای ارزشیابی کارکنان را می‌توان این موارد دانست : ارزشیابی دقیق و عادلانه باشد؛ تلاش و کوشش هر فرد به همان مقدار که هست محاسبه شود، نه کم تر و نه بیش تر؛ سعی و اهتمام افراد به یکدیگر نسبت داده نشود؛ ارزشیابی فراگیر و شامل همه اعضای سازمان باشد؛ در ارزشیابی ، هم نقاط قوت آنان مورد نظر باشد و هم نقاط ضعف ؛ و سرانجام این که شخصیت افراد بر ارزشیابی آنان تاءثیر نگذارد، بلکه عملکرد واقعی هر شخص ملاک اصلی ارزشیابی باشد.
و لا یدعونک شرف امری الی ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، و لا ضعة امری الی ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما ؛ همانا شرافت و آبروی کسی باعث نشود که کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشماری ؛ و حقارت و کوچکی کسی موجب نگردد که خدمت پرارج او را کوچک به حساب آوری .

گزینش و انتخاب

از وظایف اصلی و مهم مدیر، گزینش و انتخاب منابع انسانی کار آمد برای سازمان است . انتخاب درست و مناسب افراد برای مشاغل مختلف در سازمان ضرورتی انکارناپذیر است ؛ چرا که نیروهای انسانی بازوان فکری و اجرایی سازمان ، و رکن مهم دستیابی به اهداف هستند، و موفقیت در انجام دادن وظایف و ماءموریت‌های مورد نظر با استفاده از خدمات افراد شایسته و توانمند امکان پذیر است . بنابراین ، در صورتی که گزینش و انتخاب کارکنان به صورت مناسب انجام نشود و افراد بدون شایستگی و توانمندی برگزیده شوند؛ نه تنها سازمان را در دستیابی به اهداف و انجام دادن وظایف سازمانی یاری نمی‌دهند؛ بلکه خود به عنوان مانعی بزرگ بر سر راه موفقیت سازمان قرار می‌گیرند، و باعث به هدر رفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارزشمند سازمان می‌شوند.
اهمیت گزینش و نقش ویژه نیروهای انسانی در سازمان تا آن جاست که امام علی (ع ) شایسته سالاری را به عنوان رکن اساسی و محور اصلی گزینش مطرح کرد، و معیار انتخاب افراد را تخصص و تعهد آنان می‌داند، و از گزینش افراد بر اساس وابستگی‌های کارگزار بودن در حکومت اسلامی ، امانتی است که باید به اهلش سپرده شود، کسانی که شایستگی و توانمندی آن کار را داشته باشند. آن حضرت به مالک اشتر می‌فرماید:
فول علی امورک خیرهم ؛ پس کارها را به بهترین آنان واگذار کن .
بهترین ، و شایسته‌ترین فرد برا احراز مشاغل مختلف از نگاه امام علی (ع )، کسی است که از یک سو تخصص لازم در مورد آن شغل را داشته باشد، و از سویی دیگر از ویژگی‌های مثبتی مثل دینداری ، پاکی و صلاحیت خانوادگی ، حیا و امانتداری بهره مند باشد. آن حضرت در این مورد می‌فرماید:
و توخ منهم اهل التجربة و الحیاء، من اءهل البیوتات الصالحة و القدم فی الاسلام ؛ از میان آن‌ها افرادی را که اهل تجربه ، و حیا و پاکدامنی ، و از خانواده‌های شایسته بوده ، و در اسلام پیشگام ترند، انتخاب کن .
بر اساس توصیه‌های مؤ کد امام علی (ع ) مدیران و مسئولان نظام اسلامی حق ندارند که مشاغل دولتی را بر اساس وابستگی‌های خانوادگی یا سیاسی تقسیم کنند. آن‌ها مجاز نیستند که امور اجرایی مردم را به کسانی واگذار کنند که اصالت خانوادگی ندارند، و از فضایل و کرامت‌های اخلاقی به دور هستند. همچنین حق ندارند از کسانی که از توانایی ، تخصص ، تقوا و تعهد لازم برخوردار نیستند، در کارها و مشاغل مختلف سازمان‌ها و نهادهای نظام اسلامی بهره گیرند؛ زیرا مدیریت و مسئولیت امانت بسیار مهمی است که باید به افراد شایسته و متخصص سپرده شود. کسانی که بدون داشتن شایستگی‌های لازم ، خود را در مقام اداره امور قرار می‌دهند، و یا آن‌هایی که افراد فاقد شایستگی و اهلیت را برای اداره کارها انتخاب می‌کنند، خیانت بزرگی مرتکب شده و اسباب نابودی خود و سازمان را فراهم می‌آورند.

اطرافیان

اطرافیان و نزدیکان مدیران مسئولان سازمان‌ها کسانی هستند که رابطه بیش تری با آنان دارند و بین آن‌ها رابطه دوستی یا خویشاوندی برقرار است . در داخل سازمان نیز برخی افراد رابطه بیش تر و نزدیک تری با مدیر پیدا کرده و بین آن‌ها دوستی و ارتباطهای نزدیک به وجود می‌آید. علاوه بر این دو دسته ، بیرون از سازمان نیز افرادی وجود دارند که به مرور زمان آشنایی ، دوستی و یا خویشاوندی با مدیران و مسئولان سازمان بر قرار می‌کنند. این ارتباطهای ویژه باعث می‌شود که توقعات و انتظارات خاصی در این افراد به وجود آید، در نتیجه آنان خود را متمایز از دیگران دانسته و حقوق و امتیازات خاصی برای خود قائل شوند.
اطرافیان مدیر، یعنی کسانی که به نحوی ارتباط نزدیکی با مدیر داشته و می‌توانند به راحتی با مدیر ارتباط برقرار کرده و در جلسات خصوصی او شرکت کنند؛ و یا با او رفت و آمد داشته باشند، تاءثیر فراوانی در موفقیت یا شکست مدیر دارند. علاوه بر این‌ها افرادی که به عنوان اطرافیان مدیر شناخته می‌شوند، معرف شخصیت مدیر نیز می‌باشند. امیر مؤ منان علی (ع ) در عهدنامه خود با مالک اشتر، برخی از ویژگی‌ها و خصوصیات اطرافیان مدیر را مورد توجه قرار داده و می‌فرماید:
ان للوالی خاصة و بطانة فیهم استئثار و تطاول و قلة انصاف فی معاملة فاحسم مادة اولئک بقطع اءسباب تلک الاحوال ؛ همانا برای زمامدار، خواص و نزدیکانی است که خودکامه و خودخواه بوده و دست تعدی به سوی مردم دراز می‌کنند، و انصاف را رعایت نمی‌کنند؛ پس ریشه ستم آنان را با قطع کردن موجبات آن ، از بین ببر.
اطرافیان ، اغلب به دلیل ارتباط ویژه با مدیران و مسئولان ، انتظارات خاصی پیدا می‌کنند و تلاش می‌نمایند از این قرابت و ارتباط خاص ، استفاده کرده و منافع و مزایای فوق العاده‌ای برای خود قائل شوند، و با استفاده از موقعیت و جایگاه ویژه خویش از امکانات و منافع سازمان و کشور به نفع شخص خود بهره برداری نمایند؛ همان چیزی که امروزه به رانت خواری تعبیر می‌شود. بسیار دیده می‌شود که نزدیکان و اطرافیان مدیر علاوه بر رانت خواری و استفاده غیر مجاز از منافع و امکانات سازمان ، حقوق دیگران را پایمال می‌کنند و هیچ واهمه‌ای به خود راه نمی‌دهند؛ چرا که ارتباط و خویشاوندی با مدیر را چتر حمایتی و حاشیه امنیتی و نوعی مصونیت برای خود احساس کرده و می‌دانند که معمولا از آنان بازخواست نمی‌شود؛ حتی چنانچه مورد بازخواست قرار بگیرند، از آنان دفاع خواهد شد.
امام علی (ع ) به مالک اشتر توصیه می‌کند که مراقب اطرافیان باشد، و امتیاز ویژه‌ای در اختیار آنان قرار ندهد.
ولا تقطعن لاءحد من حاشیتک و حامتک قطیعة و لا یطمعن منک قی اعتقاد عقدة تضر بمن یلیها من الناس ... فیکون مهنا ذلک لهم دونک و عیبه علیک فی الدنیا و الاخرة ؛ به هیچ یک از اطرافیان و بستگان خود زمینی از اراضی مسلمانان واگذار مکن ؛ و نباید انتظار داشته باشند با آنان قراردادی منعقد سازی که مایه ضرر سایر مردم باشد... که در این صورت سودش برای آن هاست و عیب و ننگ آن در دنیا و آخرت برای تو.
بر این اساس ، رفتار مدیر باید به گونه‌ای باشد که اطرافیان در او طمع نکرده و انتظار نداشته باشند که وی به نفع آن‌ها و به ضرر دیگران کاری انجام دهد. به سخن دیگر، مدیر باید با سیره عملی خود از انتظارات ذو طمع‌های بی جا و بی مورد نزدیکان و اطرافیان پیشگیری نماید، و اصولا شیوه مدیریتی او به گونه‌ای باشد که در آنان چنین توقعاتی ایجاد نگردد.

اطلاعات

اطلاعات در هر سازمان ، از منابع با ارزش ، و دارای اهمیت ویژه‌ای است . میزان موفقیت و اثر بخشی سازمان‌ها و مدیران آن‌ها در فعالیت‌های مختلف ، از جمله تصمیم گیری ، تعیین خط مشی ، برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ، به توانایی آنان در جمع آوری اطلاعات و سازماندهی ، توزیع ، پردازش و کنترل آن‌ها بستگی زیادی دارد. از این رهگذر آنان می‌توانند در برابر محیط بسیار پیچیده و متغیر، و نیز در برابر عوامل تاءثیر گذار محیطی ، اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آورده و در اختیار مدیران و مسئولان بخش‌های گوناگون قرار دهند.
گرد آوری اطلاعات و کسب اخبار در مسائل مختلف ، از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای در مدیریت حضرت علی (ع ) برخوردار بود. آن حضرت همواره بر کسب اخبار و جمع آوری اطلاعات ، نیروها و ماءموران ویژه‌ای را به صورت ناشناس به نقاط مختلف می‌فرستاد، تا اطلاعات و اخبار لازم را از عملکرد کارگزاران ، امنیت داخلی و تحرکات نظامی جمع آوری کنند و در اختیار آن حضرت قرار دهند.
ادله و متون تاریخی موجود نشان می‌دهند که حکومت امام علی (ع ) از وجود تشکیلاتی کارآمد و دقیق برخوردار بوده است . یکی از این ادله ، نامه‌هایی است که آن حضرت به کارگزاران خویش نوشته است . دقت در این برنامه‌ها این حقیقت را نشان می‌دهد که ایشان همواره عده‌ای را به عنوان ماءمور اطلاعاتی در نقاط مختلف معین می‌کرد تا اطلاعات لازم را جمع آوری نموده و در اختیار ایشان قرار دهند. از جمله این نامه‌ها، نامه‌ای است که به یکی از کارگزاران خویش نوشته است ؛ بخشی از آن نامه چنین است :
فاذا انت فیما رقی الی عنک لاتدع لهواک انقیادا ولا تبقی لآخرتک عتادا... ؛ حال به من خبر دادند که تو در پیروی از هوا و هوس فرو گذار نمی‌کنی و برای آخرتت چیزی باقی نمی‌گذاری .

مشورت و نظر خواهی

با توجه به وسعت موضوعات و پیچیدگی مسائل و نیز گستردگی اطلاعات ، مدیر به تنهایی قادر به بررسی و شناخت همه مسائل و به دست آوردن همه اطلاعات لازم در مورد یک مساءله و شناسایی جوانب مختلف آن نیست ؛ در نتیجه نمی‌توان تصمیم گیری منطقی و درستی را از او انتظار داشت .
مشورت و نظر خواهی از دیگران ، به منظور دستیابی به اهداف سازمان از مسائلی است که امام علی (ع ) بر اهمیت و ضرورت آن تاکید کرده و در برخی از سخنان خویش ضرورت آن را متذکر شده و از استبداد و خودراءیی به شدت نهی کرده است . آن حضرت می‌فرماید:
من استبد براءیه هلک و من شاور الرجال شارکها فی عقولها ؛ کسی که استبداد در راءی داشته باشد هلاک شود؛ و کسی که با مردان (با تجربه ) به مشورت نشیند در عقل‌های آن‌ها شریک شود.
امیر مؤ منان (ع ) به منظور تبیین جایگاه مشورت ، آثار و فواید متعدد نظر خواهی از دیگران را مطرح کرده است که برخی از آن‌ها عبارتند از: بهره برداری از درخشش افکار دیگران ، جلوگیری از نابودی ، شناسایی خطاها، دستیابی به راه کارهای مناسب و پیشگیری از پشیمانی .
بدیهی است که نظر خواهی از هر کس نمی‌تواند مفید و واجد موفقیت باشد. بر این اساس ، امام علی (ع ) ویژگی‌ها و خصوصیات زیرا را به عنوان شرایط کسی که قرار است طرف مشورت قرار گیرد، مطرح کرده است :
خداترسی ، خردمندی و عقل ، داشتن تجربه و تخصص در موضوع مورد مشورت ، راستگویی و پرهیز از دروغ ، بخیل نبودن ، داشتن شجاعت ، و حریص نبودن .
حضرت علی (ع ) با وجود آن که از اندیشه کامل خدادادی بهره مند بود، به طوری که این موهبت الهی ، ایشان را از مشورت و نظر خواهی بی نیاز می‌کرد؛ ولی با این حال ، در کارهای مختلف با دیگران به رایزنی و مشورت می‌پرداخت .
ذکر این نکته ضروری است که مشورت و رایزنی با دیگران بدان معنا نیست که تصمیم گیری الزاما باید طبق نظر افرادی صورت پذیرد که با آنان مشورت می‌شود.
امام علی (ع ) خطاب به ابن عباس ، یکی از مشاوران خود، می‌فرماید لک اءن تشیر علی واءری فان عصیتک فاطعنی ؛ تو حق داری که نظر مشورتی خود را به من بگویی و من روی آن می‌اندیشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تو تصمیم گرفتم ، باید از من اطاعت کنی .

استفاده از تجربه

استفاده و بهره گیری مناسب از تجارب می‌تواند بسیار ارزشمند را در اختیار مدیران قرار دهد تا از این تجربه‌ها در تصمیم گیری‌های خود استفاده کند. بی تردید هرگاه کسی از تجربه‌ها و یافته‌های خود و دیگران به صورت صحیح و مناسب بهره گیرد، میزان اشتباه در تصمیم گیری‌های او کاهش یافته و تصمیمات وی از ارزش و اعتبار بیش تری برخوردار خواهند شد.
امام علی (ع ) ضمن تاکید بر حفظ تجربه‌ها و استفاده بهینه از آن‌ها، یکی از آثار مثبت آن را موفقیت در دستیابی به اهداف مورد نظر ذکر کرده و می‌فرماید:
من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛ آن کس که تجربه‌ها را حفظ کند (و بموقع از آن‌ها بهره گیرد) کارهایش به نتیجه صحیح رسد.
در روایات دیگری از امام علی (ع ) به این نکته نیز اشاره شده است که میزان تجربه هر فرد بر قوت و اثر بخشی کارهای او تاءثیر فراوانی دارد؛ زیرا در این صورت دست انسان در انتخاب بهترین و مناسب‌ترین راه حل‌ها و گزینه باز است و ضریب اشتباهات به نحو محسوسی پایین خواهد آمد.
امام علی (ع ) در این باره می‌فرماید:
ثمرة التجربة حسن الاختیار؛ ثمره تجربه ، گزینش نیکو است .
اصولا به هر میزان که اندوخته تجربه فرد بیش تر باشد، توانمندی وی در شناخت مسائل مختلف ، و پیدا کردن راه حل مناسب برای حل مشکلات بیش تر، و در نتیجه راءی و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود.
حضرت علی (ع ) فرمود:
راءی الرجل علی قدر تجربته ؛ اندیشه و نظر هر فرد به اندازه تجربه او است .

توکل

توکل یکی از مباحث اساسی در مدیریت اسلامی است که در روایات نقل شده از امام علی (ع ) نیز مورد تاءکید قرار گرفته است . توکل عبارت است از: اعتماد و اتکا بر خداوند متعال در تمام کارها، تکیه بر اراده او با اعتقاد به این که پروردگار عالم ، آفریننده سبب‌ها، و مسلط بر همه آن هاست ؛ و سبب‌ها با اراده او در سببیت کامل می‌شوند و تاءثیر می‌گذارند.
توکل به عنوان یکی از عوامل ارزشی ، در همه مسائل مدیریتی تاءثیر گذار است ؛ ولی تاءثیر آن در تصمیم گیری ، نمود و بروز بیش تری دارد.
توکل بر خداوند متعال هنگام تصمیم گیری ، به ویژه در مورد کارهای مهم - که ممکن است عواقب و پیامدهای زیادی داشته ، و باصطلاح از درجه خطر پذیری بالایی برخوردار باشد - می‌تواند شخص را در اتخاذ تصمیم مناسب و معقول یاری ، و به انسان کمک کند که بر اضطراب ، ترس و دو دلی غلبه نماید.
توکل ، یکی از عوامل تاءثیرگذار بر اراده فرد است ، و هیچ ابزاری کار آمدی مانند توکل و اعتماد به خداوند متعال نمی‌تواند اراده او را محکم و استوار کند، و اسباب توفیق او را فراهم سازد.
امیر مؤ منان علی (ع ) در یکی از سخنان خود می‌فرماید:
اصل قوة القلب التوکل علی الله ؛ اساس قوت قلب ، توکل بر خداوند است .
توکل ، رمز اصلی بهره مندی انسان از امدادهای غیبی است ؛ و آن گاه که انسان در کارها بر خداوند متعال تکیه می‌کند، خداوند نیز درهای رحمت خود را به روی او می‌گشاید، و امدادهای غیبی خویش را به یاری او می‌فرستد.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
من تو کل علیه کفاه ؛ هر کس که بر او (خداوند متعال ) توکل کند، خداوند او را کفایت کند.
نکته مهم این است که توکل و اعتماد بر خداوند متعال به معنای بی اعتنایی به علل و اسباب مادی نبوده ، و بدان معنا نیست که انسان از تهیه کردن مقدمات و فراهم آوردن علل و اسباب مادی برای انجام دادن کار غفلت کرده و تصور کند که وسایل مادی و ظاهری ، در رسیدن به هدف سبیبت ندارند؛ بلکه توکل به این معناست که انسان توجه اصلی خویش را به خداوند متعال - که حقیقت هستی و سبب اصلی است - معطوف کند؛ و در عین حال از ابراز مادی نیز استفاده نماید. شاهد این ادعا حکایت مرد اعرابی است که شتر خود را رها کرد و گفت : به خدا توکل کردم .
پیامبر گرامی اسلام (ص ) در جواب او فرمود:
اعقلها و توکل ؛ زانوی شتر را ببند و (آن گاه ) توکل کن .

انحصارطلبی و امتیاز خواهی

مدیران و مسئولان سازمان‌ها، به خاطر موقعیت خود، به اموال و امکانات فراوانی دسترسی دارند و طبعا منابع گوناگون مالی و اعتباری در اختیار آن‌ها می‌باشد. این امکان می‌تواند زمینه ساز فساد و امتیاز طلبی و استفاده غیر مجاز از منابع عمومی گردد. بنابراین ، مدیران بایستی دقت کنند که در زمان مسئولیت خود گرفتار این فساد نشوند. بدین منظور نه تنها باید از اختصاص دادن اموال و امکانات عمومی به خویش پرهیز کنند؛ که تلاش نمایند زمینه هر گونه امتیاز خواهی و بهره برداری غیر مجاز از امکانات را از جانب اطرافیان ، خویشاوندان و دوستان از بین برده و اجازه ندهند که کارکنان نیز از اموال عمومی و امکانات همگانی در جهت منافع خصوصی و شخصی بهره برداری نمایند.
امیر مؤ منان (ع ) به کارگزاران خویش همواره این نکته را یاد آوری می‌نمود و به شیوه‌های گوناگون مختلف ، آنان را از استیثار و امتیاز خواهی برحذر می‌داشت . آن حضرت در بخشی از عهدنامه خود به مالک اشتر می‌فرماید:
ایاک و الاستئثار بما الناس فیه اءسوة ؛ از امتیاز خواهی و اختصاص دادن چیزی که (بهره ) مردم در آن یکسان است ، بپرهیز.
امام علی (ع ) کارگزاران خویش را از امتیاز طلبی بر حذر می‌داشت و به آنان اجازه نمی‌داد که برای خود یا خویشان و اطرافیان خویش امتیاز ویژه در نظر بگیرند. و به مدیران این نکته را یاد آوری می‌فرمود که آنان امانتدارند و باید در مقابل او و مردم پاسخگو باشند. توصیه آن حضرت در این خصوص ، بر رفتار خویش در حکومتداری مبتنی است ، که از هر گونه امتیاز و استیثار پرهیز می‌نمود. آن حضرت وقتی وارد عراق شد، به مردم فرمود:
دخلت بلادکم باءشمالی هذه و رحلتی و راحلتی‌ها هی ، فان انا خرجت من بلادکم بغیر ما دخلت فاتنی من الخائنین ؛ من با این جامه‌ها و این بار و بنه به سرزمین شما آمدم ؛ حال اگر از سرزمین شما با چیزی جز آنچه با آن آمدم بیرون بروم ، از خیانتکارانم .
امام علی (ع ) در خصوص استیثار و امتیاز خواهی کارگزاران بسیار حساس بود و در این مورد به هیچ وجه اجازه نمی‌داد که با مردم رفتار خود کامانه داشته باشند، امتیاز طلبی کنند، و چیزی از اموال و دارایی‌های مردم را به خود یا بستگان و نزدیکان خویش اختصاص دهند؛ لذا به محض دریافت گزارشی مبنی بر امتیاز طلبی یکی از کارگزاران ، برای از بین بردن آن اقدام می‌کرد.
زمانی که یکی از کارگزاران آن حضرت دست تعدی به اموال مردم گشود، امام علی (ع ) طی نامه‌ای به او نوشت :
فاتق الله وارد الی هولاء القوم الموالهم ، فانک ان لم تفعل ثم امکننی الله منک لاعذرن الی الله فیک و لاضربتک بسیفی الذی ما ضربت به احدا الا دخل النار ؛ پس ، از خدا بترس و اموال این مردم را به آنان باز گردان که اگر این کار را نکنی و خدا تو را در اختیار من قرار دهد وظیفه‌ام را در برابر خدا نسبت به تو انجام خواهم داد و با این شمشیرم که هیچ کس را با آن نزدم مگر این که داخل جهنم شد، بر تو خواهم زد.

صرفه جویی در اموال عمومی

در سازمان‌ها، بویژه سازمان‌های دولتی یا عمومی ، بخشی از اموال و امکانات دولتی و عمومی در اختیار مدیران و مسئولان سازمان قرار دارد تا از آن‌ها در موارد معین و مشخص و یا مواردی که نیاز و ضرورت احساس می‌شود، بر اساس اختیارات قانونی و یا طبق تشخیص آنان بهره برداری شده و مورد استفاده قرار گیرند. درست است که صرفه جویی و جلوگیری از اسراف باید به عنوان یک اصل اسلامی در زندگی خصوصی نیز مورد توجه قرار گیرد؛ لیکن در مورد اموال عمومی و بیت المال ، تاءکید بیش تری به رعایت آن شده است .
امام علی (ع ) به کارگزاران خویش مؤ کدا سفارش می‌کرد که در مصرف بیت المال نهایت دقت و صرفه جویی را مراعات کرده و از اسراف و ریخت و پاش به شدت بپرهیزند.
تنها به یک نمونه که در خصوصی نگارش نامه هاست ، اشاره می‌کنیم :
ادقوا اقلامکم ، و قاربوا بین سطورکم ، و احذفوا عنی فضولکم ، و اقصدوا قصد المعانی ، و ایاکم و الاکثار، فان اموال المسلمین لاتحمل الاضرار ؛ قلم هایتان را تیز کنید، و سطرهایتان را نزدیک هم بنویسید، از زیاده نویسی بپرهیزید، منظورتان را کوتاه تر بیان کنید. مبادا زیاده نویسی و پرحرفی نمایید؛ زیرا اموال مسلمانان زیانی را بر نمی‌تابد!.
امام علی (ع ) پیش از سفارش دیگران به صرفه جویی در بیت المال ، و بیش از همه کسانی که مخاطب آن حضرت هستند، خود در مصرف بیت المال دقیق بود، و از هر گونه اسراف پرهیز می‌کرد. صرفه جویی آن حضرت در بیت المال مسلمانان به حدی است که حاضر نشد برای پاسخگویی به کسانی که شب هنگام برای کار خصوصی به او مراجعه کرده بودند، از نور چراغ بیت المال استفاده کند. در منابع تاریخی نقل شده است که شبی طلحه و زبیر برای پاره‌ای از مسائل شخصی خود، خدمت امام علی (ع ) رسیدند. امام در آن حال مشغول رسیدگی به امور بیت المال بود. وقتی آن دو وارد شدند، آن بزرگوار چراغ بیت المال را خاموش کرد و فرمود تا از خانه اش چراغ دیگری بیاورند! و حاضر نشد تنها چند دقیقه از نور چراغ بیت المال برای مسائل شخصی استفاده شود.
البته شاید عده‌ای کج فهم ، در بعضی از مسائل فرعی و جزئی ، نسبت به مصرف بیت المال وسواس به خرج دهند؛ لیکن در مسائل بزرگ و کلان ، دست به تعدی و اسراف بزنند! بدون شک آنچه مورد سفارش امام علی (ع ) است ، دقت و صرفه جویی در همه مسائل (خرد و کلان ) می‌باشد؛ و شاید هدف اصلی ایشان از دقت در موارد جزیی نیز این باشد که روحیه دقت و صرفه جویی در کارگزاران تقویت گردد و از اسراف و ریخت و پاش در اموال عمومی ، به ویژه در سطوح گسترده اجتناب شود.

آینده نگری

آینده نگری و دور اندیشی یکی از شرایط مدیریت خردمندانه و منطقی است ، و مدیریت بدون توجه به این نکته مهم نمی‌تواند سازمان را به سر منزل مقصود برساند. قبل از اقدام به هر کار باید جوانب و زوایای مختلف آن مورد بررسی قرار گرفته و پیامدهای احتمالی آن پیش بینی شود. مدیرانی که قبل از اقدامات عملی ، با آینده نگری ، زوایای مختلف مساءله را بررسی کرده و امکانات و مقدمات لازم را پیش بینی می‌کنند، تصمیمات استوارتری می‌گیرند و میزان موفقیت و اثر بخشی خود را افزایش می‌دهند.
ضرورت آینده نگری ، مساءله‌ای عقلی است و هر انسان خردمندی آن را باور دارد؛ زیرا آینده نگری یکی از شرایط انجام دادن درست و منطقی کار است و پیامدهای احتمالی هر کاری ، در صورتی قابل جبران خواهد بود که قبل از اقدام ، توجه کافی به آن شده ، و پیش بینی‌های لازم صورت گرفته باشد. امام علی (ع ) دوراندیشی و آینده نگری را نشانه خردمندی دانسته و عاقل‌ترین انسان را فردی می‌داند که آینده نگری بیش تری داشته باشد.
آن حضرت می‌فرماید:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب ؛ خردمندترین مردم ، عاقبت اندیش‌ترین آن هاست فعالیت‌ها و اقدامات مدیران در سازمان ، پیامدهایی دارد که بسا برای سازمان چندان مطلوب نباشد. بنابراین ، مدیران و مسئولان باید آینده را به خوبی بشناسند و آثار و پیامدهای احتمالی اقدامات خود را پیش بینی نمایند، تا بتوانند از عواقب نامطلوب آن در امان بمانند. از این رو، امام علی (ع ) یکی از دلایل ضرورت آینده نگری را، مصون ماندن از مشکلات دانسته و می‌فرماید:
من نظر فی العواقب سلم من النوائب ؛کسی که در عواقب کار بیندیشد، از گرفتاری‌ها در امان باشد.

پرهیز از شتابزدگی و سستی

انجام دادن کارها خصوصا کارهای کلان و زیربنایی ، نیازمند وجود مقدمات و زمینه سازی متناسب است ؛ به طوری که اگر مقدمات و زمینه‌های لازم به وجود نیامده باشد، نمی‌توان به آن کار اقدام کرد؛ و در صورت اقدام نیز معمولا نمی‌توان به نتیجه مطلوب رسید. انجام دادن کارها پیش از فراهم آوردن مقدمات لازم و قبل از زمینه سازی ، معقول و منطقی نبوده و بعید نیست که فرد یا سازمان را با مشکلات بسیاری روبه رو سازد، و خسارات فراوانی به وجود آورد.
همان گونه که شتابزدگی در کارها مطلوب نیست ، و برای نظام مدیریتی مشکل آفرین است ، سستی و کوتاهی در کارها نیز مطلوب نبوده و چه بسا فرصت‌ها و امکانات را به هدر دهد و خسارات بسیاری به جای گذارد. بنابراین ، مدیران باید هم از شتابزدگی و عجله بپرهیزند و قبل از فراهم شدن مقدمات و اسباب لازم ، به انجام دادن کاری اقدام نکنند، و هم به هنگام آماده شدن زمینه‌ها و مقدمات ، سستی نکنند و فرصت را از دست ندهند.
امام علی (ع ) این مساءله را به مالک اشتر تذکر داده و می‌فرماید:
ایاک و العجلة بالاءمور قبل اءوانها و التسقط فیها عند امکانها، او اللجاجة فیها اذا تنکرت او الوهن عنها اذا استوضحت ، فضع کل اءمر موضعه و اءوقع کل اءمر موقعه ؛ بپرهیز از شتاب در انجام دادن کارها قبل از رسیدن وقتشان ؛ و سستی و اهمال در کارها آن گاه که انجام دادن کاری ممکن است ؛ و از لجاجت در اموری که مبهم است ؛ و ضعف و سستی در اموری که روشن است . پس هر کاری را در جای خودش قرار بده ، و هر کاری را در وقت خود انجام ده .
بهره مندی از عقل ، و خردمندی اقتضا می‌کند که انسان هیچ کاری را شتابزده و نسنجیده انجام ندهد. بنابراین ، مدیران عاقل و خردمند هرگز نسنجیده عمل نمی‌کنند و گرفتار شتابزدگی در عمل نمی‌شوند؛ چرا که می‌دانند لازمه مدیریت صحیح و منطقی ، این است که قبل از انجام دادن هر کار جوانب و زوایای مختلف آن به درستی تبیین و بررسی گردد، تا کارها به صورت ناپخته و نادرست انجام نگیرد؛ زیرا کارهای شتابزده و ناپخته ، به ویژه در کارهای مدیریتی ، می‌تواند به شدت آسیب زا باشد، و مشکلات و خسارت‌های بسیاری به وجود آورد.
البته همان گونه که از عجله و شتابزدگی در کارها باید اجتناب کرد، از سستی و اهمال در انجام دادن آنها نیز باید پرهیز نمود؛ چرا که سستی و تاءخیر موجب از دست رفتن فرصت می‌شود، و بازگشت فرصت نیز یا ممکن نیست و یا بسیار مشکل است .

قاطعیت

قاطعیت و پرهیز از شک و تردید، از لوازم و شرایط اصلی موفقیت مدیریت است . این نکته نقش مهمی در حل و فصل امور و موفقیت سازمان ، در انجام دادن وظایف و ماءموریت‌های خود و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده دارد. درست است که مدیر قبل از تصمیم گیری و اقدام عملی ، به ویژه در مسائل مهم و حیاتی ، باید تاءمل کند، و به دقت تمام زوایای آن را نسنجیده و جوانب مختلف آن را مورد بررسی دقیق قرار دهد؛ ولی بعد از بررسی جوانب مختلف قضیه و مشورت با صاحب نظران ، قاطعیت در اتخاذ تصمیم و اجرای آن نیز ضرورت دارد.
برخی از مدیران در اتخاذ تصمیم و اجرای آن ، بیش از حد تردید می‌کنند، و بعد از آماده شدن همه مقدمات و مهیا شدن همه شرایط لازم نیز توانایی و جراءت تصمیم گیری قاطع را ندارند، و یا در تصمیم گیری خود دچار اضطراب و دلهره هستند. این وضعیت باعث می‌شود که تردید و ابهام و سر در گمی در همه بدنه سازمان سرایت کرده و کارها در زمان مناسب به انجام نرسد؛ و سازمان از انجام دادن وظایف و ماءموریت‌های خود بازمانده و به اهداف مورد نظر نرسد. امام علی (ع ) از شک و تردید بی مورد نهی کرده و می‌فرماید:
لا تجعلوا علمکم جهلا و یقینکم شکا، اذا علمتم فاعملوا و اذا تیقنتم فاءقدموا ؛ علم خود را به جهل ، و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید. وقتی دانستید عمل کنید و زمانی که یقین کردید اقدام نمایید.
دقت در برخی از تصمیم گیری‌های امام علی (ع ) نشان می‌دهد که آن حضرت همواره سعی می‌کرد با در نظر گرفتن همه جوانب ، و دقت در زوایای مختلف مساءله ، تصمیم منطقی و درستی برای آن اتخاذ کند. آن حضرت زمانی که زوایای گوناگون قضیه و عواقب و پیامدهای آن روشن می‌شد و موقعیت برای تصمیم گیری مناسب می‌گردید، با قاطعیت کامل تصمیم می‌گرفت و اجرا می‌کرد، و از سستی و تعلل در اجرای تصمیم خود اجتناب می‌ورزید.

تنظیم وقت

نظم ، برنامه ریزی یکی از عوامل مؤ ثر در موفقیت مدیر است ؛ چرا که مدیر سازمان از سویی کارها و وظایف متعددی بر عهده دارد، و از سوی دیگر وقت او محدود است . بنابراین ، اگر بخواهد به همه کارها رسیدگی کند، و تمام وظایف خود را انجام دهد، اقتضا می‌کند که وقت خود را به صورت منطقی تقسیم کند و کارهای سازمان را طبق زمان بندی مناسب انجام دهد.
بدون توجه به این اصل مهم ، بعید است که مدیر بتواند وظایف و مسئولیت‌های خود را به صورت مناسب و به موقع انجام دهد و موفقیت خود و سازمان را تضمین کند.
امام علی (ع ) تنظیم و توزیع وقت را همیشه مورد نظر داشته ، و به کارگزاران خود نیز رعایت این اصل حیاتی را توصیه می‌نمود. ایشان در بخشی از عهدنامه خود به مالک اشتر می‌فرماید:
و امض لکل یوم عمله فان لکل یوم ما فیه ؛ کار هر روز را در همان روز انجام بده ؛ زیرا هر روز کاری مخصوص به خود دارد.
امام علی (ع ) در این قسمت از عهدنامه ، علاوه بر توصیه مالک به داشتن نظم و زمان بندی مناسب برای انجام دادن کارها، این نکته را به او سفارش می‌کند که از تاءخیر در انجام دادن کارها و واگذاردن کار امروز به فردا بپرهیزد؛ زیرا برای هر روز کاری است غیر از کار روز گذشته و روزهای آینده نیز در تغییر است . چه بسا تغییر شرایط فردا به گونه‌ای باشد که به هیچ وجه نتواند کار عقب افتاده امروز را به انجام دهد.
بنابراین ، تنظیم وقت و زمان بندی مناسب برای انجام دادن فعالیت‌های مختلف ، یکی از شرایط اصلی موفقیت مدیر است ، اوست که باید وقت و زمان خود را به تناسب کارها و فعالیت‌های مختلف تقسیم کند، و برای انجام دادن هر یک از کارها، زمان خاصی را در نظر بگیرد، تا با کمبود وقت مواجه نشود و بتواند تمام وظایف و ماءموریت‌های خود را به بهترین شکل انجام دهد، و موفقیت خود، و کارآمدی سازمانش را تضمین کند.

شرح صدر

شرح صدر به معنای بهره مندی از ظرفیت وسیع روحی و فکری ، و تحمل و حوصله فراوان است . این حالت یکی از عوامل و شرایط اصلی مدیریت موفق و کارآمد می‌باشد.
مدیری که سعه صدر و ظرفیت کافی ندارد، نمی‌تواند امور سازمان را به صورت صحیح و منطقی اداره کند و آن را به سر منزل مقصود رهنمون شود. کسی که می‌تواند امور یک مجموعه را به شیوه‌ای مطلوب اداره کند که تحمل ، ظرفیت ، شکیبایی و حوصله کافی داشته باشد و از کم ظرفیتی ، تنگ نظری و نابردباری بپرهیزد.
امیر مؤ منان علی (ع ) سعه صدر را وسیله و ابزار لازم برای اداره امور دانسته و می‌فرماید:
آلة الریاسة سعة الصدر؛ وسیله و ابزار ریاست (و مدیریت )، سعه صدر است .
سازمان‌ها همواره با مشکلات ، سختی‌ها و مسائل مختلفی روبه رو هستند، که مدیران بایستی به صورت منطقی و صحیح برای برطرف کردن آن‌ها اقدام کنند. کسی می‌تواند در مقابل مشکلات و سختی‌ها به راه حلی منطقی دست یابد که از توانایی ، صبر، حوصله و مقاومت لازم برخوردار باشد؛ و این صفات همان چیزی است که شکل کلی آن را سعه صدر می‌نامیم .
ذکر این نکته لازم است که هر اندازه دامنه مدیریت فرد وسیع و گسترده باشد، به سعه صدر، ظرفیت و حوصله بیش تری نیاز دارد.
امام علی (ع ) کارگزاران خود را به سعه صدر و داشتن ظرفیت بالا و صبر و حوصله سفارش می‌نمود و به آنان توصیه می‌فرمود که نسبت به خواسته‌ها و نیازهای مردم توجه داشته باشند؛ و با حوصله و تحمل به حل مشکلات و تاءمین خواسته‌ها و نیازهای آنان همت گمارند و در این زمینه به هیچ وجه خود را طلبکار مردم ندانند؛ بلکه خود را خدمتگزار و در این زمینه به هیچ وجه خود را طلبکار مدم ندانند؛ بلکه خود را خدمتگزار آنان دانسته و با حلم و بردباری برای خدمت بیش تر به مردم تلاش کنند.
امیر مؤ منان علی (ع ) نه تنها کارگزاران خویش را به سعه صدر توصیه می‌کرد، که خود بیش از آنان سعه صدر و بردباری داشت ؛ و زمانی که مدیریت جامعه اسلامی را بر عهده گرفت ، با عموم مردم حتی با کسانی که با آن حضرت مخالف بودند، با سعه صدر، گشاده نظری ، عطوفت و حلم و بردباری برخورد کرد، و از هر گونه تنگ نظری ، کم ظرفیتی و نابردباری پرهیز نمود.

رفق و مدارا

موفقیت سازمان آن گاه امکان پذیر است که پیوندی صمیمی و مناسب میان مدیران و کارکنان برقرار باشد، پیوندی که موجب همراهی و همیاری کارکنان شود. هیچ عاملی مثل رفق و مدار نمی‌تواند پیوندی اصیل و عمیق میان مدیران و کارکنان ایجاد کند، و همراهی آنان را تضمین نماید. مدیران جز با نرمی و ملایمت نمی‌توانند فاصله‌های میان خود و کارکنان را بر دارند، در اعماق دل آنان نفوذ، و آنان را با خود همراه نمایند.
خداوند متعال این نکته مهم را به پیامبر خود (ص ) گوشزد کرد و فرمود:
فبما رحمة من الله لنت لهم ولو کنت فظا غلیظ القلب النفضوا من حولک ؛ به واسطه رحمت الهی ، نسبت به آنان نرم شدی ؛ که اگر تندخوی و سخت دل بودی ، از اطرافت پراکنده می‌شدند.
امیر مؤ منان (ع ) رفق و مدارا و مهربانی را مبنای اصلی مدیریت و حکومت خویش قرار داده بود و به کارگزاران خود نیز همواره توصیه می‌کرد که در اداره امور جامعه و تعامل با مردم ، اصل رفق و مدارا و مهربانی را ملاک عمل قرار دهند، و حتی الامکان از برخورد شدید و تند بپرهیزند. ایشان در نامه‌ای به یکی از کارگزاران خویش می‌فرماید:
و اءرفق ما کان ارفق و اعتزم بالشدة حین لا تغنی عنک الا الشدة واخفض للرعیة جناحک وابسط لهم وجهک و اءلن لهم جانبک ؛ در آن جا که مدارا کردن بهتر است مدارا کن ؛ اما آن جا که جز با شدت عمل کارها پیش نمی‌رود، شدت عمل به خرج دهد و پر و بال (تواضع ) خود را برای مردم بگستر و با چهره گشاد با آنان رو به رو شو، و نرمخویی با آنان را نصب العین خود قرار ده .
ضرورت و جایگاه ویژه مدارا و مهربانی در نگاه مدیریتی امام علی (ع ) تا آن جا است که آن حضرت توجه به مدارا و رفق را حتی هنگامی که برخوردهای شدید اقتضا می‌کند ضروری دانسته ، و سفارش می‌کند که هنگام شدت و سخت گیری نیز نباید از مهربانی و عطوفت غفلت کرد. ایشان به همان کارگزار خود این گونه سفارش می‌کند:
و اخلط الشدة بضغث من اللین ؛ شدت و سخت گیری را با کمی نرمش و مدارا در هم آمیز.
رفق و مدارا باعث برقراری پیوندی مستحکم و دوستی ای عمیقی میان مدیران و کارکنان سازمان می‌شود. در این صورت کارکنان با مدیران همراهی و همکاری صمیمانه کرده و تحقق اهداف سازمان از این رهگذر ممکن می‌نماید. بنابراین ، برای مدیران ضروری است که کارکنان را در جهت دستیابی به اهداف سازمان ، با خود همراه کنند، و سیاست رفق و مدارا در پیش گیرند، و کارهای خود را بر مبنای رحمت و ملایمت استوار سازند، تا موفقیت سازمان تضمین شود و اهداف و ماءموریت‌های آن جامه عمل پوشد.
مدیران با در پیش گرفتن سیاست مبتنی بر محبت ، و ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان ، می‌توانند در دل آن‌ها نفوذ کنند؛ این کار باعث می‌شود که آنان به انتظارات و خواسته‌های مدیر بهتر پاسخ دهند. همچنین اتخاذ شیوه مبتنی بر رفق و محبت می‌تواند جلو بسیاری از مخالفت‌ها و تنش‌ها را بگیرد، و از مخالفت‌ها و تنش‌های به وجود آمده بکاهد. امام علی (ع ) ضرورت محبت و رفق را به مالک یاد آور شده و می‌فرماید:
و اءشعر قلبک الرحمة للرعیة ، و المحبة لهم و اللطف بهم ، و لا تکوعلیهم سبعا ضاریا تغتنم اءکلهم ؛ قلب خویش را نسبت به رعیت ، مملو از رحمت ، محبت و لطف کن ؛ و همچون حیوان درنده‌ای مباش که خوردن آن‌ها را غنیمت شماری .

تاءمین نیازهای مالی کارکنان

سازمان‌ها در مقابل خدمات کارکنان حقوق و مزایایی برای آنان در نظر می‌گیرند. اگر سازمان بتواند حقوق و مزایای کافی در اختیار کارکنان خود قرار دهد، و نیازهای مادیشان را تاءمین کند، آنان نیز با انگیزه و روحیه بهتری کار می‌کنند، و طبعا سعی و تلاش خود را برای دستیابی سازمان به اهداف مورد نظر به کار خواهند گرفت . از دیدگاه امام علی (ع ) کارکنان باید از حقوق مادی کافی برخوردار باشند؛ زیرا بهره مندی کارگزاران از در آمد مناسب ، برای پیشگیری از فساد، و ایجاد زمینه‌های اصلاح امری ضروری است .
امام (ع ) در یکی از بندهای عهدنامه مالک اشتر می‌فرماید:
و اءسبغ علیهم الارزاق ؛ و بر آنان (کار گزاران حقوق و) روزی را فراوان ساز.
برخوردار بودن کارکنان از حقوق و مزایای کافی و مناسب ، آثار مناسب ، و آثار مثبت و فواید متعددی برای آنان و نیز برای سازمان به دنبال خواهد داشت . که حضرت (ع ) بعد از توصیه به توسعه در حقوق کارمندان ، برخی از مزایای آن را یادآوری می‌کند و می‌فرماید:
فان ذلک قوة لهم علی استصلاح اءنفسهم و غنی لهم عن تناول ما تحت اءیدیهم و حجة علیهم ان خالفوا امرک او ثلموا امانتک ؛ همانا این (کار) آن‌ها را در اصلاح خویش تقویت می‌کند، و از دست اندازی در اموالی که زیر دست آن هاست ، بی نیاز می‌سازد؛ و حجتی است بر آن‌ها اگر فرمان تو را نپذیرند و یا در امانت خیانت ورزند.
امام علی (ع ) در این قسمت از عهد نامه ، سه دلیل عمده برای پرداخت حقوق مناسب به کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهد:
۱ - در صورتی که کارگزار به اندازه کافی حقوق دریافت کند، و بتواند زندگی خود را اداره کند، می‌تواند به اصلاح و خودسازی بپردازد؛ که البته این مهم ، نفع او و منفعت سازمان را به دنبال دارد؛ زیرا کارکنان متعهد و خود ساخته ، بهتر و بیش تر از دیگران کار می‌کنند، و وظایف محوله را به شایستگی انجام می‌دهند.
۲ - پرداخت حقوق کافی باعث می‌شود که کارکنان ، گرفتار فساد اقتصادی و مالی ، مانند رشوه خوار یا اختلاس و سرقت نگردند؛ زیرا این گونه انحرافات اغلب از فشار مادی و کمبود هزینه زندگی فرد تاءمین شود، حاضر نخواهد شد حیثیت و شرف خود را به خاطر چیزی که نیازی به آن نداشته به مخاطره اندازد.
۳ - در صورتی که نیاز مالی کارکنان برآورده شود، مسئولان و مدیران دلیل کافی و قاطع برای برخورد با تخلفات آنان داشته و کارکنان هیچ گونه بهانه‌ای برای تخلف ، سهل انگاری یا مخالفت ندارند.

دلجویی از کارکنان و رسیدگی به آنان

کارکنان سازمان‌ها و مؤ سسات ، همانند دیگر افراد اجتماع در زندگی روزمره خود با مشکلات و تنگناهایی دست به گریبان خواهند شد که حل و فصل برخی از آن‌ها نیاز به مساعدت فکری و مادی دیگران دارد؛ و بی تردید در این گونه موارد انتظار دارند که سازمان و مدیران ، خود را در مشکلات آن‌ها شریک دانسته و در حل آن مشکلات به آن‌ها کمک کنند. بنابراین ، گاه شرایطی پیش می‌آید که لازم است مدیران نسبت به امور کارکنان و دلجویی از آنان ، و کمک به حل مشکلات آن‌ها همت گمارند.
توجه و رسیدگی به امور کارکنان ، و دلجویی از آنان تاءثیر شگرفی در روحیه آن‌ها و افزایش انگیزه آنان برای تلاش و کوشش در جهت دستیابی به اهداف سازمان دارد. وقتی کارکنان احساس کنند که مدیران سازمان قدردان زحمات و تلاش‌های آنان بوده و خود را تنگناها و گرفتاری‌های آن‌ها شریک می‌دانند، با دلگرمی و انگیزه بیش تری در سازمان کار می‌کنند، و حداکثر تلاش خود را برای دستیابی به اهداف و ماءموریت‌های سازمان به کار خواهند گرفت .
حضرت علی (ع ) توجه مالک اشتر را به این جلب کرده و می‌فرماید:
تفقد من اءمورهم ما یفقد الوالدان من ولدهما ؛ به کارهای آنان رسیدگی کن ، همچنان که پدر و مادر به کار فرزندانشان رسیدگی می‌کنند.
آن حضرت در این قسمت از عهدنامه ، مالک را موظف به رسیدگی به امور کارگزاران و دلجویی از آنان می‌کند، آن طور که پدران و مادران از فرزندان خود دلجویی کرده و به امور آنان رسیدگی می‌کنند؛ آن طور که پدران و مادران از فرزندان خود دلجویی کرده و به امور آنان رسیدگی می‌کنند؛ چرا که اگر مدیر، به امور کارکنان خود توجه نداشته و از آنان دلجویی نکند، آنان نیز انگیزه خود را از دست می‌دهند، و از تلاش و کوشش در انجام وظایف و ماءموریت‌ها دلسرد خواهند شد.

ارتباط مستقیم با زیردستان

هر گاه مدیر بخشی از وقت خود را در هفته یا در روز به ملاقات و ارتباط مستقیم با زیردستان اختصاص دهد، متضمن دو فایده بزرگ است :
اول : مدیر از این طریق می‌تواند از نیازها، مشکلات و گرفتاری‌های زیر دستان خود آگاه شود، و برای حل آن‌ها در حد توان اقدام کند؛ و بدین وسیله انگیزه و روحیه کارکنان را برای تلاش و کوشش بیش تر تقویت نماید.
دوم : علاوه بر آشنایی با مشکلات کارکنان ، مدیر می‌تواند بدین وسیله از مشکلات سازمان نیز آگاهی یافته و با اقدام برای حل و فصل آن‌ها، موفقیت و پیشرفت سازمان را تضمین نماید.
همان گونه که ارتباط و پیوند مستقیم مدیر با کارکنان می‌تواند در حل مشکلات سازمان و کارکنان کارساز باشد و بر میزان موفقیت و پیشرفت سازمان بیفزاید، جدایی و عدم ارتباط مدیر و کارکنان نیز می‌تواند پیامدهای ناگواری به دنبال داشته باشد. فاصله گرفتن مدیران از کارکنان باعث می‌شود که آنان از وضع کارکنان و اوضاع سازمان بی اطلاع باشند؛ و در نتیجه ، اظهار نظرها و تصمیم گیری‌های آنان از اعتبار و دقت لازم برخوردار نباشد؛ چرا که اصولا تصمیم گیری هر گاه بدون اطلاع از واقعیت‌های آنان از اعتبار و دقت لازم برخوردار نباشد؛ چرا که اصولا تصمیم گیری هر گاه بدون اطلاع از واقعیت‌ها باشد، عقلایی و مقبول نخواهد بود، و راه را برای انحراف از اهداف و ماءموریت‌ها همواره خواهد ساخت .
امام علی (ع ) به مالک اشتر دستور می‌دهد که با مردم ارتباط مستقیم داشته باشد، از نزدیک به حرف‌ها و نقطه نظرهای آن‌ها گوش سپارد و از فاصله گرفتن از آنها بپرهیزد. آن حضرت می‌فرماید:
فلاتطولن احتجابک عن رعیتک ؛ مبادا به مدت طولانی خود را از مردم دور نگاه داری !.

عدالت

عدالت یکی از صفات خداوند متعال است که پیامبران و اولیای الهی ، منادیان راستین آن بوده و مردم را برای بر پا داشتن آن دعوت می‌کردند. پیامبر گرامی اسلام (ص ) همانند سایر پیامبران ، از سوی خداوند متعال ماءمور شده است که عدالت را در جامعه بر پا دارد. خداوند متعال عدالت را از همه چیز به تقوا و پرهیزکاری نزدیک تر دانسته ، و همه دینداران و مؤ منان را به بر پا داشتن عدالت و انصاف دعوت می‌کند، اگر چه این کار به ضرر و زیان خود یا بستگانشان باشد.
خداوند متعال ، عدالت پیشگان و دادگران را دوست دارد؛ و کسی که محبوب خدا باشد. آبشار عنایات الهی بر جانش سرازیر شده و صفات خدایی در وجودش تجلی می‌کند. یکی از ویژگی‌های بر جسته‌ام علی (ع ) عدالت بود. آن حضرت در همه کارها حتی در ساده‌ترین و کوچک‌ترین امور نیز عدالت را در نظر داشت . عدالت سراسر وجود علی (ع ) را فرا گرفته بود؛ از اندیشه ، سخن ، عمل ، حکومت ، مدیریت حضرتش گرفته ؛ تا قضاوت ، مردمداری و پیوندهای خانوادگی و اجتماعی او. عدالت امام (ع ) آن قدر دقیق و عمیق بود که می‌فرماید: به خدا سوگند اگر هفت اقلیم را با آنچه زیر آن‌ها است به من دهند تا خدا را نافرمانی کنم و یک پوسته جو را از مورچه‌ای به ناروا بستانم ، چنین نخواهم کرد.
امام علی (ع ) علاوه بر این که خود در تمام جنبه‌های مدیریتی ، حکومتی و... عدالت را پیاده می‌کرد، کارگزاران خویش را نیز به این مهم توصیه و سفارش می‌نمود؛ در بخش‌هایی از عهد نامه مالک اشتر، وی را به رعایت دستور داده و می‌فرماید:
و لیکن احب الاءمور الیک اوسطها فی الحق واعمها فی العدل ؛ باید محبوب‌ترین کارها نزد تو اموری باشد که معتدل‌ترین آن‌ها در حق ، و فراگیرترین آن‌ها در عدالت است .

اعتدال و میانه روی

اعتدال و میانه روی از مسائل مهم ، به ویژه در مدیریت و هدایت مجموعه‌های سازمانی است . پرهیز از افراط و تفریط ضرورتی است که بدون توجه به آن نمی‌توان سازمان را به خوبی اداره کرده و به سوی دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده ، رهنمون شد. برنامه‌های دین اسلام بر اصل مهم اعتدال استوار است . هیچ برنامه‌ای بدون توجه به این اصل و پرهیز از هر گونه تندروی یا کند روی ، به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.
بررسی اجمالی سیره مدیریتی و حکومتی امام علی (ع ) مبین آن است که ایشان در تمام مراحل زندگی ، به ویژه در مدیریت جامعه اسلامی همواره به اصل اعتدال و میانه روی پایبند بوده ، و به شدت از افراط و تفریط اجتناب می‌کرد. علاوه بر این ، کارگزاران خویش را سفارش می‌کرد که کارهای خود را بر مبنای اصل مهم اعتدال و میانه روی استوار کنند، و هرگز در اداره امور به وادی افراط و تفریط کشیده نشوند.
اصولا اعتدال و میانه روی مساءله‌ای عقلی است ، و به حکم عقل این نکته دریافت می‌شود که بهترین راه انجام دادن کارها، اعتدال و میانه روی است ؛ و هیچ گاه با افراط و تفریط نمی‌توان کارها را به سامان رساند، و به اهداف دست یافت . بر این اساس ، امام علی (ع ) از سویی توصیه به اعتدال کرده و می‌فرماید:
علیک بالقصد فی الامور؛ در کارها میانه رو و معتدل باش ؛ و از دیگر سو افراط و تفریط را نشانه و نتیجه نادانی دانسته و می‌فرماید:
لاتری الجاهل الا مفرطا او مفرطا جاهل را نمی‌بینی مگر این که یا افراط می‌کند یا تفریط.

فصل دوم : برنامه ریزی

تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی ، مانند پلی ، زمان حال را به آینده مربوط می‌کند. هر کس می‌تواند با برنامه ریزی و تعیین اهداف مورد نظر و پیش بینی راه‌های دستیابی به آن‌ها، در جهتی صحیح حرکت نموده و به موفقیت لازم دست یابد.
برنامه ریزی ، یکی از ارکان اصلی سازمان‌ها بوده و ادامه حیات سازمان و دستیابی به نتایج مورد نظر، بدون داشتن برنامه‌ای مشخص ، غیر ممکن می‌نماید. فقدان برنامه ریزی در سازمان با عدم توفیق سازمان و شکست آن درماءموریت‌های محول شده ملازم است .
نویسندگان و صاحب نظران مدیریت ، هر کدام تعریف خاصی از برنامه ریزی ارائه داده‌اند. پیتر دراکر یکی از صاحب نظران بنام مدیریت ، برنامه ریزی را این گونه تعریف می‌کند:
برنامه ریزی فرایند مستمری است از تصمیمات استراتژیک با در دست داشتن بهترین اطلاعات ممکن نسبت به آینده . برنامه ریزی سازماندهی منظم تلاش‌های لازم برای انجام این تصمیمات و ارزیابی و نتایج به دست آمده با انتظارات ، از طریق فرایند باز خو می‌باشد.
جیمز استونر و ادوارد فریمن دو تن دیگر از صاحب نظران مدیریت نیز برنامه ریزی را چنین تعریف می‌کنند:
برنامه ریزی ، فرایند تعیین اهداف و راه‌های مناسب برای به دست آوردن آن اهداف سیریل هادسن معتقد است که برنامه ریزی عبارت است از: ارائه راه‌هایی برای عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و در دوره زمانی معلوم باشد.
با تحلیل این تعاریف و تعاریف دیگری که در مورد برنامه ریزی ارائه شده است ، می‌توان دو مطلب مهم را نتیجه گرفت :
نخست آن که ، برنامه ریزی دو رکن اصلی دارد که عبارت است از: تعیین اهداف و پیش بینی راه‌های دستیابی به آن‌ها.
دوم آن که ، در برنامه ریزی بایستی دو نکته مهم همواره مورد نظر باشد: یکی داشتن دوره زمانی مشخص و دیگر داشتن بودجه و هزینه معین .
بنابراین ، می‌توان برنامه ریزی را در یک عبارت مختصر و جامع این گونه تعریف کرد:
برنامه ریزی عبارت است از تعیین اهداف و پیش بینی راه‌های دستیابی به آن‌ها در دوره زمانی مشخص و با هزینه معین .

اهمیت و ضرورت برنامه ریزی

برنامه ریزی به عنوان اصلی از اصول اساسی مدیریت ، یکی از وظایف مهم و حیاتی مدیران بوده و نقش بسیار مهمی در موفقیت و پیشرفت سازمان‌ها، و کارآیی و اثر بخشی مدیران دارد. مدیران همواره تلاش می‌کنند تا کارآیی و اثر بخشی خود و سازمان شان را افزایش دهند. بی تردید تلاش آن‌ها بدون توجه به مساءله برنامه ریزی به نتیجه مطلوب نخواهد رسید؛ چرا که اگر در سازمان برنامه ریزی صورت نگیرد و برنامه‌های صحیح و دقیق طراحی نشود، بدین معناست که اهداف سازمان و نیز راه‌ها و ابزار مناسب برای دستیابی به آن‌ها مشخص نشده است ؛ و آن گاه که اهداف سازمان و راه‌های دستیابی به آن‌ها روشن و مشخص نشده باشد، اثر بخشی وکارآیی به هیچ وجه تحقق نخواهد یافت .
ضرورت برنامه ریزی قبل از دست زدن به هر کار، و اهمیت ویژه آن امری عقلانی است ؛ و روشن است که اقدام به هر کار، بدون بررسی جوانب مختلف و برنامه ریزی برای آن ، نشان دهنده نقصان عقل و یا عدم بهره گیری صحیح و مناسب از این نعمت بزرگ الهی است .
امام علی (ع )، عقلی بودن مساءله برنامه ریزی را مورد تاءکید قرار داده و می‌فرماید:
لاعقل کالتدبیر؛ هیچ عقلی مثل تدبیر نیست .
هیچ چیز مانند برنامه ریزی نشان دهنده خردمند بودن فرد نیست . امام (ع ) در این سخن ، برنامه ریزی صحیح و مناسب را محکم‌ترین و روشن‌ترین دلیل بر خردمندی انسان و کامل بودن عقل او دانسته و در یکی از سخنان گهربار خود، به عقلانی بودن مساءله برنامه ریزی اشاره کرده و می‌فرماید:
من العقل مجانبة التبذیر و حسن التدبیر ؛ دوری از تبذیر و برنامه ریزی خوب ، نشانه خردمندی است .
توجه نکردن به این مساءله مهم و گوش نسپردن به ندای عقل در ضرورت برنامه ریزی قبل از آغاز هر کار، می‌تواند پیامدهای ناگواری برای سازمان به دنبال داشته باشند؛ و اگر در کارهای مهم و سرنوشت ساز سازمان نیز این بی توجهی وجود داشته باشد و برنامه ریزی صورت نگیرد، ناکامی ، شکست ، و فرو پاشی سازمان غیر قابل اجتناب خواهد بود.
البته باید توجه داشت که صرف برنامه ریزی ، مطلوب نبوده و موجب موفقیت نمی‌شود؛ بلکه برنامه‌ای می‌تواند موجبات موفقیت و پیشرفت سازمان را فراهم کند که اصولی ، منطقی و مناسب با امکانات و شرایط سازمان طراحی شده باشد.
برنامه ریزی غیر اصولی و نامناسب نه تنها کمکی به ارتقا و پیشرفت سازمان نمی‌کند؛ بلکه می‌تواند موجب شکست ، ناکامی ، و حتی فرو پاشی سازمان شود.
امیر مؤ منان ، علی (ع ) در تبیین این نکته مهم می‌فرماید:
سوء التدبیر، سبب التدمیر؛ بدی (و نامناسب بودن ) برنامه ریزی ، موجب فرو پاشی است .
همچنین آن حضرت ، سوء تدبیر را سبب پیش افتادن نابودی و هلاکت دانسته و می‌فرماید:
من ساء تدبیره تعجل تدمیره ؛ هر کس که تدبیرش بد باشد، نابودیش زودتر است .

آثار و فواید برنامه ریزی

برنامه ریزی علاوه بر این که نقش هدایت کردن و راهنمایی را در سازمان به عهده دارد، به مدیران سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که از منابع و امکانات سازمان به صورت مناسب و بهینه استفاده نمایند. برنامه ریزی می‌تواند در تصمیم گیری درست ، مدیران را یاری داده و با شناسایی به موقع فرصت‌ها، و عوامل تهدید کننده سازمان ، مدیران را در استفاده صحیح از فرصت‌ها و مقابله به موقع در برابر تهدیدها کمک کند.
امیر مؤ منان علی (ع ) به موارد متعددی از فواید برنامه ریزی و آثار مثبت آن اشاره کرده است که برخی از آن‌ها را به اختصار توضیح می‌دهیم :

جلوگیری از اشتباه و لغزش

از فواید مهم برنامه ریزی در سازمان این است که به مدیران کمک می‌کند تا در مورد کارهایی که بایستی در سازمان انجام پذیرند، بررسی و مطالعه کافی نموده ؛ جوانب مختلف و آثار و پیامدهای آن‌ها را پیش بینی کنند، و بدین وسیله سازمان را از لغزش و اشتباه ، مصون و محفوظ نگه دارند.
لغزش و خطا در سازمان‌ها زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها نسبت به کاری که می‌خواهند انجام دهند، آگاهی و اطلاعات کافی نداشته و عواقب و سرانجام کار را به درستی پیش بینی نکرده باشند. بنابراین ، برنامه ریزی مانع گرفتار شدن سازمان در لغزش و اشتباه خواهد شد؛ زیرا برنامه ریزی مستلزم آن است که سازمان قبل از اقدام به کار، آن را مورد مطالعه قرار داده باشد؛ آثار و عواقب ناشی از انجام دادن آن‌ها را پیش بینی کرده و آگاهانه کار را آغاز کند. این مساءله باعث خواهد شد تا سازمان از غلتیدن در لغزش‌ها و اشتباهات در امان باشد.
این نکته در مدیریت علوی تاءکید شده ، آن جا که امام (ع ) می‌فرماید:
التدبیر قبل الفعل یؤ من العثار؛ تدبیر و برنامه ریزی قبل از کار، باعث مصونیت از لغزش و خطا است .

افزایش بهره وری

سازمان همواره تلاش می‌کند که از منابع و امکانات خود به صورت مناسب و بهینه استفاده کند. محدودیت منابع و امکانات سازمان ، ضرورت این تلاش را دو چندان کرده ، و توجه مدیران سازمان را به این نکته جلب می‌کند که باید همواره سعی کنند تا از منابع موجود سازمان به نحو شایسته و مطلوب استفاده نمایند. بدیهی است که استفاده بهینه و بهره وری مناسب از امکانات سازمان ، زمانی میسر خواهد شد که مدیران برای استفاده درست از منابع و امکانات آن ، و تخصیص منابع به بخش‌های مختلف سازمان ، به صورت دقیق و منسجم برنامه ریزی کنند تا بتواند از هدر رفتن منابع و امکانات موجود جلوگیری نمایند؛ زیرا در سایه برنامه ریزی مؤ ثر و کارآمد است که می‌توان از امکانات و توانایی‌های بالفعل و بالقوه سازمان را به درستی شناخته و برای بهره وری مناسب از آن‌ها تلاش نمود.
بنابراین ، برنامه ریزی ، بهره وری سازمان را افزایش داده و به سازمان و مدیران آن کمک می‌کند که از منابع و امکانات موجود به صورت مطلوب و مناسب استفاده کنند و دچار کمبود و فقر منابع و امکانات نشوند.
امیر مؤ منان (ع ) در یکی از بیانات خود، این حقیقت را متذکر شده و می‌فرماید:
لافقر مع حسن تدبیر؛ با برنامه ریزی نیکو، فقر (و کمبود امکانات ) وجود نخواهد داشت .
از این سخن استفاده می‌شود که برنامه ریزی نه تنها از هدر رفتن منابع و امکانات موجود و سازمان جلوگیری می‌کند؛ بلکه باعث می‌شود که سازمان ، به جذب امکانات و منابع دیگر بپردازد؛ زیرا هر سازمان علاوه بر منابع موجود و بالفعل خود، منابع بالقوه‌ای نیز دارد که تنها با برنامه ریزی دقیق و اصولی می‌تواند آن‌ها را به دست آورد، و میزان بهره وری را تا حد زیادی افزایش دهد.
روشن است که منابع و امکانات ، تاءثیر فراوانی بر کارآیی و اثر بخشی سازمان دارد، و هر چه منابع و امکانات بیش تری در اختیار سازمان باشد، میزان موفقیت و پیشرفت سازمان نیز افزایش خواهد یافت ؛ لیکن آنچه بیش از وجود منابع و امکانات می‌تواند سازمان را یاری رساند، استفاده بهینه و بهره وری مناسب از امکانات موجود است . این نکته‌ای است که امام علی (ع ) در یکی دیگر از سخنان خود آن را متذکر شده و می‌فرماید:
القلیل مع التدبیر اءبقی من الکثیر مع التبذیر ؛ (امکانات کمی که با تدبیر مورد استفاده قرار گیرد، از (امکانات ) بسیاری که با اسراف همراه باشد ماندگار است .
امیر مؤ منان (ع ) در یکی از سخنان خود، برنامه ریزی صحیح و اصولی را زمینه ساز افزایش امکانات و سود آوری ؛ و سوء تدبیر را موجب از دست رفتن امکانات و سرمایه فراوان دانسته و می‌فرماید:
حسن التدبیر ینمی قلیل المال و سوء التدبیر یفنی کثیره ؛ برنامه ریزی خوب ، مال (و امکانات ) کم را افزایش می‌دهد، و برنامه ریزی بد اموال (و امکانات ) زیاد را از بین می‌برد.
بنابراین ، توجه ویژه مدیران سازمان بایستی به برنامه ریزی مناسب و صحیح برای استفاده بهینه و مناسب از امکانات معطوف باشد، نه به داشتن بیش از حد امکانات و منابع ، و اسراف و زیاده روی در استفاده از آن‌ها.

مقابله با تهدیدات

از جمله و آثار مثبت آینده نگری و برنامه ریزی ، مقابله با تهدیدها و عکس العمل مناسب در مقابل آن‌ها، و نیز در امان ماندن از عواقب و پیامدهای ناخوشایند آن است .
در بیان امیر مؤ منان علی (ع ) این فایده مهم تذکر داده شده است :
بالنظر فی العواقب تؤ من المعاطب ؛ با نگریستن در پیامدها (ی کارها)، ایمنی از هلاکت‌ها حاصل می‌شود.
برنامه ریزی و آینده نگری علاوه بر این که سازمان را در استفاده مناسب از فرصت‌های پیش آمده ، کمک می‌کند، به سازمان این امکان را می‌دهد که برای مقابله درست و خردمندانه با خطراتی که موجودیت و یا اهداف اصلی سازمان را مورد تهدید قرار می‌دهد، آمادگی لازم را داشته باشد؛ زیرا از کارهای مهم و گام‌های اصلی در فرایند برنامه ریزی ، شناسایی درست مشکلات و خطراتی است که احتمالا سازمان را تهدید کرده و برای سازمان خطرساز می‌باشند. از این رهگذر سازمان می‌تواند به صورت صحیح و اصولی به مقابله با آن‌ها پرداخته ، و از پیامدهای ناگوار و ناخوشایندی که ممکن است برای سازمان پیش آید، جلوگیری کند.

کمک به تصمیم گیری اثر بخش

از دیگر آثار برنامه ریزی و آینده نگری ، کمک به تصمیم گیری اثر بخش است . موفقیت و مؤ ثر بودن تصمیم گیری به عوامل بسیاری بستگی دارد؛ لیکن یکی از مهم‌ترین عوامل مؤ ثر در موفقیت تصمیم گیری ، برنامه ریزی و آینده نگری قبل از اقدام به تصمیم گیری است ؛ چرا که عبارت است از: تعیین اهداف سازمانی و پیش بینی راه‌های دستیابی به آن‌ها.
بدیهی است که دانستن اهداف سازمان و آشنایی با راه‌های به دست آوردن آن‌ها، ابهامات فرایند تصمیم گیری را از بین می‌برد. در نتیجه تصمیم گیری آسان تر شده ، و نقاط قوت و ضعف آن شفاف می‌شود، و میزان انحرافات ناآگاهانه تصمیم‌ها از اهداف و سیاست‌های کلی سازمان ، تا حد زیادی کاهش می‌یابد.
این مساءله علاوه بر این که بیانگر ارزش و اهمیت خاص برنامه ریزی است ، نشان دهنده رابطه عمیق میان تصمیم گیری و برنامه ریزی می‌باشد.
امیر مؤ منان علی (ع ) در تبیین رابطه میان تصمیم گیری و برنامه ریزی می‌فرماید:
اءصل العزم الحزم و ثمرته الظفر ؛ اساس تصمیم گیری ، دور اندیشی ؛ و نتیجه آن پیروزی است .
از این کلام امام (ع ) استفاده می‌شود که تصمیم گیری در صورتی موفقیت آمیز و اثر بخش است ، و موفقیت و پیشرفت سازمان را در پی خواهد داشت ، که همگام با برنامه ریزی باشد، و قبل از اتخاذ تصمیم ، دور اندیشی و آینده نگری‌های لازم نسبت به آن صورت گرفته باشد.

آرامش درونی

برنامه ریزی اصولی و صحیح موجب اطمینان و آرامش قلبی شده و از بروز بسیاری از ناهنجارهای رفتاری و آشفتگی‌ها و اضطراب‌های روحی جلوگیری می‌کند؛ زیرا با برنامه ریزی دقیق است که می‌توان ، تمام ابعاد و زوایای مساءله مورد نظر را بررسی کرد، و با آگاهی کامل و پیش بینی عواقب کار، آرامش و اطمینان قلبی پیدا نمود، و در نتیجه ، اضطراب از چگونگی پیشرفت کار و ترس از تهدیدهای احتمالی از میان خواهد رفت ، و یا به حداقل ممکن کاهش خواهد یافت .
حضرت علی (ع ) یکی از آثار ارزشمند آینده نگری را همین نکته دانسته و می‌فرماید:
النظر فی العواقب تلقیح للقلوب ؛ آینده نگری (و برنامه ریزی ) برای آینده اطمینان و آرامش دل‌ها را به همراه دارد.
بی تردید، اصلی‌ترین و حیاتی‌ترین عناصر سازمان ، نیروهای انسانی سازمان هستند، و اگر سازمانی برای کارها و رسیدن به اهداف خود دارای برنامه و راه کارهای مشخصی باشد، نیروهای انسانی سازمان ، یعنی مدیران و کارکنان ، با آرامش و اطمینان بیش تری به کار می‌پردازند و دچار اضطراب و سر در گمی نمی‌شوند؛ در نتیجه استمرار فعالیت آن‌ها با رضایت و اطمینان بیش تری است ؛ و در این صورت و موفقیت و اثر بخشی سازمان تا حد زیادی افزایش می‌یابد.

کمک به حل مشکلات سازمان

وجود مشکلات مختلف در سازمان امری طبیعی بوده ؛ و هر سازمان به تناسب اهداف خود، با مسائل مختلفی رو به رو است . اگر سازمان قبلا مشکلات خود را پیش بینی کرده باشد، و یا هنگام مواجهه با آن‌ها دارای طرح و برنامه مشخص باشد، میزان موفقیت آن در حل مسائل و مشکلات ، افزایش خواهد یافت . متقابلا اگر سازمان در رویارویی با مشکلات و نیز برای حل و فصل مسائل جاری ، برنامه ریزی اصولی و چاره اندیشی منطقی نداشته باشد، در مشکلات غوطه ور شده و از حل آن‌ها عاجز و ناتوان خواهد ماند.
امام علی (ع ) در تبیین این نکته می‌فرماید:
الا و من تورط فی الامور من غیر نظر فی العواقب فقد تعرض لمفدحات النوائب ؛ همانا کسی که بدون عاقبت اندیشی در کارها وارد شود، قطعا خود را در معرض مصیبت‌ها و مشکلات سنگین قرار داده است .
بر این اساس ، یکی از مزایای برنامه ریزی این است که مشکلات آینده سازمان را پیش بینی کرده ، و برای مقابله درست و مناسب با آن‌ها، راه کارهایی ارائه می‌دهد؛ و از گرفتار شدن سازمان در مشکلات سازمانی پیشگیری می‌کند.

مصونیت از پشیمانی

از دیگر آثار مثبت برنامه ریزی و آینده نگری ، مصونیت فرد و سازمان از ندامت و پشیمانی است .
امیر مؤ منان ، علی (ع ) می‌فرماید:
التدبیر قبل العمل یؤ من الندم ؛ برنامه ریزی قبل از انجام کار، از پشیمانی در امان نگه می‌دارد.
اگر قبل از انجام دادن هر کار، جوانب و زوایای گوناگون آن بررسی شود، و برای انجام درست و منطقی آن برنامه ریزی مناسبی صورت پذیرد، مقصد نهایی مشخص گردد و راه‌های دستیابی به اهداف و نیز امکانات و منابع لازم برای رسیدن به هدف پیش بینی شود؛ احتمال موفقیت و دستیابی به اهداف و مقاصد، افزایش یافته ، میزان خطا و اشتباه کاهش می‌یابد؛ و در نتیجه فرد یا سازمان دچار پشیمانی نخواهد شد. متقابلا هر گاه فرد یا سازمان بدون تفکر در ابعاد مختلف کارها و فعالیت‌های خود، اقدامات عملی را شروع ، و خود را مشغول کارهایی نماید که در زوایای مختلف آن‌ها بررسی و مطالعه لازم صورت نگرفته ، و آن فعالیت‌ها در برنامه‌ای کلی تعریف نشده باشد، بی گمان دچار سر در گمی شده ، در صد خطا و اشتباه آن زیاد می‌شود و پشیمانی در نتیجه چنین سهل انگاری‌هایی دور از انتظار نخواهد بود.

عناصر اصلی برنامه ریزی

اشاره چنان که گفته شد، برنامه ریزی عبارت است از: تعیین اهداف و پیش بینی راه‌های دستیابی به آن‌ها در دوره زمانی مشخص و با هزینه معین . همچنین بیان شد که تعیین هدف و پیش بینی راه‌ها و امکانات لازم برای رسیدن به مقصود، دو عناصر اساسی در فرایند برنامه ریزی بوده و نقش مهمی در آن دارند.
پیتر دراکر معتقد است که باید عملکرد یک مدیر با دو معیار اثر بخشی (توانمندی در انتخاب موضوعات و مسائل صحیح و مناسب )؛ و کارآیی (توانایی در انجام دادن کارها به صورت شایسته و مناسب ) مورد ارزیابی و قضاوت قرار گیرد. دراکر بر این باور است که از میان این دو معیار، اثر بخشی خیلی مهم تر است ؛ زیرا اگر هدف‌های نادرستی انتخاب شده باشند، با هیچ میزان از کارآیی نمی‌توان آن را جبران کرد. این دو معیار، همان دو جنبه اساسی برنامه ریزی هستند، یعنی تعیین اهداف درست و سپس انتخاب راه درست برای دستیابی به این اهداف .
بنابراین ، می‌توان گفت که ترسیم هدف ، و پیش بینی و انتخاب راه دستیابی به آن ، دو رکن اصلی برنامه ریزی هستند، و نقش حیاتی در فرایند برنامه ریزی دارند. به منظور آشنایی با زوایای مختلف این دو مساءله و پی بردن به اهمیت آن‌ها، در این قسمت ، به صورت مشروح به تبیین آن‌ها می‌پردازیم :

تعیین هدف

توضیح
اولین نکته مهم و حیاتی در فرایند برنامه ریزی ، تعیین هدف یا اهداف است . اهداف ، عنصر اصلی برنامه ریزی بوده و برنامه‌ها برای دستیابی به آن طراحی و سپس اجرا می‌شوند. تمام کارها و وظایف مدیران سازمان ، اعم از برنامه ریزی ، تصمیم گیری ، سازماندهی و کنترل ، به منظور دستیابی به این اهداف است . پس ، اهداف ، مبنای برنامه ریزی ، و هسته اصلی تمام وظایف و کارهای مدیران هستند. همچنین اهداف سازمانی به فعالیت‌ها، تلاش‌ها و حرکت سازمان جهت داده و آن‌ها را در مسیر معین و مشخصی رهنمون می‌شوند.
برخی از صاحب نظران و نویسندگان مدیریت ، اهداف و نقش آن‌ها را در سازمان این گونه تبیین می‌کنند. اهداف دقیقا مشخص می‌کنند که سازمان به کجا می‌خواهد برود و چه چیزی را باید به دست آورد. همچنین اهداف به مدیران این امکان را می‌دهند تا برنامه‌هایی را طراحی کنند که به رسالت سازمان را به واقعیت تبدیل کنند.
در واقع باید گفت که هدف سازمان ، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن‌ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان ، تعیین اهداف عالی و استراتژی‌های سازمان ، و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی‌ها در جهت رسیدن به اهداف می‌باشد. به منظور سنجش اثر بخشی سازمان ، باید هدف‌های مورد نظر سازمان شناسایی ، سپس عملکرد آن سنجیده و ارزیابی شود؛ زیرا اثر بخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف‌های مورد نظر خود نزدیک می‌شود. بنابراین ، همه سازمان‌ها باید در مرحله‌ای از زمان تعیین کنند که تا چه اندازه در جهت رسیدن به اهدافشان عمل کرده و تا چه میزان به موفقیت دست یافته‌اند.
از روش‌های شناخته شده در تعیین اهداف سازمانی که از دهه ۱۹۵۰ میلادی تاکنون از آن استفاده شده ، مدیریت بر مبنای هدف است ، که پیتر دراکرآن را طراحی کرده است . این روش مدیریت بر اساس فلسفه مشارکت کارکنان استوار است . مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلی آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین ، مدیریت بر مبنای هدف ، به تشخیص بسیار خوب و روشن ، و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد.
روش مدیریت بر مبنای هدف ، عملا نیز بر این نکته تاءکید دارد که هر قدر سازمان‌ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک تر باشند، اثر بخش تر هستند.
اگر هدف‌های سازمان مشخص نشود، مسیر حرکت سازمان روشن نخواهد شد، و زمانی که مسیر حرکت سازمان و جهت فعالیت‌های آن مشخص نباشد، ابهام و سر در گمی سازمان فرا گرفته و کارکنان دچار بلاتکلیفی خواهند شد. بی تردید این مساءله ، کاهش میزان اثر بخشی سازمان را به دنبال دارد.
در مورد ضرورت تعیین هدف ، و مشخص کردن اهداف سازمانی ، می‌توان به سیره عملی امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) استناد کرد. آن حضرت در دوران کوتاه حکومت ظاهری خویش ، هر گاه فردی به عنوان زمامدار و کارگزار خود به منطقه‌ای اعزام می‌کرد، انتظارات خود را به صورت دقیق به اطلاع آن شخص می‌رساند، و اهدافی را که باید برای دستیابی به آن‌ها تلاش کند، مشخص می‌کرد. آن حضرت اهداف و وظایف اصلی را به صورت روشن و دقیق تبیین ، و معمولا آن‌ها را مکتوب می‌کرد و به صورت نامه‌ای در اختیار کارگزاران مناطق و شهرهای مختلف و یا فرماندهان لشکر خود قرار می‌داد.
در منابع روایی و متون تاریخی ، موارد بسیاری از این نامه‌ها ذکر شده است . در کتاب شریف نهج البلاغه نیز چند مورد از این نامه‌ها وجود دارد که کامل‌ترین و جامع‌ترین آن‌ها، نامه‌ای است که حضرت (ع ) خطاب به مالک اشتر نخعی ، زمانی که تصمیم گرفت او را به عنوان استاندار مصر منصوب نماید، نوشته است . آن حضرت در این نامه مفصل - که به عهد نامه مالک اشتر معروف است - اهداف اصلی و انتظارات اساسی خود را از مالک ، روشن و مشخص کرده و به صورت مشروح و جامع ، وظایف و اختیارات او را ذکر کرده است .
ایشان در بخش اول این نامه ، اهداف کلی ، و وظایف اصلی را مطرح کرده و می‌فرماید:
هذا ما اءمر به عبدالله علی اءمیر المؤ منین مالک بن الحارث الاشتر فی عهده الیه حین ولاه مصر، جبایة خراجها و جهاد عدوها و استصلاح اءهلها و عمارة بلادها ؛ این فرمان بنده خدا، علی ، امیر مؤ منان ، به مالک بن حارث اشتر است ، هنگامی که او را والی مصر گردانید، تا خراج آن دیار را گرفته ، و با دشمنان آن پیکار کند، و کار مردم را سامان داده و شهرهای آن را آباد سازد.
امام علی (ع ) در این قسمت از نامه ، مبنای اصلی انتصاب و اعزام مالک اشتر را به مصر، گرفتن مالیات ، جنگ با دشمنان ، ساماندهی کار مردم و آباد ساختن شهرهای آن منطقه اعلام کرده ؛ و در ادامه نامه ، وظایف مالک اشتر، و روش‌ها و دستور العمل‌های لازم جهت دستیابی به آن‌ها را توضیح داده است .

ضرورت و اهمیت تعیین هدف

هدف عبارت است از: نقطه‌ای که تمام فعالیت‌های سازمان ، معطوف به آن بوده و همه تلاش‌ها و کوشش‌ها به منظور دستیابی به آن انجام می‌گیرد. بر این اساس ، هدف تعیین کننده مسیر حرکت و جهت اصلی سازمان بوده ، و نتیجه نهایی و مقصود غایی است که سازمان می‌خواهد به آن دست بیابد.
امکانات و منابع هیچ فرد و سازمانی نامحدود نیست ؛ از این رو لازم است که هر فرد و سازمان ، با در نظر گرفتن منابع ، امکانات و توانایی‌های خود و با توجه به شرایط مختلف سیاسی ، اجتماعی ، اقتصادی و فرهنگی ، هدف یا اهداف مشخص و روشنی را برای خود تعریف ، و تمام فعالیت‌ها و تلاش‌های خود را در جهت دستیابی به آن اهداف هدایت کند.
امام علی (ع ) این نکته اساسی را تذکر داده و می‌فرماید:
ان راءیک لا یتسع لکل شی ء ففرغه للمهم ؛ همانا اندیشه تو گنجایش همه چیز را ندارد؛ پس آن را برای چیزهای مهم فارغ نگه دار.
دلایل بسیاری برای اثبات ضرورت تعریف و تعیین هدف و اهمیت ویژه آن در برنامه ریزی وجود دارد که تنها به چند مورد از آن‌ها اشاره می‌شود:

الف ) تعیین مسیر حرکت سازمان

از جمله دلایل ضرورت تعیین هدف در سازمان این است که هدف‌ها، تعیین کننده جهت حرکت سازمان و روشن کننده مسیر تلاش‌های افراد و کارکنان سازمان می‌باشند؛ و سازمان‌ها و افراد بدون داشتن هدف ، مبهوت و سر در گم می‌مانند و در برابر تغییرات محیطی ، دست به تلاش و فعالیت می‌زنند، بدون این که بدانند واقعا در پی کسب چه چیزی هستند. با تعیین هدف‌ها، افراد و سازمان‌ها می‌توانند عوامل انگیزشی را تعیین ، و منبع الهام بخش را مشخص نمایند. این کار به آن‌ها کمک می‌کند تا بر موانع و محدودیت‌هایی که بر سر راه آن هاست پیروز شوند.
امام علی (ع ) در تبیین اهمیت و ضرورت تعیین هدف ، یکی از دلایل ضرورت آن را ایجاد انگیزه در افراد دانسته و می‌فرماید:
بقدر الهمم تکون الهموم ؛ تلاش‌ها و کوشش‌ها به اندازه اهداف و همت‌ها است .
بر این اساس ، اگر اهداف روشن و مشخصی وجود داشته باشد، افراد و سازمان‌ها انگیزه بیش تری برای تلاش و کوشش برای رسیدن به آن هدف خواهند یافت .

ب ) تمرکز تلاش‌ها

هر شخص یا سازمان ، منابع و امکانات محدودی دارد که می‌تواند برای رسیدن به یک هدف و یا دسته‌ای از اهداف به کار بندد. با انتخاب یک هدف ، یا مجموعه‌ای از هدف‌های وابسته و مرتبط، می‌توان راه به کار گیری این منابع کمیاب را مشخص کرده و اولویت‌ها را تعیین نمود.
وقتی که هدف‌های معین و روشنی برای سازمان تعریف شود، مسیر حرکت سازمان روشن شده و تمام تلاش‌ها معطوف به آن اهداف می‌شود، و فعالیت‌های سازمان در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر متمرکز خواهد شد. تمرکز تلاش‌ها و فعالیت‌ها به منظور دستیابی به اهداف خاص ، سازمان را از سر در گمی و پراکنده کاری نجات می‌دهد، و راه روشنی را برای حرکت آن مشخص خواهد کرد.
سازمان‌ها با محدودیت‌های مختلفی مواجه هستند؛ مثل محدودیت منابع و امکانات ، محدودیت نیروی انسانی ، محدودیت زمانی و محدودیت‌های دیگر، که هر کدام به نوعی سازمان را با مشکل مواجه کرده و ضرورت روشن شدن اهداف و مسیر حرکت سازمان را نمایان می‌سازند. امیر مؤ منان علی (ع ) در موارد متعددی ضرورت تمرکز بر کارهای مشخص و پرهیز از پراکنده کاری را تذکر داده است . آن حضرت در یکی از بیانات خویش بر این مورد می‌فرماید:
دع ما لا یعنیک و اشتغل بمهمک الذی ینجیک آنچه را برای تو مهم نیست واگذار؛ و به کار مهمی مشغول باش که موجب نجات تو خواهد شد.
بنابراین ، لازم است که سازمان ، اهداف روشن و مشخصی را برای خود تعیین و تعریف کند، و تمام فعالیت‌های کارکنان خود را در جهت دستیابی به آن هدف‌ها سوق دهد.

ج ) تعیین چارچوب برای تصمیم گیری

تعریف و تعیین اهدافی روشن و مشخص برای سازمان باعث خواهد شد که مدیران سازمان ، مبنای مشخصی برای تصمیم گیری‌های خود داشته باشند. اگر مدیران سازمان ، چارچوبی روشن برای تصمیم گیری ترسیم کنند، از گام نهادن در تاریکی و سر در گمی نجات یافته ، تصمیمات مناسب و مطلوبی اتخاذ خواهند کرد، و از این رهگذر سازمان را به سوی موفقیت و پیشرفت ، رهنمون خواهند شد.
د) تعیین میزان پیشرفت یک هدف روشن و قابل سنجش که مهلت مشخصی هم داشته باشد، به صورت یک استاندارد عملکرد در آمده ، و به افراد و مدیران این امکان را می‌دهد که میزان پیشرفت خود را ارزیابی نمایند. از این رو، اهداف ، بخش اصلی فرایند کنترل هستند؛ یعنی همان فرایندی که اطمینان می‌دهد که فعالیت‌ها و برنامه‌ها در جهت دستیابی به اهداف قرار دارند.
هدف‌های سازمانی به صورت معیار و استانداردی عمل می‌کنند که می‌توان به وسیله آن‌ها، میزان پیشرفت و موفقیت سازمان و کارکنان آن را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

شرایط و ویژگی‌های هدف

یکی از صاحب نظران و نظریه پردازان مدیریت در توضیح اهداف و تبیین ویژگی‌های آن می‌گوید: سازمان باید اهداف نهایی داشته باشند، نه اهداف زودگذر. اهداف باید مشخص بوده و خوب تعریف شوند تا کارکنان تصویر روشنی از آن‌ها به دست آورند. از جنبه انتزاعی بودن اهداف باید فاصله گرفت .
از آن جا که هدف ، در سازمان‌ها نقشی محوری بر عهده داشته و هدایت و راهبری کلیه تلاش‌های فرد و سازمان را بر عهده دارد، بایستی دارای خصوصیات و ویژگی‌هایی باشد که بتواند این نقش مهم را به بهترین شکل در سازمان ایفا کند. برخی از این ویژگی‌ها و خصوصیات که در سخنان ارزشمند امام علی (ع ) مورد توجه قرار گرفته عبارتند از:

الف ) بزرگ و چالشی بودن

اولین ویژگی مهمی که می‌توان برای هدف ، ذکر کرد، عالی و چالشی بودن آن است ؛ چرا که اهداف بزرگ ، انگیزه افراد را برای تلاش و کوشش بیش تر افزایش داده ، در نتیجه باعث خواهد شد که سطح عملکرد افزایش پیدا کند.
داشتن اهداف عالی از مطالبی است که در روایات و سخنان معصومان (ع ) مورد تاءکید و سفارش قرار گرفته ، و شاید دلیل اصلی این همه تاءکید آن باشد که داشتن اهداف بزرگ ، باعث افزایش انگیزه افراد برای تلاش و کوشش بیش تر در جهت دستیابی به آن اهداف می‌شود. امیر مؤ منان علی (ع ) در تبیین این نکته می‌فرماید:
هموم الرجل علی قدر همته ؛ تلاش و کوشش آدمی به اندازه هدف اوست .
بنابراین ، هر قدر که اهداف پیش بینی شده ، بزرگ و عالی باشند، افراد انگیزه بیش تری پیدا کرده ، و تلاشی دو چندان برای رسیدن به آن هدف‌ها از خود نشان خواهند داد؛ چرا که دستیابی به اهداف بزرگ و عالی مشکل تر بوده و به تلاش و کوشش بیش تری نیاز دارد. در نتیجه هر مقدار که هدف‌ها مشکل تر باشند، عملکردها در سطحی عالی تر خواهند بود، و اگر یکی از کارکنان ، کار سخت و مشکلی را پذیرفت ، تقریبا آنچه از دستش بر می‌آید انجام خواهد داد تا به هدف مزبور برسد.
به عبارت دیگر؛ هر قدر که هدف‌ها بزرگ تر و چالشی بوده و دستیابی به آن‌ها مستلزم تلاش و کوشش بیش تری باشد، کارکنان سازمان تمام توانایی خود را برای رسیدن به آن به کار خواهند گرفت ، و این مساءله باعث خواهد شد که عملکرد افراد در سطح عالی و مورد قبول باشد.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
من کبرت همته کبر اهتمامه ؛ هر کس که هدفش بزرگ باشد، تلاش و کوشش او بسیار خواهد بود.
بنابراین ، می‌توان گفت که یکی از راه‌های انگیزه در میان کارکنان سازمان و در نتیجه ، ارتقای سطح عملکرد آن‌ها، این است که سازمان اهدافی بزرگ و عالی انتخاب کند، به طوری که دستیابی به آن‌ها مشکل بوده و مستلزم تلاش بیش تری باشد.
داشتن هدف‌های عالی و بزرگ در سازمان علاوه بر این که موجب افزایش انگیزش کارکنان سازمان می‌شود، علامت رشد و بالندگی فرد و سازمان بوده و مبین آن است که فرد یا سازمان تصمیم گرفته است تا مسیر تکامل و توسعه را بپیماید؛ لذا می‌تواند افتخار بزرگی محسوب شود؛ چنان که حضرت علی (ع ) فرمود:
ینبغی اءن یکون التفاخر بعلی الهمم ؛ سزاوار است که تفاخر، در عالی بودن اهداف باشد.
همچنین آن حضرت در یکی دیگر از بیانات خود، این نکته را مورد توجه قرار داده و می‌فرماید:
انما سراة الناس اولو الاخلام الرغیبة و الهمم الشریفة ؛ همانا بزرگان مردم ، صاحبان عقل‌های ژرف نگر و گسترده ، و دارندگان اهداف و همت‌های شریف هستند.
بیان این نکته ضروری است که توصیه و سفارش امیر مؤ منان علی (ع ) در مورد داشتن اهداف عالی و بزرگ ، مخصوص و محدود به داشتن هدف‌های بزرگ دنیوی و مادی نیست ؛ بلکه یکی از مصادیق اصلی و قطعی آن‌ها، اهداف بزرگ و عالی معنوی و اخروی است ؛ چنان که در برخی از سخنان ایشان ، به این مهم تصریح شده است . آن حضرت می‌فرماید:
اجعل همک لآخرتک ؛ هدف خود را آخرتت قرار بده .

ب ) واضح و مشخص بودن

هدف یا اهدافی که برای سازمان مشخص و تعیین می‌شود، باید تصریح و روشن باشد. وضوح و صراحت هدف ، به تعریف دقیق هدف از انجام کار بستگی دارد. به طور معمول ، صراحت به معنای بیان هدف در قالب عبارات روشن ، و در صورت امکان در قالب عبارات کمی می‌باشد.
برخی از صاحب نظران مدیریت ، مشخص و صریح نبودن هدف را یکی از مشکلات اساسی آن‌ها دانسته و معتقدند: یکی از رایج‌ترین ضعف‌های اهداف سازمانی ، این است که با عبارات خیلی کلی بیان می‌شوند. بنابراین ، یکی از صفات و ویژگی‌های مهم هدف خوب و مؤ ثر، آن است که کاملا روشن و صریح باشد؛ زیرا هدف ، تعیین کننده جهت حرکت سازمان و مسیر فعالیت‌های آن است ؛ و برای این که بتواند این رسالت را به خوبی انجام دهد باید به صورت واضح و روشن تبیین شود.
دقت در سیره مدیریتی امام علی (ع ) این نکته را روشن می‌کند که آن حضرت همواره به این مطلب توجه داشته است . چنان که پیش از این بیان شد، ایشان هر گاه کسی را به عنوان کارگزار منطقه‌ای انتخاب می‌کرد، قبل از اعزام وی به منطقه مورد نظر، اهداف و انتظارات خود را به روشنی و با صراحت نوشته و در اختیار او می‌گذاشت .

ج ) واقع بینانه بودن

یکی دیگر از ویژگی‌ها و خصوصیات مطلوب در اهداف ، واقع بینانه و قابل حصول بودن آن هاست . اهدافی که برای سازمان انتخاب می‌شوند، باید به گونه‌ای باشند که با امکانات و توانایی‌های سازمان تناسب داشته ، و امکان دستیابی به آن‌ها برای سازمان وجود داشته باشد.
درست است که در تعیین اهداف بایستی هدف‌های بزرگ و عالی انتخاب شوند؛ لیکن نباید این اهداف خیالی و غیرواقعی باشند، به طوری که دستیابی به آن‌ها غیر ممکن بنماید. اهداف انتخابی باید در عین این که والا و بزرگ هستند، قابل دسترسی و امکان پذیر بوده ، و با تلاش و کوشش - هر چند زیاد - بتوان آن‌ها را به دست آورد.
تعیین و انتخاب اهداف غیر قابل حصول ، و اهدافی که دستیابی به آن‌ها با امکانات و توانایی‌های سازمان تناسب ندارد، علاوه بر این که سازمان را در رسیدن به هدف‌ها ناکام می‌کنند، موجب گرفتار شدن سازمان در مشکلات و دشواری‌ها شده و خطراتی را نیز برای آن به وجود خواهند آورد.
امیر مؤ منان علی (ع ) در مورد آثار سوء تعیین اهداف غیر قابل دسترس می‌فرماید:
عشرة یفتنون اءنفسهم - الی اءن قال : - و الذی یطلب ما لا یدرک ؛ ده گروه خود را به رنج و بلا گرفتار می‌سازند؛ تا این که فرمود:... و کسی در پی چیزی است که دست نیافتنی باشد.
برخی از صاحب نظران مدیریت ، معتقدند: گر چه اهداف باید دشوار و چالشی باشند؛ لیکن باید واقع بینانه و مناسب با منابع موجود نیز باشند. اگر اهداف خیلی دشوار بوده یا بدون توجه به محدودیت‌های محیطی ، یا استعدادها و توانمندی‌های مدیریتی تعیین شوند، مدیران و کارکنان دلسرد و ناامید شده ، و به سمت و سوی عملکرد ضعیف یا نامناسب هدایت می‌شوند. بنابراین ، ضروری است اهدافی که سازمان برای خود انتخاب می‌کند، واقع بینانه باشند؛ و در حقیقت با توجه به توانایی‌ها و امکانات تعیین گردند؛ زیرا اهدافی که در تعیین آن‌ها، امکانات و توانایی‌های سازمان و مدیران آن ، مورد توجه جدی قرار نگرفته باشد، نه تنها کمکی به رشد و پیشرفت سازمان نمی‌کنند، بلکه می‌توانند مانعی بزرگ در راه حرکت سازمان بوده و تاءثیرات منفی بر عملکرد سازمان داشته باشند.

پیش بینی

دومین عنصر اصلی برنامه ریزی و یکی از مهم‌ترین محورهای آن ، پیش بینی است .
برنامه ریزی بدون پیش بینی ، نتیجه موفق و مؤ ثری در پی نخواهد داشت . از آن جا که برنامه ریزی ، معطوف به آینده بوده و در حقیقت روشی منظم و معقول برای تعیین جهت حرکت سازمان به سوی آینده به حساب می‌آید؛ قهرا پیش بینی ، یکی از بخش‌های اصلی و حیاتی برنامه ریزی به ویژه برنامه ریزی جامع و استراتژیک سازمان می‌باشد؛ چرا که برنامه ریزی استراتژیک غالبا برای آینده دور و بلند مدت سازمان طراحی می‌شود، لذا پیش بینی در آن و بروز بیش تری پیدا می‌کند.
پیش بینی ، مطالعه و حدس زدن اوضاع و شرایط آینده و محاسبه آن هاست ، و معمولا بر اطلاعات و آمار کنونی ، و بینش شخصی مدیران در خصوص حوادث و رخدادهای آینده مبتنی می‌باشد.
امام علی (ع ) در موارد متعددی بر اهمیت و ضرورت پیش بینی و دور اندیشی تاءکید نموده و از دست زدن به کارهای مختلف بدون دور اندیشی ، ژرف نگری و پیش بینی نهی کرده است . آن حضرت ، عاقبت اندیشی را عامل اصلی و حیات نجات از گرفتاری‌ها و مشکلات طاقت فرسای آینده معرفی می‌کند، و در یکی از بیانات نورانی خویش می‌فرماید:
الفکر فی العواقب یؤ من مکروه النوائب ؛ فکر در مورد پیامدها (ی هر کار) از حادثه‌ها و مصیبت‌های ناخوشایند ایمن می‌سازد.
ضرورت پیش بینی و توجه به پیامد کارها، حکمی عقلی است ، و هر کس با مراجعه به خرد خویش به ضرورت آن پی خواهد برد. امیر مؤ منان علی (ع ) در یکی از سخنان ارزشمند خود، توجه به عواقب و پیامد کارها و پیش بینی آن‌ها قبل از دست زدن به اقدامات عملی را نشانه خردمندی دانسته و می‌فرماید:
حد العقل النظر فی العواقب و الرضا بما یجری به القضاء ؛ حد عقل و خردمندی ، آینده نگری و رضایت به چیزی است که طبق قضای الهی اتفاق می‌افتد.
سازمان‌ها رو به تکامل بوده و مدیران و مسئولان سازمان‌ها همواره تلاش می‌کنند تا کارآیی و اثر بخشی سازمان را افزایش داده و به رشد و توسعه لازم دست یابند. برای رسیدن به این مقصود، فعالیت‌های متعددی در سازمان انجام می‌شود؛ لیکن توجه به این نکته ضروری است که قبل از انجام دادن هر گونه فعالیت ، به ویژه فعالیت‌های ابتکاری و نو، پیامدها و عواقب ناشی از آن فعالیت ، به خوبی پیش بینی شود تا اگر اثر بخشی ، کارآیی و توسعه سازمان را در پی داشت ، به اجرا و انجام آن اقدام شود؛ و اگر برای سازمان فایده‌ای نداشت و یا دارای پیامدی نامطلوب و غیر مناسب برای سازمان بود، از انجام دادن آن خودداری گردد؛ و یا به گونه‌ای برنامه ریزی شود که پیامدهای نامطلوب آن به حداقل رسیده و یا از بین برود. امام علی (ع ) می‌فرماید:
اذا هممت باءمر فاجتنب ذمیم العواقب فیه ؛ آن گاه که تصمیم به کاری گرفتی ، از پیامدهای ناگوار آن بپرهیز.

فواید پیش بینی

سازمان همواره با مسائل و مشکلاتی رو به روست که مدیران و مسئولان سازمان باید خود را برای موجهه و حل و فصل آن‌ها آماده کنند. بدیهی است که بهترین و مطمئن‌ترین راه برای حل مناسب و معقول مشکلات و مسائلی که در آینده برای سازمان به وجود خواهند آمد، در ابتدا پیش بینی صحیح آن‌ها، و سپس انتخاب راه کار و روش مناسب و معقول برای مقابله با آن هاست . اگر مدیران و مسئولان سازمان قبل از رو به رو شدن با هر گونه مشکل ، آن را پیش بینی کرده باشند، تلاش خواهند کرد که از به وجود آمدن آن مشکل پیشگیری نمایند؛ و چنانچه پیشگیری از وقوع مشکل نیز غیر ممکن بنماید، سعی می‌کنند که راه کارها و راه حل‌های مناسبی برای مقابله اصولی و صحیح با مشکلات و حل و فصل آن‌ها در نظر بگیرند.
در صورتی که مدیران سازمان ، مشکلات و مسائل آینده را پیش بینی کرده و برای مقابله صحیح با آن‌ها روش‌های مناسبی در نظر گرفته باشند، هنگام بروز مشکلات خود را نباخته و سر در گم نخواهند شد؛ بلکه با اتخاذ راه حل‌های منطقی به حل آن‌ها خواهند پرداخت . امام علی (ع ) این نکته را تذکر داده و می‌فرماید:
لا یدهش عند البلاء الحازم ؛ دور اندیش و آینده نگر، هنگام بلا و مصیبت سرگردان و مبهوت نمی‌ماند.
بی تردید سازمان‌ها همواره با فرصت‌ها و تهدیداتی مواجه هستند. هر سازمانی که بتواند فرصت‌ها و تهدیدات آینده را به خوبی پیش بینی کرده و نقاط قوت و ضعف خود و کارکنان را به صورت صحیح ارزیابی کند، از کاستی‌ها و نقص‌ها رهایی یافته و از مشکلات و تهدیدات احتمالی به سلامت عبور خواهد کرد. علی (ع ) در یکی از بیانات خود، ضمن توصیه به دور اندیشی و توجه به پیامد کارها، این مهم را سبب نجات از مشکلات و ناگواری‌ها می‌داند:
راقب العواقب تنج من المعاطب ؛ مراقب پیامدها باش ، تا از گرفتاری‌ها نجات یابی .

عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینی

مدیران سازمان‌ها به منظور دستیابی به پیش بینی‌هایی که از دقت و صحت بیش تری برخوردار باشند، بایستی عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینی را شناسایی کرده و از آن‌ها استفاده کنند؛ چرا که پیش بینی همواره با در صدی از خطا و اشتباه همراه است . به منظور کاهش میزان خطا و اشتباه ، لازم است علل و عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینی مورد توجه جدی آنان قرار بگیرد.
عوامل متعددی در روند پیش بینی مؤ ثر بوده و آن را تحت تاءثیر قرار می‌دهند. در این جا تنها دو مورد از مؤ ثرترین عوامل تاءثیر گذار بر پیش بینی مطرح و تبیین می‌شود:

الف ) تجربه

از عوامل مهمی که می‌تواند پیش بینی را تحت تاءثیر قرار داده و بر صحت و دقت آن بیفزاید، تجربه است ؛ زیرا گذشته ، چراغ راه آینده می‌باشد و اصولا آینده از همان روندی تبعیت می‌کند که گذشته بر اساس آن شکل گرفته است . بنابراین ، وضعیت گذشته ، و تجربیاتی که از مسائل و موضوعات مربوط به گذشته به دست آمده است ، می‌تواند به عنوان ملاک و معیاری برای ارزیابی آینده قرار بگیرد؛ و آینده و مسائل مربوط به آن ، بر اساس اطلاعات و آمار موجود از وضعیت گذشته ، پیش بینی شود.
حفظ تجربه‌های قبلی و استفاده مناسب و بجا از اطلاعات و آمار مربوط به گذشته ، میزان صحت و دقت پیش بینی‌های مربوط به مسائل و موضوعات آینده سازمان را افزایش داده و این امر احتمال خطا و اشتباه در پیش بینی‌ها را کاهش می‌دهد؛ در نتیجه مدیران و مسئولان سازمان می‌توانند تا حدود قابل توجهی به پیش بینی‌ها اعتماد کنند.
امام علی (ع ) تجربه را موجب افزایش دور اندیشی و ژرف نگری ، معرفی کرده و می‌فرماید:
من یجرب یزدد حزما؛ هر کس که تجربه کند، دور اندیش تر می‌شود.
از آن جا که موفقیت سازمان در زمینه دستیابی به اهداف خود، در گرو این است که پیش بینی‌های نسبتا دقیق و صحیحی از مسائل آینده و تغییر و تحولات آن داشته باشد، و با توجه به این که یکی از راه‌های دستیابی به پیش بینی‌های صحیح و دقیق تر، استفاده از تجربیات و اطلاعات مربوط به گذشته می‌باشد، ضروری است که مدیران و برنامه ریزان با استفاده از تجربیات و توجه کافی به اطلاعات و آمار مربوط به گذشته ، برای موفقیت سازمان خود تلاش کنند.
امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) این نکته مهم را متذکر شده و می‌فرماید:
الظفر بالحزم و الحزم بالتجارب ؛ پیروزی و موفقیت به دور اندیشی ، و دور اندیشی به داشتن تجربه هاست .
بدیهی است هر قدر تجربه بیش تر و اطلاعات ما از گذشته دقیق تر و کامل تر باشد، پیش بینی‌ها دقیق تر و صحیح تر خواهد بود. البته این نکته به معنای نفی احتمال خطا در پیش بینی‌ها نیست ؛ زیرا با وجود اطلاعات دقیق و کامل باز هم احتمال خطا را نمی‌توان صد در صد منتفی دانست .
بیان این نکته ضروری است که لزوم استفاده از تجربه ، به استفاده از تجربیات خود فرد یا سازمان منحصر نمی‌گردد؛ بلکه باید از تجربیات افراد و سازمان‌های دیگر، به ویژه سازمان‌های مشابه نیز استفاده کرد؛ و در پیش بینی‌های مربوط به سازمان ، آن‌ها را نیز به عنوان یکی از ملاک‌ها و معیارهای پیش بینی مورد توجه قرار داد.

ب ) نظر کارشناسان

دومین عامل از عوامل اصلی که تاءثیر فراوانی بر پیش بینی‌ها دارد، و می‌تواند میزان صحت و دقت آن‌ها را افزایش دهد، نظر کارشناسان و متخصصان فن می‌باشد. مدیران و کسانی که وظیفه برنامه ریزی را در سازمان‌ها بر عهده می‌گیرند، بایستی نظرات افراد کارشناس و خبره ، و پیش بینی آن‌ها در مورد آینده و اتفاقات و رویدادهای آن را جمع آوری کرده ؛ سپس نقطه نظرهای آنان را به دقت ارزیابی کنند، و به عنوان اساس و مبنای پیش بینی در مورد مسائل آینده سازمان مورد توجه قرار دهند.
دو عامل مهم در استفاده از نظر کارشناسان و خبرگان ، باید مورد توجه حدی قرار بگیرند، نخست آن که افرادی برگزیده شوند که در خصوص موضوع مورد نظر، واقعا کارشناس و صاحب نظر باشند، و دیگر آن که از تجربه و تحلیل و قضاوت کردن در مورد نظرات و پیشنهادهایی که در مراحل اول ارائه می‌شوند، به شدت اجتناب شود، تا افراد جراءت ابراز نظر پیدا کرده و از همرنگ شدن با جماعت ، و پنهان ساختن نظرات کارشناسی خود بپرهیزند.
امیر مؤ منان علی (ع ) به استفاده از نظرات کارشناسان و صاحب نظران و مشورت کردن با خردمندان سفارش کرده و می‌فرماید:
لا یستغنی الحازم اءبدا عن راءی سدید راجح ؛ انسان دور اندیش هیچ گاه از نظر درست و برتر بی نیاز نیست .
بنابراین ، مدیران و همه کسانی که وظیفه برنامه ریزی را در سازمان‌ها بر عهده دارند، برای این که بتوانند آینده و مسائل و مشکلات مربوط به آن را به خوبی پیش بینی نموده ، و بر اساس آن برای سازمان برنامه ریزی نمایند، لازم است که از نظرات دیگران به ویژه افراد صاحب نظر و متخصص استفاده کنند و از خودراءیی و بسنده کردن به راءی و نظر خود اجتناب نمایند؛ چنان که امام علی (ع ) فرمود:
الحازم لا یستبد براءیه ؛ شخص دور اندیش ، در راءی و نظر خود استبداد به خرج نمی‌دهد.

فصل سوم : تصمیم گیری

تعریف تصمیم گیری

هر یک از صاحب نظران و اندیشمندان مدیریت برای شناساندن تصمیم گیری ، تعریفی ارائه کرده‌اند که اگر چه در ظاهر با هم متفاوت است ، ولی با دقت در هر یک از این تعریف‌ها و مقایسه آن‌ها با یکدیگر، این نتیجه به دست می‌آید که تصمیم گیری فرایندی است که طی آن ، راه حلی مناسب و معقول از میان راه حل‌ها و بدیل‌های متفاوت ، انتخاب و گزینش می‌شود. به منظور آشنایی با تعریف‌های صاحب نظران و نویسندگان از تصمیم گیری برخی از این تعریف‌ها را بیان می‌کنیم :
۱. برخی از صاحب نظران مدیریت ، تصمیم گیری را از این گونه تعریف می‌کنند: تصمیم گیری به معنای برگزیدن یک راه از میان راه حل هاست .
۲. عده‌ای چنین اعتقاد دارند که : تصمیم گیری فرایند شناسایی و گزینش یک روند کار برای حل یک مساءله مشخص است .
۳. برخی نیز در تعریف تصمیم گیری می‌گویند: تصمیم گیری فرایندی را تشریح می‌کند که از طریق آن ، راه حل مساءله معینی انتخاب می‌گردد.
بنابراین می‌توان گفت که تصمیم گیری ، انتخاب گزینه مناسب از میان گزینه‌های مختلف است .

اهمیت تصمیم گیری

تصمیم گیری از اهمیت زیاد و جایگاه ویژه‌ای در مدیریت برخوردار است ، تا جایی که برخی از پژوهشگران و صاحب نظران برجسته ، مدیریت و تصمیم گیری را هم معنا و مترادف دانسته و معتقدند که مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست . از نظر این دسته از محققین ، کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می‌دهد، و انجام دادن وظایفی چون برنامه ریزی ، سازماندهی و یا کنترل ، در حقیقت فرایندی جز تصمیم گیری درباره نحوه انجام دادن این فعالیت‌ها نیست .
تصمیم گیری ، اصل و اساس وظایف مدیر را تشکیل می‌دهد؛ چرا که اگر تعیین هدف ، سیاستگذاری ، تعیین استراتژی ، تعیین قوانین و مقررات ، راه و روش کار، انتخاب و استخدام نیروی انسانی ، تعیین وظایف و مسئولیت ای کارکنان و همچنین سرپرستی و کنترل و ارزیابی عملکرد آن‌ها را از جمله وظایف مدیر به شمار آوریم ؛ لازمه همه این اقدامات تصمیم گیری است . بنابراین ، می‌توان گفت :
تصمیم گیری ، پایه و اساس تمام وظایفی است که مدیر در سازمان انجام می‌دهد.
برخی از صاحب نظران ، کیفیت مدیریت را تابع کیفیت تصمیم گیری دانسته و معتقدند که تصمیم گیری به تنهایی مهم‌ترین وظیفه مدیر است ؛ زیرا کیفیت تصمیم گیری طرح و برنامه‌ها، اثر بخشی و کارآمدی استراتژی‌ها و کیفیت نتایجی که از اعمال آن‌ها به دست می‌آید، همه تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌کند.
اگر چه با هدفگذاری ، و تعیین سیاست و ترسیم خط مشی‌های کلی ، مسیری که سازمان باید بپیماید، معین می‌شود؛ ولی برای هدایت سازمان در طول این مسیر و برای رسیدن به مقصد، لازم است مدیر تصمیمات مهم و حیاتی بسیاری اتخاذ نماید تا ضمن بهره برداری مناسب از امکانات و فرصت‌های به دست آمده ، از برخورد با موانع و تهدیدها نیز مصونیت یابد.
تصمیم گیری ، در هماهنگ کردن فعالیت‌های سازمان در جهت اهداف آن نیز نقش مهمی دارد. بنابراین ، مدیران معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود به شمار می‌آورند؛ زیرا برای آن‌ها بدیهی است که برای پیشبرد اهداف سازمان بایستی در پی این باشند که چه راهی را برگزینند، چه کاری را انجام دهند، چه کسی را ماءمور و مسئول چه کاری کنند، و کارها چگونه ، در کجا و در چه زمانی انجام شوند.
تصمیم گیری ، مفهومی فراگیر بوده و منحصر به سازمان و مدیریت نیست ؛ بلکه حضور یا دخالت مستقیم و غیر مستقیم آن در بسیاری از زمینه‌ها، توجه محققان و دانشمندان را به خود جلب کرده است . هر کس در طول زندگی خود، تصمیمات مختلف و گوناگونی می‌گیرد؛ مثلا این که به کدام مدرسه برود، چه تحصیلاتی داشته باشد، چه حرفه و شغلی را انتخاب کند، چگونه تشکیل خانواده بدهد و موارد فراوان دیگر، از جمله تصمیماتی است که هر کس باید اتخاذ نماید؛ ولی تصمیم گیری در سازمان و مدیریت ، از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار می‌باشد، و همیشه به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت ، در ادبیات مدیریت مطرح بوده است .
از جمله مسائلی که اهمیت بحث تصمیم گیری در مدیریت را نشان می‌دهد، این است که تصمیمات مدیران می‌تواند رفتار کارکنان سازمان را در جهت مطلوب تغییر داده و آن را عقلانی تر نماید. به عبارت دیگر؛ تصمیم مدیر می‌تواند عملکرد و رفتار سازمانی کارکنان را به سمتی هدایت کند که با اهداف سازمان مطابقت و هماهنگی بیش تری داشته باشد؛ چرا که تصمیمات مدیر، بیانگر اهداف سازمان و منعکس کننده آن هاست . بنابراین ، تصمیم گیری مدیر، به کارکنان کمک می‌کند تا این اهداف را بهتر دریابند. همچنین تصمیمات مدیر، رفتار عالی و نوع عملکردی را که از افراد در مشاغل مختلف سازمانی انتظار می‌رود، معین می‌کند.

مباحث مهم در تصمیم گیری و عناصر کلیدی آن

جمع آوری اطلاعات

یکی از مباحث مهم در تصمیم گیری ، اطلاعات و ضرورت جمع آوری آن‌ها می‌باشد.
زمانی می‌توان تصمیمی را مؤ ثر و مفید دانست که تصمیم گیرنده ، هنگام اخذ تصمیم ، اطلاعات لازم و مناسب در مورد مساءله مورد نظر را در اختیار داشته و به صورت بهینه از آن‌ها استفاده نماید. اطلاعات ، حلقه اتصالی است که همه عناصر تشکیل دهنده سازمان را به هم متصل می‌کند تا فعالیت‌های سازمان با هماهنگی و انسجام بیش تری انجام شوند؛ در نتیجه موفقیت و بقای سازمان تضمین شود. امروزه نیاز به اطلاعات از گذشته به مراتب بیش تر و ضروری تر است ؛ چرا که علل و عوامل تاءثیر گذار بر مسائل بیش تر از گذشته می‌باشد.
از عوامل مهم و تاءثیر گذار بر مسائل مختلف ، محیط و پدیده‌های محیطی است .
هنگام تصمیم گیری در مورد یک مساءله ، شناخت و بررسی پدیده‌های محیطی تاءثیر گذار بر آن ، و نیز بررسی تاءثیرات احتمالی ، آن‌ها از ضرورت‌های اولیه بوده ، و اثر بخش بودن و موفقیت تصمیم گیری در صورتی تاءمین خواهد شد که محیط و پدیده‌های محیطی آن مساءله به خوبی مورد بررسی قرار گرفته و تصمیم مورد نظر با توجه به تاءثیرات محیط و پدیده‌های مختلف محیطی اتخاذ شده باشد.
بنابراین ، تصمیم گیری ، به ویژه تصمیم گیری در سازمان باید با توجه به محیط و بررسی عوامل و پدیده‌های اثر گذار محیطی انجام شود. بدیهی است که شناخت محیط و بررسی عوامل محیطی نیاز به در اختیار داشتن اطلاعات وسیع در این زمینه دارد. به عنوان مثال ، عوامل محیطی که ممکن است بر تصمیم گیری در مورد مسائل مختلف سازمان تاءثیر گذار باشند عبارتند از: قوانین و مقررات دولت ، نگرش کارکنان ، برداشت‌ها و نظرات مختلف مشتریان یا مراجعه کنندگان ؛ همچنین فرهنگ ، باورها و انتظارات زیردستان و نیازهای اجتماعی آنان ؛ و نیز عوامل و پدیده‌های دیگری که برخی از آن‌ها ممکن است غیر قابل پیش بینی باشند.
اطلاعات ، یکی از منابع اصلی و با ارزش سازمان بوده و از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای در سازمان به ویژه برای تصمیم گیری‌های سازمان برخوردار است . ضرورت در اختیار داشتن اطلاعات و ارزش ویژه آن در شرایط عدم اطمینان ، بیش تر نمایان شده ، و این شرایط باعث می‌شود تا مدیران برای اتخاذ تصمیمات مناسب ، و هدایت کردن سازمان در مسیر مطلوب و مناسب ، تمام تلاش خود را در سمت و سوی دستیابی به اطلاعات لازم به کار گیرند.
همان گونه که اشاره کردیم ، محیط و عوامل مختلف محیطی یکی از عناصر مهم و تاءثیر گذار بر سازمان و تصمیم گیری‌های آن می‌باشد. از طرف دیگر می‌دانیم که محیط و عوامل آن به سرعت در حال تغییر و تحول هستند و همچنین سازمان‌ها روز به روز توسعه پیدا کرده و پیچیده تر می‌شوند. وجود این مسائل باعث می‌شود که نیاز مدیران و تصمیم گیرندگان در سازمان‌ها به اطلاعات افزایش یابد.
بر این اساس ، میزان موفقیت و اثر بخشی سازمان‌ها و مدیران و مسئولان آن‌ها در فعالیت‌های مختلف از جمله تصمیم گیری و تعیین خط مشی ، به توانایی و خلاقیت آن‌ها در جمع آوری ، سازماندهی ، توزیع و کنترل اطلاعات بستگی فراوانی دارد تا آنان بتوانند در برابر محیطی بسیار پیچیده و در حال تغییر، و نیز عوامل تاءثیر گذار محیطی ، واکنش مناسب نشان داده و تصمیم‌های مؤ ثر و کارآمدی برای مسائل مختلف سازمان اتخاذ کنند.
سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف ، برای این که بتوانند فعالیت‌های مختلف خود به ویژه تصمیم گیری‌های خویش را به روز، کار آمد و اثر بخش نمایند، همواره تلاش می‌کنند تا اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آورده و در اختیار مدیران و مسئولان بخش‌های مختلف قرار دهند. بدین منظور در سازمان‌ها، سیستم دقیق و کارآمد اطلاعات طراحی و ایجاد می‌شود. در گذشته که سازمان‌ها ساده تر بود، و از پیچیدگی و تغییر و تحولات محیطی کم تری برخوردار بودند، سیستم اطلاعاتی سازمان‌ها نیز ساده و بسیط بود؛ لیکن در سازمان‌های بزرگ و پیچیده امروزی ایجاد سیستم‌های دقیق تری برای این منظور ضروری است . بدین منظور، تلاش‌های زیادی صورت گرفت و پیشرفت فراوانی نیز به دست آمد. با پیدایش رایانه - ابزاری که می‌تواند انبوهی از اطلاعات را جمع آوری و پردازش کند - طراحی سیستم اطلاعات مدیریت به صورت فرایندی رسمی و یک رشته علمی و تحقیقاتی در آمد، و در نتیجه تحول اساسی و بنیادین در این زمینه پدید آمد.
در بیانات و عملکرد امام علی (ع ) جمع آوری اطلاعات و کسب اخبار در مورد مسائل مختلف ، از اهمیت و جایگاهی ویژه برخوردار بوده است . آن حضرت در صورت نیاز و ضرورت حکومت اسلامی برای کسب اخبار و جمع آوری اطلاعات ، نیروها و ماءموران ویژه اطلاعاتی را، به صورت ناشناس ، به نقاط مختلف می‌فرستاد تا اطلاعات و اخبار لازم را در مورد افراد و گروه‌های گوناگون ، و نیز مسائل مربوط به آنان جمع آوری کرده و برای آن حضرت ارسال کنند، تا ایشان تصمیمات لازم و مناسب را در مورد آن‌ها اتخاذ نماید.
به عنوان نمونه می‌توان از فردی به نام حصین بن مالک نام برد که همراه معاویه بود و با امام علی (ع ) مکاتبه می‌کرد و اخبار و اطلاعات مربوط به معاویه را در اختیار آن حضرت قرار می‌داد.
البته ماءموران اطلاعاتی آن حضرت در شام ، منحصر به این فرد نبود، و افراد متعددی اطلاعات و اخبار مربوط به معاویه را در اختیار امام علی (ع ) قرار می‌دادند. همچنین ماءموران اطلاعاتی آن حضرت تنها در شام نبودند، بلکه در همه مناطق پراکنده بودند، حتی در مناطق تحت کنترل خود آن حضرت نیز ماءمورانی از طرف ایشان اطلاعات و اخبار مربوط به آن منطقه ، خصوصا اخبار مربوط به کارگزاران آن حضرت در آن نواحی را جمع آوری و برای ایشان ارسال می‌کردند.
از دلایل روشن این نکته ، نامه‌هایی است که آن حضرت به برخی از کارگزاران خویش نوشته است . دقت در این نامه‌ها، بیانگر این حقیقت است که ایشان همواره عده‌ای را به عنوان ماءمور اطلاعاتی در نقاط مختلف معین می‌نمود تا اطلاعات لازم را جمع آوری کرده و در اختیار آن حضرت قرار دهند. از جمله این نامه‌ها، نامه‌ای است که ایشان به مصقلة بن هبیرهی شیبانی ، که از طرف ایشان فرماندار یکی از شهرهای فارس بود، نوشته است .
قسمتی از نامه ، چنین است :
بلغنی عنک اءمر ان کنت فعلته فقد استخطت الهک و عصیت امامک ... ؛ در مورد تو گزارشی به من رسیده است که اگر تو این کار را انجام داده باشی ، پروردگارت را به خشم آورده و از امام خود نافرمانی کرده‌ای !....
همچنین آن حضرت به یکی دیگر از کارگزاران خویش می‌نویسد:
فاذا انت فیما الی عنک لا تدع لهواک انقیادا و لا تبقی لآخرتک عتادا... ؛ حال به من خبر دادند که تو در پیروی از هوا و هوس فرو گذار نمی‌کنی ، و برای آخرت خود چیزی باقی نمی‌گذاری !....
این دو مورد - که به عنوان نمونه بیان شد - بیانگر این واقعیت است که آن حضرت در مناطق مختلف ، ماءموران اطلاعاتی و افراد بسیاری داشت که اطلاعات و اخبار مربوط به آن مناطق ، به ویژه اطلاعات مربوط به کارگزاران و حاکمان آن نقاط، را جمع آوری کرده و برای ایشان ارسال می‌کردند، تا آن حضرت تصمیمات لازم و مناسب را در مورد آنان اتخاذ نماید.

الف ) ویژگی‌های اطلاعات مطلوب

بدون شک ، اطلاعات یکی از عوامل مهم در مباحث مختلف خصوصا در فرایند تصمیم گیری و تعیین خط مشی است ؛ لیکن این امر در صورتی می‌تواند نقش اساسی خود را به خوبی ایفا کند که دارای ویژگی‌های مهم اطلاعات ، کیفیت و دقت است . مدیران و خط مشی گذاران سازمان ، هنگامی می‌توانند در مورد مساءله‌ای درست و منطقی اتخاذ کنند که اطلاعات کافی و دقیقی در مورد آن داشته باشند.
هر مقدار که اطلاعات دقیق تر باشد، کیفیت آن بهتر بوده و مدیر هنگام تصمیم گیری ، بیش تر می‌تواند به آن اعتماد و تکیه کند. بنابراین ، برای این که اطلاعات ، سودمند و اثر بخش باشد، لازم است که از دقت و صحت لازم برخوردار باشد، در غیر این صورت نمی‌توان هنگام تصمیم گیری به آن اعتماد نمود، و بر اساس آن خط مشی گذاری کرد.
اطلاعات علاوه بر صحیح و دقیق بودن ، باید به موقع و به هنگام باشد. هنگام اتخاذ تصمیم در مورد یک مساءله ، اطلاعات لازم در مورد آن بایستی به موقع و در زمان مناسب در اختیار مدیران و تصمیم گیران قرار گیرد، تا آنان بتوانند به صورت بهینه و مناسب از آن استفاده نمایند. اگر اطلاعات لازم به موقع و در زمانی که مورد نیاز است در اختیار مسئولان و خط مشی گذاران قرار نگیرد، ارزش و اهمیت خود را از دست داده و کارآیی لازم را نخواهد داشت .
همچنین اطلاعات باید مناسب و در حد نیاز باشد. اطلاعات در صورت کارآیی لازم را خواهد داشت که نه ناقص ، هر دو مشکل آفرین و مساءله ساز هستند؛ چرا که اگر تمامی اطلاعات لازم در مورد یک مساءله جمع آوری نشود مدیران و خط مشی گذاران سازمان نمی‌توانند با اعتماد به آن تصمیم گیری نمایند. همچنین اگر اطلاعات جمع آوری شده بیش از مقدار مورد نیاز باشد، مدیران و خط مشی گذاران با انبوهی از اطلاعات مواجه شده و توان استفاده بهینه از آن‌ها را نخواهند داشت . بنابراین ، لازم است که سیستم اطلاعاتی به گونه‌ای طراحی و به کار گرفته شود که اطلاعات مورد نیاز مدیران را به صورت جامع ، مختصر، گویا و سازمان یافته در اختیار آنان بگذارد تا آن‌ها نیز بتوانند در کم‌ترین زمان ممکن از آن اطلاعات استفاده نمایند.
از دیگر ویژگی‌های اطلاعات مناسب و اثر بخش ، مرتبط بودن آن هاست . اطلاعات و اخباری که به مدیران و مسئولان داده می‌شود، باید با حوزه کاری آنان و نیز مساءله‌ای که باید در زمینه آن تصمیم گیری کنند، ارتباط و تناسب داشته باشد. شاید بتوان این نکته را از این سخن امام علی (ع ) استفاده کرد:
و اقصر راءیک علی ما یعنیک ؛ توجه و نظرات را تنها به اموری که به تو مربوط است محدود کن .
بر این اساس ، لازم است سیستم اطلاعاتی به گونه‌ای طراحی شود که تنها اطلاعات مرتبط را در اختیار افراد قرار دهد، و از دادن اطلاعات بی ارتباط و نامناسب اجتناب نماید. سرگرم شدن افراد به اطلاعات غیر مرتبط مقداری از وقت آنان را اشغال کرده و آنان را از پرداختن به وظایف اصلی شان باز می‌دارد.

ب ) سیره عملی امام علی (ع ) در جمع آوری اطلاعات

امام علی (ع ) توجه خاصی به شناخت دقیق مسائل و جمع آوری اطلاعات لازم در مورد آن‌ها داشت ، و آن گاه که می‌خواست در مورد مساءله‌ای تصمیم بگیرد، آن را به دقت سنجیده و جوانب مختلف و زوایای گوناگون و عواقب و پیامدهای احتمالی آن را مورد بررسی قرار می‌داد؛ و هنگامی که مساءله به خوبی برای آن حضرت تبیین می‌شد، تصمیم لازم و مناسب را در مورد آن اتخاذ می‌کرد. آن حضرت در یکی از خطبه‌های خود، نحوه تصمیم گیری در مورد یک مساءله را این گونه بیان می‌کند:
و لقد ضربت اءنف هذا الامر و عینه ، و قلبت ظهره و بطنه فلم اءرلی فیه الا القتال او الکفر بما جاء محمد صلی الله علیه ؛ من این کار (مناسبات خود با معاویه ) را به خوبی بررسی کرده و سنجیدم ؛ و درون و برون ، و پشت و روی آن را ژرف دیدم ؛ به این نتیجه رسیدم که راهی جز جنگ کردن و یا کافر شدن نسبت به آنچه محمد - که درود خدا بر او باد - آورده است ، ندارم .
همچنین در یکی دیگر از خطبه‌ها، فرایند تصمیم گیری خویش را این گونه بیان می‌فرماید:
و قد قلبت هذا الامر بطنه و ظهره حتی منعنی النوم فما وجدتنی یسعنی الا قتالهم او الجحود بما جاء به محمد صلی الله علیه و آله و سلم ، فکانت معالجة القتال اهون علی من معالجة العقاب ، و موتات الدنیا اهون علی من موتات الآخرة ؛ این مساءله را زیر و رو کردم ، و همه جهاتش را سنجیدم ، تا جایی که خواب را از چشمانم ربود؛ دیدم چاره‌ای نیست جز این که یا با آنان به مبارزه برخیزم ؛ و یا آنچه را محمد - که درود و سلام خدا بر او باد - آورده است ، انکار کنم . تن به جنگ دادن آسان تر است از این که تن به کیفر پروردگار دهم ؛ و از دست رفتن دنیا و رنج این جهان ، برایم سهل تر از کیفر آن جهان و از دست رفتن آخرت است .
همچنین آن بزرگوار در دوران کوتاه حکومت و مدیریت خویش ، عده‌ای را ماءموریت می‌داد تا از اوضاع دشمن و یا از عملکرد کارگزاران خود، اطلاعاتی کسب کرده و گزارش آن را به اطلاع آن حضرت برسانند. علاوه بر این ، به کارگزاران خویش سفارش می‌کرد که همواره عده‌ای را برای جمع آوری اطلاعات در نظر بگیرند.
از مواردی که بیانگر حساسیت آن حضرت در مورد اطلاعات و تلاش برای به دست آوردن آن می‌باشد، ماجرای خریت بن راشد است . خریت که یکی از سران خوارج بود، بعد از جنگ صفین و مساءله حکمیت ، علیه حکومت امام علی (ع ) دست به شورش زد و به مدائن ، و از آن جا به منطقه اهواز و فارس رفت ؛ عده‌ای را کشت ، و عشایر بنی ناجیه را تحریک و با خود هماهنگ کرد. وی به آن‌ها می‌گفت که لازم نیست زکات اموال خود را بپردازند! لذا عده‌ای از آن‌ها که مسلمان شده بودند، مرتد گردیده و کارگزار حضرت علی (ع ) در عمان به نام حلو بن عوف ازدی را به قتل رساندند.
امام علی (ع ) در ابتدای خروج خریت ، از وضعیت او مطلع نبود؛ لذا طی بخش نامه‌ای به کارگزاران خویش چنین نوشت :
بسم الله الرحمن الرحیم . من عبدالله علی امیر المؤ منین الی من قراء کتابی هذا من العمال ، اما بعد فان رجالا لنا عندهم بیعة خرجوا هرابا فنظنهم خرجوا نحو بلاد البصرة ، فاسئل عنهم اءهل بلادک و اجعل علیهم العیون فی کل ناحیة من اءرضک ثم اکتب الی بما ینتهی الیک عنهم ؛ به نام خداوند بخشنده مهربان . از بنده خدا، علی امیر مؤ منان به تمام کارگزارانی که این نامه را می‌خوانند! اما بعد: گروهی از مردان که باید از ما پیروی می‌کردند، فرار کرده که ما گمان می‌کنیم به طرف بصره حرکت کرده‌اند. از مردم شهر خود سؤ ال کنید، ماءموران مخفی در هر ناحیه از منطقه خود بگمارید و در صورتی که خبری به شما رسید، آن را به من گزارش کنید!.
مالک بن کعب یکی از کارگزاران آن حضرت ، وقتی این بخش نامه را دریافت کرد، طی نامه‌ای به ایشان اطلاع داد که آن‌ها از منطقه عین التمر عبور کرده‌اند. بر اساس این اطلاع امام علی (ع ) معقل بن قیس را همراه دو هزار نفر در تعقیب او و یارانش فرستاد.

مشورت

اشاره
مشورت با دیگران و نظر خواهی از آنان یکی از عوامل مهم و حیاتی در تصمیم گیری است . این نکته در اسلام از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است . با توجه به وسعت موضوعات و پیچیدگی مسائل و نیز گستردگی اطلاعات ، یک مدیر غالبا قادر به شناخت همه مسائل و به دست آوردن اطلاعات لازم در مورد یک مساءله نیست ، در نتیجه نمی‌تواند تصمیم درست و منطقی در مورد آن اتخاذ نماید.
مشورت با دیگران و نظر خواهی از آن‌ها، به منظور استفاده کردن از نظرات آنان نکته‌ای عقلی ، و عدم مشورت و استبداد به راءی از بیماری‌های مهلک مدیران در تصمیم گیری است ؛ زیرا مدیر هر اندازه آگاه و در زمینه کاری خود متخصص ، کاردان و پرتجربه باشد، باز هم نمی‌تواند به همه ابعاد و زوایای یکی مساءله پی ببرد و آن را تنها از نقطه نظر خویش ارزیابی کند؛ و چه بسا ابعادی از مساءله از نظر وی مخفی مانده باشد که در تصمیم گیری نقش تعیین کننده‌ای دارد.
من استبد براءیه هلک و من شاور الرجال شارکها فی عقولها ؛ کسی که استبداد در راءی داشته باشد هلاک می‌شود؛ و کسی که با مردان مشورت کند در عقل آنان شریک می‌گردد.
همان گونه که اشاره کردیم ، ضرورت مشورت بر حکم عقل مبتنی است . و هر انسان عاقل و خردمندی این ضرورت را درک کرده و خود را از آن بی نیاز نمی‌داند. امام علی (ع ) می‌فرماید:
لایستغنی العاقل عن المشاورة ؛ هیچ خردمندی از مشاوره بی نیازی نمی‌جوید.
عدم توجه به نظرات دیگران و استبداد به راءی ، از خطرناک‌ترین صفاتی است که ممکن است مدیر به آن گرفتار شود.
امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) در تبیین این نکته می‌فرماید:
و الاستشارة عین الهدایة و قد خاطر من استغنی برایه ؛ مشورت عین هدایت است ، و کسی که خود را بی نیاز از نظرات دیگران بداند مطمئنا به خطر افتاده است .
مشورت در نگاه امام علی (ع ) از ضرورت‌های اساسی برای اداره امور، به ویژه تصمیم گیری است . آن حضرت ، نظر خواهی از دیگران را محکم‌ترین پشتیبان و حامی دانسته و می‌فرماید:
لا مظاهرة اؤ ثق من المشاورة ؛ هیچ پشتیبانی ، استوارتر از مشورت کردن نیست .
بنابراین ، مشورت کردن و استفاده از نظرات و دیدگاه‌های دیگران ، از عوامل مهم برای تصمیم گیری درست و معقول می‌باشد؛ و از آن جا که به وسیله مشورت و نظر خواهی از دیگران ، آگاهی‌های انسان بیش تر شده و زوایا و ابعاد مختلف یک مساءله برای او روشن تر می‌شود، تصمیم‌هایی که بعد از مشورت اتخاذ می‌شوند، عموما معقول تر و درست تر می‌باشند.
امام علی (ع ) این نکته را نیز تذکر داده و می‌فرماید:
ما استنبط الصواب بمثل المشاورة ؛ چیزی مانند مشورت کردن راه درست را به دست نمی‌دهد.

آثار و فواید مشورت

مشورت کردن و استفاده از نظرها و دیدگاه‌های دیگران ، متضمن پیامدهای مثبت و فواید فراوانی است . آثار و برکاتی که از مشورت کردن نصیب انسان یا سازمان می‌شود، هرگز از تفکر فردی به دست نمی‌آید. بخشی از دستاوردهای مشورت را به صورت مختصر توضیح می‌دهیم :

الف ) بهره برداری از نظرات دیگران

بهره برداری از نظرات دیگران طبیعی‌ترین دستاورد مشورت است . مشورت با دیگران این امکان را فراهم می‌کند تا افکار و اندیشه‌های دیگران به ویژه صاحب نظران و متخصصان گردآوری گردد و انسان با قرار دادن افکار و اندیشه‌های آنان در کنار فکر و نظر خود، بر قدرت ، وسعت و عمق اندیشه و بینش خویش بیفزاید و از درخشش افکار و اندیشه‌های دیگران بهره مند شود.
امام علی (ع ) مشورت کردن با افراد خردمند را تضمین کننده این پیامد مثبت دانسته و می‌فرماید:
من شاور ذوی العقول ، استضاء باءنوار العقول ؛ هر کس که با صاحبان عقل و خرد مشورت کند، از درخشش افکار بهره مند شود.

ب ) جلوگیری از فرو پاشی

یکی از دلایل اهمیت و حساسیت مساءله تصمیم گیری آن است که چه بسا تصمیم نابجا هلاکت فرد یا فرو پاشی و نابودی سازمان را به دنبال داشته باشد. اگر هنگام تصمیم گیری ، تمام جوانب مساءله مورد بررسی دقیق و اصولی قرار نگیرد، این احتمال وجود دارد که تصمیم نسنجیده و نادرستی اتخاذ گردد.
تصمیم‌های نادرست ممکن است پیامدهای ناگوار عدیده‌ای به دنبال داشته باشد؛ و در برخی از موارد می‌توان سرنوشت فردی را عوض کرده ، او را تباه سازد؛ و یا موجبات شکست و انحلال سازمانی را فراهم آورد. بنابراین ، ضروری است که هنگام تصمیم گیری ، دفت لازم انجام گرفته و جوانب و زوایای مختلف مساءله به خوبی مورد بررسی و دقت قرار گیرد؛ و این کار جز از طریق مشورت با دیگران امکان پذیر نیست . پس مشورت کردن با دیگران می‌تواند فردی را از تباهی و هلاکت نجات داده و از فرو پاشی و نابودی سازمانی جلوگیری نماید، چرا که مشورت کردن موجب می‌شود تا تصمیم‌های اصولی تر و سنجیده تر اخذ شوند.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
ما عطب من استشار؛ آن کس که مشورت کند، هلاک نشود.

ج ) شناسایی خطاها

از دیگر آثار مثبت مشورت کردن از دیدگاه امام علی (ع ) شناخت خطاها است . آن حضرت می‌فرماید:
من استقبل وجوه الآراء عرف مواقع الخطا ؛ کسی که از نظرات و آرای گوناگون استقبال نماید، موارد اشتباه را بشناسد.

د) دستیابی به راه کار مناسب

فایده دیگری که مشورت کردن و توجه به نظرات دیگران به دنبال دارد آن است که تصمیمات معقول و مناسبی اتخاذ و راه درست انتخاب می‌شود. امیر مؤ منان (ع ) در ضمن توصیه به مشاوره و استفاده از نقطه نظرهای دیگران ، به این فایده مشورت اشاره کرده و می‌فرماید:
اضربوا بعض الراءی ببعض یتولد منه الصواب ؛ تضارب آرا داشته باشید تا درستی و حقیقت از آن متولد گردد.
مشورت کردن ، بویژه مشورت با افراد خردمند، صاحب نظر و متخصص ، می‌تواند فرد یا سازمان را به سوی دستیابی به راه‌های مطلوب تر و صحیح تر رهنمون گردد.
مولی الموحدین علی (ع ) می‌فرماید:
من شاور ذوی الالباب دل علی الرشاد ؛ هر کس که با صاحبان اندیشه مشورت کند، به راه درست رهنمون شود.

ه ) پیشگیری از پشیمانی

از جمله فواید و مزایای مشورت کردن ، این است که از پشیمانی پیش گیری می‌شود. معمولا دستاورد تصمیماتی که بدون مشورت اتخاذ شوند، و زوایای مختلف آن به خوبی سنجیده نشده باشند، پشیمانی خواهد بود؛ و این امری طبیعی است .
امیر مؤ منان علی (ع ) این نکته را یاد آور شده و می‌فرماید:
من لم یستشر یندم ؛ هر کس که مشورت نکند، پشیمان شود.
در مقابل ، اگر هنگام تصمیم گیری ، با افراد عاقل و صاحب نظر مشورت صورت گیرد، و تمام جوانب مساءله مورد نظر به دقت بررسی شود، تصمیم درست و معقولی گرفته می‌شود، پشیمانی به دنبال نخواهد داشت ، چنان که مولای متقیان (ع ) فرمود:
شاور ذوی العقول تاءمن الزلل و الندم ؛ با صاحبان خرد مشورت کن تا از لغزش و پشیمانی ایمن گردی .
همچنین آن حضرت در جایی دیگر فرمود:
لا ندم من استشار؛ آن کس که مشورت کند، پشیمان و نادم نشود.

با چه کسی باید مشورت کرد

مشاوره بر خلاف همه مزایا و اهمیت فراوانی که دارد، زمانی می‌تواند جایگاه مناسب خرد را در سازمان‌ها پیدا کند، و مدیران را در دستیابی به روش‌ها و راه کارهای مناسب یاری دهد، که اصول و ضوابط آن مشخص شود. بدون شک مدیران و خط مشی گذاران سازمان زمانی می‌توانند بهره برداری مناسب و بهینه از مشاوره به عمل آورند که آن اصول و ضوابط را رعایت کنند.
از مسائل مهم و قابل توجه در مشورت این است که مشاوره چه کسی باشد؟ آیا می‌توان در خصوص هر کاری با هر کسی مشورت کرد؟ یا این که مشاور باید ویژگی‌ها و خصوصیاتی همسو و همخوان با مساءله پیش آمده داشته باشد، تا بتوان مسائل را با او در میان گذاشت و با او به مشورت نشست ؟
باید اذعان نمود که در منابع و متون غنی اسلامی ، به ویژه روایات معصومان (ع ) ویژگی‌ها و خصوصیاتی برای مشاور، مطرح شده است . در این بخش به ویژگی‌ها و شرایطی که امام علی (ع ) برای مشاوران مطرح کرده‌اند، اشاره می‌کنیم :

الف ) خدا ترس باشد

خدا ترسی ، و خوف از عصیان و نافرمانی در برابر خداوند متعال ، یکی از فضایل اخلاقی ، و از صفات برجسته مؤ منان وارسته‌ای است که جرعه‌ای از معرفت حق تعالی نوشیده‌اند. داشتن این ویژگی در مورد کسی که قرار است مشاوره کند، امری لازم و ضروری است .
امام صادق (ع ) به نقل از امیر مؤ منان علی (ع ) فرمود:
شاور فی امورک الذین یخشون الله ترشد ؛ در کارهای خویش با کسانی مشورت کن که از خدا می‌ترسند، تا به راه درست و راست رهنمون شوی .
کسانی که خوف از خدا داشته ، و او را همواره ناظر بر اعمال و رفتار خویش بدانند، سعی می‌کنند که هنگام مشاوره حقیقت را بگویند، و روش درست و راه کار مناسب را به مشورت کننده نشان دهند؛ زیرا یقین دارند که خداوند متعال بر اعمال آن‌ها ناظر است ، و اظهار نظر آن‌ها نیز مثل کارهای دیگرشان ثبت شده و در روز قیامت مورد حساب رسی دقیق تر قرار خواهد گرفت . از این رو در مشورت خیانت نمی‌کنند. خداوند متعال به چنین افرادی ، به دلیل ایمان قوی آنان ، نورانیتی بخشیده که افکارشان از امدادهای الهی برخوردار است .

ب ) خردمند باشد

از دیگر ویژگی‌های لازم برای مشاور خردمندی او است . امام علی (ع ) در مواردی چند توصیه کرده است که با انسان‌های عاقل و خردمند مشورت شود؛ زیرا مشورت با اهل خرد و صاحب اندیشه ، راه درست را می‌نمایاند، و انسان را از لغزش و خطا و پشیمانی مصون می‌دارد.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
من شاور ذوی الالباب ، دل علی الصواب ؛ هر کس با صاحبان خرد مشورت نماید، به راه راست و درست رهنمون می‌شود.

ج ) با تجربه باشد

هر قدر تجربه آدمی بیش تر باشد، آگاهی ، توانایی و قدرت وی در شناخت مسائل مختلف و ارائه راه حل‌های متفاوت برای حل مشکلات بیش تر؛ و نیز عقیده و نظر او دقیق تر و پربارتر است .
مشورت با صاحبان تجربه انسان را در توانمندی‌های آنان شریک کرده ، از خطاهای گذشتگان مصون می‌دارد، و به راه درست رهنمون می‌شود. امام علی (ع ) به مشورت با اهل تجربه سفارش نموده و از دیدگاه آن حضرت بهترین مشاور کسی است که دارای تجربه باشد:
افضل من شاورت ذو التجارب ؛ برترین کسی که با وی مشورت می‌کنی ، با تجربه‌ها هستند.
آنان که تجربه فراوان دارند، از نظراتی پخته و اندیشه‌ای متقن و قوی برخوردارند؛ بنابراین ، می‌توانند مشاوران خوبی باشند.

د) بخیل نباشد

از ویژگی‌های لازم برای مشاور از دیدگاه امام علی (ع ) این است که بخیل نباشد. آن حضرت در این مورد به مالک اشتر می‌فرماید:
لا تدخلن فی مشورتک بخیلا یعدل بک عن الفضل ویعدک الفقر ؛بخیل را در مشورت خود دخالت مده ؛ زیرا تو را از احسان منصرف کرده ، و از تهیدستی می‌ترساند.

ه ) ترسو نباشد

از دیگر شرایط لازم برای مشاور خوب در نظر امام علی (ع ) این است که ترسو نباشد. آن حضرت در عهدنامه مالک اشتر، بعد از سفارش به پرهیز از مشورت با بخیل ، می‌فرماید:
و لا جبانا یضعفک عن الاءمور؛ و نیز با ترسو مشورت مکن ؛ زیرا در کارها (روحیه ) تو را تضعیف می‌کند.

و) حریص نباشد

از دیگر شرایط ضروری برای مشاور از دیدگاه حضرت علی (ع ) این است که مشاور حریص نباشد. آن حضرت در ادامه نامه به مالک اشتر می‌فرماید:
و لا حریصا یزین لک الشره بالجور؛ و حریص را به مشورت مگیر، که آزمندی را با ستمگری در نظرت زینت می‌دهد.

ز) دروغگو نباشد

ویژگی دیگری که حضرت علی (ع ) آن را از شرایط لازم برای مشاور می‌داند، این است که مشاور دروغگو نباشد؛ آن حضرت در یکی از سفارش‌های خود می‌فرماید:
و لا تستشر الکذاب فانه کالسراب یقرب علیک البعید و یبعد علیک القریب ؛ و با دروغگو مشورت نکن ؛ زیرا او مانند سراب است ؛ دور را بر تو نزدیک ، و نزدیک را بر تو دور می‌نمایاند.
سیره عملی امام علی (ع ) در مشورت
امام علی (ع ) با وجود بهره مندی از اندیشه‌ای کامل و فکری صائب ، از مشورت با دیگران پروا نداشت ؛ و در کارها با اهل نظر مشورت می‌کرد.
آن بزرگوار با این کار، مسلمانان و یاران خویش را متوجه اهمیت شورا می‌کرد و به آنان می‌آموخت که به این سیره عمل کنند، و در کارهای خویش همواره با صاحب نظران و اهل تجربه مشورت نمایند. مشورت کردن آن حضرت با یاران خویش موجب می‌شد که اندیشه و تفکر در جامعه اسلامی رشد کند، و صاحب نظران و اهل اندیشه جایگاه واقعی خویش را بیابند.
مشورت باعث الفت اجتماعی و پیوند مردم می‌شود، روحیه انفعال و انزوا را از بین می‌برد، به مردم و نظرات آنان اعتبار می‌دهد، و روحیه مسئولیت پذیری و شرکت در امور جامعه را در میان آنان تقویت می‌کند.
امام علی (ع ) به یاران خویش سفارش کرده است که از مشورت دادن به ایشان پروا نکنند و همواره نظرات خود را به ایشان منتقل نمایند. آن حضرت خطاب به اصحاب خویش می‌فرماید:
فلا تکفوا عن مقالة بحق اءو مشورة بعدل ؛ از گفتن سخن بحق یا مشورت عادلانه ، خودداری نکنید.
همچنین در نامه‌ای به سران سپاهش می‌نویسد:
من عبدالله علی بن ابی طالب امیر المؤ منین الی اءصحاب المسالح ، اما بعد فان حقا علی الوالی الا یغیره علی رعیته فضل ناله ، و لا طول خص به ، و ان یزیده ما قسم الله له من نعمه دنوا من عباده و عطفا علی اخوانه . الا و ان لکم عندی الا احتجز دونکم سرا الا فی حزب ، و لا اطوی دونکم امرا الا فی حکم ؛ از جانب بنده خدا - علی بن ابیطالب ، امیر مؤ منان - به نیروهای مسلح و مرزبانان . اما بعد: بر والی و زمامدار حق است که اگر مالی فراوان به او رسید، یا نعمتی مخصوص وی گشت ، او را دگرگون نسازد؛ و این نعمتی که خداوند به او ارزانی داشته است ، باید هر چه بیش تر او را به بندگان خدا نزدیک و نسبت به برادرانش رئوف و مهربان سازد. آگاه باشید! حق شما بر من این است که جز اسرار جنگی هیچ سری را از شما پنهان نسازم ، و در اموری که پیش می‌آید، جز حکم الهی ، کاری بدون مشورت شما انجام ندهم .
بنا بر تصریح این نامه ، امام علی (ع ) نظر خواهی از سران سپاه و مشورت با آنان را از جمله حقوق آنان و نیز وظیفه خود دانسته ، و بر آن تاءکید می‌کند. آن حضرت در کارهایی که به مردم مربوط می‌شد با آنان مشورت و از آنان نظر خواهی می‌نمود.
در این قسمت به بیان برخی موارد می‌پردازیم که آن حضرت با اصحاب و یاران خویش مشورت می‌کرد.
از نمونه‌های مشورت آن حضرت با یاران خویش نظر خواهی ایشان از مهاجرین و انصار قبل از جنگ صفین است . آن بزرگوار، قبل از این که آهنگ شام کند، مهاجرین و انصار را فرا خواند و پس از حمد و ثنای الهی فرمود:
قد عزمنا علی المسیر الی عدونا و عدوکم فاءشیروا علینا براءیکم ؛ ما قصد حرکت به سوی دشمن خود و شما را داریم ؛ پس نظر مشورتی خود را به ما ارائه دهید.
نمونه دیگری از سیره عملی حضرت علی (ع ) در مشورت ، رایزنی ایشان با عبدالله بن عباس در مورد طلحه و زبیر می‌باشد. این دو نفر با امیر مؤ منان بیعت کرده بودند و انتظار داشتند که علی (ع ) آن‌ها را در کارهای حکومت شریک خود کند، و در تمام امور با آن‌ها مشورت نماید. همچنین این دو نفر امیدوار بودند که یکی را استاندار بصره و دیگری را استاندار کوفه قرار دهد، و همان گونه که در زمان عثمان ، سهم بیش تری از بیت المال نصیب آن‌ها می‌شد، آن حضرت نیز آنان را بر دیگران ترجیح دهد، و سهم بیش تری از بیت المال مسلمانان برای آنان در نظر گیرد.
امام علی (ع ) در نخستین روزهای خلافت خود، سیاست رسمی خویش را اعلام کرد، و به مردم فهماند که در صدد احیای روش و سیره پیامبر گرامی اسلام (ص ) در تقسیم عادلانه بیت المال است . آن حضرت در روز سوم خلافتش دستور داد اموال بیت المال مدینه را محاسبه کردند و مشخص شد که به هر نفر سه درهم می‌رسد. اشراف و بزرگان مدینه به این روش حضرت معترض شده و از او انتقاد کردند!
طلحه و زبیر از جمله افرادی بودند که نزد امیر المؤ منین (ع ) رفتند و گفتند: ای امیر مؤ منان ! می دانی که مخارج زندگی در شهر مدینه زیاد است و ما نانخوران زیادی داریم ، و آنچه از بیت المال به ما داده می‌شود، کمبودهای ما را تاءمین نمی‌کند.
حضرت فرمود: از من چه انتظاری دارید؟.
گفتند: از بیت المال آن قدر به ما بده که نیازمندی‌های ما را بر طرف سازد.
حضرت فرمود: از مردم بخواهید؛ اگر همه پذیرفتند که از حق آن‌ها چیزی به شما بدهم ، من این کار را انجام خواهم داد.
گفتند: از مردم چیزی نمی‌خواهیم و اگر بخواهیم ، نخواهند داد.
حضرت فرمود:
فاءنا و الله اءحری اءن لا اءفعل ؛ پس به خدا قسم که من به این که چنین کاری را انجام ندهم سزاوارترم .
علاوه بر این ، طلحه و زبیر رسما از امام علی (ع ) خواستند که آن دو را به امارت کوفه و بصره بگمارد، حضرت فرمود: اگر نزد من باشید، بهتر است .
طلحه و زبیر که دیدند علی (ع ) با خواسته‌های آنان مخالف است ، در میان گروهی از قریش صحبت کردند، و نارضایتی خود را از علی (ع ) اظهار نمودند.
وقتی که خبر سخنان آن دو به امیر مؤ منان (ع ) رسید، آن حضرت با عبدالله بن عباس ، از مشاوران خود، مشورت کرد و به وی فرمود: آیا سخنان آن دو به گوش تو رسیده است ؟.
ابن عباس گفت : آری .
فرمود: نظرت چیست ؟.
عبدالله بن عباس گفت : به نظر من خواهان حکومت هستند؛ زبیر را به امارت بصره ، و طلحه را به امارت کوفه بگمار.
حضرت از سخن ابن عباس به خنده آمد و فرمود:
و یحک اءن العراقین بهما الرجال و الاموال ، و متی تملکا رقاب الناس یستمیلا السفیه بالطمع ، و یضربا الضعف بالبلاء، و یقوبا علی القوی بالسلطان ، و لو کنت مستعملا احدا لضره و نفعه لاستعملت معاویة علی الشام ، ولو لا ما ظهر لی من حرصهما علی الولایة لکان لی فیهما راءی ؛ وای بر تو! بصره و کوفه جای مردان و اموال فراوان است ، زمانی که این دو بر گرده مردم سوار شوند، افراد نابخرد را با تطمیع به خود جذب کرده و افراد ضعیف را گرفتار بلا و مصیبت می‌نمایند، و بر مردم قوی با زور مسلط می‌شوند. اگر من می‌خواستم کسی را به خاطر نفع و ضررش به کار گیرم ، معاویه را بر شام می‌گماردم ؛ و اگر نبود که حرص آن دو بر حکومت برای من آشکار شده است ، نسبت به آنان نظر موافقی پیدا می‌کردم (و ممکن بود که از آنان در مناصب حکومتی بهره ببرم .
از دیگر مواردی که امام علی (ع ) از تصمیم گیری در مورد آن به مشورت با اصحاب و یاران خود پرداخت ، چگونگی برخورد با ناکثین (پیمان شکنان ) بود.
مدتی پس از بیعت مردم مدینه با امام علی (ع )، گروهی از بنی امیه و عده‌ای از کسانی که با آن حضرت بیعت نکرده بودند، از مدینه به مکه پناه بردند. طلحه و زبیر نیز که آینده سیاسی خود را تاریک می‌دیدند، و از امتیازات مالی دوران عثمان محروم شده بودند (و با نقشه معاویه بوی حکومت و خلافت به مشام آن‌ها خورده بود) تصمیم گرفتند که خود را به مکه رسانده و به دیگر مخالفان ملحق شوند. از این رو، به بهانه انجام مراسم عمره از حضرت علی (ع ) اجازه گرفتند تا به مکه بروند.
عایشه نیز در مسیر مکه به مدینه ، وقتی که دانست حضرت علی (ع ) به خلافت رسیده است ، به مکه بازگشت و به حجر اسماعیل پناه برد. عایشه با سخنرانی‌هایی که علیه امام علی (ع ) و به بهانه خونخواهی عثمان به راه انداخت ، توانست عده زیادی از ورشکسته‌های سیاسی و گروهی از بنی امیه را جذب کند. وی برای این که تنها نباشد و بتواند جمعیت بیش تری گرد خود جمع کند، نزد ام سلمه همسر گرامی رسول خدا (ص ) رفت تا او را نیز با خود همراه کند؛ لیکن ام سلمه گفت : تو برای خونخواهی عثمان قیام کردی ، در حالی که یکی از مخالفان سر سخت وی بودی . ام سلمه همچنین عایشه را از مخالفت با امام علی (ع ) برحذر داشت ، و به بیان برخی فضایل آن حضرت پرداخت و گفت : ای عایشه ! تو از پیامبر شنیدی که فرمود:
علی خلیفتی علیکم فی حیاتی و مماتی فمن عصاه فقد عصانی ؛ علی جانشین من بر شماست ، در زمان حیاتم و پس از مرگم ، پس هر کس با او مخالفت کند با من مخالفت کرده است . آیا به این سخن پیامبر گواهی می‌دهی ؟ گفت : آری . عایشه از ملاقات خود با ام سلمه نتیجه‌ای نگرفت ، از او دور شد و تصمیم گرفت همراه طلحه و زبیر و نیز بنی امیه و مخالفان علی (ع ) به سوی بصره حرکت کند.
امیر مؤ منان (ع ) پس از اطلاع از حرکت بیعت کنندگان به سوی بصره ، ابن عباس ، محمد بن ابی بکر، عمار یاسر و سهل بن حنیف را فرا خواند و آنان را از حرکت این گروه آگاه کرد، و با آنان به مشورت پرداخت .
محمد بن ابی بکر گفت : ای امیر مؤ منان ! آن‌ها چه می‌خواهند؟.
حضرت تبسمی کرد و فرمود: آن‌ها به خونخواهی عثمان برخاسته‌اند.
محمد بن ابی بکر گفت : به خدا سوگند کسی جز آن‌ها عثمان را نکشت .
سپس امیر مؤ منان (ع ) فرمود:
اشیروا علی بما اءسمع منکم القول فیه ؛ اکنون نظر خود را در این باره بگویید تا بشنوم .
عمار گفت : راءی درست این است که به جانب کوفه حرکت کنیم ؛ مردم آن جا پیرو ما هستند و این قوم آهنگ بصره دارند.
ابن عباس گفت : ای امیر مؤ منان ! نظر من این است که نخست کسانی را به کوفه بفرست تا برای تو بیعت بگیرند؛ و نامه‌ای به ابو موسی اشعری (حاکم کوفه ) بنویس که بیعت کند؛ سپس به طرف کوفه حرکت کنیم و پس از رسیدن به کوفه ، پیش از آن که آن قوم به بصره برسند به سرعت اقدام کنیم ؛ همچنین باید نامه‌ای به‌ام سلمه بنویسی که همراه تو حرکت کند.
امیر مؤ منان (ع ) فرمود: من خود با کسانی که مرا گمراهی می‌کنند به تعقیب ایشان در مسیر می‌پردازیم ؛ اگر در راه به آنان برسم ، آن‌ها را می‌گیرم و اگر به آنان نرسیدم به مردم کوفه نامه خواهم نوشت و از شهرها نیروی کمکی خواسته و به سوی آنان خواهم رفت ؛ اما در مورد ام سلمه ، من بیرون آوردن او را از خانه اش سزاوار نمی‌بینم ؛ هر چند که آن دو مرد (طلحه و زبیر) نسبت به عایشه چنان رفتار رفتار کردند.
یکی دیگر از مواردی که حضرت علی (ع ) به مشورت و رایزنی با اصحاب و نزدیکان خویش پرداخت ، قضیه قیس بن سعد استاندار مصر است . قیس بن سعد، از شیعیان امیر مؤ منان (ع ) و از مشاوران و خیرخواهان آن حضرت ، و نیز فردی شجاع و با تجربه بود؛ از نظر زهد و دینداری نیز مقامی پس بزرگ داشت ؛ در هنگام عبادت خاضع و خاشع بود و با حضور قلب و توجه به خدا نماز می‌گزارد.
همچنین قیس به زیرکی ، کاردانی و دوراندیشی مشهور، خود نیز به این زیرکی و تدبیر برتر خویش واقف بود و می‌گفت : اگر نه این بود که از رسول خدا شنیدم که می‌فرمود: دارنده مکر و حیله در آتش است ؛ من از مکارترین افراد این امت بودم . همچنین می‌گفت : اگر اعتقاد اسلامی من نبود، حیله‌ای می‌ساختم که هیچ عربی تاب مقاومت در مقابل آن را نداشته باشد.
حضور فردی زیرک و دوراندیش و طرفدار سرسخت حضرت علی (ع ) همانند قیس در مصر برای معاویه و یارانش دشوار بود؛ زیرا امکان داشت که حضرت علی (ع ) همراه مردم عراق و قیس همراه مردم مصر، به طرف شام رفته و با معاویه درگیر شوند. بنابراین ، معاویه تصمیم گرفت که قیس را بفریبد. برای عملی ساختن این نیت ، نامه‌های متعددی برای قیس نوشت و سعی کرد که او را فریب دهد؛ لیکن زیرکی و فراست قیس بیش تر از این بود که فریب معاویه را بخورد.
معاویه وقتی که از فریب دادن قیس ماءیوس شد و حیله‌های او برای دور ساختن قیس از حضرت علی (ع ) نتیجه‌ای نداد؛ به حیله دیگری متوسل شد. حیله جدید معاویه ، پخش شایعه در خصوص تغییر عقیده قیس بود. معاویه به دروغ به مردم شام گفت : قیس با شما هم عقیده شده است . او را به خیر یاد کنید و دشنامش مدهید، و مردم را از نبرد با او باز دارید. او از پیروان ما است ، و نامه‌هایش که شامل خیر اندیشی‌های نهانی او می‌باشد، به ما می‌رسد. سپس نامه‌ای از قول قیس جعل ، و در حضور مردم شام قرائت کرد.
هنگامی که معاویه نامه جعلی خود را به نام قیس برای مردم شام خواند، در سرزمین شام شایع شد که قیس بن سعد با معاویه صلح کرده است . نیروهای اطلاعاتی امیر مؤ منان (ع ) که در شام بودند این خبر را به ایشان گزارش دادند. آن بزرگوار از این مطلب تعجب کرد؛ زیرا برای آن حضرت مشکل بود که بپذیرد قیس بن سعد با معاویه صلح کرده است . از این رو تصمیم گرفت در مورد این مساءله با برخی از نزدیکان خویش مشورت کند. بدین منظور امام حسن (ع ) و امام حسین (ع ) و محمد بن حنفیه و عبدالله بن جعفر را فرا خواند، آن‌ها را از مطلب آگاه کرد و از آن‌ها نظر خواست .
عبدالله بن جعفر گفت : ای امیر مؤ منان ! مشکوک را رها کن و غیر مشکوک را جانشین آن ساز، و قیس را از مصر عزل فرما.
امام علی (ع ) فرمود: انی و الله ما اءصدق بهذا علی قیس ؛ به خدا قسم من این مطلب (صلح قیس با معاویه ) را تصدیق نمی‌کنم .
عبدالله بن جعفر گفت : قیس را عزل کن . اگر آنچه گفته شده (صلح با معاویه ) راست باشد، در صورتی که او را عزل کنی از تو جدا نخواهد شد.
حضرت فرمود: آری آن‌ها (انصار) چنین هستند.
در نهایت با این که امیر مؤ منان (ع ) به قیس اعتماد داشت ؛ لیکن شایعه همکاری او با معاویه به گونه‌ای رواج یافت که مردم کوفه به امام علی (ع ) گفتند: قیس خیانت کرده است و باید او را بر کنار کنی !.
حضرت فرمود: من بهتر از شما قیس را می‌شناسم ؛ او خیانت نکرده است .
مردم کوفه گفتند: ما راضی نمی‌شویم و باید قیس را بر کنار کنی !
علاوه بر این ، قیس در مورد چگونگی بر خورد با عده‌ای از مردم ، که از بیعت با حضرت علی (ع ) امتناع می‌کردند، نظر خود را به اطلاع آن حضرت رساند؛ لیکن ایشان دستور دیگری داد؛ ولی قیس بر نظر خود پا فشاری کرد و از انجام دادن دستور آن حضرت ، سرپیچی نمود.
این دو مساءله باعث شد که امیر المؤ منین (ع ) بر غم اطمینان و اعتمادی که به قیس داشت ، او را از استانداری مصر عزل ، و محمد بن ابی بکر را به جای او منصوب نماید. البته قیس وفاداری خود را به خاندان عصمت و طهارت در طول دوران حکومت امیر المؤ منین (ع ) و خلافت امام حسن مجتبی (ع ) ثابت کرد و به منزله چهره‌ای برجسته ، که فریب معاویه را نخورد و همیشه در مسیر ولایت و صراط مستقیم گام نهاد، شناخته شد.

استفاده از تجربه

یکی از مسائل مهم در تصمیم گیری ، استفاده از تجارب گذشته است . بهره گیری مناسب از تجارب گذشته می‌تواند اطلاعات بسیار و ارزشمندی را در اختیار مدیران قرار دهد، تا آنان در تصمیم گیری‌های خود از آن اطلاعات استفاده کنند. اگر از تجربه‌های گذشته به صورت صحیح و مناسب بهره برداری شود، میزان خطا و اشتباه در تصمیم‌ها کاهش یافته و تصمیمات از ارزش و اعتبار بیش تری برخوردار خواهند شد.
امام علی (ع ) موفقیت و امکان دستیابی به اهداف مورد نظر را یکی از آثار و نتایج حفظ تجربه‌ها و استفاده بهینه از آن‌ها دانسته و می‌فرماید:
من حفظ التجارب اءصابت اءفعاله ؛ آن کس که تجربه‌ها را حفظ (و بجا از آن‌ها استفاده ) کند کارهایش به نتیجه رسد.
اصولا هر قدر که تجربه فرد بیش تر باشد، توانمندی وی در شناخت مسائل مختلف و حل مشکلات بیش تر خواهد بود؛ و طبعا عقیده و نظر او ارزشمندتر و مقبول تر خواهد بود.
امام علی (ع ) در تبیین این نکته می‌فرماید:
راءی الرجل علی قدر تجربته ؛ اندیشه و نظر هر کس به اندازه تجربه او است .
همان گونه که استفاده مناسب از تجربیات ، در موفقیت مدیران و اثر بخشی تصمیم‌های آنان نقش اساسی دارد، و آنان را در دستیابی به اهداف و مقاصدشان یاری می‌دهد، استفاده نکردن از تجربیات نیز می‌تواند عواقب و پیامدهای نامطلوبی به دنبال داشته باشد.
امام علی (ع ) در این مورد می‌فرماید:
من احکم التجارب ، سلم من المعاطب ؛ هر کس که تجربه‌ها را حاکم کند، از مهلکه‌ها سالم می‌ماند.
همچنین باید توجه کرد، که میزان تجربه هر فرد، بر میزان قوت و اثر بخش بودن تصمیم گیری او تاءثیر دارد. آنان که تجربه‌های مختلفی به دست آورده و از آن‌ها به درستی استفاده می‌کنند، بر بسیاری از مشکلات پیروز می‌شوند؛ و کسانی که فاقد تجارب کافی هستند از حل مسائل و غلبه بر مشکلات باز می‌مانند. علت اصلی این مساءله را باید این نکته دانست که انسان با بهره برداری از تجربه‌ها، بهترین و مناسب‌ترین گزینه‌ها را انتخاب کرده و کم‌ترین اشتباه را مرتکب می‌شود.
امیر المؤ منین (ع ) دستیابی به بهترین گزینه ، و انتخاب مناسب‌ترین راه حل را یکی از ثمرات و پیامدهای خوب تجربه بر شمرده و می‌فرماید:
ثمرة التجربة حسن الاختیار؛ ثمره تجربه ، انتخاب نیکو است .
آن حضرت ، از دیگر آثار تجربه زیاد را، کاهش اشتباه و فریب خوردن دانسته و می‌فرماید:
من قلت تجربته خدع و من کثرت تجربته قلت غرته ؛ کسی که تجربه اش کم باشد نیرنگ خورد، و کسی که تجربه اش بسیار باشد، فریب خوردنش کم تر باشد.

قاطعیت در تصمیم گیری

از دیگر ویژگی‌های ضروری برای تصمیم گیری مؤ ثر و موفقیت آمیز، قاطعیت و ثبات در تصمیم گیری است . تصمیم گیری آن گاه مؤ ثر و کارآمد خواهد بود که از قاطعیت و ثبات لازم برخوردار باشد. هنگامی که همه زوایای یک مساءله سنجیده شود، و جوانب مختلف آن مورد بررسی دقیق قرار گیرد، تردید و دو دلی در آن روا نیست ؛ و باید نسبت به اجرای آن اقدام قاطع انجام گیرد. قاطعیت معقول و ثبات راءی پس از بررسی جوانب مختلف مساءله ، نقش مهمی در حل و فصل امور و دستیابی سازمان به اهداف خود دارد. سستی و تردید، و احتیاط بیش از حد مدیر موجب محول شدن کار به مرور زمان ، و به هدف نرسیدن سازمان می‌شود، که از این رهگذر خسارت‌های جبران ناپذیری بر سازمان وارد می‌شود.
بنابراین ، قاطعیت به معنای دقت نکردن در اتخاذ تصمیم و اجر کردن آن ، بررسی نکردن جوانب مختلف مساءله ، تصمیم گیری عجولانه ، استبداد راءی ، برخورد خشن و عدم انعطاف در اتخاذ تصمیم و اجرای آن نیست ؛ بلکه قاطعیت بدین معناست که وقتی اطلاعات لازم در مورد یک مساءله جمع آوری شد، و پیشنهادهای مختلف به دست آمد، و بهترین راه حل مشخص گردید و زمینه اجرای عمل هم از هر جهت فراهم شد، بایستی با قاطعیت کامل و ثبات لازم ، تصمیم مناسب اتخاذ گردد، و با جدیت به مرحله اجرا در بیاید.
امام علی (ع ) در تبیین اهمیت و ضرورت قاطعیت و ثبات و جدیت در تصمیم ، قاطعیت را یکی از صفات برجسته پیامبران الهی دانسته و می‌فرماید:
و لکن الله سبحانه ، جعل رسله اولی قوة فی عزائمهم ؛ خداوند سبحان ، پیامبران و فرستاده‌های خود را در تصمیم هایشان قدرتمند و قاطع قرار داد.
برخی از مدیران و مسئولان سازمان در اتخاذ تصمیم و اجرای آن ، بیش از حد تردید می‌کنند؛ حتی پس از آماده شدن همه مقدمات و مهیا شدن تمامی شرایط نیز توانایی اتخاذ تصمیمی مناسب و قاطع و نیز اعمال تصمیم را ندارند، و یا این که تصمیم آنان با دلهره و اضطراب همراه است . این وضعیت باعث سرایت تردید و ابهام در همه ابعاد سازمان می‌شود؛ طبعا کارها در زمان مناسب خود به انجام نخواهد رسید، و سازمان از رسیدن به اهداف پیش بینی شده خود باز ماند. امیر المؤ منین امام علی (ع ) از شک بیش از حد و تردیدهای بی مورد نهی کرده و می‌فرماید:
لا تجعلوا علمکم جهلا و یقینکم شکا، اذا علمتم فاعملوا و اذا تیقنتم فاقدموا ؛ علم خود را به جهل ، و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید. وقتی که دانستید عمل کنید و زمانی که یقین پیدا کردید اقدام نمایید.
یکی از نکاتی که ضرورت قاطعیت در تصمیم گیری‌ها و از دست ندادن فرصت‌ها را بیش تر می‌نمایاند، محدودیت زمان است ؛ زیرا فرصت‌ها به سرعت از دست می‌روند. بنابراین ، وقتی که تمام جوانب و زوایای مساءله سنجیده شد، و شرایط و مقدمات آماده گشت و تصمیم گرفته شد، در اجرای آن نبایستی سستی و تاءخیر نمود و فرصت را از دست داد.
امام علی (ع ) گذشت زمان و از دست رفتن فرصت‌ها، و ضرورت تلاش برای بهره برداری بهتر از فرصت‌ها را یادآور شده و می‌فرماید:
الفرصة تمر مر السحاب فانتهزوا فرص الخیر ؛ فرصت‌ها به سان گذر ابرها می‌گذرند؛ پس فرصت‌های نیک را غنیمت شمارید.
بر این اساس ، یکی از رموز موفقیت مدیران ، استفاده بهینه آن‌ها از فرصت‌هایی است که برای سازمان به وجود می‌آید. علاوه بر این ، مدیر موفق نه تنها از فرصت‌های موجود به طور مناسب بهره برداری می‌کند؛ بلکه سازمان را به گونه‌ای مدیریت می‌نماید که اصولا فرصت‌های مناسبی برای سازمان به وجود آیند. از این رهگذر، علاوه بر این که منافع سازمان از بین نمی‌رود، فرصت‌های مناسبی برای رشد و پیشرفت در اختیار سازمان قرار می‌گیرد.
قاطعیت از مواردی است که می‌تواند بیانگر توانمندی و قدرت مدیر باشد؛ چرا که مدیر باید دقت در کار و بررسی جوانب مختلف آن را از تعلل و تردید بیجا و از دست دادن فرصت‌ها جدا سازد؛ و تصمیمی درست ، منطقی و به موقع بگیرد. بنابراین ، مدیر توانمند، قوی و دور اندیش کسی است که وقتی می‌خواهد در مورد مساءله‌ای تصمیم بگیرد، آن را به دقت بررسی قرار دهد، و زوایای مختلف آن را بسنجد و پس از دقت کافی در مورد مساءله و روشن شدن همه جوانب آن ، با قاطعیت و قدرت تصمیم گیری کند و تصمیم خود را اجرا می‌نماید.
دقت در برخی تصمیم گیری‌های امام علی (ع ) نشان می‌دهد که آن حضرت همواره سعی می‌کرد با در نظر گرفتن همه جوانب ، و دقت در زوایای مختلف مساءله ، تصمیم منطقی و درستی در مورد آن اتخاذ نماید؛ و آن گاه که با ملاحظه این دو نکته و ضمن در نظر گرفتن عواقب و پیامدهای احتمالی آن ، تصمیم گیری می‌کرد، با قاطعیت کامل آن را به صحنه عمل می‌کشاند، و در اجرای تصمیم سستی و تعلل را مجاز نمی‌شمرد.
از دیگر مواردی که بیانگر قاطعیت آن حضرت در تصمیم گیری و عمل به تصمیم می‌باشد، مساءله تصفیه کارگزاران فاسد خلیفه سوم و برکناری آنان از منصب هایشان است . وقتی که عثمان به قتل رسید و مردم با امام علی (ع ) بیعت کردند، تشخیص حضرت آن بود که سالم سازی منصب‌های حکومتی از اهم کارهایی است که بایستی انجام پذیرد. بنابراین ، تصمیم گرفت که کارگزاران فاسد و نالایقی مثل معاویه ، عبدالله بن عامر و... را که مرتکب جنایات زیادی شده و ظلم و ستم بسیاری به مردم روا داشته‌اند، از کار برکنار نماید.
این تصمیم ممکن بود که باعث ناآرامی مختلف گردد، و اوضاع انقلابی و متلاطم آن زمان را دچار هیجانات سیاسی دیگر کند و عده‌ای بخواهند از این وضع نا به سامان امام علی (ع ) سوء استفاده کنند، ولی در اجرای تصمیم خود قاطع و مصمم بود و با وجود ممانعت‌هایی که به عمل می‌آمد به هیچ وجه حاضر نشد افراد ناصالح و فاسد را در سمت‌های خودشان ابقا نماید.
برخی سیاستمداران با تصمیم امام مخالفت ، و حضرت را به تجدید نظر در آن ترغیب می‌کردند؛ از جمله مغیرة بن شعبه که از آگاهان به اوضاع سیاسی بود نزد امام علی (ع ) رفت ، و پس از چرب زبانی ، تملق و مقدمه چینی گفت : به تو نصیحت می‌کنم که کارگزاران عثمان را در جای خود ابقا کنی . معاویه را در کار خود بگمار. ابن عامر را هم ابقا کن . دیگر کارگزاران را هم در جای خودشان باقی گذار. آنان با بیعت می‌کنند؛ کشور را آرام می‌سازند و مردم را ساکت می‌گردانند.
امام (ع ) وقتی سخنان مغیره را شنید، بر اجرای تصمیم قاطع خویش تاءکید و فرمود: به خدا قسم اگر ساعتی از روز باشد، در اجرای نظرم تلاش به خرج می‌دهم ؛ نه آنان را که گفتی والی می‌کنم و نه امثال آنان را به ولایت می‌گمارم .
مغیره گفت : پس برایشان نامه بنویس و آنان را در مقام خودشان تثبیت کن . همین که بیعت آنان و اطاعت سپاهیان به تو رسید، یا آنان را عوض کن و یا باقی بگذار.
حضرت فرمود: در دینم نیرنگ وارد مکن و در کارم پستی روا مدار.
مغیره که قاطعیت امام (ع ) در اجرای تصمیم را مشاهده کرد، گفت : پس اگر از این کار امتناع داری هر که را می‌خواهی عزل کن و فقط معاویه را باقی گذار؛ زیرا معاویه گستاخ است و اهل شام از او حرف شنوی دارند؛ تو هم در تثبیت او بهانه داری زیرا عمر بن خطاب او را والی آن جا کرده است .
حضرت فرمود: نه ، به خدا قسم معاویه را دو روز هم بر نمی‌گمارم .
ابن عباس نیز مانند مغیره ، به امام علی (ع ) پیشنهاد کرد که معاویه را ابقا کند و در توجیه نظر خود گفت : معاویه و یارانش اهل دنیا هستند؛ لذا اگر آنان را در مقام خودشان تثبیت کنی ، به کسی که سرپرست این امر است ، توجهی ندارند. حضرت در جواب ابن عباس فرمود: وای بر تو ابن عباس ! آن کس که مرا به رعایت حق ملزم کرده کارگزاران عثمان آشنا می‌گرداند، هرگز مرا وادار نمی‌کند کسی از این گروه را بهتر و شایسته تر از دیگران بدانم . اگر عزلشان را پذیرفتند چه بهتر، و اگر نپذیرفتند با شمشیر با آنان برخورد می‌کنم .
این موارد تنها نمونه‌ای از قاطعیت آن حضرت در اجرای تصمیمات درست خویش است ؛ و بیانگر این نکته است که امام (ع ) آن گاه که با درایت و دوراندیشی تمام و با سنجیدن همه جوانب یک مساءله ، در مورد آن تصمیمی منطقی و درست می‌گرفت ، با قاطعیت تمام آن تصمیم را اجرا می‌کرد، و به هیچ وجه از آن صرف نظر نمی‌نمود.

آینده نگری و عاقبت اندیشی

دور اندیشی و آینده نگری ، از شرایط لازم و مقدمات اساسی تصمیم گیری معقول و منطقی است . هنگام تصمیم گرفتن در خصوص این مساءله ، بررسی جوانب و زوایای گوناگون و پیش بینی پیامدهای اجتماعی آن ، امری ضروری است ؛ در نتیجه این بررسی‌ها تصمیمی که گرفته می‌شود سنجیده و همه جانبه خواهد بود. اگر چه عاقبت اندیشی و آینده نگری در مورد همه تصمیم گیرندگان ضرورت دارد؛ اما این اهمیت در مورد تصمیم گیری مدیران و مسئولان سازمان دو چندان می‌شود؛ زیرا تصمیماتی که آنان اتخاذ می‌کنند مهم تر از تصمیمات فردی است ، و چه بسا برخی از این تصمیمات سرنوشت سازمان و یا کارکنان سازمان را تغییر دهد.
امیر مؤ منان علی (ع ) دور اندیشی و آینده نگری را نشانه خردمندی دانسته ، و خردمندترین انسان‌ها را افرادی می‌داند که آینده نگری و عاقبت اندیشی بیش تری دارند.
آن حضرت می‌فرماید:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب ؛ خردمندترین مردم ، عاقبت اندیش‌ترین آن هاست .
مدیرانی که هنگام تصمیم گیری ، با آینده نگری و عاقبت اندیشی ، جوانب مختلف مساءله را بررسی کرده و امکانات و مقدمات لازم را پیش بینی می‌کنند، تصمیمات استوارتری اتخاذ کرده ؛ و میزان موفقیت و اثر بخشی خود را افزایش می‌دهد.
مولای متقیان ، علی (ع ) در یکی از سخنان گهربار خود در مورد آینده نگری و دور اندیشی می‌فرماید:
من نظر فی العواقب سلم من النوائب ؛ کسی که در پیامدهای کار بنگرد، از گرفتاری‌ها در امان ماند.
بنابراین ، تصمیم گیری صحیح و منطقی آن است که پیش از اتخاذ هر نوع تصمیم ، جوانب گوناگون و پیامدهای احتمالی آن بررسی و ارزیابی شود، تا تصمیم درستی اتخاذ شده و از استعدادها و امکانات سازمان ، به صورت درست و منطقی بهره برداری گردد. اگر تصمیم گیری بدون بررسی همه جانبه و بدون آینده نگری و توجه به پیامدهای احتمالی آن‌ها انجام شود، تصمیم اتخاذ شده از اتقان و استواری لازم برخوردار نبوده و موجب هدر رفتن استعدادها، امکانات و منابع سازمان خواهد شد؛ و اجرای آن تصمیم نیز پیامدهای مناسبی نخواهد داشت .
هر تصمیمی که مدیران و مسئولان سازمان‌ها اتخاذ می‌کنند، عواقب و پیامدهایی دارد و ممکن است ، منافع سازمان را خدشه دار کند. بنابراین ، آنان باید آینده نگر باشند و آثار و پیامدهای احتمالی تصمیم‌های خود را پیش بینی نمایند، تا بتوانند از عواقب نامطلوب آن در امان باشند.
امیر مؤ منان (ع ) می‌فرماید:
اذا هممت باءمر فاجتنب ذمیم العواقب فیه آن گاه که در مورد کاری تصمیم گرفتی از عواقب نامطلوب آن اجتناب کن .
بر این اساس ، مدیران ، بدون آینده نگری نمی‌توانند تصمیمات درستی بگیرند و از پیامدهای نامطلوب تصمیم‌ها اجتناب نمایند. و تنها آینده نگری است که می‌تواند سازمان را از آثار و پیامدهای نامطلوب تصمیم‌ها در امان نگه دارد.
امام علی (ع ) در تبیین این نکته مهم می‌فرماید:
الفکر فی العواقب ینجی من المعاطب ؛ فکر کردن در فرجام کارها مایه نجات یافتن از مهلکه هاست .
برخی از مدیران که بدون توجه به ضرورت مساءله آینده نگری و دور اندیشی ، و بدون بررسی و ارزیابی جوانب و زوایای گوناگون مساءله در مورد آن تصمیم گرفته‌اند (و زمانی که متوجه می‌شوند تصمیم آن‌ها پیامدهایی نامطلوبی برای سازمان دارد، تلاش می‌کنند تا با صرف امکانات و هزینه‌های بسیار از این پیامدها در امان بمانند) با وجود تلاش فراوان و صرف نیروها و هزینه‌ها و امکانات ، معلوم نیست تا چه اندازه به نتیجه مطلوب دست یابند.
بنابراین ، آینده نگری و دور اندیشی ، از عوامل ضروری برای تصمیم گیری هاست ؛ و پیامدهای احتمالی هر تصمیم در صورتی قابل جبران خواهد بود که هنگام اتخاذ تصمیم ، توجه کافی به آن بوده و برای اجتناب از آن‌ها، پیش بینی لازم صورت گرفته باشد.
امام علی (ع ) در یکی دیگر از سخنان خویش بر عقلی بودن این مساءله تاءکید کرده و می‌فرماید:
انما العقل ... النظر فی العواقب ...؛
همانا خردمندی ... در توجه به پیامدها است ....
امام (ع ) در قسمتی از عهدنامه مالک اشتر، سفارش می‌کند که هنگام گزینش کارگزاران ، کسانی را انتخاب نماید که دارای ویژگی‌هایی مثل تجربه و... باشند؛ زیرا یکی از خصوصیات این افراد آن است که دور اندیش ، و در سنجش عواقب کارها نابیناتر هستند.
آن حضرت می‌فرماید:
و توخ منهم اهل التجربة و الحیاء، من اءهل البیوتات الصالحة ، و القدم فی الاسلام المقدمة ، فانهم اکرم اءخلاقا، واصلح اعراضا، واقل فی المطامع اشراقا، وابلغ فی عواقب الاءمور نظرا ؛ و از مسلمانی پیش گام ترند را برگزین ؛ زیرا اخلاق آن‌ها کریمانه تر است و آبرویشان محفوظ تر و طمعشان کمتر و عاقبت نگریشان افزونتر.
امام علی (ع ) علاوه بر توصیه دیگران به دور اندیشی و آینده نگری ، خود نیز در تصمیم گیری‌ها همواره این عامل مهم و بنیادی را مطمح نظر قرار داده و هنگام اخذ تصمیم سعی می‌کرد که زوایای مختلف مساءله مورد نظر و نیز نتایج و پیامدهای احتمالی آن را بدقت سنجیده و آن گاه تصمیم بگیرد. اشاره اجمالی به برخی از تصمیم گیری‌های آن حضرت بیانگر این نکته مهم است :
از نمونه‌های دور اندیشی و دقت نظر آن حضرت در تصمیم گیری ، مساءله سقیفه پس از رحلت پیامبر گرامی (ص ) بود. امام علی (ع ) می‌توانست برای به دست گرفتن حکومت و برگرداندن آن به مسیر الهی که پیامبر (ص ) تعیین کرده بود، به پا خیزد؛ لیکن اگر ایشان چنین کاری می‌کرد چه بسا یک جنگ داخلی ، دامنگیر نظام نوپای اسلامی می‌شد، و دشمنان نظام اسلامی ، اساس دین را مورد تهدید جدی قرار می‌دادند. بنابراین ، آن حضرت با عاقبت اندیشی درست و ژرف نگری ، تصمیم گرفت که برای حفظ اساس دین و وحدت مسلمانان از حق مسلم و الهی خویش بگذرد. وقتی که طلحه و زبیر فتنه جمل را به راه انداختند و آن حضرت تصمیم گرفت برای از بین بردن آن به بصره برود، خطبه‌ای برای مردم خواند و آن واقعه را برای آنان بیان کرد. ایشان پس از حمد و ثنای الهی و درود بر رسول خدا (ص ) فرمود:
ان الله لما قبض نبیه ، استاءثرت علینا قریش بالاءمر، و دفعتنا عن حق نحن احق به من الناس کافة ، فرااءیت اءن الصبر علی ذلک افضل من تفریق کلمة المسلمین ، و سفک دمائهم ، و الناس حدیثوا عهد بالاسلام ، و الدین یمخض مخض الوطب ، یفسده اءدنی وهن ، و یعکسه اقل خلف ؛ آن گاه که خداوند متعال پیامبرش را به سوی خود فرا خواند (پیامبر رحلت کرد)، قریش علیه ما به پا خاست و ما را از حقی که بدان از همه مردم سزاوارتر بودیم ، باز داشت . پس دیدم که صبر و شکیبایی بر آن بهتر از پراکنده ساختن مسلمانان و ریختن خون آنان است ؛ چرا که مردم تازه مسلمان بودند و دین همچون مشک آکنده از شیر بود که کم‌ترین سستی آن را تباه می‌کرد، و کوچک‌ترین تخلفی آن را واژگون می‌ساخت .
نمونه دیگر از تصمیم گیری‌های آن حضرت بر اساس دور اندیشی و آینده نگری ، تصمیم برای یاری اسلام و مسلمانان بعد از مساءله غصب خلافت بود. وقتی که خبر رحلت پیامبر اکرم (ص ) در اقصا نقاط کشور پهناور اسلامی پیچید، گروهی به مخالفت با دین اسلام برخاستند. اختلاف در مرکز حکومت پیدا شد و برخی از مناطق گرفتار آشوب و ناامنی گردید. حضرت (ع ) در این شرایط با دور اندیشی و آینده نگری کامل ، به یاری اسلام شتافت ، مانع از گسستگی مسلمانان شد و نظام نوپای اسلامی را حفظ کرد. آن حضرت در یکی از نامه‌های خود در تبیین موضع خویش بعد از رحلت پیامبر (ص ) برای مردم مصر چنین نوشت :
اما بعد فان الله سبحانه بعث محمدا - صلی الله علیه و آله و سلم - نذیرا للعالمین و مهیمنا علی المرسلین . فلما مضی علیه السلام ، تنازع المسلمون الاءمر من بعده . فوالله ما کان یلقی فی روعی و لا یخطر ببالی اءن العرب تزعج هذا الاءمر من بعده - صلی الله علیه و آله و سلم - عن اءهل بیته ، و لا انهم منحوه عنی من بعده ! فما راعنی الا انثیال الناس علی فلان یبایعونه ، فاءمسکت یدی حتی راءیت راجعة الناس قد رجعت عن الاسلام ، یدعون الی محق دین محمد - صلی الله علیه و آله و سلم - فخشیت لن لم اءنصر الاسلام واهله اءن اءری فیه ثلما او هدما تکون المصیبة به علی اعظم من فوت و لایتکم التی انما هی متاع ایام قلائل ، یزول منها ما کان ، کما یزول السراب ، اءو کما یتقشع السحاب ؛ فنهضت فی تلک الاءحداث حتی زاح الباطل و زهق ، و اطمان الدین و تنهنة ؛
اما بعد: خداوند سبحان محمد (ص ) را فرستاد تا بیم دهنده جهانیان و گواه حافظ آیین پیامبران او باشد. آن گاه که او - که درود بر او باد - از جهان رخت بر بست ، مسلمانان درباره امارت و خلافت بعد از او به منازعه برخاستند. به خدا سوگند، هرگز فکر نمی‌کردم و به ذهنم خطور نمی‌کرد که عرب بعد از او - صلی الله علیه و آله و سلم - امر امامت و رهبری را از اهل بیت او بگردانند و (در جای دیگر قرار دهند و باور نمی‌کردم ) آن‌ها آن را از من دور سازند! تنها چیزی که مرا ناراحت کرد، اجتماع مردم اطراف فلانی بود که با او بیعت کنند. دست بر روی دست گذاشتم تا انی که با چشم خود دیدم گروهی از اسلام باز گشته و می‌خواهند دین محمد (ص ) را نابود سازند. (در این جا بود که ) ترسیدم اگر اسلام را یاری نکنم باید شاهد نابودی و شکاف در اسلام باشم که مصیبت آن برای من از رها ساختن خلافت و حکومت بر شما بزرگ تر بود؛ چرا که این (خلافت و حکومت ) بهره دوران کوتاه زندگی دنیاست ، که زایل و تمام می‌شود؛ همان طور که سراب تمام می‌شود، و یا همچون ابرهایی که از هم می‌پاشند. پس برای دفع این حوادث به پا برخاستم تا باطل از میان رفت و نابود شد و دین پابرجا و محکم گردید.

پرهیز از شتابزدگی

تصمیم گیری زمانی منطقی می‌نماید که در آن از عجله و شتابزدگی پرهیز شده باشد. هرگاه قبل از آماده شدن مقدمات و مهیا شدن اسباب و لوازم ضروری یک مساءله ، اقدام به اتخاذ تصمیم در مورد آن گردد، تصمیم اخذ شده از آفت عجله و شتابزدگی مصون نیست . بدیهی است که کارها، در صورتی به نتیجه می‌رسند که مقدمات و شرایط لازم برای آن‌ها محقق شده و نیز زمان مناسب برای آن‌ها فرا رسیده باشد؛ اما اگر تصمیم گیری ؛ با مقدمات لازم همراه نبوده باشد، قطعا نمی‌توان انتظار داشت که کارها به نتیجه مطلوب برسند.
امام علی (ع ) ضرورت پرهیز از شتابزدگی بی مورد را به مالک اشتر گوشزد کرده و می‌فرماید:
ایاک و العجلة بالاءمور قبل اءوانها و التسقط فیها عند امکانها، او الجاجة فیها اذا تنکرت او الوهن عنها اذا استوضحت ، فضع کل اءمر موضعه و اوقع کل عمل موقعه ؛ از عجله و شتابزدگی در مورد کارهایی که وقت انجام دادنشان نرسیده ؛ یا سستی در کارهایی که امکان عمل آن فراهم شده ؛ یا پافشاری و اصرار در اموری که روشن نیست ؛ یا سستی در کارها، هنگامی که روشن و واضح است ؛ برحذر باش . پس هر امری را در جای خویش قرار داده و هر کاری را بموقع خود انجام بده .
انجام دادن هر کار بدون فراهم کردن مقدمات لازم ، و پیش از فرا رسیدن زمان مناسب آن ، و نیز تصمیم گیری در مورد مساءله‌ای بدون بررسی همه جوانب و زوایای آن ، و بدون توجه به زمان و مکان ، و مبتنی بر شتابزدگی ، کاری نابخردانه است ؛ زیرا علاوه بر این که نتیجه مطلوبی به دنبال نخواهد داشت ، چه بسا پیامدهای مختلف و خسارات و آسیب‌هایی را به دنبال آورد.
البته همان گونه که شتابزدگی و عجله ، مطلوب نیست و ممکن است پیامدهای نامطلوب و ناخواسته‌ای به همراه داشته باشد، سستی و کوتاهی نیز نتایج و آثار نامطلوبی در پی دارد. بدون شک اگر زمینه لازم برای اخذ تصمیم و سپس انجام دادن کاری مهیا بود، در آن صورت ، کوتاهی کردن و سستی بی مورد نیز باعث هدر رفتن بسیاری از امکانات و فرصت‌ها خواهد شد، و فرد یا سازمان با مشکلات بسیاری مواجه گشت و خسارات فراوانی از این رهگذر به بار خواهد آمد. بر این اساس ، امام علی (ع ) در سفارش یاد شده ، هر دو جهت مساءله را مورد توجه قرار داده و به مالک توصیه می‌کند که هم از شتاب بی مورد در کارها پرهیز کند و هم سستی نابجا اجتناب نماید. در نگاه حضرت (ع )، شتابزدگی در کارها و تصمیم گیری‌ها، و نیز سستی در آن‌ها، کاری نابخردانه است . آن حضرت در این مورد می‌فرماید:
من الخرق العجلة قبل الامکان و الاناة بعد اصابة الفرصة ؛ شتاب کردن قبل از به وجود آمدن امکان ، و درنگ کردن بعد از به دست آمدن فرصت ، نشانه بی خردی است .
شاید یکی از دلایل این امر آن باشد که هر گاه اقدامی بر اساس تصمیمی شتابزده صورت پذیرد، ثمر بخش نبوده و به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
لا اصابة لعجول ؛ انسان عجول و شتابزده ، به نتیجه (مطلوب ) نمی‌رسد.
عدم توجه به فراهم شدن مقدمات و مهیا شدن شرایط لازم ، و شتابزده عمل کردن و تصمیم گرفتن ، فرد یا سازمان را از دستیابی به اهداف خود باز داشته و موجب گرفتار شدن در لغزش و اشتباه خواهد شد.
آن حضرت (ع ) بعد از سفارش مؤ کد به پرهیز از شتابزدگی و عجله ، آن را همراه با لغزش و خطا دانسته و می‌فرماید:
ایاک و العجل فانه مقرون بالعثار؛ از شتابزدگی بپرهیز، که شتابزدگی با لغزش همراه است .
شتابزدگی باعث می‌شود که فرد یا سازمان نتواند از امکانات و منابع موجود خود به نحو مطلوب و شایسته استفاده نماید؛ در نتیجه از این نحوه تصمیم گیری پشیمان می‌شود؛ چنان که در گفتار امام (ع ) پشیمانی را یکی از پیامدهای نامطلوب شتابزدگی دانسته و می‌فرماید:
احذروا العجلة فانها تثمر الندامة ؛ از شتابزدگی بپرهیزید که همانا نتیجه آن پشیمانی است .
همچنین آن حضرت ، یکی دیگر از نتایج سوء و پیامدهای نامطلوب عجله و عدم توجه به آماده سازی امکانات لازم ، و فراهم نکردن مقدمات ضروری را ایجاد غصه و اندوه بیان کرده و می‌فرماید:
العجل قبل الامکان ، یوجب الغصه ؛ عجله ، قبل از توانایی و امکان ، باعث غصه و اندوه می‌شود.
در یک جمع بندی کلی می‌توان گفت که از دیدگاه امام علی (ع ) شتابزدگی در تصمیم گیری ، و انجام دادن کارها بدین شیوه نشانه نابخردی است ، و باعث آن می‌شود که فرد یا سازمان از دستیابی به اهداف مورد نظر و کسب نتایج مطلوب باز بمانند. همچنین توجه نکردن به شرایط زمانی و مکانی ، و فراهم نبودن مقدمات و امکانات لازم ، موجب لغزش و خطای تصمیم گیرنده می‌شود؛ و اندوه و پشیمانی او را به دنبال خواهد داشت . آن بزرگوار در یکی دیگر از سخنان خود می‌فرماید:
و لا تعجلوا فی امر حتی تتبینوا؛ در هیچ کاری شتاب نکنید، تا آن را تبیین و بررسی کنید.
آن امام ، همان گونه که اصحاب و یاران خود را از شتابزدگی در تصمیم گیری باز می‌داشت ، در تصمیم گیری‌های خود نیز به این اصل مهم توجه می‌کرد، و هرگز شتابزده تصمیم نمی‌گرفت . از مصادیق این نکته پرهیز آن حضرت از عجله در مورد جنگ صفین است .
آن گاه که سپاه امام (ع ) وارد صفین شد، معاویه میان لشکر امام و آب فرات ، لشکر انبوهی مستقر نمود، تا جایی که امکان دسترسی امام (ع ) و سپاهیانش به آب فرات سلب گردید. مدتی به این منوال گذشت و ذخایر آب در سپاه امام (ع ) رو به کاهش بود. بی آبی و عطش یاران امام را تهدید می‌کرد، تا این که لشکر امام (ع ) با یک حمله برق آسا به فرات رسید و دست یاران معاویه را از فرات کوتاه شد، اما بزرگواری ، عظمت روحی و اخلاق اسلامی امام (ع ) مانع از آن شد که با معاویه مقابله به مثل کرده و آب را بر لشکریان او ببندد.
بعد از تسلط لشکر امام (ع ) بر فرات ، و با وجود اصرار شدید یارانش برای شروع جنگ ، حضرت آنان را از شتابزدگی در جنگ با مردم شام باز داشت . تعلل حضرت در جنگ ، این توهم را را برای اصحابش پیش آورد که امام (ع ) قصد جنگ ندارد؛ حتی بعضی پا را فراتر گذاشته و به آن بزرگوار نسبت عجز و ناتوانی داده و گفتند که از مرگ می‌ترسد! و گروهی گفتند که درباره جنگ با مردم شام مردد و مشکوک است !
امام علی (ع ) در جواب کسانی که از تاءخیر در فرمان جنگ ناراحت بودند و چنین توهماتی در مورد آن حضرت داشتند، فرمود:
اما قولکم : اءکل ذلک کراهیة الموت ؟ فوالله ما اءبالی ، دخلت الی الموت اءو خرج الموت الی . و اما قولکم شکا فی اءهل الشام ! فوالله ما دفعت الحرب یوما الا و اءنا اطمع اءن تلحق بی طائفة فتهتدی بی ، و تعشو الی ضوئی ، و ذلک احب الی من اءن اقتلها علی ضلالها، و ان کانت تبوء بآثامها ؛ اما این که می‌گویید آیا این اندازه درنگ و مسامحه در جنگ از ترس مرگ است ؛ به خدا سوگند، باک ندارم از این که من به سوی مرگ بروم یا مرگ به سوی من آید؛ و اما این که می‌گویید در مورد مبارزه با شامیان تردید دارم ، به خدا سوگند، که من هیچ روزی جنگ را به تاءخیر نینداختم جز این که امید دارم عده‌ای از آن‌ها به ما پیوسته و هدایت شوند؛ و پرتوی از نور مرا ببینند؛ و این برای من از کشتن آنان در حال گمراهی دوست داشتنی تر است ؛ اگر چه در صورت کشته شدن به جرم گناهانشان گرفتار می‌شوند.
این مورد و مواردی از این دست نشان می‌دهد که امام (ع ) شتابزده تصمیم نمی‌گرفت . خود داری و تعلل ایشان از جنگ با معاویه و سپاهیان شام بدان امید بود که این قضیه به گونه دیگری حل و فصل شود، و خون مسلمانان ریخته نشود.
البته پرهیز از شتابزدگی در تصمیم گیری همیشه و در همه جا مطلوب نیست ؛ بلکه در برخی از موارد لازم است که با سرعت در مورد مساءله‌ای تصمیم گرفته شود و سپس اجرا گردد؛ مثلا زمانی که سازمان با بحران رو به رو شده باشد، مدیران سازمان بایستی در حداقل زمان ممکن در مورد رفع بحران پیش آمده تصمیم بگیرند و تلاش کنند تا سازمان را نجات دهند؛ و یا آن گاه که جوانب امر خیلی ساده و روشن است ، در آن جا نیز تعلل در اتخاذ تصمیم مطلوب نیست ؛ لیکن هرگاه مساءله مورد نظر، امری مهم بود و پیامدهای مهمی به دنبال داشت ، لازم است که با تاءمل بیش تری تصمیم گیری شود، و از شتابزدگی در تصمیم گیری اجتناب گردد.

توکل

توکل از مباحث مهم تصمیم گیری در مدیریت اسلامی ، و یکی از اجزای اصلی آن است .
توکل به معنای اعتماد و اتکا بر خداوند متعال در تمام کارها، و نیز تکیه بر اراده او است ، با اعتقاد به این که خداوند آفریننده سبب‌ها و مسلط بر همه آن‌ها است ؛ و سبب‌ها با اراده او در سببیت کامل می‌شوند و تاءثیر می‌گذارند. توکل در این مفهوم بدان معنا نیست که انسان از جستن نیازهای خود و فراهم کردن مقدمات آن‌ها بی نیاز باشد، و گمان کند که وسایل ظاهری و طبیعی ، سببیت ندارند؛ بلکه به این معنا است که توجه اصلی انسان به خداوند متعال معطوف گردد، و تنها به فضل او امیدوار باشد؛ ضمنا از ابزار طبیعی نیز استفاده نماید. با توکل بر خداوند متعال می‌توان خود را به حقیقت هستی و سبب اصلی متصل گرداند؛ سببی که برتر از او سببی نیست ، و اراده‌ای که مغلوب هیچ اراده‌ای نمی‌شود؛ و در واقع نظام اسباب و مسببات ، همه از علم و اراده او سرچشمه می‌گیرد. انسان ، با توکل بر خداوند متعال از نظر اراده و سایر صفات روحی چنان قوی و نیرومند می‌شود که با جدیت و امید فوق العاده به عرصه اجرای امور گام می‌نهد. بنابراین ، توکل بر خدا و حواله کردن همه امور به او، و اعتقاد به این که قدرت و اراده‌ای جز توان و اراده خداوند متعال در عالم هستی ساری و جاری نیست ، یکی از عوامل تاءثیر گذار بر اراده آدمی است ؛ و هیچ چیز مانند توکل به خداوند، اراده انسان را محکم و استوار نمی‌کند، و اسباب توفیق او را فراهم نمی‌سازد.
امیر مؤ منان (ع ) در یکی از بیانات خویش این حقیقت ناب در متذکر شده و می‌فرماید:
اصل قوة القلب التوکل علی الله ؛ اساس قوت قلب ، توکل بر خداوند است .
توکل از عوامل ارزشمندی است که در همه شاخص‌های مدیریت تاءثیر گذار است ؛ لیکن تاءثیر آن در تصمیم گیری بروز بیش تری دارد. نقش توکل در تصمیم گیری ، مصادیق متعددی می‌تواند داشته باشد؛ مثلا وقتی که انسان از لحاظ روحی و روانی در مضیقه قرار گرفته و توان مقابله با مشکلات را در خود نمی‌بیند، توکل بر خداوند، نیرویی به او می‌بخشد که می‌تواند در مقابل مشکلات ایستادگی کند؛ یا جایی که ممکن است تصمیم گیری مخاطراتی به دنبال داشته باشد، توکل به خداوند راه را برای یک تصمیم گیری مناسب هموار می‌کند.
از سوی دیگر، گاهی اجرای تصمیم گرفته شده ، عواقب نامطلوب در پی دارد. ترس از این عواقب ناخوشایند، موجب سستی در امر تصمیم گیری می‌شود. در این صورت چیزی که می‌تواند سستی را از میان برده و زمینه را برای یک تصمیم گیری مناسب آماده نماید، توکل و اعتماد به نیرویی است که فراتر از همه نیروها است ؛ و آن ذات مقدس خداوند متعال است .
توکل ، رمز بهره مندی از امدادهای غیبی است ؛ و هر گاه انسان در کارهای خود بر خداوند متعال توکل کند، او نیز درهای رحمت خود را به روی او می‌گشاید و امدادهای غیبی خویش را به مدد او می‌فرستد. امیر مؤ منان علی (ع ) می‌فرماید:
من توکل علیه کفاه و من ساءله اعطاه ؛ هر کس که بر او توکل کند، کفایتش می‌کند؛ و هر کس از او چیزی طلبد، عطایش می‌کند.
بنابراین ، در تصمیم گیری ، به ویژه در مورد کارهای مهم که طبعا با پیامدهای زیادی ملازم است توکل و اعتماد بر خداوند متعال می‌تواند بر اضطراب و ترس و دودلی غلبه کرده و راه را برای تصمیم گیری مطمئن و اصولی هموار سازد. البته توکل ، تنها باعث از بین رفتن دغدغه‌ها و اضطراب‌ها نمی‌شود؛ بلکه علاوه بر آن ، مایه ایجاد آرامش روحی و روانی در انسان ، و گشوده شدن درهای رحمت الهی به روی انسان و رسیدن امدادهای غیبی است ؛ همان گونه که حضرت علی (ع ) می‌فرماید:
توکل علی الله سبحانه فانه قد تکفل بکفایة المتوکلین علیه ؛ بر خداوند سبحان توکل کن ؛ چرا که خداوند متعال ، کفایت و پشتیبانی کسانی را که به او توکل نمایند به عهده گرفته است .
این سخن گهربار، الهام گرفته از قرآن کریم است ؛ آن جا که خداوند متعال می‌فرماید:
و من یتق الله یجعل له مخرجا. و یرزقه من حیث لایحتسب و من یتوکل علی الله فهو حسبه ؛و هر کس تقوای الهی پیشه کند، خداوند راه نجاتی برای او فراهم آورد؛ و او را از جایی که گمان ندارد روزی دهد؛ و هر کس که بر خدا توکل نماید، خداوند برای او بس است .

انواع تصمیم گیری

امروزه در اکثر سازمان‌ها، تصمیمات به دو صورت فردی و گروهی اتخاذ می‌شود. تصمیم گیری‌های فردی و گروهی هر یک نقاط قوت و ضعف مخصوص به خود دارند.
علت اصلی روی آوردن سازمان‌های امروزی به تصمیم گیری گروهی این عقیده است که همواره کارآیی دو فکر بهتر از دستاوردهای یک فکر است . دامنه این اندیشه و عقیده تا به آن جاست که در حال حاضر بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها از سوی گروه یا کمیته فنی گرفته می‌شود؛ حتی در برخی از سازمان‌ها کمیته اجرایی دائمی به وجود آمده است که جلسه‌ها یا نشست‌های مرتب و مستمر دارند.
برای بررسی و یافتن راه حل مسائل خاص ، گروه‌ها یا تیم‌های تخصصی تشکیل می‌شود که می‌توانند مسائل را تجزیه و تحلیل کنند؛ برای ارائه محصولات جدید، تیم‌های موقتی تشکیل می‌شود، و برای حل مسائل مربوط به تولید، دوایر کیفیت شکل می‌گیرد، که کارکنان و مدیران ، اعضای آن هستند. این‌ها نمونه‌هایی از گروه‌ها یا تیم‌های تخصصی هستند که برای منظورهای خاص در سازمان تشکیل می‌شوند.
تصمیم گیری‌های فردی و گروهی هر یک دارای نقاط قوت و ضعف می‌باشند که ذیلا به مهم‌ترین آن‌ها اشاره می‌شود:

الف ) نقاط قوت تصمیمات گروهی

عمده مزایا و نقاط قوت تصمیم گیری نسبت به تصمیم گیری فردی عبارت است از:
۱. اطلاعات جامع تر و کامل تر: در تصمیم گیری گروهی ، چند نفر اطلاعات خود را عرضه می‌کنند. بنابراین ، منبع اطلاعاتی گروه برای تصمیم گیری ، جامع تر و غنی تر می‌شود.
۲. پذیرش سریع تر تصمیم : بسیاری از راه حل‌های ارائه شده یا تصمیمات نهایی ، مورد قبول همگان قرار نمی‌گیرد؛ ولی اگر در مورد یک راه حل ، نظرهای بیش تری ابراز بشود و بسیاری از کسانی که باید به راه حل نهایی گردن نهند، در تصمیم گیری مشارکت کرده باشند، کم تر با تصمیم نهایی مخالفت خواهند کرد؛ و اگر چیزی مورد قبول اکثریت قرار گرفت ، نه تنها خودشان آن را می‌پذیرند؛ بلکه دیگران را نیز تشویق به پذیرش نظر جمع می‌کنند؛ در نتیجه تصمیم مزبور بیش تر مورد حمایت قرار می‌گیرد، و موجب رضایت تعداد بیش تری از افراد می‌شود.
۳. مشروعیت بیش تر: تصمیمات گروهی ، در مقایسه با تصمیمات فردی از مشروعیت بیش تری برخوردار است ؛ زیرا این نوع تصمیم گیری ، با مردم سالاری - که جوامع مختلف به آن ارج می‌نهند - سازگاری بیش تری دارد.
۴. افزایش تنوع دیدگاه‌ها: اعضای گروه نه تنها موجب غنی تر شدن منبع اطلاعاتی گروه برای تصمیم گیری می‌شوند؛ بلکه دیدگاه بازتری به فرایند تصمیم گیری می‌دهند. این امر باعث می‌شود که گرایش‌ها و راه حل‌های بیش تری مورد توجه قرار گیرند.

ب ) نقاط ضعف تصمیمات گروهی

بدون تردید تصمیم گیری‌های گروهی دارای کاستی‌هایی است که مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
۱. وقت گیر بودن : گرد آوری یک گروه وقت گیر است ، و زمان زیادی می‌طلبد. پس از تشکیل گروه ، روابط متقابلی که بین اعضا برقرار می‌شود مستحکم و کارآمد نیست ؛ در نتیجه ، گروه برای رسیدن به یک راه حل ، زمان بیش تری نیاز دارد، تا هنگامی که یک نفر بخواهد تصمیم گیری کند. این مساءله باعث می‌شود که مدیریت سازمان نتواند هنگام ضرورت ، با سرعت و قاطعیت عمل کند.
۲. ابهام در مسئولیت‌ها: اگر چه در تصمیم گیری گروهی مسئولیت تصمیم بر عهده همه اعضای گروه قرار می‌گیرد؛ لیکن در واقع هیچ کس خود را پاسخگوی نهایی نتایج پیامدهای تصمیم نمی‌داند. در حالی که هر گاه یک نفر تصمیم گرفته باشد، شخصا مسئول نتیجه نهایی تصمیم می‌باشد. در تصمیم گیری گروهی مسئولیت اعضای گروه کاهش یافته و هیچ عضوی به صورت دقیق مسئولیت عواقب تصمیم را بر عهده نمی‌گیرد؛ در نتیجه مسئولیت در پرده‌ای از ابهام می‌ماند.

ج ) نقاط ضعف و قوت تصمیم گیری فردی

تصمیم گیری فردی نیاز نقاط قوت و مزایایی دارد. از جمله این که فرد به سرعت می‌تواند تصمیم بگیرد و مسئولیت تصمیم را نیز به عهده دار شود؛ لذا مسئولیت لوث نشده و در ابهام نمی‌ماند؛ لیکن نقاط ضعف و معایبی نیز بر این نحوه تصمیم گیری مترتب است ؛ مثلا در تصمیم گیری فردی ، خلاقیت و نوآوری کم تر است ، و تصمیمات اتخاذ شده از دقت کم تری برخوردارند.

ساز و کار مناسب برای تصمیم گیری

پس از بررسی اجمالی دو نوع عمده تصمیم گیری ، این سؤ ال پیش می‌آید که آیا می‌توان نوع دیگری از تصمیم گیری ارائه نمود که از مزایای هر دو نوع تصمیم گیری بهره مند باشد، و معایب و نقاط ضعف آن‌ها را نداشته باشد؟ جواب این سؤ ال را می‌توان در یکی از سخنان گهربار امام علی (ع ) به نظاره نشست ، که می‌فرماید:
لک اءن تشیر علی واءری ، فان عصیتک فاءطعنی ؛ تو حق داری نظر مشورتی خود را به من بگویی ، و من روی آن می‌اندیشم ؛ پس اگر بر خلاف نظر تو تصمیم گرفتم باید از من اطاعت کنی .
ابن عباس به عنوان یک مشاور خوب ، نظر مشورتی خود را در مساءله‌ای به امام علی (ع ) ارائه داد، ولی امام (ع ) با نظر او موافقت نکرد و فرمود که تو حق داری نظر مشورتی خود را ارائه دهی ؛ اما تصمیم گیری نهایی بر عهده من است ؛ و آن گاه که تصمیم نهایی من با نظر تو موافق نبود، تو وظیفه داری که آن را بپذیری و اطاعت کنی .
از این سخن حضرت می‌توان نوع دیگری از تصمیم گیری را استنباط کرد، و آن این که مدیر سازمان در مسائل پیش آمده با دیگران مشورت ، و از آنان نظر خواهی کند؛ اما پس از جمع آوری آرا، تصمیم گیری نهایی با خودش باشد. این شیوه تصمیم گیری که می‌توان آن را تصمیم گیری مشورتی نامید، مزایا و نقاط قوت تصمیم گیری فردی و گروهی را دارد، و از مشکل کم تری برخوردار است .
این سخن امام (ع )، از منبع وحی و کلام خداوند متعال الهام گرفته است آنگاه که خطاب به پیامبر گرامی اسلام (ص ) می‌فرماید:
و شاور هم فی الاءمر فاذا عزمت فتوکل علی الله ؛ و در کارها، با آن‌ها مشورت کن ، پس آن گاه که تصمیم گرفتی بر خدا توکل نما.
خداوند متعال ، در این آیه شریفه ، ابتدا به پیامبر گرامی اسلام (ص ) دستور می‌دهد که در کارها با مردم مشورت ، و از آن‌ها نظر خواهی نماید؛ و بعد می‌فرماید که پس از مشورت ، و زمانی که تصمیم گرفتی بر خدا توکل کن . نکته جالب توجه در آیه شریفه این است که خداوند متعال بعد از این که به پیامبر (ص ) دستور مشورت کردن می‌دهد، نمی‌فرماید پس آن گاه که تصمیم گرفتید بر خدا توکل نمایید، بلکه می‌فرماید: آن گاه که تصمیم گرفتی بر خدا توکل کن ؛ یعنی مساءله تصمیم گیری را با صیغه مفرد آورده است نه جمع ؛ و این بیانگر آن است که اگر چه خداوند متعال پیامبر گرامی اسلام (ص ) را به مشورت با مردم سفارش می‌کند؛ لیکن حق تصمیم گیری را از ایشان سلب نمی‌کند؛ و در حقیقت تصمیم نهایی را خود پیامبر (ص ) باید اتخاذ کند؛ و این همان شیوه تصمیم گیری مشورتی است .
این شیوه تصمیم گیری ، هم از نقاط قوت و مزایای تصمیم گیری گروهی برخوردار است ؛ و هم از نقاط تصمیم گیری فردی بهره مند می‌باشد. بنابراین ، می‌تواند به عنوان یک ساز و مناسب و کارآمد برای تصمیم گیری مطرح شود.

فصل چهارم : نظارت و کنترل

مقدمه

نظارت و کنترل یکی از ارکان و عناصر حیاتی مدیریت در همه سیستم‌ها است . اهمیت و ضرورت این اصل مهم در سازمان‌های مختلف (سازمان‌های دولتی و خصوصی ) بدیهی و غیر قابل انکار است . با گسترش سازمان‌ها و پیچیدگی مسائل آن‌ها، اهمیت و ضرورت نظارت و کنترل بیش تر احساس شده و دامنه فعالیت و وظایف بخش نظارتی نیز در آن گسترش می‌یابد.
جوامع و سازمان‌های مختلف ، به شیوه‌های گوناگون به طراحی ساختارهای نظارتی برای سازمان اقدام می‌کنند، تا ساختارهای مذکور، کنترل و نظارت بر برنامه‌ها و افراد را تسهیل نماید. آنچه باعث شده تا جوامع انسانی ، نظام‌های اجتماعی ، به ویژه سازمان‌ها در روند تکاملی خود به کنترل و روش‌های مختلف نظارت روی آورند، ضرورت پیشگیری و ممانعت از انحراف از هدف ، و حصول اطمینان از صحت حرکت همه عوامل جامعه یا سازمان به سمت اهداف تعیین شده می‌باشد. بنابراین ، نظارت و کنترل ، ضامن حرکت سازمان در مسیر اهداف تعیین شده ، و در نتیجه ضامن دوام و تکامل آن می‌باشد. اصولا هیچ نظامی بدون داشتن برنامه مناسب و قدرتمند نظارت و کنترل نمی‌تواند، تداوم و پیشرفت خود را تضمین نماید.
بی تردید از نشانه‌های موفقیت و اثر بخشی سازمان و مدیران آن ، استفاده بهینه از امکانات و منابع سازمان ، اعم از منابع مادی و انسانی ، می‌باشد. بدیهی است که هیچ سازمانی بدون بهره مندی از یک نظام جامع و مناسب کنترل نمی‌تواند از امکانات و منابع موجود سازمان به صورت بهینه استفاده نماید. نتیجه چنین امری عدم دستیابی به اهداف مورد نظر و برنامه‌های طراحی شده ، می‌باشد.
امام علی (ع ) در دوران کوتاه ، اما پر برکت حکومت و مدیریت الهی خویش بر جامعه اسلامی ، در زمینه نظارت و مراقبت بر اعمال و رفتار کارگزاران و کارکنانی که تحت مدیریت ایشان بودند، بسیار دقیق و هشیارانه عمل می‌کرد، و در زمینه نظارت برد عملکرد کارگزاران اهتمام ویژه داشت . آن حضرت از سویی به کارگزاران عالی رتبه خود دستور می‌داد که افراد تحت سرپرستی خود را زیر نظر داشته و مراقب اعمال و رفتار آنان باشند؛ و از سوی دیگر، خود، با حفظ جمیع جهات ، توجه ویژه‌ای بر عملکرد کارگزاران و افراد تحت مدیریت خویش داشت .
امام علی (ع ) در بخشی از عهدنامه و دستور العمل مهم خود به مالک اشتر در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران و افراد تحت امر او می‌فرماید:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم فان تعاهدک فی السر لامورهم حدوة لهم علی استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة ؛ پس ، با فرستادن ماءموران مخفی - که اهل راستی و وفاداری هستند - کارهای آنان را زیر نظر بگیر، زیرا بازرسی مداوم و پنهانی تو، سبب می‌شود که آنان به امانتداری و مدارا کردن با مردم ترغیب شوند.
علاوه بر این ، آن حضرت همواره بازرسان و ناظرانی بر کراگزاران خویش می‌گماشت تا اعمال و رفتار آنان را زیر نظر گرفته و بررسی نمایند، و نتیجه بررسی‌ها را برای آن حضرت گزارش کنند. در ادامه ، سیره نظارتی آن حضرت را بیش تر توضیح خواهیم داد.

تعریف کنترل

دانشمندان و نویسندگان مدیریت ، تعاریف مختلفی از کنترل و نظارت ارائه کرده‌اند که هر کدام از زاویه‌ای به نظارت و کنترل نگاه کرده و آن را مورد بررسی قرار داده‌اند. در این جا دو مورد از بهترین و جامع‌ترین تعریف‌ها را درباره نظارت و کنترل مطرح خواهیم کرد:
۱. یکی از تعاریف نسبتا جامعی که از نظارت و کنترل انجام گرفته ، تعریفی است که استیفن رابینز ارائه کرده است . او معتقد است که کنترل را این گونه می‌توان تعریف کرد: کنترل عبارت است از فرایند تحت نظر قرار دادن فعالیت‌ها، به منظور حصول اطمینان از این که آن‌ها همان گونه که برنامه ریزی شده‌اند، انجام می‌پذیرند؛ و نیز اصلاح کردن انحرافات قابل ملاحظه و مهم .
بنابر این تعریف ، نظارت و کنترل ، فرایندی است برای کسب اطمینان از این که اقدامات و فعالیت‌های جاری سازمان ، در جهت اهداف پیش بینی شده و منطبق با اقدامات برنامه ریزی شده ، می‌باشد. بنابراین ، می‌توان گفت که کنترل و نظارت فرایندی است که بایدها را با هست ها؛ مطلوب‌ها را با موجودها؛ و پیش بینی‌ها را با عملکردها مقایسه می‌کند، و تصویر روشنی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل را در اختیار مسئولان و مدیران سازمان قرار می‌دهد.
۲. از دیگر تعاریف نسبتا جامع در مورد کنترل ، تعریفی است که رابرت ماکلر ارائه کرده و در آن ، عناصر و اجزای اصلی فرایند کنترل را نشان داده است . او معتقد است : کنترل ، تلاشی است سیستماتیک و نظام مند به منظور تعیین استانداردهای عملکرد، برای اهداف برنامه ریزی شده ، طراحی سیستم باز خور نمودن اطلاعات ، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده ؛ مشخص کردن این که آیا انحرافاتی وجود دارد یا نه ؛ و تعیین میزان اهمیت آن ها؛ و نیز انجام دادن اقدامات اصلاحی برای حصول اطمینان از این که همه منابع شرکت به شیوه‌ای بسیار مؤ ثر و با حداکثر کارآیی ممکن ، در جهت دستیابی به اهداف شرکت مورد استفاده قرار گرفته است .

اهمیت و فواید کنترل و نظارت

همان گونه که قبلا اشاره کردیم ، نظارت و کنترل در سازمان یکی از عناصر حیاتی و ارکان اصلی مدیریت و ضرورتی انکارناپذیر است . این اصل مهم در مدیریت سالم و کارآمد، در حصول اطمینان از درستی حرکت همه عوامل دست اندر کار سازمان به سمت اهداف تعیین شده ، ضروری و مهم می‌نماید. مدیران و مسئولان سازمان‌ها هرگز نمی‌توانند مطمئن باشند که رویدادها و اتفاقات طبق برنامه به وقوع پیوسته و حرکت سازمان کاملا منطبق بر برنامه‌های طراحی شده ، باشد؛ چرا که پیش بینی‌ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان همواره با درصدی از خطا همراه است ، و فعالیت‌های سازمان و کارکنان آن همواره منطبق بر برنامه‌ها نخواهد بود. بنابراین ، ضروری است که مدیران با استفاده از فرایند نظارت و کنترل ، سازمان و استمرار فعالیت‌های آن را از خطا و اشتباه مصون دارند؛ یا میزان خطاها را کاهش دهند و نیز در صورت نیاز، عملکرد را اصلاح نمایند.
نظارت و کنترل ، صحت و دفت انجام فعالیت‌ها را در سازمان تضمین می‌کند. اصولا نمی‌توان بدون داشتن یک نظام کنترلی مناسب و کارآمد، سازمان را اداره نمود، و صحت و دقت عملیات و نیز اجرای کامل و صحیح برنامه‌ها را تضمین کرد. همچنین حصول اطمینان از کیفیت و کمیت کالاها و خدماتی که در سازمان ارائه می‌شوند، تنها در صورتی میسر است که یک نظام مناسب و توانمند کنترل و نظارت در سازمان وجود داشته باشد.
دلایل متعددی به منظور تبیین ضرورت وجود یک نظام دقیق و مناسب نظارت و کنترل در سازمان وجود دارد، که ضرورت و اهمیت آن را بیش تر می‌نمایاند. در این قسمت برخی از دلایل اهمیت و آثار مثبت و فواید کنترل و نظارت را که در بیانات نورانی امام علی (ع ) مورد توجه قرار گرفته است باختصار توضیح می‌دهیم :

امانتداری کارکنان سازمان

یکی از نیازهای اساسی سازمان‌ها و نیز از عوامل موفقیت مدیران در اداره مناسب سازمان ، امانتداری کارکنان در قبال سازمان و منابع و امکانات آن است . مدیران و مسئولان در صورتی می‌توانند از منابع و امکانات موجود سازمان نگهداری کرده و در جهت دستیابی به اهداف سازمان از آن‌ها به صورت مناسب و بهینه استفاده کنند که اعضای سازمان و کارکنان آن ، امانتدار بوده و از استفاده نادرست و بی مورد از امکانات سازمان و خیانت نسبت به آن‌ها پرهیز نمایند. به منظور تشویق و ترغیب کارکنان به امانتداری و جلوگیری از خیانت و استفاده نامناسب آنان از امکانات سازمان ، ضروری است که سیستمی برای کنترل و نظارت بر عملکرد آنان طراحی و اجرا شود. البته در میان انواع مختلف سیستم‌های کنترلی ، کنترل و نظارت مخفی و پنهانی در ترغیب کارکنان به امانتداری ، مفیدتر و اثر بخش تر است ؛ در صورتی که کارکنان به اصل وجود این سیستم اگر چه به طور اجمالی آگاهی داشته باشند.
امام علی (ع ) در قسمتی از عهدنامه معروف مالک اشتر، به او دستور می‌دهد که با فرستادن ماءموران مخفی ، عملکرد کارگزاران خویش را زیر نظر گرفته و بر اعمال و رفتار آنان نظارت نماید. سپس یکی از دلایل عمده این مطلب را تشویق و ترغیب آنان به امانتداری عنوان کرده و می‌فرماید:
فان تعاهدک فی السر حدوة لهم علی استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة ؛ بازرسی و نظارت پنهانی تو، سبب می‌شود که آن‌ها (کارگزاران ) به امانتداری تشویق شوند.

مدارا با مردم

از دیگر آثار مثبت مستقیم نظارت و کنترل در سازمان ، از نگاه امام علی (ع )، مدارا کردن کارکنان با مردم و ارباب رجوع ، و رسیدگی مطلوب به درخواست‌های آن‌ها است .
ضرورت این امر وقتی نمود بیش تری پیدا می‌کند که بدانیم امروزه رضایت مردم از عملکرد سازمان‌ها و ادارات مختلف ، به ویژه سازمان‌های دولتی تا حدود و زیادی کاهش یافته و شکایات فراوانی در این زمینه به مراجع مربوط ارسال می‌شود. این نارضایتی و شکایت ریشه در نحوه رسیدگی آن‌ها به کار مردم و شیوه برخورد آن‌ها با ارباب رجوع دارد.
بیش تر مردم از بی توجهی کارکنان سازمان‌ها به خواسته‌های آنان ، کم کاری ، کار را به امروز و فردا سپردن و طولانی شدن بیش از اندازه فرایند انجام دادن کارها به شدت ناراضی هستند. درست است که منشاء برخی از مشکلات وجود بعضی قوانین و مقررات خشک و دست و پاگیر اداری است ؛ اما نارضایتی اغلب مردم ، وجود و یا اجرای قوانین و مقررات نیست ، بلکه عمدتا نحوه برخورد و عملکرد برخی کارکنان و مدیران چنین نارضایتی و شکایات را رقم زده است . به عبارت دیگر، مردم از این جهت نارضایتی هستند که در بسیاری از موارد کارکنان سازمان‌ها و ادارات با آنان مدارا نکرده و به فکر حل مشکلات آن‌ها نیستند.
بنابراین ، لازم است که مسئولان و مدیران سازمان‌ها، به شیوه‌های مختلف و از راه‌های گوناگون ، کارکنان سازمان را نسبت به مدارا کردن با مردم تشویق و ترغیب کنند. از بهترین راه‌هایی که می‌تواند چنین رسالتی را به انجام برساند، وجود یک سیستم جامع کنترل و نظارت است . البته در این مورد نیز کنترل و نظارت مخفی و پنهانی ، بیش‌ترین تاءثیر را خواهد داشت .
امام علی (ع ) در ضمن سفارش مالک به نظارت بر عملکرد کارگزاران خویش ، این فایده مهم نظارت و کنترل را نیز یادآور می‌شود و می‌فرماید:
فان تعاهدک فی السر حدوة لهم علی استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة ؛ همانا نظارت پنهانی تو باعث می‌شود که آنان (کارگزاران ) به امانتداری و مدارا کردن با مردم ترغیب شوند.

انواع نظارت از نظر امام علی (ع )

توضیح
بررسی اجمالی سخنان امام علی (ع ) و سفارش‌های ایشان به کارگزاران عالی رتبه ، و همچنین سیره عملی آن حضرت در نظارت و کنترل ، مبین آن است که نظارت از دیدگاه آن حضرت به دو نوع عمده یعنی نظارت علنی ، و نظارت مخفی تقسیم می‌شود:

نظارت علنی

در این نوع نظارت ، نظارت شنوندگان از فرایند نظارت آگاه هستند و می‌دانند که مدیر یا کسانی که ماءمور این کار هستند، بر عملکرد آنان نظارت می‌کنند. این نوع از نظارت را می‌توان به دو شیوه انجام داد:
نخست آن که مدیر شخصا و به طور مستقیم بر عملکرد کارکنان تحت امر خود نظارت کند.
دوم آن که مدیر انجام دادن این وظیفه را به عهده شخص یا اشخاص دیگری بگذارد؛ و خود وارد نشود، بلکه نتیجه کار آن‌ها را بررسی نماید؛ در واقع به صورت غیر مستقیم بر سازمان و عملکرد کارکنان نظارت داشته باشد. اینک به توضیح کوتاه دیدگاه امام علی (ع ) و سیره عملی ایشان در مورد هر یک از این دو شیوه می‌پردازیم :

الف ) نظارت مستقیم مدیر

در این شیوه ، مدیر سازمان مستقیما بر کار تمامی واحدهای سازمان و عملکرد همه کارکنان نظارت می‌کند. نظارت مستقیم مدیر بر سازمان و عملکرد کارکنان متضمن مزایای زیادی برای سازمان خواهد بود. به ویژه وقتی که نظارت و بازرسی مدیر از بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمان ، و کنترل عملکرد کارکنان به صورت غیر منتظره و بدون اطلاع قبلی صورت بگیرد.
نظارت مستقیم و غیر منتظره مدیر، باعث می‌شود که کارکنان بخش‌های مختلف سازمان با دقت و توجه بیش تری به کار و فعالیت بپردازند و از کم کاری و کاستن از کیفیت کارها بپرهیزند. چنانچه این گونه نظارت به صورت یک رویه در آید، کارکنان سازمان همواره این احتمال را خواهند داد که مدیر بدون اطلاع قبلی از واحد و بخش آن‌ها بازدید کند و عملکرد آنان را مورد بررسی قرار دهد. این ذهنیت باعث می‌شود که آن‌ها با جدیت و دقت کار کنند و از کم کاری بپرهیزند؛ در نتیجه بهره وری سازمان به مقدار زیادی افزایش خواهد یافت . از طرف دیگر بازدید مدیران و مسئولان از بخش‌های مختلف سازمان به ویژه بازدید مدیران عالی سازمان و نظارت مستقیم آن‌ها موجب خواهد شد که کارکنان احساس کنند مدیران و مسئولان سازمان به آن‌ها توجه دارند. همین مساءله ، دلگرمی بیش تر آنان را به دنبال داشته و رضایت شغلی آنان را افزایش خواهد داد.
بررسی سیره مدیریتی حضرت علی (ع ) بیانگر این نکته است که آن حضرت توجه خاصی به این نوع نظارت داشته و تلاش می‌کرد که شخصا بر عملکردها و امور مختلف نظارت داشته باشد. به عنوان مثال : آن حضرت هر روز صبح به بازار کوفه می‌رفت و بر نحوه رفتار فروشندگان و تجار نظارت می‌کرد.
کان امیر المؤ منین علی (ع ) کل بکرة یطوف فی اسواق الکوفة سوقا و معه الدرة علی عاتقه و کان لها طرفان و کانت تسمی السبیبة ، فیقف علی سوق فینادی : یا معشر التجار قدموا الاستخارة و تبرکوا بالسهولة و اقتربوا من المبتاعین و تزینوا بالحلم و تناهوا عن الکذب و الیمین و تجافوا عن الظلم و انصفوا المظلومین و لا تقربوا الربا و اوفوا الکیل و المیزان و لا تبخسوا الناس اشیاءهم و لا تعثوا فی الارض مفسدین یطوف فی جمیع اءسواق الکوفة فیقول هذا ؛سیره امیر مؤ منان علی (ع ) این گونه بود که هر روز صبح به تک تک بازارهای کوفه سر می‌زد، در حالی که تازیانه‌ای دو شاخه به نام سبیبه به همراه داشت . در هر بازار می‌ایستاد و با صدای بلند ندا می‌داد: ای تجارت کنندگان ! پیش از هر داد و ستدی از خداوند خیر و نیکی بطلبید، و با آسان گیری در معامله از خدا برکت جویید، و با خریداران نزدیک شوید (گران نفروشید تا از شما نگریزند) و خود را به زینت حلم و بردباری آرایش دهید، و از دروغ گفتن و قسم خوردن بپرهیزید، و از ستم کناره گیرید، و با مظلومان به انصاف رفتار نمایید، و به ربا خواری نزدیک نشوید، و پیمانه و ترازو پر و کامل گیرید، و از اموال مردم چیزی نکاهید، و در زمین فساد نکنید. امام به همه بازارهای کوفه می‌رفت این سخنان را می‌فرمود.
با وجود اهمیت و ضرورت نظارت شخص مدیر از سازمان و کنترل وی بر عملکرد کارکنان ، توجه به این نکته ضروری است که به خاطر گستردگی و وسعت سازمان‌ها و تنوع کارها و مشاغل در آن‌ها، به ویژه در سازمان‌های بزرگ و پیچیده امروزی ، مدیران و مسئولان سازمان‌ها، اصولا قادر نخواهند بود که نظارت مستقیم را به صورت جامع و کامل انجام دهند. به علاوه ، در صورتی که مدیر بخواهد به صورت مستقیم بر عملکرد همه کارکنان نظارت کند، از انجام دادن وظایف دیگر خود باز خواهد ماند.
امام علی (ع ) در یک بیان جامع می‌فرماید:
من اشتغل بغیر المهم ، ضیع الاهم ؛ کسی که به کارهای غیر مهم مشغول شود، کارهای مهم تر را ضایع خواهد کرد.
بنابراین ، مدیران خصوصا مدیران عالی سازمان‌ها اصولا نمی‌توانند و نباید نظارت بر سازمان و عملکرد کارکنان را به تنهایی بر عهده بگیرند؛ چرا که وقت فرصت مدیر محدود است و در صورتی که بخواهد شخصا بر تمام بخش‌های سازمان و عملکرد همه کارکنان نظارت داشته باشد، فرصتی برای رسیدگی به کارهای دیگر - که چه بسا مهم تر از این باشند - پیدا نخواهد کرد.
امام علی (ع ) در تبیین محدودیت توانمندی مدیران و ضرورت پرداختن به کارهای اساسی ، و رعایت کردن اصل عام و فراگیر تقدم اهم بر مهم می‌فرماید:
ان راءیک لا یتسع لکل شی ء ففرغه للمهم ؛ همانا اندیشه تو برای همه چیز گنجایش ندارد؛ پس آن را برای مسائل مهم و اساسی فارغ گذار.
دو روایتی که بیان شد، یک مساءله کلی و عام را مطرح کرده‌اند که از مصادیق آن را می‌توان تبیین نظارت مدیر دانست . پس مدیر نمی‌تواند تمامی وقت خود را صرف نظارت مستقیم نماید؛ بلکه تنها قسمتی از وقت خود را می‌تواند به این کار اختصاص دهد؛ همان طور امام علی (ع ) نیز این گونه عمل می‌کرد؛ چنان که در روایت امام باقر (ع ) آمده است .
با توجه به این که مدیر نمی‌تواند وظیفه نظارت را شخصا انجام دهد، برای انجام دادن این وظیفه مهم به صورت مطلوب ، لازم است از طریق افراد دیگر، و ابزارهای مختلف این کار مهم صورت پذیرد. همین فرایند، نظارت و کنترل غیر مستقیم ، را شکل و عنوان می‌دهد.

ب ) نظارت غیر مستقیم

منظور از نظارت غیر مستقیم آن است که مدیر سازمان ، نظارت بر واحدهای سازمان و بررسی عملکرد کارکنان را به وسیله دیگران انجام دهد. بدین منظور افراد مخصوصی را انتخاب ، یا واحد ویژه‌ای را ماءمور می‌کند که بر بخش‌های مختلف سازمان و عملکرد کارکنان نظارت کنند، و نتیجه نظارت و بررسی خود را در اختیار مدیریت سازمان قرار دهند.
در سازمان‌های بزرگ ، به ویژه سازمان‌هایی که از پیچیدگی خاصی برخوردار هستند، با توجه به این که نظارت مستقیم مدیر بر همه بخش‌ها و عملکرد همه کارکنان سازمان ، عملا امکان پذیر نیست ؛ نظارت غیر مستقیم بهترین و اثر بخش‌ترین روش برای نظارت بر سازمان ، و بررسی عملکرد کارکنان است .
نکته دیگری که نظارت غیر مستقیم را ضروری می‌سازد، این است که مدیران سازمان ، به ویژه مدیران ارشد و عالی رتبه سازمان ، علاوه بر نظارت بر سازمان ، وظایف مهم و خطیر دیگری مثل هدایت کلی سازمان و طراحی برنامه‌های استراتژیک و بلند مدت را بر عهده دارند. بنابراین ، نمی‌توانند تمام وقت خود را صرف کنترل سازمان کنند و بر تمام مسائل ریز و درشت آن نظارت داشته باشند؛ بلکه باید با تعیین افراد امین ، این وظیفه مهم را به انجام برسانند، و برای تصمیم گیری در مورد سازمان و کارکنان از گزارش‌های این افراد استفاده کنند.
امام علی (ع ) در سفارش‌های خود به مالک اشتر می‌فرماید:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم ؛ سپس با فرستادن ماءموران راستگو و باوفا، کارهای آنان را زیر نظر بگیر.
این قسمت از سفارش امام علی (ع ) به مالک ، بیانگر ضرورت نظارت بر اعمال و رفتار زیردستان و کارکنان است ؛ و با توجه به آگاهی آن حضرت ، بر این که مالک به تنهایی از عهده نظارت بر نمی‌آید، به او سفارش می‌کند که برای این کار از افراد دیگری که دارای صفات و ویژگی‌های برجسته‌ای مثل راستگویی و وفاداری هستند، استفاده نماید.
سیره عملی آن حضرت نیز این گونه بود؛ یعنی علاوه بر این که در برخی از موارد، شخصا بر عملکرد کارگزاران نظارت داشت ، در مواردی نیز این کار را بر عهده افراد دیگری که مورد اعتماد ایشان بودند، واگذار می‌فرمود. از جمله افرادی که آن حضرت ، نظارت بر کارکرد کارگزاران را بر عهده او گذاشت ، مالک بن کعب ارحبی است .
مالک بن کعب از افراد مورد اعتماد آن حضرت ، و فرماندار منطقه عین التمر بود که حضرت ، طی نامه‌ای به او دستور داد تا به منطقه عراق برود و بر عملکرد کارگزاران امام (ع ) در آن منطقه ، نظارت و کنترل داشته باشد، و نتیجه را به اطلاع ایشان برساند. قسمتی از نامه آن حضرت به او چنین است :
فاستخلف علی عملک و اخرج فی طائفة من اصحابک حتی تمر باءرض السواد کورة کورة ، فتساءلهم عن عمالهم و تنظر فی سیرتهم ؛ پس کسی را به عنوان جانشین خود قرار بده ، و خود به همراه گروهی از یارانت (به منظور نظارت بر عملکرد و رفتار کارگزاران منطقه عراق ) بیرون برو، و تمام سرزمین عراق را منطقه به منطقه بگردید و از چگونگی اعمال و رفتار کارگزاران و مسئولان آن‌ها جویا شوید و بر سیره و روش عمل آنان نظارت داشته باش .
در این نامه ، امام (ع ) چند وظیفه بر دوش مالک بن کعب نهاده است : به او دستور می‌دهد که از طرف آن حضرت به منطقه عراق برود، بر عملکرد کارگزاران ایشان نظارت نماید و نتیجه این نظارت و کنترل را به وی گزارش دهد.

نظارت مخفی

در این نوع نظارت ، مدیر سازمان ، عده‌ای را جهت انجام دادن این وظیفه انتخاب می‌نماید؛ لیکن کارکنان سازمان متوجه این مساءله نمی‌شوند و این افراد را نمی‌شناسند. به این افراد ماءموریت داده می‌شود که به صورت مخفی و طوری که کارکنان متوجه کار آنان نشوند، عملکرد کارکنان سازمان را زیر نظر داشته باشند، عملکرد آن‌ها را، بررسی نمایند و نتیجه آن را به مدیران سازمان گزارش کنند.
امیر مؤ منان (ع ) نه تنها شخصا از این طریق عملکرد کارگزارانش را بررسی می‌کرد، بلکه به کارگزاران ارشد خود دستور می‌داد جهت نظارت بر عملکرد کارگزاران خود از ماءموران مخفی استفاده نمایند. البته این نکته بدیهی است که در حاکمیت آن بزرگوار نظارت ماءموران مخفی ، نه با انگیزه‌های پست و ریاست طلبانه و برای رسیدن به مطامع مادی ، که به منظور گسترش حاکمیت عادلانه آن بزرگوار بوده است ؛ لذا نظارت ماءموران مخفی در حاکمیت آن حضرت را نباید با جاسوسی‌هایی که در حکومت‌های امروزی ترویج می‌شود و هدف آن‌ها اعمال سلطه سیاسی کارکنان است ، یکسان و همسو دانست . آن حضرت در نامه خود به مالک اشتر می‌فرماید:
ثم تفقد اعمالهم و ابعت العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم ... و با قرار دادن ماءموران مخفی راستگو و باوفا، کارهای آنان را زیر نظر بگیر.
عیون جمع کلمه عین است ؛ و عین معانی متعددی در لغت عرب دارد. یکی از معانی آن ، جاسوس و کسی است که به منظور بررسی و کسب اطلاعات و خبر، به جایی فرستاده می‌شود. روشن است که جاسوس ، همواره به صورت پنهانی و ناشناس این ماءموریت را انجام می‌دهد، نه به صورت علنی و آشکار.
علاوه بر این توصیه‌ها، سیره عملی آن حضرت نیز در زمان حکومت و مدیریت الهی خویش بر جامعه اسلامی این بود که همواره اعمال و رفتار کارگزاران خود را زیر نظر داشت ؛ و برای انجام دادن این کار، ماءمورانی را به صورت ناشناس به نقاط مختلف می‌فرستاد تا به طور دقیق بر عملکرد آنان نظارت کرده و گزارش کارهایشان را به اطلاع ایشان برسانند. دقت در نامه‌هایی که آن حضرت به کارگزاران خود در مناطق مختلف نوشته ، بیانگر این حقیقت است که ایشان همواره عده‌ای را به عنوان ناظر مخفی معین می‌کرده تا نحوه رفتار کارگزاران را به ایشان گزارش کنند. در این قسمت به برخی از این نامه‌ها اشاره می‌کنیم :
۱. امام علی (ع ) به یکی از فرمانداران خود می‌نویسد:
اما بعد فقد بلغنی عنک امر ان کنت فعلته فقد استخطت ربک و عصیت امامک واخزیت امانتک ... ؛ اما بعد: درباره تو، جریانی به من گزارش شده است که اگر انجام داده باشی ، پروردگارت را به خشم آورده‌ای ، از امام و پیشوایت نافرمانی کرده‌ای و امانت خود (فرمانداری ) را به رسوایی کشیده‌ای .
۲. آن حضرت در نامه‌ای به مصقلة بن هبیره شیبانی که از طرف ایشان فرماندار یکی از شهرهای فارس بود، می‌نویسد:
بلغنی عنک اءمر ان کنت فعلته فقد استخطت الهک و عصیت امامک ... ؛ در مورد تو گزارشی به من رسیده است که اگر این کار را انجام داده باشی خدایت را به خشم آورده و از امام خود نافرمانی کرده‌ای .
۳. یکی دیگر از نامه‌های امام (ع ) به منذر بن جارود عبدی است که در کار فرمانداری خود خیانت کرده بود. حضرت در قسمتی از نامه خود به او می‌نویسد:
فاذا انت فیما رقی الی عنک لاتدع لهواک انقیادا و لاتبقی لآخرتک عتادا... ؛ حال به من خبر داده‌اند که تو در پیروی از هوا و هوس فرو گذار نمی‌کنی و برای آخرتت چیزی باقی نگذاشته‌ای ....
۴. آن حضرت به یکی دیگر از کارگزاران خود می‌نویسد:
بلغنی رسولی عنک ...؛ فرستاده من درباره تو چنین خبر داد که ....
۵. و در یکی دیگر از نامه‌ها به کارگزار خود می‌نویسد:
رسولی اءخبرنی بعجب ...؛ فرستاده من قضیه شگفتی را برای من گزارش کرد که ....
این پنج مورد و موارد مشابه دیگر، بوضوح بیانگر این واقعیت هستند که آن حضرت در مناطق مختلف ، افرادی را جهت نظارت مخفی بر عملکرد کارگزاران خود، مشخص کرده بود تا اعمال و رفتار کارگزاران را کنترل ، و نتیجه را به آن حضرت گزارش کنند.
ضرورت توجه به نظارت مخفی در سازمان ، دلایل متفاوتی دارد. یکی از آن‌ها، این است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان ، همیشه به صورت آشکار و علنی انجام شود، از دقت و صحت لازم برخوردار نخواهد بود؛ زیرا در این صورت ممکن است برخی از کارکنان با تظاهر به عملکرد خوب و ظاهر سازی ، نظارت کنندگان را فریب دهند. این مطلب ضریب صحت و دقت نظارت را پایین می‌آورد.
در میان کارکنان ، افرادی هستند که معمولا کاری مفید و ثمر بخش برای سازمان انجام نمی‌دهند و عملکرد خوب و مطلوبی ندارند؛ لیکن تلاش می‌کنند تا با ظاهر سازی و فریب کاری ، عملکرد خود را خوب و مطلوب را برای سازمان مفید و سازنده نشان دهند.
امیر مؤ منان (ع ) خطر این گونه افراد را به مالک اشتر گوشزد کرده و می‌فرماید:
فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و حسن خدمتهم و لیس وراء ذلک من النصیحة و الاءمانة شی ء ؛ افراد زرنگ ، راه جلب نظر و خوش بینی زمامداران را با ظاهر سازی و خوش خدمتی ، خوب می‌دانند؛ در حالی که در ورای این ظاهر جالب و فریبنده ، هیچ گونه خیر خواهی و امانتداری وجود ندارد.
بنابراین ، لازم است که در سازمان از نظارت مخفی نیز استفاده گردد تا مدیران از گرفتار شدن به این گونه خطاها در امان مانده و میزان صحت و دقت نظارت افزایش یابد.
نظارت مخفی ، آثار مثبت و فواید متعددی برای سازمان دارد. یکی از آثار مثبت آن ، ترغیب و تشویق کارکنان به امانتداری است . این نوع نظارت باعث خواهد شد که کارکنان از دست زدن به خیانت بپرهیزد و امانتدار باشند.
فایده دیگر نظارت مخفی ، مدارا کردن کارکنان با ارباب رجوع است . حضرت علی (ع ) بعد از سفارش به مالک اشتر مبنی بر نهادن ماءموران مخفی برای نظارت به این دو مورد از فواید نظارت مخفی اشاره کرده و می‌فرماید:
فان تعاهدک فی السر حدوة لهم علی استعمال الاءمانة و الرفق بالرعیة ؛ همانا نظارت پنهانی و سری تو، موجب تشویق آن‌ها (کارگزاران ) به امانتداری و مدارا کردن با مردم می‌شود.

دقت در نظارت

اهمیت ویژه و ضرورت امر نظارت اقتضا می‌کند که دقت و حساسیت کافی در انجام دادن آن وجود داشته باشد.
امیر مؤ منان علی (ع ) در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران و مراقبت از آنان ، با دقت و حساسیت عمل می‌کرد، و هیچ گونه ملاحظه‌ای روا نمی‌داشت . این دقت و حساسیت در نظارت بر عملکرد کارگزاران به حدی بود که شرکت یکی از کارگزاران ایشان در یک میهمانی اشرافی از نظر آن حضرت مخفی نماند؛ چنان که وقتی کارگزار ایشان در بصره و فرماندار آن جا یعنی عثمان بن حنیف در مجلس مهمانی یکی از اشراف و بزرگان بصره شرکت کرد و خبر آن به امام علی (ع ) رسید؛ نامه‌ای به وی نوشت و او را این چنین توبیخ کرد:
اما بعد یابن حنیف ! فقد بلغنی ان رجلا من فتیة اهل البصرة دعاک الی مادبة ، فاسرعت الیها، تستطاب لک الالوان و تنقل الیک الجفان ؛ و ما ظننت انک تجیب الی طعام قوم عائلهم مجفو، و غنیهم مدعو ؛ اما بعد: ای پسر حنیف ! همانا به من گزارش رسیده که یکی از جوانان اهل بصره ، تو را به سفره مهمانی دعوت کرده و تو به سرعت به سوی آن شتافته‌ای ، و در آن جا برای تو غذاهای رنگارنگ و ظرف‌های بزرگ غذا پی در پی آورده‌اند. گمان نمی‌کردم که تو مهمانی افرادی را بپذیری که نیازمندانشان از آن (سفره ) رانده شده و ثروتمندان شان دعوت شده‌اند.
حضرت علی (ع ) در مورد نظارت بر کارگزاران و مراقبت بر عملکرد آنان انعطاف نابجا و گذشت بی مورد نداشت ؛ و به هیچ وجه اجازه تصرف بیجا در حقوق مردم و اموال عمومی را به آنان نمی‌داد؛ و در این مورد با دقت و شدت تمام عمل می‌کرد.
زمانی که ماءموران مخفی آن حضرت گزارش می‌دادند که یکی از کارگزاران ایشان و بیت المال دراز کرده است ؛ امام (ع ) با شدت تمام با او برخورد نمود و فرصت ادامه خیانت به او نداد. آن بزرگوار هرگز به خاطر مصلحت‌های زودگذر حکومتی ، با خیانت گران و تضییع کنندگان حقوق مردم مسامحه نمی‌کرد؛ بلکه بلافاصله دست متجاوز را قطع می‌نمود.
از نمونه‌های دقت و شدت عمل ایشان در مراقبت بر کارگزاران ، برخورد آن حضرت با منذر بن جارود عبدی است . منذر از کارگزاران آن حضرت و فرماندار یکی از شهرها بود که مسئولیت خود مرتکب کار خلاف و خیانت شده بود. هنگامی که ماءموران آن حضرت به ایشان گزارش دادند که منذر خیانت کرده و حقوق مردم را تضییع می‌کند، نامه‌ای به او نوشت ، و او را مورد توبیخ و عتاب شدید قرار داد، و برای بررسی دقیق و همه جانبه مطلب از او خواست تا خدمت امام (ع ) برسد و توضیح دهد. قسمتی از نامه آن حضرت خطاب به منذر چنین است :
فاذا انت فیما رقی الی عنک لاتدع لهواک انقیادا و لا تبقی لآخرتک عتادا، تعمر دنیاک بخراب آخرتک و تصل عشیرتک بقطیعة دینک ، ولئن کان ما بلغنی عنک حقا، لجمل اءهلک و شسع نعلک خیر منک ، و من کان بصقتک فلیس باءهل ان یسد به ثغر، او ینفذ به امر، او یعلی به قدر، او یشرک فی اءمانة ، او یؤ من علی جبابة ؛ فاءقبل الی حین یصل الیک کتابی هذا ؛ حال به من خبر دادند که تو از پیروی هوا و هوس دست بر نداشته و برای آخرت خود چیزی باقی نگذاشته‌ای . دنیایت را با ویرانی آخرت آباد می‌سازی ، و پیوندت را با خویشاوندانت ، به قیمت از دست دادن دینت برقرار می‌کنی . اگر آنچه در مورد تو به من گزارش شده است ، درست باشد؛ همانا شتر خانواده ات و بند کفشت از تو بهتر هستند! و کسی که همچون تو باشد نه شایستگی این را دارد که حفظ مرزی را به او بسپارند، و نه کاری به وسیله او اجرا شود، یا قدر و منزلت او را بالا برند، و یا در امانتی او را شریک نمایند، و یا در جمع آوری بیت المال به او اعتماد کنند. آن گاه که این نامه من به دستت رسید به سوی من حرکت کن !.
این نامه نیز بیانگر حساسیت زیاد و وقت بالای امیر مؤ منان (ع ) در نظارت و کنترل بر اعمال و رفتار کارگزاران می‌باشد، و مبین این مطلب است که حضرتش در مراقبت بر عملکرد کارگزاران هیچ گونه مسامحه و انعطاف نابجا روا نمی‌داشت و از آنان حسابرسی دقیق و همه جانبه و شدیدی به عمل می‌آورد.
از دیگر نمونه‌های دقت و شدت امام (ع ) در مراقبت و نظارت بر عملکرد کارگزاران و برخورد با آنان ، نامه آن حضرت به یکی دیگر از کارگزاران حکومتی است که گزارش رسیده بود در بیت المال خیانت کرده است . حضرت نیز طی نامه‌ای به او نوشت :
و انی اقسم بالله قسما صادقا لئن بلغنی انک خنت فی فی ء المسلمین شیئا صغیرا او کثیرا، لاءشدن علیک شدة تدعک قلیل الوفر، ثقیل الظهر، ضئیل الاءمر ؛ صادقانه به خداوند سوگند یاد می‌کنم که اگر به من گزارش برسد که از غنایم و بیت المال مسلمانان چیزی کم یا زیاد به صورت خیانت برداشته‌ای ، چنان بر تو سخت می‌گیرم که اندک مال مانی ، و درمانده به هزینه عیال ، و خوار و پریشان حال !.

عدالت در نظارت

بر اساس گواهی تاریخ یکی از ویژگی‌های برجسته امیر مؤ منان (ع ) عدالت بوده است ، و داستان امام علی (ع ) در مورد احیا و اجرای عدالت ، از نکات زیبای زندگی و شخصیت آن بزرگوار می‌باشد. آن مرد الهی در همه کارها حتی در ساده‌ترین و کوچک‌ترین زوایای زندگی اش عدالت را در نظر داشت ؛ به گونه‌ای که گفته‌اند علی (ع ) شهید عدالت خویش است . جرج جرداق نویسنده معروف مسیحی ، می‌گوید: هیچ جای شگفتی نیست که علی دادگرترین مردم باشد، بلکه اگر چنین نبود جای تعجب بود!.
امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) در مورد نظارت بر عملکرد کارگزاران نیز مانند همه کارهای دیگر خود، از محور عدالت دور نمی‌شد. تاءمل در برخی از نامه‌های آن حضرت به کارگزاران خویش ، بیانگر آن است که ایشان در مساءله نظارت و مراقبت بر کارگزاران ، در عین دقت و شدت ، بسیار عادلانه و منصفانه رفتار می‌کرد.
ایشان تنها به گزارش‌های رسیده اکتفا نمی‌کرد، و فقط با تکیه بر آن‌ها در مورد کارگزاران خود قضاوت نمی‌نمود؛ بلکه علاوه بر آن گزارش‌ها، کارگزاران خود را به حضور می‌طلبید و از آنان در مورد عملکردشان سؤ ال می‌کرد؛ و یا از آنان می‌خواست که گزارش دقیق عملکرد خود را به صورت کتبی خدمت ایشان ارسال کنند. این روش نشان می‌دهد که آن حضرت با وجود تاءکیدی که بر دقت در نظارت داشت ، و با وجود سخت گیری‌هایی که اعمال می‌نمود، به هیچ وجه عدالت و انصاف را نادیده نمی‌گرفت ، و راضی نمی‌شد که در این مورد افراط و زیاده روی شود، و در نتیجه ظلم و ستم متوجه یکی از کارگزاران گردد، و احیانا آبرو و حیثیت او زیر سؤ ال برود.
عبارت فارفع الی حسابک ؛ گزارش عملکرد خود را برای من بفرست .؛ که در برخی از نامه‌های ایشان به کارگزارانش وجود دارد گویای این واقعیت است . ایشان در نامه‌ای به یکی از فرمانداران خود می‌نویسد:
اما بعد فقد بلغنی عنک امر ان کنت فعلته فقد اسخطت ربک وعصیت امامک واحزیت امانتک بلغنی انک جردت الاءرض فاءخذت ما تحت قدمیک واءکلت ما تحت یدیک ، فارفع الی حسابک واعلم ان حساب الله اءعظم من حساب الناس ؛ اما بعد: در مورد تو چیزی به من گزارش شده است که اگر آن را انجام داده باشی ، پروردگارت را به خشم آورده‌ای و از امام خودت نافرمانی کرده ، و امانت (فرمانداری ) را به رسوایی کشیده‌ای . به من خبر رسیده است که تو زمین‌های آباد را ویران کرده و آنچه توانسته‌ای تصاحب نموده‌ای ؛ و از بیت المال ، که زیر دست تو بوده است ، خورده‌ای . پس حساب خویش را برایم بفرست و بدان که حسابرسی خدا از حساب مردم بزرگ تر است .
بر اساس این نامه ، یکی از فرمانداران و کارگزاران حضرت ، دست به کارهای خلاف زده و خیانتی مرتکب شده بود. هنگامی که این گزارش به حضرت رسید، به آن گزارش اکتفا نکرد، و تنها بر اساس آن تصمیم نگرفت ؛ بلکه نامه‌ای به کارگزار خود نوشت و پس از بیان گزارش‌های دریافتی ، از او خواست که بی درنگ گزارشی از عملکرد خود برای آن حضرت ارسال کند.
در برخی از موارد، پس از دریافت گزارش در مورد یکی از کارگزاران ، نامه‌ای به او می‌نوشت و از او می‌خواست که نزد امام (ع ) حضور یابد، تا در مورد آن گزارش ، از خود او نیز تحقیق نماید. نمونه بارز این عملکرد، نامه‌ای است که امام (ع ) به منذر بن جارود عبدی که یکی از فرمانداران آن حضرت بود، نوشت و به او اعلام نمود که گزارشی در مورد او به دستش رسیده است ؛ لیکن به منظور بررسی دقیق تر لازم است که به محضر امام (ع ) برسد.
همچنین امام (ع ) در برخی از نامه‌ها، می‌فرماید: و لئن کان ما بلغی عنک حقا...؛ اگر آن گزارشی که در مورد تو، به من رسیده حقیقت داشته باشد.... این جمله نیز گویای این مطلب است که امام علی (ع ) در برخورد با کارگزاران خویش عدالت را از یاد نبرده و از حد انصاف خارج نمی‌شد و صرفا یک گزارش را مبنای تصمیم گیری قرار نمی‌داد. البته این قاعده کلی استثنا نیز دارد؛ و آن ، زمانی است که مطلبی در مورد یکی از کارگزاران یا کارکنان سازمان از راه‌های مختلف برای مدیر نقل شود و گزارش‌های متعدد از طرف ماءموران مختلف در مورد آن قضیه به دست مدیر برسد. در این صورت مدیر می‌تواند! همان گزارش‌ها اکتفا نموده و بر مبنای آن تصمیم گیری و عمل نماید.
امام علی (ع ) در ضمن سفارش‌های خود به مالک ، این نکته را نیز یادآور شده و می‌فرماید:
فان احد منهم بسط یده الی خیانة اجتمعت بها علیه عندک اخبار عیونک ، اکتفیت بذلک شاهدا، فبسطت علیه العقوبة فی بدنه و اءخذته بما اءصاب من عمله ؛ اگر یکی از آن‌ها (کارگزاران و کارکنان تو) دست به خیانت زد و ماءموران سری تو بالاتفاق چنین گزارشی را دادند، به همین مقدار از شهادت قناعت کن و او را زیر تازیانه کیفر بگیر و به مقدار خیانتی که انجام داده کیفرش ده .

نظارت بر اطرافیان

اطرافیان و نزدیکان مدیران و مسئولان سازمان‌ها، افرادی هستند که رابطه بیش تری با آنان داشته و بعضا بین آن‌ها رابطه دوستی یا خویشاوندی برقرار است . نظارت بر عملکرد اطرافیان و کنترل رفتارهای آنان از ضرورت‌های انکارناپذیر برای مدیران بوده و عدم توجه به این امر ممکن است صدمات جبران ناپذیری به دنبال داشته باشد.
معمولا در سازمان‌ها، برخی از افراد رابطه بیش تر و نزدیک تری با مدیر پیدا کرده ، و به مرور زمان بین آن‌ها دوستی و ارتباطات نزدیک به وجود می‌آید. البته در بین کسانی که از بیرون سازمان ، با سازمان مرتبط هستند نیز افرادی وجود دارد که آشنایی ، دوستی و یا خویشاوندی با مدیران و مسئولان سازمان داشته و یا برقرار می‌کنند. این روابط ویژه باعث می‌شود که توقعات و انتظارات خاصی در این افراد به وجود بیاید، آنان خود را متمایز از دیگران دانسته و حقوق و امتیازات ویژه‌ای برای خود قائل شوند.
مثلا کسانی که در داخل سازمان ارتباط نزدیکی با مدیر دارند، ممکن است بر مبنای این رابطه ، سازمان را مراعات نکنند؛ یا توقعات بیجا داشته و امتیازات ویژه‌ای طلب نمایند.
همچنین دوستان و خویشاوندان مدیر در خارج از سازمان بر اساس همین دوستی و خویشاوندی ، ممکن است انتظار داشته باشند که امتیازات ویژه‌ای به آن‌ها تعلق بگیرد.
مدیران و مسئولان سازمان‌های مختلف ، باید به گونه‌ای عمل کنند که این انتظارات نادرست در این گونه افراد به وجود نیاید؛ و آنان مطمئن باشند که در نظر مدیر و مسئول سازمان هیچ تفاوتی بین آنان و دیگران وجود ندارد.
امام علی (ع ) علاوه بر این که خود مراقب اطرافیان خویش بوده و در مقابل توقعات نابجای آن‌ها ایستادگی می‌کرد، به کارگزاران خویش دستور می‌داد تا مراقب اطرافیان باشند. آن حضرت در ضمن سفارش‌های خود به مالک اشتر می‌فرماید:
و تحفظ من الاءعوان ؛ اعوان و انصار خویش را سخت زیر نظر بگیر.

سیمای اطرافیان در کلام امام علی (ع )

اطرافیان مدیر، یعنی کسانی که به نحوی ارتباط نزدیک تری با مدیر داشته و می‌توانند براحتی با مدیر ارتباط برقرار کرده و در جلسات خصوصی شرکت کنند، تاءثیر زیادی در موفقیت یا شکست مدیر دارند. از سوی دیگر افرادی که به عنوان اطرافیان و نزدیکان مدیر شناخته می‌شوند، بیانگر شخصیت مدیر نیز می‌باشند. برخی از کسانی که ارتباط نزدیک و ویژه‌ای با مدیران و مسئولان دارند دارای ویژگی‌ها و خصوصیاتی مانند ستمگری ، خودخواهی ، و خودکامگی هستند که لازم است مدیران ، به این ویژگی‌های اطرافیان آشنا باشند و ابزاری برای این صفات نگردند. امام علی (ع ) در دو قسمت از عهدنامه مالک اشتر برخی از این ویژگی‌ها را مورد توجه قرار داده است . آن حضرت می‌فرماید:
ان للوالی خاصة وبطانة فیهم استئثار و تطاول و قلة انصاف فی معاملة فاحسم مادة اولئک بقطع اسباب تلک الاءحوال ؛ برای زمامدار، خاصان و نزدیکانی است که خودکامه و خودخواه بوده ، و دست تعدی به طرف مردم دراز می‌کنند، و در داد و ستد با مردم عدالت و انصاف را رعایت نمی‌کنند. پس ریشه ستم آنان را با قطع کردن و دور ساختن موجبات آن صفات از بین ببر.
اطرافیان ، اغلب به دلیل ارتباط ویژه با مدیران و مسئولان انتظارات خاصی داشته و تلاش می‌کنند از این قرابت استفاده کرده و منافع مادی و معنوی مخصوصی را برای خود جلب کنند، و با استفاده از موقعیت و جایگاه ویژه خویش نزد مدیران و مسئولان از امکانات و منابع سازمان و کشور به نفع خویش ، بهره برداری نمایند. امروزه این حالت به رانت خواری مشهور شده است . نزدیکان و خاصان مدیران و مسئولان علاوه بر رانت خواری ، دست تعدی و تجاوز به طرف مردم نیز دراز می‌کنند، حقوق آنان را ضایع می‌نمایند و هیچ واهمه‌ای از این کار به خود راه نمی‌دهند؛ چرا که آنان رابطه با مسئولان را حاشیه امنیتی برای خود احساس می‌کنند، و می‌دانند که کسی جراءت نخواهد کرد آنان را مورد بازخواست قرار دهد؛ و اگر هم مورد سؤ ال و باز خواست قرار بگیرند، از آنان دفاع خواهد شد. این گونه افراد در معامله و داد و ستد با مردم نیز انصاف و عدالت را مراعات نمی‌کنند و بر مردم ستم روا می‌دارند. امام علی (ع ) این سه مورد را از ویژگی‌های برجسته اطرافیان دانسته و به مالک اشتر دستور می‌دهد که با قطع کردن عواملی که این صفات را به وجود می‌آورند، ریشه ظلم و ستم اطرافیان را بخشکاند.
مولای متقیان علی (ع ) در بخش دیگری از عهدنامه مالک اشتر، برخی دیگر از صفات و ویژگی‌های اطرافیان زمامداران و مدیران را مورد توجه قرار داده و می‌فرماید:
و لیس احد من الرعیة اثقل علی الوالی مؤ ونة فی الرخاء، و اقل معونة له فی البلاء، واکره للانصاف ، واءسال بالالحاف ، واقل شکرا عند الاعطاء، وابطاء عذرا عند المنع ، واءضعف صبرا عند ملمات الدهر، من اءهل الخاصة ؛ هیچ یک از مردم ، از نظر هزینه زندگی در حالت صلح و آسایش بر والی سنگین تر، و به هنگام بروز مشکلات ، در همکاری و کمک کم تر، و در اجرای انصاف ناراحت تر، و به هنگام درخواست و سؤ ال پر اصرارتر، و پس از عطا و بخشش ناسپاس تر، و به هنگام برآورده نشدن خواسته‌ها دیر عذرپذیرتر، و در ناملایمات و رویارویی با مشکلات ، ضعیف تر و ناشکیباتر از گروه خواص نخواهند بود.
امیر مؤ منان حضرت علی (ع ) در این بند از عهدنامه ، خصوصیات دیگر اطرافیان و خواص را این گونه بر می‌شمارد.
۱. در هنگام آرامش و زمان صلح ، خرج و هزینه آن‌ها از همه بیش تر است ؛ ۲. در زمان جنگ و ناآرامی ، یاری و کمک آنان از همه کم تر است ؛ ۳. بیش تر از همه مردم ، از اجرای عدل و انصاف ناراحت می‌شوند؛ ۴. بیش از همه مردم بر خواسته‌هاشان اصرار و پافشاری می‌کنند؛ ۵. هنگامی که خواسته هایشان برآورده ، و به آنان عطا و بخششی شد، از همه ناسپاس تر؛ ۶. اگر خواسته‌های آنان به خاطر عذری ، پذیرفته نگردد، از همه دیرتر عذر می‌پذیرند؛ ۷. و هنگام رویارویی با سختی‌ها و مشکلات ، ضعیف‌ترین و ناشکیباترین مردم هستند.

اطرافیان و رانت خواری

اصطلاح رانت خواری که به تازگی در ادبیات کشورمان به کار برده می‌شود، به معنای استفاده مادی و معنوی از ارتباطات ویژه‌ای با مدیران و مسئولان داشته و از نزدیکان و خواص آنان به شمار می‌روند، انتظارات خاصی از آن‌ها دارند و سعی می‌کنند از این قرابت و موقعیت ویژه استفاده کرده ، و از منابع و امکانات سازمان بیش تر از دیگران استفاده کنند، و منافع مادی و معنوی فراوانی برای خود جلب کنند.
امام علی (ع ) با توجه به این خصلت اطرافیان ، به مالک اشتر توصیه می‌کند که مراقب اطرافیان باشد و امتیاز ویژه‌ای در اختیار آنان قرار ندهد؛ به طوری که دیگران از این کار متضرر شوند. ایشان می‌فرماید:
و لا تقطعن لاءحد من حاشیتک و حامتک قطیعة و لا یطمعن منک فی اعتقاد عقده تضر بمن یلیها من الناس فی شرب اءو عمل مشترک یحملون مؤ ونته علی غیرهم فیکون مهنا ذلک لهم دونک ، و عیبه علیک فی الدنیا و الآخرة ؛ و به هیچ یک از اطرافیان و بستگان خود زمینی از اراضی مسلمان وا مگذار؛ و باید طمع نکنند که قرار دادی با آن‌ها منعقد سازی که مایه ضرر سایر مردم باشد، خواه در آبیاری یا عمل مشترک دیگر؛ به طوری که هزینه‌های آن را بر دیگران تحمیل کنند، که در این صورت سودش برای آن هاست و عیب و ننگ آن برای تو در دنیا و آخرت .
از این سخن مولای متقیان امام علی (ع ) می‌توان استنباط کرد که سلوک و سیره عملی مدیر یا مسئول باید به گونه‌ای باشد که اطرافیان طمع نکنند و انتظار نداشته باشند که او به نفع آنان و به ضرر دیگران کاری را انجام دهد. مدیر و مسئول باید به طوری رفتار نماید که نزدیکان و اطرافیان او بدانند و یقین داشته باشند که او مرتکب کاری نخواهد شد که به نفع نزدیکان خود باشد و سایر مردم از این امر متضرر گردند. بنابراین ، مدیر باید با سلوک و روش عملی خود از انتظارات و طمع‌های بیجا و بی مورد نزدیکان و اطرافیان خود پیشگیری نماید؛ و طوری رفتار کند که آنان چنین توقعاتی از او نداشته باشند.

نمونه‌هایی از مراقبت و برخورد امام علی (ع ) با اطرافیان

امام علی (ع ) نه تنها به کارگزاران ارشد خود توصیه و سفارش اکید می‌کرد تا مواظب اطرافیان خود بوده و مانع زیاده خواهی و امتیاز طلبی آنان شوند، که خود نیز در این مورد نسبت به نزدیکان و اطرافیان خویش این گونه بود، و بسیار سخت می‌گرفت . در منابع و متون روایی و تاریخی ، موارد متعددی از برخورد آن حضرت با اطرافیان خویش و پرهیز ایشان از دادن هر گونه امتیاز ویژه به آنان وجود دارد. به عنوان نمونه ، به چند مورد اشاره می‌کنیم :
از موارد برخورد سخت گیرانه آن حضرت در مقابل زیاده خواهی و امتیاز طلبی نزدیکان ، برخورد آن حضرت با برادرشان عقیل است . آن حضرت در یکی از خطبه‌های خود این گونه تعریف می‌کند:
و الله لقد راءیت عقیلا و قد اءملق حتی استماحنی من برکم صاعا وراءیت صبیانه شعث الشعور، غبر الاءلوان من فقرهم کاءنما سودت وجوهم بالعظلم وعاودنی موکدا و کرر علی القول مرددا، فاءصغیت الیه سمعی فظن اءنی ابیعه دینی واتبع قیاده مفارقا طریقتی . فاءحمیت به حدیدة ، ثم اءذنیتها من جسمه لیعتبر بها، فضج ضجیج ذی دنف من المها و کاد ان یحترق من میسمها، فقلت له : تکلتک الثواکل یا عقیل ! اءتئن من حدیدة اءحماها انسانها للعبه و تجرنی الی نار سجرها جبارها لغضبه ! اءتین من الاءدی ولا اءئن من لظی ؟! ؛ سوگند به خدا همانا عقیل را دیدم که به شدت فقیر شده بود و از من می‌خواست که یا صاع (سه کیلو) از گندم‌های شما را به او ببخشم .
کودکان او را دیدم که از گرسنگی موهایشان ژولیده و رنگشان بر اثر فقر دگرگون گشته ، گویا صورتشان با نیل رنگ شده بود. عقیل باز هم اصرار کرد و چند بار خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم . خیال کرد من دینم را به او می‌فروشم و به دلخواه او قدم بر می‌دارم و از راه و رسم خویش دست می‌کشم ! (اما من برای بیداری و هشیاری او) آهنی را در آتش گداختم ، سپس آن را به بدنش نزدیک ساختم تا با حرارت آن عبرت گیرد. ناله‌ای همچون بیمارانی که از شدت درد می‌نالند، سر داد و چیزی نمانده بود که از حرارت آن بسوزد. به او گفتم : ای عقیل ! زنان داغدیده در سوگ تو بگریند، از آهن تفتیده‌ای که انسانی آن را به صورت بازیچه سرخ کرده ، ناله می‌کنی ؛ اما مرا به سوی آتشی می‌کشانی که خداوند جبار با خشم و غضبش آن را بر افروخته است ؟! تو از این رنج می‌نالی و من از آن آتش سوزان نالان نشوم ؟!.
یکی دیگر از این موارد، داستان دختر امام علی (ع ) است . علی بن ابی رافع این داستان را چنین نقل می‌کند:
من خزانه دار و کاتب علی بن ابی طالب (ع ) بودم . در خزانه بیت المال گردنبند مرواریدی بود که در جنگ جمل به دست آمده بود. روزی دختر علی بن ابی طالب (ع ) به من پیغام داد که شنیده‌ام که در بیت المال امیر المؤ منین (ع ) گردنبند مرواریدی است ، و آن در دست توست . من دوست دارم که آن را به من امانت بدهی تا در ایام عید قربان با آن زینت نمایم .
به او پیغام دادم که ای دختر امیر المؤ منین ! آیا به صورت امانت مضمونه مردوده (امانتی که باید برگردانید و اگر از بین برود شما ضامن آن هستید) می‌خواهید؟ فرمود: آری ، به صورت امانت مضمونه می‌خواهم و پس از سه روز بر می‌گردانم . سپس آن گردنبند را در اختیار ایشان قرار دادم .
روزی امیر مؤ منان (ع ) آن گردنبند را دیده و شناخته بود. به دخترش فرمود: این گردنبند چگونه به دست تو رسیده است ؟! گفت : از علی بن ابی رافع ، خزانه دار بیت المال امیر مؤ منان ، عاریه گرفته‌ام ، تا هنگام عید خود را با آن زینت کنم سپس به او برگردانم .
امیر مؤ منان ، کسی را دنبال من فرستاد، و من خدمت ایشان رسیدم . به من فرمود: ای پسر ابی رافع ! آیا به مسلمانان خیانت می‌کنی ؟! عرض کردم : پناه می‌برم به خدا از این که به مسلمانان خیانت کنم !.
فرمود: چگونه گردنبندی که در بیت المال مسلمانان بوده ، بدون اجازه من و بدون رضایت مسلمانان به دختر امیر المؤ منین عاریه داده‌ای ؟!.
عرض کردم : یا امیر المؤ منین ! او دختر شما است و از من خواست که آن را به صورت عاریه به او بدهم تا بر خود زیور آویزد، و من آن را به صورت عاریه مضمونه مردوده ، به او داده‌ام ، و خودم نیز از مال خویش آن را ضمانت کرده‌ام ؛ و بر من است که آن را سالم به جایش برگردانم .
فرمود: پس همین امروز آن را برگردان ، و مبادا دیگر چنین کاری را تکرار کنی که در آن صورت ، از طرف من تنبیه و عقوبت خواهی شد!.
سپس فرمود: سوگند یاد می‌کنم که اگر دخترم این گردنبند را به صورت عاریه مضمونه مردوده ، نگرفته بود، اواولین زن هاشمی بود که به خاطر دزدی دستش را قطع می‌کردم !.
این سخن حضرت به گوش دختر امام رسید. به پدر عرض کرد: ای امیر مؤ منان ! من دختر تو و پاره تن تو هستم ، چه کسی شایسته تر از من که از این گردنبند استفاده کند؟!.
امیر المؤ منین (ع ) به او فرمود: ای دختر علی بن ابی طالب ! خود را از جاده حق منحرف نکن ، آیا همه زنان مهاجرین می‌توانند در این عید با مثل چنین گردنبندی خود را بیارایند؟!.
علی بن ابی رافع می‌گوید: گردنبند را از او گرفتم و به جایش برگرداندم .
از دیگر موارد که گویای برخورد عادلانه آن حضرت با اطرافیان می‌باشد، داستانی است که در مورد برادر ایشان عقیل اتفاق افتاده است .
ابن شهر آشوب قضیه را این گونه نقل می‌کند:
روزی عقیل خدمت حضرت علی (ع ) آمد. حضرت به امام حسن (ع ) فرمود: لباسی در اختیار عموی خود بگذار. امام حسن (ع ) یکی از پیراهن‌ها و یکی از عباهای خود را به ایشان داد. شب ، وقتی که زمان خوردن شام فرا رسید، عقیل دید که شام فقط نان است و نمک !
پرسید: غیر از این‌ها دیگر چیزی نیست ؟!.
حضرت فرمود: آیا این‌ها از نعمت‌های خدا نیستند؟! پس سپاس فراوان خدای را.
عقیل گفت : چیزی در اختیار من قرار بده تا قرض خود را ادا کنم و خواسته مرا زود برآور تا از پیش تو بروم .
حضرت فرمود: ای ابا یزید! قرض تو چقدر است ؟!.
گفت : صد هزار درهم .
فرمود: به خدا قسم که این مقدار ندارم ، و لیکن صبر کن تا زمان سهم من از بیت المال فرا رسد، آن وقت آن را به تو به صورت مساوی تقسیم می‌کنم ؛ و اگر لازم نبود که مقداری از آن را برای خانواده خود نگه دارم ، همه آن را در اختیار تو می‌گذاشتم .
عقیل گفت : بیت المال در دست توست ، و تو مرا به زمان دریافت سهم خود حواله می‌دهی ؟ تازه مگر سهم تو چقدر است و اگر همه آن را هم در اختیار من قرار دهی مگر مشکل مرا حل می‌کند؟!.
حضرت فرمود: من و تو در بیت المال هیچ حقی نداریم جز به عنوان دو مسلمان .
این جریان در بالای دارالاماره ، که مشرف بر صندوق‌های اهل بازار بود، اتفاق افتاد. حضرت علی (ع ) به او فرمود: ای ابا یزید! اگر از آنچه من می‌گویم ابا داری ، به سوی یکی از صندوق‌ها برو، قفل‌های آن را بشکن و هر چه که داخل آن است را بردار!.
گفت : این صندوق‌ها چیست ؟.
فرمود: اموال تجار در داخل آنها است .
گفت : آیا به من دستور می‌دهی که صندوق‌های مردمی را که به خدا توکل کرده و اموال خود را در آن‌ها گذاشته‌اند، بشکنم ؟!.
امیر المؤ منین فرمود: آیا تو مرا امر می‌کنی که بیت المال مسلمانان را باز کنم ، و اموال آنان را به تو بدهم در حالی که آنان به خدا توکل کرده و بر آن اموال قفل زده‌اند؟!؛ و اگر هم می‌خواهی شمشیرت را بردار و من هم شمشیرم را بر می‌دارم و با هم به طرف منطقه حیره ، برویم همانا در آن جا تجار ثروتمندی هستند، به آنان شبیخون می‌زنیم و اموال آنان را می‌گیریم !.
عقیل گفت : مگر من به عنوان دزد این جا آمده‌ام ؟!.
حضرت فرمود: دزدی کردن از یک نفر بهتر از دزدی کردن از همه مسلمانان است .

ویژگی‌های ناظران

بدون شک مدیر سازمان ، به ویژه در سازمان‌های بزرگ و پیچیده امروزی ، نمی‌تواند و نباید وظیفه نظارت و کنترل را بتنهایی انجام دهد، و لازم است که افراد دیگری او را در انجام دادن این وظیفه سنگین و مهم یاری دهند. از آن جا که نظارت کنندگان نقش مهم و حیاتی در اثر بخشی و موفقیت نظام کنترلی دارند، باید افرادی مورد اعتماد و توانمند برای این منظور انتخاب گردند.
بنابراین ، نظام کنترل و نظارت در سازمان در صورتی سالم و کارآمد و همراه توفیق خواهد شد که ناظران و بازرسان ، انسان‌هایی با صفات و ویژگی‌های برجسته‌ای باشند.
حضرت علی (ع ) با عنایت به اهمیت این مساءله ، ویژگی‌های متعددی برای ناظران مطرح کرده است ، که برخی از آن‌ها عبارتند از:

خدا ترسی

از نظر امیر مؤ منان (ع ) از مهم‌ترین صفات لازم برای کسی که وظیفه خطیر نظارت و کنترل را در سازمان بر عهده می‌گیرد، خشیت و خداترسی است . آن حضرت در تبیین این مساءله به مالک اشتر سفارش می‌کند:
ففرغ لاولئک ثقتک من اهل الخشیة و التواضع فلیرفع الیک امورهم ؛ پس بر آن‌ها، افراد مورد اطمینان خود را، که خدا ترس و متواضع باشند برگزین ، تا کارهای آنان را به تو گزارش کنند.
خشیت و خدا ترسی یکی از فضایل اخلاقی است و همه مؤ منان وارسته از این ویژگی برخوردارند؛ لیکن علت این که امام علی (ع ) این صفت را به عنوان یک ویژگی خاص انتخاب و مطرح کرده است ، شاید بیانگر این باشد که ناظران و کسانی که وظیفه مهم کنترل را در سازمان بر عهده می‌گیرند، اگر خدا ترس بوده و همواره خداوند متعال را ناظر بر اعمال و رفتار خود بدانند، از افراط و تفریط در کارها، به ویژه در امر مهم نظارت پرهیز نموده ، و سعی می‌کنند هنگام نظارت بر برنامه‌های سازمان ، و کنترل عملکرد کارکنان آن ، از مسیر عدالت و انصاف خارج نشوند و از سخت گیری‌های نابجا از یک طرف ، و تخفیف‌ها و نادیده گرفتن‌های بی مورد از طرف دیگر، اجتناب نمایند.

صداقت و راستگویی

از دیگر ویژگی‌های ناظران و بازرسان ، از دیدگاه حضرت علی (ع ) صداقت و راستگویی است . این ویژگی از مهم‌ترین فضایل اخلاقی است که بایستی خود را به زینت داد؛ لیکن در کار نظارت و کنترل ، اهمیت راستگویی نمود بیش تری دارد. دلیل اهمیت این صفت در نظارت کنندگان این است که نظارت کاری خطیر می‌باشد، و برخی اوقات ، سرنوشت سازمان و افراد آن در گرو نظارت صحیح و اصولی ، و درست بودن گزارش ناظران است . این ویژگی در نظارت بر عملکرد کارکنان بیش تر نمایان می‌شود؛ چرا که عموما تصمیماتی که در سازمان در مورد کارکنان گرفته می‌شود بر مبنای نتایج به دست آمده و از نظارت و ارزیابی ، اتخاذ می‌شود. حضرت علی (ع ) توجه مالک را به این مهم جلب کرده و می‌فرماید:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم ؛ سپس با فرستادن ماءموران مخفی - که راستگو باشند و باوفا - کارهای آنان را زیر نظر بگیر.
آن حضرت در این قسمت از نامه ، علاوه بر توصیه به نظارت بر عملکرد کارگزاران و تعیین عده‌ای ماءمور مخفی برای این کار، برخی صفات آنان را ذکر کرده که یکی از آن‌ها صداقت و راستگویی این ماءموران است .

دینداری

ویژگی دیگری که امام علی (ع ) برای نظارت کنندگان ، لازم و ضروری می‌داند، دینداری و پایبندی به قوانین و مقررات دینی است . آن حضرت در این خصوص می‌فرماید:
اری ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن یوثق بدینه و امانته ، یساءل عن سیرة العمال و ما یعملون فی البلاد ؛ به نظر من باید به گروهی از اهل صلاح و عفاف که به دینداری و امانتداری آن‌ها اطمینان داری ، ماءموریت دهی تا در مورد سیره و شیوه عمل کارگزاران ، و نیز کارهایی که آنان در شهرها انجام می‌دهند، تحقیق و بررسی نمایند.

وفاداری

یکی دیگر از صفاتی که امام (ع ) آن را برای نظارت کنندگان لازم و ضروری می‌داند، وفاداری است . وفاداری از فضایل اخلاقی است که عموم افراد باید این ویژگی را در خود تقویت نمایند؛ و کارکنان در مقابل سازمان متعهد شده و تمام تلاش خود را برای دستیابی به اهداف سازمان به کار گیرند.
امام علی (ع ) می‌فرماید:
ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم ؛؛ سپس با فرستادن ماءموران مخفی راستگو و وفادار، کارهای آنان (کارگزاران ) را زیر نظر بگیر.
آن حضرت در این سخن ، علاوه بر تاءکید بر ضرورت نظارت ، برخی از ویژگی‌ها و صفات نظران و بازرسان را بیان نموده که یکی از آن‌ها وفاداری است .

امانتداری

امیر مؤ منان علی (ع ) در بیان ویژگی‌ها و خصوصیات کسانی که وظیفه نظارت و کنترل را بر عهده دارند، امانتداری را از مهم‌ترین این ویژگی‌ها می‌داند. درست است که این ویژگی یک فضیلت اخلاقی بوده و صفت برجسته‌ای است که هر انسانی باید از آن بهره مند باشد؛ لیکن وجود این خصوصیت در ناظران و بازرسان اهمیت و ضرورت بیش تری دارد؛ چرا که نظارت کنندگان همواره به مجموعه‌ای از اطلاعات مهم در مورد سازمان و کارکنان آن آگاه می‌شوند که معمولا از اسرار سازمان و کارکنان است و باید محفوظ بماند.
نظارت کنندگان ، با نظارت بر سازمان و عملکرد کارکنان آن ، از نقاط قوت و ضعف سازمان ، فرصت‌ها و عوامل تهدید کننده سازمان و اطلاعات مهم دیگر آگاه می‌شوند، همچنین از نقاط قوت و ضعف کارکنان ، توانمندی‌ها و کاستی‌های آنان و اطلاعات دیگر در مورد آنان مطلع می‌گردند، که در مواردی اسرار سازمان و یا اسرار کارکنان به شمار می‌رود که جز در موارد خاص ، نباید علنی و آشکار شود. شاید همین نکته باعث شده است که حضرت علی ع در موارد متعددی بر ضرورت امانتدار بودن ناظر تاءکید کند.
ایشان در یکی از سخنان خود می‌فرماید:
ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ پس فرو گذار مکن که باید بر آنان ، بازرسان مخفی از میان کسانی که در میان مردم به امانتداری و حقگویی شناخته شده‌اند بگماری !.
علاوه بر این حضرت در یکی دیگر از بیانات خود، امین و مورد اعتماد بودن ناظر و بازرس را مورد تاءکید قرار داده و می‌فرماید:
اری ان تبعث قوما من اءهل الصلاح و العفاف ، ممن یوثق بدینه و امانته ، یساءل عن سیرة العمال و ما یعملون فی البلاد ؛ به نظر من باید به گروهی از اهل صلاح و عفاف که به دینداری و امانتداری آنان اطمینان داری ، ماءموریت دهی تا در مورد سیره و شیوه عمل کارگزاران و نیز کارهایی که آنان در شهرها انجام می‌دهند، تحقیق و بررسی کنند.

حقگویی

از دیگر ویژگی‌های ناظران و بازرسان در نظر امام علی (ع )، حقگویی است . ممکن است مبنایی که آن حضرت ، حقگویی را به عنوان یکی از خصوصیات نظارت کنندگان دانسته ، این باشد که اگر نظارت ، از سوی افرادی انجام شود که دارای این صفت هستند، میزان صحت و دقت نتایج به دست آمده از آن تا حد زیادی افزایش خواهد یافت . توصیه آن حضرت به مالک اشتر در این مورد چنین است .
ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ پس فراموش مکن که باید بر آنان ناظرانی و بازرسانی از میان کسانی که در میان مردم به امانتداری و حقگویی شناخته شده‌اند بگماری !.
حضرت علی (ع ) در این بخش از نامه به مالک ، علاوه بر تاءکید بر ضرورت گماردن عده‌ای برای نظارت بر عملکرد کارگزاران ، دو ویژگی مهم آنان یعنی امانتداری و حقگویی را نیز تبیین نموده است .

سیره عملی امام (ع ) در نظارت بر کارگزاران

قسمت اول

حضرت علی (ع ) علاوه بر توصیه در مورد ضرورت نظارت بر عملکرد افراد، به ویژه کارگزاران حکومتی و نیز دستور اکید به کارگزاران ارشد حکومتی در مورد نظارت بر عملکرد زیر دستانشان ؛ خود نیز به این امر عمل می‌کرد و نسبت به اطلاع از عملکرد کارگزاران و آگاهی از نقاط قوت و ضعف آن‌ها اهتمام خاصی داشت ، تا بتواند نقاط قوت آنان را تقویت کرده و نقاط ضعف آنان را از بین ببرد.
در این قسمت سعی شده تا نمونه‌هایی از نظارت امیر مؤ منان (ع ) بر عملکرد کارگزاران ، و تلاش آن حضرت برای اصلاح اعمال و رفتارهای نامطلوب آنان را به اختصار مطرح شود:
شریح بن حارث کندی از قاضیان معروف و با سابقه‌ای بوده که سال‌های بسیاری به امر قضاوت اشتغال داشت . شریح در زمان خلافت حضرت علی (ع ) و در شهر کوفه به قضاوت میان مردم می‌پرداخت .
نقل شده است که شریح در زمان حکومت آن حضرت ، خانه‌ای به قیمت هشتاد دینار خرید. وقتی گزارش این مطلب به حضرت علی (ع ) رسید، شریح را احضار کرد و فرمود: به من خبر رسیده است که خانه‌ای به هشتاد دینار خریده‌ای و سندی برای آن نوشته‌ای ، و گواه و شاهدانی بر آن گرفته‌ای ؟!.
شریح گفت : همین طور است که ای امیر مؤ منان !.
امام (ع ) نگاه خشم آلودی به وی کرد و فرمود:
یا شریح ! اءما انه سیاءتیک من لاینظر فی کتابک و لا یساءلک عن بیتک حتی یخرجک حتی یخرجک منها شاخصا و یسلمک اءلی قبرک خالصا فانظر یا شریح لا تکون اءبتعت هذه الدار من غیر مالک اءو نقدت الثمن من غیر حلالک فاذا اءنت قد خسرت دار الدنیا و دار الاخرة ؛ ای شریح ! آگاه باش که به زودی کسی به سراغ تو خواهد آمد که نه به سندت نگاه می‌کند و نه از گواهانت می‌پرسد؛ تا این که تو را از آن خانه بیرون کرده و تنها و تهیدست ، به قبرت تحویل می‌دهد.
پس ای شریح ! بنگر که مبادا این خانه را از غیر مال خودت خریده باشی ! یا این که پول آن را از غیر حلال به دست آورده باشی ! که در این صورت ، در دنیا و آخرت زیان کرده‌ای .
همچنین امام فرمود: اما هنگام خرید این خانه نزد من می‌آمدی ، برای تو سندی این چنین می‌نوشتم ؛ که در خرید این خانه ، حتی به بهای یک درهم یا بیش تر، رغبت نکنی . آن سند چنین است :
این خانه‌ای است که بنده‌ای خوار، از مرده‌ای که او را برای کوچ حرکت داده‌اند، خریده است . از او خانه‌ای از خانه‌های فریب خریده است ، در کویی که سپری شوندگان جای دارند. این خانه از چهار سو، در این چهار حد، جای گرفته است :
حد نخست ، بدان جا که آسیب‌ها و بلاها در کمین است ؛ حد دوم ، بدان جا که مصیبت‌ها جایگزین است ؛ حد سوم ، به هوسی که تباه می‌سازد؛ حد چهارم ، به شیطانی که گمراه کند؛ و در خانه به چهارمی باز می‌شود.
این فریفته آزمند، (این خانه را) از کسی خرید که اجل ، او را از جای کند، به بهای برون شدن از قناعتی که مایه ارجمندی است ، و (به بهای ) وارد شدن در ذلت و خواری .
پس هر گونه نقص و زیانی که در این معامله باشد، بر عهده کسی است که اجساد پادشاهان را پوسانده ، و جان جباران را گرفته ، و سلطنت فرعون‌هایی چون کسرا، قیصر، تبع و حمیر را نابود کرده است ؛ و آنان که مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان که مال فراوان گرد آوردند، و بر آن افزودند، و آنان که قصرها ساختند، و محکم کاری کردند، و زینت دادند و فراوان اندوختند، و به گمان خود برا فرزندان خویش گذاشتند؛ اما همگی آنان به پای حسابرسی الهی و جایگاه پاداش و کیفر رانده می‌شوند، آن گاه که کار داوری به پایان رسد، آن جاست که تبه کاران زیان می‌کنند.
بر این سند، عقل و خرد گواهی دهد، آن گاه که از بند هوا و هوس ، و دلبستگی‌های دنیا بیرون رود.
زیاد بن ابیه یکی از کارگزاران امام علی (ع ) بود. آن حضرت پیکی را نزد او فرستاد، تا آنچه از اموال و مالیات نزد او جمع شده ، بگیرد. زیاد آنچه نزدش بود، همراه فرستاده کرد و به وی گفت :
کردها مالیات را پرداخت نکرده‌اند، و من با آن‌ها مدارا می‌کنم ، این مطلب را به امیر مؤ منان اعلام نکن که گمان کند کوتاهی از من بوده است .
فرستاده امیر مؤ منان (ع ) آمد و سخن زیاد را به ایشان خبر دا. آن حضرت طی نامه‌ای به زیاد نوشت :
قد بلغنی رسولی عنک ما اءخبرته به عن الاءکراد، و استکتامک اءیاه ذلک ، و قد علمت اءنک لم تلق ذلک الیه الا لتبلغنی ایاه و انی اءقسم بالله عزوجل قسما صادقا لئن بلغنی اءنک خنت من فی ء المسلمین شیئا صغیرا اءو کبیرا لاءشدن علیک شدة تدعک قلیل الوفر، ثقیل الظهر ؛ فرستاده من آنچه را درباره کردها به وی گفتی به من گفت ، و این که آن را از من کتمان کرده‌ای . تو خود می دانی که آن را به وی نگفتی مگر از آن که به من برسانی ؛ و من سوگند یاد می‌کنم به خداوند عزوجل ، سوگندی راستین ، که اگر به من خبر رسد که در ثروت مسلمانان خیانت کرده‌ای ، کم یا بیش ، چنان بر تو سخت می‌گیرم که تو را تهیدست ، درمانده هزینه عیال و خوار و پریشان حال کند!.
از نامه حضرت علی (ع ) چنین استنباط می‌شود که زیاد بن ابیه می‌خواست مقداری از مالیات را نگه بدارد، و برای حضرت نفرستد؛ لذا با زیرکی خاصی به فرستاده آن حضرت گفت که عده‌ای از کردها سرکشی کرده و مالیات خود را بپرداخته‌اند؛ در حالی که زیاد در جمع آوری مالیات دقیق بوده است ، حتی بالاجبار از مردم مالیات لازم را می‌گرفت . امام علی (ع ) در جای دیگری از زور و ستم در گرفتن مالیات نهی کرده و می‌فرماید:
استعمل العدل و احذر العسف و الحیف فاءن العسف یعود بالجلاء و الحیف یدعوا اءلی السیف ؛ عدالت را به کار بند و از زور و ظلم و ستم دوری کن ؛ زیرا زور و فشار، باعث می‌شود که مردم دیار خود را ترک کنند و ظلم و ستم ، مردم را به شمشیر و قیام می‌خواند.
از موارد دیگر آن است که وقتی زیاد جانشین ابن عباس در بصره شد؛ امیر مؤ منان علی (ع ) یکی از غلامان خود به نام سعد را نزد زیاد فرستاد. وقتی فرستاده آن حضرت از بصره برگشت و اطلاعات و اخبار آن منطقه و نیز اطلاعات مربوط به عملکرد کارگزاران را در اختیار ایشان گذاشت ، حضرت نامه‌ای به زیاد نوشت که قسمتی از آن چنین است :
قد اءخبرنی اءنک تکثر من الالوان المختلفة فی الطعام فی الیوم الواحد و تدهن کل یوم ، فما علیک لو صمت لله ایاما و تصدقت ببعض ما عندک محتسبا، و اءکلت طعامک مرارا قفارا فاءن ذلک شعار الصالحین . اءفتطمع - و اءنت متمرغ فی النعیم تستاثر به علی الجار و المسکین و الضعیف و الفقیر و الارملة و الیتیم - اءن یحسب لک اءجر المتصدقین ! و اءخبرنی اءنک تتکلم بکلام الابرار یصلح لک عملک الخاطئین ، فاءن کنت تفعل ذلک فنفسک ظلمت و عملک اءحبطت ، فتب الی ربک یصلح لک عملک و اقتصد فی اءمرک و قدم الی ربک الفضل لیوم حاجتک و ادهن غبا فانی سمعت رسول الله صلی الله علیه و آله یقول : ادهنوا غبا و لاتدهنوا رفها ؛ فرستاده‌ام به من خبر داده که تو از غذاهای رنگارنگ در یک روز استفاده نمده ، هر روز خود را آرایش و تدهین (استفاده از روغن و عطر) می‌کنی ! چه می‌شد اگر برای خدا روزهایی روزه می‌گرفتی ، و مقداری از آنچه نزد خودت داری ، صدقه می‌دادی ، که مورد حساب واقع شود؟! و غذایت را همواره ساده و بدون خورش می‌خوردی ؟! زیرا این ساده زیستی ، شعار صالحان است . آیا در حالی که در نعمت‌ها غوطه می‌خوری و آن‌ها را به جای همسایه و مساکین و ضعفا و فقرا و بیوگان و یتیمان ، برای خود برگزیده‌ای ؛ امید داری که اجر صدقه دهندگان برای تو در نظر گرفته شود؟! به من خبر داد که همانند ابرار و نیکان سخن می‌گویی ؛ لیکن مثل خطاکاران عمل می‌کنی ! اگر این گونه عمل کنی به نفس خویش ظلم نموده و عمل خود را ضایع کرده‌ای ؛ پس به سوی پروردگارت توبه کن تا عملت را شایسته گرداند. در کار خود میانه رو باش ؛ و زیادی اموال خود را به سوی پروردگارت برای روز نیازت بفرست ؛ و یک روز در میان و با فاصله تدهین کن ؛ زیرا از رسول خدا - که درود خدا بر او و خاندانش باد - شنیدم می‌فرمود: با فاصله تدهین نمایید و هر روز تدهین نکنید.
مورد دیگر درباره کمیل بن زیاد نخعی یکی از یاران و شیعیان خاص و از رازداران امام علی (ع ) است . دعای معروف کمیل ، که حضرت (ع ) آن را به وی آموخته است ، نشان دهنده جایگاه معنوی کمیل در نزد آن حضرت می‌باشد.
آن گاه که کمیل از طرف امام علی (ع ) کارگزار شهر هیت بود، در کار خود ضعف نشان می‌داد؛ زیرا ماءمورین معاویه به اطراف عراق یورش می‌بردند و او در برابر آن‌ها نمی‌ایستاد و ضعف خود را با حمله به مناطق تحت سلطه معاویه ، مثل قرقیسیا و اطراف آن جبران می‌کرد. حضرت علی (ع ) از عملکرد ضعیف و نادرست کمیل ناراحت شد؛ و طی نامه‌ای او را توبیخ و از این کار نهی کرد:

قسمت دوم

فاءن تضییع المرء ما ولی و تکلفه ما کفی لعجز حاضر و راءی متبر و اءن تعاطیک الغارة علی اءهل قرقیسیا و تعطیلک مسالحک التی و لیناک - لیس بها من یمنعها و یرد الجیس عنها - لراءی شعاع فقد صرت جسرا لمن اءراد الغارة من اءعدائک علی اءولیائک غیر شدید المنکب و لامهیب الجانب و لا ساد ثغرة و لا کاسر لعدو شوکة و لا مغن عن اهل مصره و لامجز عن اءمیره ؛ همانا سستی انسان در انجام دادن کارهایی که بر عهده او است ، و پا فشاری بر کاری که از مسئولیت او خارج است ، نشانه ناتوانی آشکار و اندیشه ویرانگر است . اقدام تو در تاراج کردن مردم قرقیسیا، در مقابل ، پاسداری نکردن از مرزهایی کهتو را بر آن گمارده بودیم - آن جا که کسی برای حفظ آن نیست که لشکر دشمن را از آن مرزها دور سازد - اندیشه‌ای باطل است . تو در آن جا پلی شده‌ای که دشمنان تو از آن بگذرند و بر دوستانت تهاجم آورند. نه قدرتی داری که با تو نبرد کنند، و نه هیبتی داری که از تو بترسند و بگریزند؛ نه مرزی را می‌توانی حفظ کنی ، و نه می‌توانی شوکت دشمن را در هم بشکنی ؛ نه نیازهای مردم دیارت را کفایت می‌کنی و نه امام و امیر خود را راضی نگه می‌داری .
از دیگر موارد، عبدالله بن عباس ، یکی از یاران نزدیک و مشاوران امام علی (ع ) بود که دیدگاه‌های خود را در ارتباط با مسائل مختلف سیاسی و اجتماعی به ایشان ارائه می‌داد. ابن عباس پس از جنگ جمل به مقام استانداری بصره منصوب شد و تا سال چهلم هجری در این سمت باقی ماند. در مدت چهار سال و اندی که وی به عنوان کارگزار بصره انجام وظیفه می‌کرد، به منظور کنترل شهر و جلوگیری از خیانت و شورش ، بر مردم به ویژه نسبت به افراد قبیله بنی تمیم سخت می‌گرفت ؛ زیرا آنان در جنگ جمل در جرگه یاران عایشه بودند.
از آن جا که امام علی (ع ) نسبت به عملکرد کارگزاران خود حساس بود، به منظور جلوگیری از ظلم و ستم احتمالی کارگزاران همواره بر عملکرد آنان نظارت داشت و درباره شیوه عمل آنان تحقیق می‌کرد؛ از سخت گیری و مدارا نکردن عبدالله بن عباس با مردم مطلع گشت و طی نامه‌ای او را از بدرفتاری با مردم بصره ، به ویژه بنی تمیم ، نهی فرمود. قسمتی از این نامه چنین است :
و اعلم ان البصرة مهبط ابلیس و مغرس الفتن ، فحادث اءهلها بالاحسان الیهم و احلل عقدة الخوف عن قلوبهم . و قد بلغنی تنمرک لبنی تمیم و غلظتک علیهم ، و ان بنی تمیم لم یغب لهم نجم الا طلع لهم آخر و اءنهم لم یسبقوا بوغم فی جاهلیة و لا اءسلام ، و اءن لهم بنا رحما ماسة و قرابة خاصة ، نحن ماءجورون علی صلتها و ماءزورون علی قطیعتها، فاءربع اءبا العباس رحمک الله فیما جری علی لسانک و یدک من خیر و شر، فانا شریکان فی ذلک ، و کن عند صالح ظنی بک و لایقیلن راءیی فیک ؛ بدان که بصره محل سقوط شیطان و کشتزار فتنه هاست . با مردم آن به نیکی رفتار کن و گره وحشت را از دل آن‌ها بگشای . همانا گزارش بدرفتاری و خشونت تو نسبت به بنی تمیم ، به من رسیده است . همانا بنی تمیم (مردانی نیرومندند که ) هر گاه ستاره (و دلاوری ) از آن‌ها غروب کرد، ستاره‌ای دیگر جای آن درخشید و در نبرد و خونخواهی - چه در اسلام - کسی بر آنان پیشی نگرفته است ؛ و همانا آن‌ها با پیوند خویشاوندی و قرابت و نزدیکی دارند که صله رحم و پیوند با آنان پاداش دارد، و گسستن پیوند آن‌ها کیفر. پس ای ابا عباس ! خدا تو را در نیک و بدی که بر دست و زیان تو جاری می‌شود، مورد رحمت قرار دهد! مدارا کن ؛ زیرا ما در گفتار و عمل شریک هستیم (و تو به نمایندگی از من در آن جا حکم می‌رانی )، چنان باش که گمان نیک من به تو باشد و نظرم درباره تو سست و دگرگون نگردد.
مورد دیگر آن است که عبدالله بن عباس در اواخر دوران کارگزاری خویش در بصره ، اموال بیت المال آن جا را برداشته و به مکه فرار کرد. وقتی حضرت علی (ع ) از این جریان مطلع شد، نامه‌ای به ابن عباس نوشت و به او تذکر داد که این کار موجب خشم الهی ، و خیانت در امانت و نافرمانی بر امام و خیانت به مسلمانان است . همچنین از او خواست که حساب کامل و دقیق دخل و خرج خود را برای آن حضرت بفرستد.
ابن عباس از فرستادن حساب دقیق اموال بصره خودداری کرد و طی نامه‌ای کوتاه ، گزارش‌های رسیده به دست امیر المؤ منین (ع ) را تکذیب کرد.
وقتی که ابن عباس گزارش را تکذیب کرده و حاضر نشد به در خواست امیر مؤ منان (ع ) پاسخ مثبت دهد، حضرت نامه دیگری به وی نوشت :
اءما بعد فانه لایسعنی ترکک حتی تعلمنی ما اءخذت من الجزیة من اءین اءخذته ، و ما وضعت منها فیم وضعته ؟ فاءتق الله فیما ائتمنتک علیه و استرعیتک اءیاه ، فاءن المتاع بما اءنت رازمه قلیل و تباعته و بیلة لاتبید ؛ اما بعد: برای من ممکن نیست تو را رها کنم ، مگر این که به من بگویی آنچه از جزیه گرفته‌ای از کجاست ، و آن‌ها را در کجا مصرف کرده‌ای ؟ از خدا بترس در مورد آن چه تو را بر من امین قرار داده و نگهداری آن را به تو سپرده‌ام ؛ زیرا متاع و دارایی که تو آن‌ها را جمع کرده‌ای اندک است ؛ اما پیامد و آثار و آن وخیم و ویران کننده است ، که به هیچ وجه از بین نمی‌رود.
از دیگر مواردی که به خوبی نشان می‌دهد امام علی (ع ) اهتمام خاصی به نظارت بر عملکرد کارگزاران خود داشته ، برخورد ایشان با منذر بن جارود عبدی فرماندار اصطخر است . منذر در اموال بیت المال خیانت و مقدار زیادی از آن را اختلاس کرد.
وقتی امیر مؤ منان (ع ) از این مساءله آگاه شد، طی نامه‌ای به او چنین نوشت :
اءما بعد فان صلاح اءبیک غرنی منک ، فاذا اءنت لاتدع انقیادا لهواک اءزری ذلک بک . بلغنی اءنک تدع عملک کثیرا و تخرج لاهیا متنزها تطلب الصید و تلعب بالکلاب ، و اءقسم لئن کان هذا حقا لنثیبنک علی فعلک ، و جاهل حال اءهلک خیر منک فاءقبل اءلی حین تنظر فی کتابی ؛ اما بعد: نیکی پدرت ، مرا فریب داد. پس اگر اطاعت از هوای نفست را رها نمی‌کنی ، این موجب تحقیر تو در نزد من می‌شود. حال به من خبر رسیده است که تو اکثر اوقات ، کار خود را رها می‌کنی و دنبال لهو و تفریح می‌روی ؛ به صید می‌پردازی و با سگ‌ها بازی می‌کنی . سوگند می‌خورم که اگر این‌ها راست باشد، مسلما تو را به خاطر عملت مجازات می‌کنیم ، و مردم نادان از خویشان تو، بهتر از تو می‌باشند. پس زمانی که نامه مرا مطالعه کردی به سوی من بیا!.
منذر پس از دریافت نامه امام علی (ع ) به کوفه آمد، حضرت او را از حکومت آن منطقه عزل کرد و مبلغی را که اخلاس کرده بود، از او خواست تا به بیت المال برگرداند.
مورد دیگری که بیانگر مراقبت امام علی (ع ) از عملکرد کارگزاران می‌باشد، ماجرای اشعث بن قیس ، کارگزار آذربایجان است . امیر المؤ منین (ع ) نامه‌ای توسط زیاد بن مرحب همدانی برای او فرستاد که قسمتی از آن نامه چنین است :
و ان عملک لیس لک بطمعة و لکنه فی عنقک اءمانة ؛ و اءنت مسترعا لمن فوقک . لیس لک اءن تفتات فی رعیة و لا تخاطر اءلا بوثیقة و فی یدیک مال من مال الله عز و جل و اءنت من خزانه حتی تسلمه الی ، و لعلی اءلا اءکون شر ولاتک لک ؛ و بدان که کار (و مقام فرمانداری ) طعمه و وسیله آب و نان نیست ، بلکه امانتی است در گردن تو؛ و تو نسبت به کسی که بالاتر از تو است ، مسئولی . تو حق نداری در کار رعیت استبداد به خرج دهی و به میل خودت رفتار نمایی ، و بدون دستور، به کار مهمی اقدام کنی ! در دست تو اموالی از ثروت‌های خدای عز و جل است و تو خزانه دار آنی تا آن را به من بسپاری ، امیدوارم که من بدترین زمامدار تو نباشم !.
حضرت (ع ) در این نامه ، توجه اشعث را به این نکته جلب می‌کند که کارگزاری و حکومت به عنوان امانتی بر عهده اوست که باید در مقابل ولی امر مسلمانان پاسخگو باشد؛ و بداند که کارهای او از چشم‌های تیز بین ایشان مخفی نمانده و او عملکرد کارگزاران خویش را زیر نظر دارد.
وقتی که نامه امیر المؤ منین (ع ) قرائت شد، اشعث در ظاهر و در میان مردم ، عکس العمل منفی از خود نشان نداد؛ لیکن وقتی به منزل رسید، یاران خویش را فرا خواند و گفت : نامه علی مرا بیمناک کرده است . او می‌خواهد اموال آذربایجان را از من بستاند و من می‌خواهم به معاویه بپیوند. یارانش او را از این کار نهی کرده و آن را به صلاح او ندانستند.
آن گاه که امیر مؤ منان (ع ) از سخن اشعث در مورد پیوستن به معاویه خبر دار شد، نامه دیگری به او نوشت و بعد از سرزنش کردن او، دستور داد که به کوفه بیاید.
این بار نامه امام (ع ) نامه را توسط حجر بن عدی کندی که از قبیله اشعث بود برای اشعث فرستاد. حجر وقتی نزد اشعث رسید و نامه را تحویل داد، او را ملامت کرد و گفت : آیا قوم و مردم دیارت و امیر المؤ منین را رها کرده و به اهل شام ملحق خواهی شد؟!. اشعث به همراه حجر به کوفه رفت . وقتی اموال او را نزد علی (ع ) آوردند، صد هزار درهم و بنا به نقلی چهارصد هزار درهم بود که حضرت آن‌ها را باز ستاند.
در منابع روایی و تاریخی ، نامه دیگری از حضرت علی (ع ) به اشعث نقل شده است . این نامه احتمالا همان نامه‌ای است که حجر بن عدی برای اشعث آورده است . متن نامه چنین است :
اءما بعد فانما غرک من نفسک و جراءک علی آخرک املاء الله لک اذ ما زلت قدیما تاءکل رزقه و تلحد فی آیاته و تستمتع بخلاقک و تذهب بحسناتک الی یومک هذا، فاذا اءتاک رسولی بکتابی هذا فاءقبل و احمل ما قبلک من مال المسلمین ان شاء الله ؛ اما بعد: تنها چیزی که تو را به خودت مغرور ساخته و باعث شده که نسبت به دیگران جراءت پیدا کنی ، مهلت خدا به توست ؛ زیرا از قدیم ، روزی خدا را می‌خوری ، اما نسبت به آیات الهی الحاد می‌ورزی و از نصیب و بهره خود استفاده می‌کنی و نیکی‌های خود تا به امروز را از بین برده‌ای . پس هرگاه فرستاده من ، این نامه را تو داد، به سوی ما بیا و آنچه از اموال مسلمانان را که پیش خود داری با خود بیاور؛ ان شاء الله !.

فصل پنجم : خود کنترلی

مقدمه
بی تردید مدیران سازمان‌ها وظایفی بر عهده دارند که انجام دادن آنها، زمینه موفقیت آنان ، و نیز دستیابی به اهداف سازمان را فراهم می‌کنند. از جمله این وظایف ، کنترل و نظارت است ، که هم اکنون بخش وقت مدیران را به خود اختصاص داده و احیانا، آنان را از وظایف دیگری همچون برنامه ریزی ، انگیزش باز داشته است . به جراءت می‌توان گفت یکی از معضلات مدیریتی در کشور ما لزوم نظارت جدی و مداوم در عملکرد کارکنان است ؛ زیرا بسیاری از کارکنان مادام که مورد نظارت شدیدی قرار نگیرند، وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهند؛ از این رو، باید مدیر آنان را پیوسته تحت نظارت خویش قرار داده و پیگیر امور باشد تا سازمان از چرخه حیات خود باز نایستد. اینجا است که مدیر به طور طبیعی از پرداختن به وظایف دیگر خود باز می‌ماند.
از دیگر سوی نتیجه پژوهش‌ها نشان داده است که چنین نظارتی ، به ویژه در مورد کارکنان متخصص و نیروی انسانی سطح بالا، نه تنها باعث افزایش بهره وری نخواهد شد، بلکه تا حد بسیار زیادی با ایجاد احساس عدم وابستگی به سازمانی که به او عدم اعتماد نشان می‌دهد، موجب کاهش بهره وری واقعی خواهد شد. به طور کلی نظارت نیروی انسانی باعث کاهش انگیزه برای کار و به این ترتیب انجام دادن کار واقعی می‌گردد. در ضمن نظارت نیروی انسانی باعث از بین رفتن قوه خلاقیت شده و از بروز احساس مسئولیت و سهیم شدن در رسیدن به هدفهای سازمان جلوگیری می‌نماید از این رو، قالب سازمان‌ها از یک بلای دیگر کنترلی رنج می‌برند.
البته این مطلب به معنای نفی ضرورت نظارت نیست ، اما زیاده روی در آن ، پیشامدهای منفی در پی دارد.
برای رهایی از این گرفتاری ، که بیش‌ترین وقت مدیران را به خود مشغول کرده است ، باید در پی یافتن نوعی دیگری از نظارت بود که مضرات دیگر کنترلی را نداشته یا در عین حال مکمل نظارت نیز باشد. این در صورتی است که هر فرد، از درون ، ناظر و کنترل کننده خویش باشد. آن گاه این سؤ ال مطرح می‌شود که چگونه می‌توان افراد را در سازمان‌ها خود کنترل ساخت ، و در حقیقت چه راه‌هایی برای ایجاد خود کنترلی وجود دارد؟
ابتدا لازم است تعریف نسبتا دقیقی از خود کنترلی ارائه شود و سپس نقش و اهمیت آن در مقایسه با انواع نظارت بیرونی بیان گردد.

تعریف خود کنترلی

درباره خود کنترلی تعریف خاصی ارائه نشده است ؛ ولی می‌توان خود کنترلی را مراقبتی درونی دانست ، که بر اساس آن وظایف محول شده انجام ، و رفتارهای ناهنجار و غیر قانونی ترک می‌گردد، بی آن که نظارت و یا کنترل خارجی در بین بوده باشد. هنگامی که کسی بی توجه به کنترل خارجی ، تلاش خود را مصروف انجام دادن کاری که بر عهده او گذارده شده نماید و مرتکب خلافی از قبیل کم کاری ، سهل انگاری نگردد، از کنترل درونی بهره مند است . در این صورت است که نظارت خارجی در تحقیق چنین رفتاری که متضمن انجام دادن وظیفه و ترک کردن خلاف است نقشی نداشته و تنها، مراقبت درونی است که موجب رفتار مزبور می‌گردد.
بر این اساس می‌توان در یک فرمول چنین آورد:
انجام دادن وظایف (کار) + پرهیز از خلاف (هر دو مورد بدون نظارت تاءثیر گذاربیرونی ) خود کنترلی

اهمیت و فواید خود کنترلی

به طور اجمالی می‌توان گفت که خود کنترلی در مقایسه با نظارت بیرونی ، بهترین شیوه کنترل عملکرد است . اگر این شیوه ایجاد و تقویت گردد، کارکردی به مراتب کارآمدتر از نظارت‌های بیرونی دارد؛ زیرا نظارت‌های بیرونی در صورتی اثر بخش خواهند بود که افراد، کنترل کننده خود نیز باشند؛ در غیر این صورت طبعا مواردی که از دید ناظران مخفی مانده و مشخصا در عرصه نظارت وارد نمی‌شوند، هیچ گاه مورد ارزیابی دقیق قرار نگرفته و انحرافات احتمالی نیز اصلاح نمی‌گردد؛ در نتیجه نظارت اعمال شده ، ناقص خواهد ماند و به فرموده امیر مؤ منان (ع ) بی اثر می‌گردد:
واعملوا انه من لم یعن علی نفسه حتی یکون له منها واعظ و زاجر لم یکن له من غیرها لا زاجر و لا واعظ . آگاه باشید آن کس که به خویش کمک نکند و تا واعظ و مانعی از درون جانش برای او فراهم گردد، از سوی دیگران برای او واعظ و مانعی نخواهد بود.
سخن امیر مؤ منان (ع ) مربوط به ایمان درونی انسان‌ها است که با تقویت آن ، آدمی از گناه پرهیز می‌کند و در صورت ضعف ایمان ، امر و نهی و موعظه بیرونی ، برای او کارساز نمی‌باشد. بنابراین نظارت دیگران تنها هنگامی نتیجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت که در درون کارکنان نیز، نیروی باز دارنده‌ای حاکم باشد.
بنابر آنچه به آن اشاره شد، نظارت دیگران ، در صورتی نتیجه مطلوب را به دنبال خواهد داشت که در درون کارکنان نیز، نیروی باز دارنده‌ای حاکم باشد. تنها در این صورت است که نظارت ، کامل می‌گردد.
از سوی دیگر، در پاره‌ای از نظارت‌های بیرونی ، همواره این دغدغه وجود دارد که آیا دستاورد آن از اعتبار و صحت کافی برخوردار است یا آن که شائبه‌ها و اهداف دیگری در کار است ، و زد و بندهای رفاقتی و یا کینه توزانه در آن نقش داشته است . از این رو، همواره بایستی بر ناظران و بازرسان نیز ناظران دیگری گماشت تا مراقب درستی نظارت آنان باشند؛ و به این ترتیب ، این ناظران نیز محتاج ناظران دیگری هستند و همین طور... در صورتی که اگر ناظران ، خود دارای عامل باز دارنده درونی و به اصطلاح خود کنترل باشند، این دغدغه و نگرانی تا میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد، و صحت گزارش‌های آنان ، از ضریب اطمینان بالاتری برخوردار خواهد بود. بنابراین ، همان گونه که نظارت بیرونی بر کارکنان ، بدون کنترل درونی آنان کامل نیست ، نظارت بازرسان نیز بدون پشتیبانی عامل باز دارنده در وجود خود آن‌ها، در موارد بسیاری کارآیی لازم را ندارد.
علاوه بر این ، در اهمیت خود کنترلی ، که از آن به تقوای کاری نیز می‌توان تعبیر کرد، روایات بسیاری وجود دارد؛ حتی می‌توان ادعا کرد تمام آیات و روایاتی که سفارش به تقوا می‌کند، شامل تقوای کاری - که بخشی از تقوای الهی است - نیز می‌گردد. توضیح بیش تر این قسمت ، در مبحث ضرورت خود کنترلی خواهد آمد؛ اما برای نمونه ، روایتی را که از حضرت علی (ع ) در این باره وارد شده ، می‌آوریم :
اجعل من نفسک علی نفسک رقیبا؛ از خودت ، مراقبی بر خویشتن قرار ده .
مراقبت و کنترل خویش ، محدود و محصور به موارد خاصی نبوده و همه عرصه‌های زندگی را در بر می‌گیرد. بنابراین ، آنچه به عنوان مراقبت در روایات مورد اشاره قرار گرفته است ، به کنترل غرایز درونی و به اصطلاح ، رعایت اخلاقیات منحصر نمی‌گردد؛ زیرا در اصطلاح اهل فن ، روایت مطلق بوده و مقید به موارد خاصی نیست ؛ از این رو، این دستور در سازمان نیز می‌تواند سرلوحه کاری کارکنان قرار گرفته ، آنان را موظف به خود کنترلی نماید.
درباره فواید خود کنترلی می‌توان گفت که این شیوه ، در مقایسه با نظارت‌های بیرونی ، بسیار کم هزینه تر است ؛ زیرا وجود سیستم‌های دقیق و شدید نظارت ، مخارج سنگینی را بر سازمان تحمیل می‌کند و سازمان می‌بایست بخشی از منابع و امکانات خود را به این امر اختصاص دهد؛ از این رو، رویکرد خود کنترلی به لحاظ اقتصادی کاملا مقرون به صرفه است .
از سوی دیگر، گسترش فرهنگ خود کنترلی در سازمان و جامعه ، موجب می‌شود که از تمامی امکانات و ابزارهای کار و از لحظه زمان کار، بیش‌ترین و بالاترین بهره برداری به عمل آید، بی آن که کم‌ترین اسراف ، حیف و میل ، ریخت و پاش و به هدر دادن منابع و امکانات صورت می‌گیرد؛ زیرا این موارد در فرهنگ دینی ، ضد ارزش است ، و کسانی که از قدرت خود کنترلی برخوردارند در برابر این پدیده‌ها کوچک‌ترین نرمش نخواهند داشت .
همچنین در محیطی که فرهنگ خود کنترلی در آن نهادینه و در جای جای آن حاکم است ، معمولا افراد، بدون انجام دادن کار مفید توقع و چشم داشتی نداشته و حاضر نیستند حقوق دیگران را پایمال کنند. آن‌ها به خود اجازه نمی‌دهند که به امکانات و منافع جمعی صدمه‌ای وارد کنند و یا در انجام دادن وظایف خود قصور و کوتاهی نشان دهند؛ نتیجه چنین حالتی ایجاد و گسترش قسط و عدالت اجتماعی است .
چنانچه خود کنترلی با انگیزه الهی همراه باشد، از مصادیق تقوای الهی خواهد بود، و تمام آثار و برکاتی که برای تقوا شمرده شده ، شامل این نوع تقوای کاری نیز می‌شود؛ چنین تقوا و یا خود کنترلی آثار و برکات فراوانی حتی در خود فرد بر جای می‌گذارد که در منابع اسلامی به آن‌ها اشاره شده است .

ضرورت خود کنترلی

در بحث از دستاوردهای خود کنترلی ، به این مطلب اشاره شد که خود کنترلی در واقع همان تقوای الهی است که در انجام دادن وظایف کاری متجلی می‌گردد. درباره ضرورت تقوا، بایستی گفت که یکی از ارزش‌های اسلامی که در قرآن کریم به آن سفارش شده و همگان به رعایت آن دعوت شده‌اند تقوا است . این واژه در اصل از ماده وقایه به معنای نگهداری یا خویشتن داری است ؛ و به تعبیر دیگر نیروی کنترل درونی است که انسان را در برابر طغیان شهوات حفظ می‌کند؛ و در مواقع ، زمانی که باز دارندگی ، و در موقعیتی دیگر، نیروی حرکتی پرتوانی را دارد که ماشین وجود انسان را از پرتگاه‌ها حفظ، و از سستی‌ها و خطاها باز می‌دارد.
برخی ، تقوا را به حالت کسی تشبیه کرده‌اند که از یک سرزمین پر از خار عبور می‌کند؛ و سعی دارد پا بر چین و با احتیاط گام بردارد، مبادا نوک خاری در پایش بنشیند و یا دانگیرش شود.
حقیقت تقوا همان احساس مسئولیت درونی است ، و تا این احساس نباشد، انسان به دنبال هیچ برنامه سازنده‌ای حرکت نمی‌کند؛ اما خمیر مایه چنین احساس مسئولیتی دو چیز است : یاد خدا؛ یعنی توجه به مراقبت دائمی خداوند و حضور او در همه جا و همه حال ، و توجه به دادگاه عدل خداوند و نامه اعمالی که هیچ کار کوچک و بزرگی نیست مگر این که در آن ثبت می‌شود. به همین دلیل توجه به این دو اصل مبداء و معاد در سرلوحه برنامه‌های تربیتی انبیا و اولیای الهی قرار داشته و تاءثیر آن در پاکسازی فرد و اجتماع کاملا چشمگیر است .
بر این اساس ، تقوا و کنترل نیرومند معنوی ، روشن‌ترین آثار ایمان به مبداء و معاد؛ یعنی خدا و رستاخیز است ؛ و معیار فضیلت و افتخار انسان و مقیاس سنجش او در اسلام ، محسوب می‌شود، تا آن جا که آیه ان اکرمکم عند الله اتقیکم ، به صورت یک شعار جاودانه در اسلام آمده است .
باید توجه داشت که تقوا دارای شاخه‌های گوناگونی است : تقوای مالی و اقتصادی ، تقوای جنسی و اجتماعی ، تقوای سیاسی ، و مانند این‌ها. آنچه در این مجموعه بیش تر مورد نظر است ، تقوای کاری است ، که معادل خویشتنداری و خود کنترلی در کار؛ یعنی کنترل خویش به هنگام انجام دادن کار و پرهیز از خیانت و کم کاری می‌باشد.
البته این نکته را نباید از نظر دور داشت که خود کنترلی در سازمان تنها محدود به انجام وظایف سازمانی نیست ، و فراتر از آن را نیز شامل می‌گردد؛ بدین معنا که خویشتنداری اخلاقی و پرهیز از روابط سوء اجتماعی با دیگران نیز در حیطه خود کنترلی قرار دارد، و افراد در فضای سازمان وظیفه دارند از غیبت کردن ، تهمت زدن ، تعارض و نزاع با یکدیگر، و مواردی از این دست اجتناب ؛ و اخلاق اسلامی را در روابط میان خود رعایت نمایند؛ زیرا سفارش به تقوای الهی مطلق است و تمام شئون زندگی را در بر می‌گیرد و انسان مسلمان چه در سازمان و چه غیر آن ، موظف به رعایت آن می‌باشد.
نکته مهم دیگر آن که وظیفه خود کنترلی در سازمان ، تنها اختصاص به کارکنان نداشته و مدیران نیز می‌بایست در حوزه مدیریت خویش با رعایت تقوای کاری و مدیریتی ، از هر گونه خلافی ، همچون اعمال تبعیض ، اختلاس اخذ رشوه ، حیف و میل منابع و امکانات خودداری ورزند. آنچه وظیفه خود کنترلی را در مدیران ضرورتی دو چندان می‌کند، نقش مدیران و مسئولان در الگو سازی و همچنین تاءثیر پذیری کارکنان از آن‌ها است .
خود کنترلی در مدیران به قدری ضرورت دارد که امیر مؤ منان (ع ) قبل از هر چیز، کارگزاران خود را به آن سفارش می‌فرمود و در نامه‌هایی که برای والیان خود می‌نوشت ، این وظیفه را به آن‌ها گوشزد می‌کرد. ایشان در عهدنامه خویش به مالک اشتر چنین فرمان می‌دهد:
اءمره بتقوی الله و ایثار طاعته و اتباع ما اءمر به فی کتابه ... و اءمره اءن یکسر نفسه من الشهوات و یزعها عند الجمحات ؛ (نخست ) او را به تقوای الهی ، ایثار و فداکاری در راه اطاعتش و متابعت از آنچه در کتاب خدا (قرآن ) به آن امر شده است ، فرمان می‌دهد... و نیز به او فرمان می‌دهد که خواسته‌های نابجای خود را در هم بشکند؛ و به هنگام وسوسه‌های نفس ، خویشتنداری را پیشه خود سازد.
همچنین آن حضرت ، به ابن عباس ، از کارگزاران خود، چنین فرمان می‌دهد:
یا ابن عباس ! علیک بتقوی الله و العدل بمن ولیت علیه ؛ ای فرزند عباس ! تقوای الهی و عدالت را در حق کسانی که بر آن‌ها ولایت داده شده‌ای رعایت کن .
در نامه به محمد بن ابی بکر نیز، به تقوا و خود کنترلی او اشاره کرده و فرموده است :
اءمر بتقوی الله و الطاعة له فی السر و العلانیة ؛ حضرت او را به رعایت تقوای الهی و اطاعت او در نهان و آشکار امر می‌نماید.
این همه سفارش از سوی حضرت علی (ع ) بیانگر ضرورت تقوای الهی در کلیه امور و از جمله خود کنترلی در کارگزاران و مدیران است و آنان می‌بایست پیش از کارکنان ، خویشتندار بوده و این حالت در آن‌ها بیش از کارکنان باشد. از آن جا که امام (ع ) به خصوص ، به کارگزاران خود چنین سفارشی می‌کند، می‌توان استنباط کرد که از نظر ایشان در این توصیه‌ها بیش تر ناظر به تقوا و خود کنترلی در عرصه کار و کارگزاری است ، و کارگزار موظف به خود کنترلی در همه کارها، به ویژه در امر حکومت و مدیریت است ؛ اگر چه این سفارش‌ها در شکلی دیگر همه افراد و همه عرصه‌ها را فرا می‌گیرد.
ضرورت خود کنترلی در مدیران هنگامی آشکارتر می‌شود که بدانیم آن‌ها با راه‌های قانونی برای ارتکاب خلاف ، و سرپوش نهادن بر روی آن‌ها، آشنا هستند، و به راحتی می‌توانند کارهای خلاف خود را توجیه ، و از طریق گریزگاه‌های قانونی ، خود را تبرئه سازند.

عوامل خود کنترلی

در این که عوامل خود کنترلی چیست ، تا کنون بحث مستقل و دامنه داری از سوی صاحب نظران صورت نگرفته است . نگارنده با تحقیق و تتبعی که در کتاب‌ها و مقالات علمی انجام داده به این نتیجه رسیده که خود کنترلی موضوع بکری است که مرحله طفولیت خود را می‌گذراند، و هنوز جای خود را در میان مباحث مدیریت پیدا نکرده و کم تر مورد توجه صاحب نظران این رشته قرار گرفته است .
با وجود این ، در لابه لای کتاب‌ها و مقالات می‌توان مواردی را که با این موضوع مرتبط است جمع آوری ، و از انضمام آن‌ها ساختار این بحث را پی ریزی کرد. آنچه در این قسمت مورد نظر است بیان عوامل خود کنترلی و سپس ارزیابی آن‌ها می‌باشد. برای رعایت اختصار، در آغاز فهرست وار عوامل خود کنترلی را ذکر نموده و سپس یک به یک آنها را مورد نقد اجمالی قرار می‌دهیم :
۱. تلفیق هدف‌های فرد و سازمان ؛ ۲. خویشتن کاری ؛ ۳. انگیزه توفیق طلبی ؛ ۴. ادهوکراسی ؛ ۵. ارزش‌ها و احساسات ملی ؛ ۶. و وجدان کاری .

تلفیق هدف فرد و سازمان

هنگامی که هدف فرد و سازمان تلفیق گردد، این یگانگی موجب خود کنترلی فرد می‌شود؛ زیرا در صورتی که هدف فرد و سازمان انجام دادن کار باشد؛ تمایل به انجام دادن آن از سوی فرد امری طبیعی خواهد بود، و همین تمایل و گرایش به انجام دادن کار صرف نظر از نظارت خارجی ، حکایت از خود کنترلی شخص دارد. از این رو، ابزاری که به تلفیق هدف‌های فرد و سازمان کمک می‌کنند در واقع می‌توانند عوامل غیر مستقیم خود کنترلی به حساب آیند. این ابزار عبارتند از:
۱. طرح‌های تکه کاری و کارانه ؛ ۲؛ مشارکت در تصمیم گیری ؛ ۳. و مدیریت بر مبنای هدف .
البته باید اعتراف کرد که هدف فرد و سازمان هیچ گاه به صورت کامل با هم یکی نمی‌شوند؛ بلکه باید تلاش شود تا در حد توان اهداف مذکور به هم نزدیک شده و از شدت تضاد بین آن‌ها کاسته شود.

خویشتن کاری

خویشتن کاری به عنوان افقی جدید در آینده مدیریت ، در قالب یک نظریه کلی مطرح است . بر اساس این نظریه ، الگوی کار دگرگون می‌شود و بر اساس شرایط و مقعیت افراد و ترجیحات آنان شکل می‌گیرد. کار و سرگرمی در هم آمیخته و خانه و محله ، مراکز کاری می‌گردند. انسان شخصا کنترل کار خویش را بر عهده می‌گیرد و برای خود و رفع نیازهایش کار می‌کند. کار در این مقوله برای خود فرد و در راه اهداف او می‌باشد.
این فرضیه ، گرچه می‌تواند به عنوان یک نظریه علمی تخیلی ، آغازگر مباحث جدید در مدیریت باشد؛ اما در عصر حاضر مصادیق شایعی ندارد، و بر فرض رواج خویشتن کاری ، موضوع خود کنترلی در سازمان منتفی خواهد بود؛ ضمن آنکه تلازم خویشتن کاری با خود کنترلی جای تردید داشته و نمی‌توان خود کنترلی را بر فرض خویشتن کاری تضمین کرد.

انگیزه توفیق طلبی

عامل دیگر خود کنترلی ، انگیزه توفیق طلبی است . این انگیزه و یا نیاز به کسب موفقیت ، از عمده‌ترین ابزاری است که انگیزش را از برون به درون انسان می‌کشاند، و کنترل را به خود فرد منتقل می‌سازد.
این انگیزه هر چند می‌تواند در صاحب خود، حرکت و تلاش برای انجام دادن وظایف بیفزاید، به گونه‌ای که او با کنترل و نظارت بر خویش ، وظایف خود را انجام دهد و موفقیت کسب نماید؛ اما معمولا چنین افرادی در سازمان‌ها اندک اند، و با آموزش نیز نمی‌توان توفیق طلبی را در افراد خلق کرد؛ زیرا اگر چه این انگیزه تا حدودی اکتسابی است ؛ اما پیش از اکتسابی بودن ، ذاتی بوده و تنها با آموزش تحصیل نمی‌شود؛ از این رو، این عامل نمی‌تواند به طور عام و گسترده مورد توجه قرار گیرد.

ادهوکراسی

یکی از عوامل خود کنترلی ، ساختار ادهوکراسی است . مشخصات این نوع ساختار عبارتند از:
۱- تفکیک افقی زیاد؛ ۲- رسمیت کم ؛ ۳. عدم تمرکز؛ ۴. و انعطاف پذیری .
قوانین و مقررات در ادهوکراسی محدود و بسیار منعطف و عمدتا غیر مدون هستند، و به دلیل نیاز به انعطاف ، رسمی سازی در آن کم ، و فقط استاندارد کردن رفتار مورد توجه قرار گرفته است . این مشخصات ساختاری موجب می‌گردد تا کارکنان قوای اکتشافی خود را در انجام وظایف به کار گرفته و دارای انگیزش کافی و خود کنترلی شوند، و تصمیماتی که می‌گیرند نه فقط برای خودشان ، بلکه برای سازمانشان بهترین تصمیمات باشد.
در بررسی این عامل ، شاید بتوان گفت که ساختار ادهوکراسی زمینه مناسبی را برای خود کنترلی فراهم می‌سازد؛ اما نقش آن به عنوان عامل خود کنترلی جای تاءمل دارد.

ارزش‌ها و احساسات ملی

از دیگر عوامل خود کنترلی ، ارزش‌ها و احساسات ملی است . ارزش‌هایی همچون : تعهد به خود، تعهد به دیگران و به کشور، و احساس عمیق وظیفه و تقید به پیشرفت مداوم ، این‌ها با خود کنترلی رابطه‌ای نزدیک دارند. ارزش‌های دیگری مانند احساس ملیت خواهی و میهن دوستی نیز در ایجاد خود کنترلی نقش به سزایی دارند؛ از این رو برخی می‌کوشند تا از راه‌های تقویت احساس ملیت خواهی و میهن دوستی ، افراد را خود کنترل سازند.
این مطلب که ارزش‌ها عامل خود کنترلی هستند، مطلب قابل قبولی است ؛ اما بایستی اذعان کرد که عاملیت این ارزش‌ها بستگی به میزان پایبندی افراد به آن‌ها و نیز پشتوانه و ریشه ارزش‌ها دارد.

وجدان کاری

وجدان کاری نیز از عوامل خود کنترلی شمرده شده است . شاید بتوان وجدان کاری را این گونه تعریف کرد:
گرایش درونی انسان نسبت به انجام دادن کار با کیفیت و کمیت بالا و بدون اسراف منابع .
آنچه در تعریف یاد شده و نیز تعاریف دیگر مقروض گرفته شده ریشه دار بودن این گرایش درونی در وجدان است ؛ یعنی وجدان سرچشمه و منشاء چنین احساسی در انسان هاست .
در بررسی این عامل ، بیان نکات ذیل ضروری است :
الف ) وجدان چیزی جز عقل نیست .
ب ) ارزش‌های پذیرفته شده از سوی فرد، پشتوانه عقل یا وجدان اوست ، که بر اثر از دست دادن آن‌ها، تاءثر و اندوه درونی پدید می‌آید. بر این اساس ، نباید از نقش مهم و کلیدی ارزش‌ها در جهت دهی به عقل یا وجدان غافل گشت ؛ زیرا هنگامی که ارزش‌های پذیرفته شده از سوی افراد متفاوت و یا متعارض باشد وجدان‌ها نیز به همان نسبت دارای تعارض و یا تغایر خواهد بود؛ و چه بسا فردی از انجام دادن عملی جزئی دچار ناراحتی وجدان و تنش عاطفی گردد، و فردی دیگر با انجام دادن عملی بزرگ تر، هیچ گونه دغدغه خاطر به خود راه ندهد.
ج ) گرایش درونی نسبت به کار با کمیت و کیفیت بالا و بدون اسراف منابع ، چیزی جز خود کنترلی نیست ، یعنی می‌توان با کمی مسامحه ، وجدان کاری را خود کنترلی و نه علت و ریشه آن ، دانست ؛ زیرا خود کنترلی نوعی مراقبت درونی است که بر اساس آن ، وظایف محول شده انجام داده می‌شود و رفتارهای غیر قانونی و ناهنجار ترک می‌گردد، بی آنکه که مستند به نظارت دیگران باشد.

راه‌های ایجاد خود کنترلی در نگاه امام علی (ع )

اشاره
در بحث از عوامل خود کنترلی ، مواردی که از سوی علما و صاحب نظران مدیریت ، در کتاب‌ها و مقالات علمی مطرح شده بود، مورد بررسی اجمالی قرار گرفت . در این قسمت عوامل و شیوه‌هایی که از نگاه حضرت علی (ع ) می‌تواند موجب خود کنترلی و یا حفظ و تقویت آن شوند، مورد توجه قرار می‌گیرند:

تقویت ایمان و ترویج ارزش‌های اسلامی

ایمان ، باورهای دینی ، همراه با پایبندی به نظام ارزشی اسلام . عامل بسیار مهمی در ایجاد خود کنترلی است . برای اثبات این نکته ، ابتدا لازم است ماهیت هر یک از باورهای دینی و نظام ارزشی دانسته شود؛ زیرا با تبیین باورها و ارزش‌های اسلامی ، آشکار می‌گردد که خود کنترلی برخاسته و غیر قابل انفکاک از آن هاست ؛ و مراقبت درونی ، در واقع زاییده آن‌ها و خود یکی از ارزش‌های اسلامی است ؛ و به هر میزان که ایمان به حقایق دینی و باورهای اسلامی قوی باشد پایبندی به نظام ارزشی نیز بیش تر، و در نتیجه خود کنترلی شدیدتر می‌گردد.

الف ) ایمان

ایمان در واقع همان باور قلبی است . ایمان حالتی است قلبی و روانی که بر اثر دانستن یک مفهوم و گرایش به آن حاصل می‌شود، و با شدت و ضعف هر یک از این دو عامل ، کمال و نقص می‌پذیرد. از آن جا که ایمان دو عنصر معرفت و گرایش را در درون خود دارد، موجب می‌شود تا ارتباط تنگاتنگی با مقوله عمل برقرار ساخته و ایمان بدون عمل را غیر ممکن سازد؛ زیرا از لوازم ایمان آن است که شخص با ایمان ، تصمیم اجمالی بر عمل کردن به لوازم چیزی که به آن ایمان دارد بگیرد و این دقیقا همان عمل به یک سلسله بایدها و نبایدها است که از آن تعبیر به ارزشها و یا نظام ارزشی می‌شود.
در میان باورها، ایمان به معاد، عاملی بسیار قوی در پایبندی به ارزشها و در نتیجه خود کنترلی است . باور به اینکه فردای قیامت از همه عوامل سؤ ال خواهد شد و انسان مسئول اعمال و رفتارهای خویش است و باور به حسابرسی و پاداش و کیفر الهی ، تاءثیر شگرفی بر روی انسان گذاشته و او را خود کنترل می‌سازد.
در جامعه‌ای که چنین اعتقادی زنده و حاکم باشد و در تمام شریان‌های آن جریان داشته باشد و همگان بدان پایبند باشند؛ بی هیچ تردید برای اجرای قوانین و مقررات عاقلانه و جلوگیری از ظلم و تجاوز به دیگران ، کمتر نیاز به اعمال زور و فشار خواهد بود و بی شک مشکلات ناشی از کم کاری و مسامحه کاری به صورت چشمگیر کاهش خواهد یافت و فرد مراقب صحت کارهای خویش خواهد شد.
اهمیت اعتقاد به معاد در جهت دادن به رفتارهای فردی و اجتماعی ، و اصلاح امور به حدی است که بخش عمده‌ای از سخنان پیامبران و بحث‌های ایشان با مردم را به خود اختصاص داده است ؛ و حتی می‌توان گفت که تلاش آن‌ها برای اثبات اصل معاد، بیش از تلاشی بوده که برای اثبات توحید کرده‌اند؛ زیرا اکثر مردم سرسختی بیش تری برای عدم پذیرش این اصل ، نشان می‌دهند. دلیل این سرسختی را می‌توان در میل به بی بند و باری و گریز از مسئولیت دانست . اعتقاد به معاد، مسئولیت آفرین است ، تقوا و خود کنترلی را در افراد پرورش می‌دهد، و از آلوده شدن آن‌ها به حرام و معصیت الهی جلوگیری می‌کند.
آن‌ها که اعتقاد واقعی به معاد و حسابرسی اعمال دارند، در مقابل دستمزدی که دریافت می‌کنند خود را ملزم می‌دانند که وظیفه خویش را به لحاظ کمی و کیفی به نحو مطلوبی به انجام برسانند؛ زیرا در غیر این صورت اجرتی که در مقابل کار ناقص و غیر مطلوب دریافت می‌شود، غیر مجاز و به لحاظ فقهی حرام محسوب می‌گردد، و تصرف در آن ، کیفر اخروی به دنبال دارد.
در این باره امیر مؤ منان (ع ) می‌فرماید:
فی حلالها حساب و فی حرامها عقاب ؛ در (نعمت‌های ) حلال دنیا حساب است و در آنچه از طریق حرام به دست آمده ، کیفر.
امام علی (ع ) در تبیین اهمیت یاد معاد در خویشتن داری و پرهیز از رفتارهای سوء، در نامه خود خطاب به مالک اشتر، پس از برحذر داشتن وی از صفاتی که عامل تعدی و تجاوزند، فرمود:
ولن تحکم ذلک من نفسک حتی تکثر همومک بذکر المعاد الی ربک ؛ و هرگز حاکم بر خویشتن نخواهی بود جز این که فراوان به یاد قیامت و بازگشت به سوی پروردگار باشی !.

مراتب ایمان

ایمان دارای درجاتی است که از مراتب ضعیف شروع می‌شود و تا مراتب عالی ادامه می‌یابد. این قوت و ضعف ، همان گونه که پیش از این نیز گفته شد، به دو عامل معرفت و گرایش قلبی بستگی دارد. به هر میزان که این دو بیش تر باشند ایمان تقویت می‌گردد، و هر قدر ایمان کامل تر شد حالت خود کنترلی نیز تشدید می‌شود. این حالت در نهایت به حدی می‌رسد که عصمت نام می‌گیرد، و صاحب مقام عصمت را مزین به نام معصوم می‌گرداند. معصوم کسی است که هیچ گونه خطا و لغزشی در او راه نمی‌یابد؛ زیرا واجد مراحل عالی تقوا و خود کنترلی است .
امام علی (ع ) در تلازم میان معرفت و ایمان فرمود:
من عرف کف ؛ کسی که معرفت یابد، خویشتن دار شود.
بدون شک امام علی (ع ) مصداق بارز نکته‌ای است که بیان آن گذشت . معرفت و شناخت آن بزرگوار تا آن اندازه بود که به فرموده خود، اگر پرده‌ها کنار رود چیزی بر یقین وی افزوده نمی‌شود. این مطلب بیانگر این است که امام علی (ع ) از عالی‌ترین درجه شناخت و ایمان بهره مند بود. با وجود چنین گوهر والایی خود کنترلی و تقوای آن بزرگوار در بالاترین سطح یعنی عصمت تبلور یافته است .

ب ) ارزش‌ها

ارزش‌ها در اسلام ، که بر جهان بینی اسلامی و نگرش توحیدی به عالم هستی مبتنی است ، در واقع حکم شاخ و برگ‌های درخت تنومند اسلام را دارد، که ریشه آن را اصول دین تشکیل می‌دهد. مجموعه این ارزش‌ها که نظام ارزشی اسلام را معنا می‌بخشد، در قالب بایدها و نبایدها و یا دستورات اسلامی مطرح می‌شوند.
در این جا آن دسته از ارزش‌ها که رابطه مستقیم با سازمان داشته ، و به نحوی با مقوله خود کنترلی در سازمان مرتبط می‌شوند؛ مورد توجه می‌باشند. این ارزش‌ها به گونه‌ای هستند که به اعتقاد نگارنده عمل و پایبندی به آن‌ها، افراد را به طور طبیعی به سوی خود کنترلی سوق می‌دهند؛ و یا این که برخی از ارزش‌ها مساوی با خود کنترلی بوده و صبغه ارزشی به آن می‌دهند.
دلیل این مدعا هنگامی آشکار می‌شود که مصادیق خود کنترلی را مورد توجه قرار داده ، اغلب انتظاراتی را که از افراد خود کنترل وجود دارد، چنین بیان کنیم :
- راغب به انجام دادن کار می‌باشند از سستی و کاهلی در آن می‌پرهیزند؛ - همواره مراقبند تا هنگام کار خلافی از آنان سر نزند؛ - از گرفتن رشوه و اعمال تبعیض خودداری می‌کنند؛ - کار را با اتقان انجام داده ، از سهل انگاری و انجام دادن ناقص آن پرهیز می‌کنند؛ - خیانت را در کار روا نداشته و کم کاری نمی‌کنند؛ - انضباط کاری را رعایت نموده ، سر وقت حاضر می‌شوند؛ - در مصرف منابع و امکانات ، اسراف نکرده ، از هدر رفتن آن‌ها جلوگیری می‌کنند؛ - و به حقوق دیگران تعدی نمی‌کنند و حق آن‌ها را محترم می‌شمارند.
انتظارات فوق ، در صورتی که ارزش‌های اسلامی مورد پذیرش بوده و افراد به آن پایبند باشند، برآورده خواهد شد؛ در نتیجه خود کنترلی نیز تحقق خواهد یافت .
ارزش‌هایی که در این قسمت مورد توجه قرار می‌گیرند عبارتند از:
۱- ارزش و قداست کار؛ ۲- تقوای کاری ؛ ۳- اتقان در کار؛ ۴- نظم و انضباط در کار؛ ۵- انجام دادن کار به طور کامل ؛ ۶- صرفه جویی در مصرف منابع و امکانات ؛ ۷- عدالت و دوری از ظلم و تبعیض ؛ ۸- و کسب حلال .
درباره هر یک از این ارزش‌ها، آیات و روایاتی وجود دارند که با مراجعه به منابع اسلامی می‌توان آن‌ها را ملاحظه نمود. در این جا به جهت اختصار، تنها به همین فهرست بسنده می‌نماییم .
نکته قابل توجه این که افراد در صورتی می‌توانند پایبند به ارزش‌ها باشند که به ارزش‌ها و نظام ارزشی آگاهی داشته باشند، و این مستلزم تعلیم و ترویج نظام ارزشی اسلام است ؛ به ویژه بخش‌هایی که به کار و ارزش‌های مرتبط با آن مربوط می‌شود.
البته ترویج این ارزش‌ها در محیط کار، محتاج راه کارهایی است که باید با تحقیق بیش تری در این زمینه ، آن‌ها را شناسایی کرد، و با استفاده از راه کارهای مناسب در ترویج این ارزش‌ها در محیط کار کوشش نمود.
نتیجه آن که برای تقویت ایمان و ترویج ارزش‌های اسلامی در زمینه کار، باید تدابیری اندیشید و با درونی کردن آن‌ها برای کارکنان و مدیران ، به هدف خود کنترلی دست یافت .
از این رو نیل به هدف خود کنترلی ، نیازمند کار عظیم فرهنگی است ، و یکی از ویژگی‌ها و وظایف مدیریت اسلامی ، آن است که ، بخش عظیمی فرهنگی است ، و یکی از ویژگی‌ها و وظایف مدیریت اسلامی ، آن است که ، بخش عظیمی از هزینه‌ها و نیروهایی که در نظام‌های دیگر، صرف کنترل‌های شدید خارجی ، بازرسی ، اطلاعات و ضد اطلاعات می‌شود، در راه ارتقای فرهنگی و رشد معنوی کارکنان ، به کار گرفته شود، تا با تقویت روحیه دینی ، تقوا و خدا ترسی ، عامل کنترل کننده درونی ، در افراد به وجود آید؛ و ضمن تاءمین اهداف سازمان ، رشد و ترقی معنوی انسان‌ها نیز حاصل گردد. بر این اساس ، در سایه مدیریت اسلامی ، از یک سو هزینه‌های نظام‌های اطلاعاتی کاهش می‌یابد، و از سوی دیگر سطح فرهنگ و معنویت کارکنان بالا می‌رود.

اصلاح گزینش

امروزه نگرش سیستمی به سازمان ، نگاهی نو و منطقی است ، و آنچه در سازمان یا کارخانه رخ می‌دهد بی ارتباط با محیط خارج از سازمان نیست ، بلکه می‌توان گفت که سازمان‌ها همواره از محیط اطراف خود تاءثیر می‌پذیرند؛ هر چند خود نیز بر محیط خارجی تاءثیر گذارند؛ زیرا معمولا سازمان‌ها به صورت سیستم‌های باز اجتماعی می‌باشند و بیش تر آن‌ها با صدها عامل خارجی سر و کار دارند.
یکی از عوامل محیطی ، منابع انسانی است که به نوبه خود یکی از ورودی‌های سیستم سازمانی را تشکیل می‌دهد. معمولا افراد با برخی باورها و نگرش‌های قبلی وارد سازمان می‌شوند؛ زیرا شخصیت آن‌ها در خارج از سازمان شکل گرفته و رفتار خود را که بر اساس باورها و نگرش‌های آن‌ها است ، عینا به سازمان منتقل می‌کنند؛ لذا گزینش افراد و انتخاب بهتر از میان داوطلبان برای چرخش کار سازمان‌ها امری ضروری می‌نماید.
برای گزینش و جذب بهتر داوطلبان ورود به سیستم سازمانی ، عوامل متعددی را باید در نظر داشت . یکی از این عوامل سیستم ارزشی داوطلب است . باید دید تا چه میزان باورها و ارزش‌های فرد داوطلب ، با باورها و ارزش‌های اسلامی ، همخوانی و سنخیت دارند. هر قدر که این همخوانی بیش تر باشد، امید بیش تری به خود کنترلی می‌توان داشت .
بر این اساس ، می‌توان یکی از سیاست‌های کلی در گزینش داوطلبان را باورها و ارزش‌های اسلامی آنان دانست . از این رو پیامبر گرامی اسلام (ص ) خطاب به امیر مؤ منان (ع ) دینداری و پرهیزگاری را از شرایط لازم برای گزینش متصدیان امور بر شمرده و چنین می‌فرماید:
واءلصق بذوی التجربة و العقول و الحیاء من اءهل البیوتات الصالحة و اءهل الدین و الورع فاءنهم اءکرم اءخلاقا و اءشد لاءنفسهم صونا و اصلاحا و اءقل فی المطامع اشرافا و اءحسن فی عواقب الاءمور نظرا، من غیرهم فلیکونوا عمالک و اءعوانک ... ؛ خود را به صاحبان تجربه و عقل و حیا که از خانواده‌های صالح بوده و متدین و پرهیزگار باشند نزدیک کن ؛ زیرا آن‌ها از جهت اخلاق کریم تر، و به لحاظ خویشتن داری (خود کنترلی ) و اصلاح خویش شدیدترند؛ و کم طمع تر، و در سنجش عواقب کارها بیناترند؛ پس این‌ها باید کارگزاران و یاورانت باشند.
امیر مؤ منان (ع ) نیز خطاب به یکی از کارگزاران خود، دینداری و پرهیزگاری را شرط به کار گیری متصدیان امور دانسته و چنین می‌فرماید:
اصطف لولایة اءعمالک اءهل الورع فی الدین من اءهل البیوتات الصالحة و القدم فی الاسلام فانهم اءکرم اءخلاقا و اءنزه اءطماعا ؛ برای تصدی امور خود کسانی را انتخاب کن که پرهیزگار و از خانواده‌های پاک بوده و در اسلام پیشگام تر باشند؛ زیرا اخلاق آن‌ها کریمانه تر و طمعشان کم تر است .
از این سخن استفاده می‌شود که هرگز نباید افراد بی ایمان را در مدیریت‌ها به کار گرفت ؛ حتی در بین مؤ منان هم باید افرادی را انتخاب نمود که سابقه دینداری ، و پرهیزگاریشان بیشتر باشد؛ زیرا اینان به خود کنترلی در سازمان نزدیک تر بوده و در انجام کارها خیانت نمی‌کنند.

تاءمین و توسعه و رفاه کارکنان

از عوامل مهمی که موجب انگیزش و ترغیب کارکنان به انجام دادن صحیح کارها می‌شود، توجه به نیازهای زیستی و تاءمین احتیاجات مادی آن‌ها از سوی مدیریت سازمان است . اگر مدیران ، از کارکنان انتظار انجام دادن وظایف ، آن هم به شکل مطلوب و دور از هر گونه کم کاری و خیانت و در یک کلمه خود کنترلی دارند، باید آن‌ها را از لحاظ زندگی مادی تاءمین کنند، تا آنان با آرامش خاطر و دلگرمی بیش تری کار کنند؛ زیرا کارکنان هنگامی با علاقه و پشتکار به کار خواهند پرداخت که حقوقی متناسب با شرایط زندگی دریافت کنند؛ حقوقی که بتوان با آن زندگی نسبتا مناسب و مرفهی را اداره کرد. چنانچه میزان دریافتی کارکنان با مخارج زندگی متوسط آنان برابری نداشته و پایین تر از آن باشد، زنگ خطر برای پیشبرد اهداف سازمان خواهد بود؛ زیرا در این حالت کارکنان با دلسردی کار را انجام داد و آن را اتقان و استحکام انجام نمی‌دهند، و یا آن که کم کاری می‌کنند، با این استدلال که : کارکرد ما به اندازه حقوقی است که دریافت می‌کنیم !
در واقع پرداخت‌های کم و ناکافی به کارکنان ، موجب کاهش انگیزه و در نهایت عدم رضایت شغلی آنان می‌شود. در صورتی که اگر زندگی آنان تاءمین شود، تا حدود زیادی موجبات رضایت شغلی کارکنان فراهم می‌گردد، و باعث دوری آنان از هر گونه کم کاری ، خیانت ، سهل انگاری در کار و تعدی به اموال عمومی می‌شود؛ و در نتیجه روح خود کنترلی را در آنان پرورش می‌دهد.
امیر مؤ منان (ع ) پس از بیان ضرورت گزینش درست کارکنان در یک نظام اداری ، تاءمین زندگی و بهبود وضعیت معیشتی آنان را وظیفه مدیران دانسته و به آن‌ها گوشزد می‌کند که به طور جدی امور معیشتی و رفاهی کارکنان را مورد توجه قرار دهند، و وسعت روزی را برای آنان فراهم سازند. آن حضرت خطاب به مالک اشتر می‌فرماید:
ثم اءسبغ علیهم الاءرزاق ، فان ذلک قوة لهم علی استصلاح اءنفسهم و غنی لهم عن تناول ما تحت اءیدیهم ، و حجة علیهم ان خالفوا اءمرک اءو ثلموا اءمانتک ؛ سپس حقوق در کارکنانت را فراخ دار، که گستردگی روزی نیرویشان دهد که در پی اصلاح خود برآیند، و بی نیازشان سازد، تا به مالی که در اختیار دارند دست اندازی نکنند، و حجتی باشد علیه آنان اگر فرمانت را نپذیرفتند یا در امانت خیانت ورزند.
امیر مؤ منان (ع ) به مالک اشتر فرمان می‌دهد که حقوق را بر کارکنان و کارمندان خود اسباغ نماید، یعنی کامل و تمام و گسترده سازد. ایشان دو دلیل برای این فرمان خود ذکر می‌کند:
الف ) این کار، آن‌ها را در اصلاح خویش تقویت می‌کند؛ ب ) و از خیانت در اموالی که زیر دست آن هاست بی نیاز می‌سازد.
آن حضرت در اولین دلیل فرمان خود، به حقیقتی تربیتی اشاره می‌کند. از نظر آن بزرگوار پرداخت کامل حقوقی و گشایش در روزی کارکنان ، به آنان کمک می‌کند تا در جهت اصلاح خود گام برداشته و از فقری که مایه زیان دین و آشفتگی خاطر و پریشان حالی است نجات یابند؛ زیرا تنگناهای زندگی انسان را وسوسه می‌کند و ممکن است زیر فشارهای سخت معیشتی دست به نادرستی و خیانت بیالاید. پس نظام اداری باید به گونه‌ای باشد که کارکنان ، از نظر زندگی و معیشت تاءمین بوده و امنیت لازم از این نظر برایشان فراهم گردد، تا زمینه خیانت و ستمگری مسدود، و راه اصلاح و خدمتگزاری گشوده شود. از این رو، حضرت در دلیل دوم خود، با جمله و غنی لهم عن تناول ما تحت ایدیهم ، خطر در تنگنا قرار گرفتن کارکنان را چنین گوشزد می‌کند، که اگر آنان از حقوق لازم خویش - که زندگی شان را به طور کامل تاءمین می‌کند - محروم باشند، ممکن است برخی از آن‌ها نتوانند تحمل کنند و خواسته یا ناخواسته به نادرستی گرایش یابند، و به اموال و امکاناتی را که در اختیارشان است دست تعدی دراز کنند؛ اما اگر کارکنان به طور نسبی تاءمین می‌کند - دیگر چنین تنگنایی - که برخی را به سوی نادرستی سوق می‌دهد - بروز نخواهد کرد؛ و اگر کسی پس از آن دست به خیانت و تجاوز دراز کند، و در امانتداری و خدمتگزاری کوتاهی ورزد، حجتی برای او باقی نمی‌ماند. هنگامی که زندگی افراد به خوبی تاءمین شد، تعداد کسانی که خلافکاری می‌نمایند، یا وظیفه‌ای را که بر عهده دارند انجام نمی‌دهند و یا در انجام دادن آن سهل انگاری می‌کنند، اندک خواهد بود. برای اینان حجت تمام است و توجیهی از آن‌ها پذیرفته نیست .این حقیقت در بخش دیگری از عهدنامه مالک اشتر نیز بیان شده است . حضرت ، پس از تقسیم مردم به دسته‌های مختلف ، ویژگی‌های سپاهیان را بر می‌شمارد و آنان را چنین معرفی می‌کند که با اذن پروردگار، حافظان و پناهگاه رعیت ، زینت زمامداران ، عزت و شوکت دین و راه‌های امنیتند؛ و سپس ادامه می‌دهد:
ثم لا قوام للجنود الا بما یخرج الله لهم من الخراج الذی یقوون به علی جهاد عدوهم و یعتمدون علیه فیما یصلحهم و یکون من وراء حاجتهم ؛ قوام و برقراری سپاه جز به وسیله خراج (مالیات اسلامی ) امکان پذیر نمی‌باشد؛ زیرا با خرج برای جهاد با دشمن تقویت می‌شوند، و برای اصلاح خود به آن تکیه می‌زنند، و با آن نیازمندی‌های خویش را برآورده می‌سازند.
امام علی (ع ) خراج را که در قالب امکانات مادی برای سپاهیان ظاهر می‌شود موجب اصلاح و خودسازی سپاهیان دانسته ، و از دریچه رفع حوایج مادی آنان ، پاکسازی درونی را نوید می‌دهد. بدیهی است اصلاح و پاکسازی درون ، زمینه مناسبی برای تقوا و خود کنترلی خواهد بود.
با ایجاد چنین تمهیدات و امکاناتی زمینه چند شغلی بودن کارکنان از بین می‌رود، و افراد با نیروی بیش تری کار خود را انجام می‌دهند.

تقوا و خود کنترلی در سیره حضرت علی (ع )

معرفت والا و عبودیت و خضوع غیر قابل توصیف حضرت علی (ع ) نسبت به پروردگار عالم و ایمان عمیق او به رستاخیز و معاد، بیانگر حضور تقوا و خود کنترلی در سرتاسر زندگانی آن حضرت است . اکنون تنها به ذکر موارد اندکی از تقوا و خود کنترلی در سیره آن بزرگوار می‌پردازیم :

خودداری از مصرف شخصی بیت المال

امام علی (ع ) در حفظ و حراست بیت المال مسلمانان بسیار امین ، و در تقسیم و مصرف آن بسیار محتاط بود، و از افراط و تفریط به شدت جلوگیری می‌کرد. در احوال آن حضرت نوشته‌اند که شبی در زمان خلافت در دفتر بیت المال به محاسبه مشغول بود، ناگهان طلحه و زبیر وارد شدند و به صحبت خصوصی پرداختند. امام علی (ع ) فورا چراغ بیت المال را خاموش کرد و دستور داد چراغی از خانه اش بیاورند. آن حضرت راضی نشد که روغن چراغ بیت المال مسلمانان حتی برای چند لحظه به منظور کار خصوصی مصرف شود این عمل ، درس بزرگی است برای مدیران و آنان که منابع مالی بیت المال را در دست دارند، تا در استفاده از بیت المال خود کنترل باشند و آن را بی حساب و کتاب به مصرف نرسانند، و از این اموال استفاده شخصی نکنند.
امام (ع ) برای این که کارگزاران را به نهایت صرفه جویی از درآمدهای عمومی توجه دهد و آنان را به جلوگیری از اسراف وا دارد، در بخشنامه‌ای آنان را به صرفه جویی حتی در نوشتن نامه سفارش می‌کند و چنین تاءکید می‌کند:
ادقوا اقلامکم ، و قاربوا بین سطورکم ، واحذفوا عنی فضولکم ، و اقصدوا قصد المعانی و ایاکم و الاکثار، فان اءموال المسلمین لاتحتمل الاضرار ؛ قلم‌ها را تیز کنید، سطرها را به هم تیز کنید، سطرها را به هم نزدیک سازید. (در نگارش ) برای من زیادی‌ها را حذف کنید و به معنا بنگرید، و بپرهیزید از زیاده نویسی ؛ چرا که بیت المال مسلمانان ، زیان را بر نمی‌تابد.
در این قسمت به دو رویداد می‌پردازیم که از آن حضرت ، در نهج البلاغه نقل شده است . در این دو واقعه حضرت از دو گونه انحراف ، یعنی تبعیض در تقسیم بیت المال و رانت خواری و همچنین گرفتن رشوه برائت جسته و خود کنترلی خویش را مسند به ایمان به خدا و رسول خدا و معاد می‌داند. در ابتدا آن حضرت چنین می‌فرماید:
و الله لاءن ابیت علی حسک السعدان مشهدا اءو اءجر فی الاغلال مصفدا اءحب الی من ان اءلقی الله و رسوله یوم القیامة ظالما لبعض العباد و غاصبا لشی ء من الحطام ؛ سوگند به خدا اگر شب را بر روی خارهای سعدان بیدار به سر برم ، و یا در غل‌ها و زنجیرها بسته و کشیده شوم ، برایم محبوب تر است از این که خدا و رسولش را در روز قیامت در حالی ملاقات کنم که به برخی از بندگان ستم کرده ، و چیزی از اموال دنیا را غصب نموده باشم .
آن امام سپس ادامه می‌دهد: چگونه به کسی ستم روا دارم ، آن هم برای جسمی که تار و پودش به سرعت به سوی کهنگی پیش می‌رود (و از هم می‌پاشد) و مدت‌ها در میان خاک‌ها می‌ماند؟.
امام علی (ع )، به دنبال این مقدمه ، داستان خود را چنین بیان می‌کند: به خدا سوگند عقیل - برادرم را دیدم که به شدت فقیر شده بود و از من می‌خواست که از گندم‌های شما به او ببخشم . کودکانش را دیدم که از گرسنگی موهایشان ژولیده و رنگشان بر اثر فقر دگرگون گشته ؛ گویا صورتشان با نیل رنگ شده بود. عقیل باز هم اصرار کرد و چند بار خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم ، خیال کرد من دینم را به او خواسته خود را تکرار نمود. من به او گوش فرا دادم . خیال کرد من دینم را به او می‌فروشم ! و به دلخواه او قدم بر می‌دارم ! و از راه و رسم خویش دست می‌کشم ! اما من برای بیداری و هشیاری او آهنی را در آتش گداختم ؛ سپس آن را به بدنش نزدیک ساختم ، تا با حرارت آن عبرت گیرد. ناله‌ای همچون بیمارانی که از شدت درد می‌نالند، سر داد؛ و چیزی نمانده بود که از حرارت آن بسوزد. به او گفتم : هان ای عقیل ! زنان سوگمند در سوگ تو بگریند! از آهن تفتیده‌ای که کسانی از سر بازیچه آن را سرخ کرده می‌نالی ؛ اما مرا به سوی آتشی می‌کشانی که خداوند جبار با شعله خشم و غضبش آن را برافروخته است تو از این رنج می‌نالی و من از آتش سوزان نالان نشوم ؟!.
حضرت در ادامه خطبه چنین می‌فرماید: از این سرگذشت ، شگفت آور تر داستان کسی است که نیمه شب ظرفی سرپوشیده پر از حلوای خوش طعم و لذیذ به در خانه ما آورد؛ ولی این حلوا معجونی بود که من از آن متنفر شدم ؛ گویا آن را با آب دهان مار یا استفراغش خمیر کرده بودند. به او گفتم : هدیه است ، یا زکات و یا صدقه ؟ که این دو بر ما اهل بیت حرام است . گفت : نه این است و نه آن ، بلکه هدیه است . به او گفتم : زنان فرزند مرده بر تو بگریند! آیا از طریق آیین خدا وارد شده‌ای که مرا بفریبی ؟! دستگاه ادراکت به هم ریخته ؟! یا دیوانه شده‌ای ؟! و یا هذیان می‌گویی ؟! به خدا سوگند، اگر اقلیم‌های هفتگانه را با آن چه در زیر آسمان‌ها است به من دهند که خداوند را با گرفتن پوست جوی از دهان موری نافرمانی کنم هرگز چنین نخواهم کرد، و این دنیای شما از برگ جویده‌ای که در دهان ملخی باشد، نزد من خوارتر و بی ارزش تر است . علی را با نعمت‌های فناپذیر و لذت‌های نابود شدنی دنیا چه کار؟! از به خواب رفتن عقل و لغزش‌های قبیح به خدا پناه می‌بریم و از او یاری می‌جوییم !.
این دو رویداد، بیانگر خود کنترلی علی (ع ) در مقام خلافت و مدیریت جامعه اسلامی است . او با یاد خدا و قیامت و عذاب سوزناک آن ، خود را از پدیده‌های شومی همچون تبعیض و رشوه خواری ، مصون ساخت . مدیران مسلمان نیز بایستی با سرمشق قرار دادن این مقتدای ارزشمند الهی ، تخلفاتی از این قبیل را ترک نموده و در حقیقت ویژگی خود کنترلی را در خویش تقویت کنند.

فصل ششم : ارزشیابی شایستگی کارکنان

مقدمه
با یک نگرش جامع و سیستمی به سازمان و مدیریت ، به این نکته می‌رسیم که اثر بخشی و موفقیت سازمان زمانی محقق خواهد شد که همه منابع و امکانات سازمان اعم از سرمایه ، مواد اولیه ، تجهیزات و ابزار و نیز منابع انسانی ، به صورت صحیح و مناسب ترکیب و تلفیق شوند. در میان همه منابع و امکانات سازمان ، منابع انسانی جایگاهی ویژه و نقشی منحصر به فرد دارد.
دلیل اهمیت ویژه عامل انسانی در سازمان این است که انسان مهم‌ترین و مؤ ثرترین عامل در جهت دستیابی به اهداف سازمانی به شمار می‌رود؛ زیرا نیروی انسانی به عنوان طراح و مجری سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی عمل می‌کند، و مدیران منابع انسانی سعی در ارائه برنامه‌هایی جهت هماهنگی بین اهداف سازمان و هدف‌های نیروی انسانی داشته و برای تاءمین اهداف سازمانی تلاش می‌کنند.
مدیریت منابع انسانی ، یکی از ظریف‌ترین ، دقیق‌ترین و پیچیده‌ترین نوع مدیریت‌ها است ، و از جایگاه و اهمیت خاصی در سازمان برخوردار می‌باشد. همین اهمیت باعث شده که امروزه مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از شریان‌های مهم و حیاتی سازمان محسوب شود.
هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمان ، کمک به عملکرد بهتر سازمان به منظور دستیابی به اهداف سازمانی است ؛ و اگر چه وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی ، رسیدگی به امور مربوط به کارکنان است ؛ لیکن تصمیم گیری‌ها و عملکرد مدیران منابع انسانی به طور مستقیم در میزان اثر بخشی سازمان و دسترسی آن به اهداف پیش بینی شده تاءثیر می‌گذارد.
مدیران منابع انسانی و مسئولان امور پرسنلی ، وظایف و مسئولیت‌های متعددی دارند که در میان آن‌ها، ارزشیابی شایستگی کارکنان سازمان ، یکی از مهم‌ترین و حساس‌ترین آن‌ها است ؛ چرا که میزان موفقیت سازمان در رسیدن به هدف‌ها ارتباط مستقیم و تنگاتنگ با نحوه عملکرد نیروهای انسانی دارد. بنابراین ، بررسی عملکرد کارکنان و ارزشیابی شایستگی آنان از جایگاهی ویژه در مدیریت منابع انسانی برخوردار است .
ارزشیابی شایستگی کارکنان عبارت است از: فرایند تعیین میزان لیاقت و توانایی کارکنان ، از لحاظ انجام دادن وظایف و قبول مسئولیت‌های مختلف در سازمان . این فرایند یکی از مسائل بسیار مهم و حساسی است که سازمان و مسئولان ، با آن رو به رو هستند. فرایند ارزشیابی و اخذ اطلاعات در مورد نحوه انجام دادن کار افراد، به منظور کمک به توسعه و پیشرفت آن‌ها، فرایندی است که از زمان کودکی آغاز می‌شود و افراد از همان آغاز زندگی همواره به صورت‌های مختلف و از جانب افراد گوناگون مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
هر کس نخستین بار از سوی والدین خود مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. والدین با ارزشیابی فرزندان خود، و اتخاذ شیوه‌های مبتنی بر تشویق و تنبیه ، در تربیت مطلوب آنان سعی می‌کنند. بنابراین ، کودک از همان آغاز می‌آموزد که اگر کارهای درست انجام دهد و رفتارهای مطلوب داشته باشد مورد تشویق قرار می‌گیرد، و اگر کارهای خلاف انجام دهد و رفتار نامطلوب پیشه کند توبیخ و تنبیه می‌شود.
کودک در مرحله بعد، یعنی هنگامی ورود به مدرسه و همزمان با تحصیل ، به گونه‌ای دیگر در معرض سیستم‌های رسمی ارزشیابی قرار می‌گیرد. بعد از آن نیز، به صورت‌هایی دیگر مورد ارزیابی و سنجش واقع می‌شود.
با وجود این مدیران و مسئولان سازمان و یا متخصصان و کارشناسان مسائل نیروی انسانی ، همواره سعی می‌کنند تا سیستم‌های بهتر و مؤ ثرتری برای ارزشیابی صحیح و اصولی کارکنان طراحی و اجرا کنند، هنوز هم مدیران و کسانی که وظیفه ارزشیابی کارکنان را بر عهده دارند، از روش‌ها و سیستم‌های ارزیابی ، اصولا به خاطر نامطلوب و نامناسب بودن چگونگی و پیامدهای آن هاست ؛ و این عدم مطلوبیت دلایل متعددی دارد. شاید اصلی‌ترین دلیل آن ، پیچیدگی و حساسیت فرایند ارزشیابی است که باعث شده تا کارشناسان و متخصصان طراحی و اجرای سیستمی جامع و دقیق برای ارزشیابی کارکنان ناتوان باشند. از دیگر مشکلاتی که اثر بخشی نظام‌های ارزشیابی را با مشکل مواجه می‌کند، وجود انواع مسائل و مشکلات ساختاری است که منصفانه و عادلانه بودن ارزیابی‌ها را با شک و تردید مواجه می‌سازد.
این مشکلات باعث شده است که برخی از صاحب نظران نه تنها بیش تر سیستم‌های ارزشیابی را فاقد ایجاد انگیزه در کارکنان دانسته و آن‌ها را متضمن آموزش و پیشرفت در کارکنان ندانند؛ بلکه معتقدند که این سیستم‌ها باعث بروز تضاد در سازمان شده و عواقب ناخوشایندی برای سازمان در پی خواهد داشت .
مساءله دیگری که در ارزشیابی شایستگی کارکنان مشکلاتی را به دنبال دارد، شاخص‌هایی مثل فرهنگ ، عوامل فرهنگی ، به ویژه تفاوت‌های فرهنگی است . همان طور که عناصر مختلف فرهنگی مثل اعتقادات ، باورها، آداب و رسوم و ارزش‌های افراد، نقش مهمی در شئون مختلف زندگی آن‌ها دارد؛ در سازمان نیز نباید نقش مؤ ثر و سرنوشت ساز آن‌ها را نادیده گرفت ؛ به ویژه در کارهایی مثل ارزشیابی که با انسان و شخصیت او مرتبط بوده و نقش مسائل فرهنگی در آن ، غیر قابل انکار است .
تحقیق در مورد ارزشیابی شایستگی کارکنان به منظور یافتن روش‌های مطلوب و نیز تعیین معیارهای متناسب با فرهنگ غنی اسلامی ، برای ارزشیابی کارکنان در سازمان‌های مختلف جامعه اسلامی یک ضرورت است .

تعریف ارزشیابی

ارزشیابی شایستگی کارکنان و بررسی عملکرد آنان ، فرایندی رسمی در سازمان است که از طریق آن هر یک از کارکنان و یا مدیران و مسئولان بخش‌های مختلف مورد سنجش و ارزشیابی دقیق قرار می‌گیرند، تا چگونگی عملکرد آن‌ها، و نیز توانمندی‌ها، استعدادها و زمینه‌های رشد و تکامل آنان بررسی و مشخص شود.
برای تبیین ارزشیابی کارکنان و تعریف آن ، تعابیر مختلف و متنوعی از سوی صاحب نظران و دانشمندان مدیریت بیان شده ، و هر یک از این تعاریف ، از زاویه‌ای خاص بحث ارزشیابی را مورد توجه قرار داده است . به منظور روشن شدن زوایای مختلف ارزشیابی و آشنایی با همه جوانب آن ، برخی از این تعاریف را بیان می‌کنیم :
ارزشیابی عملکرد، فرایند تشخیص ، مشاهده ، اندازه گیری و بهبود بخشیدن عملکرد انسانی در سازمان‌ها می‌باشد.
تعریف دیگری که از سوی دو نفر از صاحب نظران بر جسته مدیریت در مورد ارزشیابی کارکنان صورت گرفته ، چنین است :
فرایند ارزشیابی عملکرد، یک فرایند رسمی در سازمان است ، که از طریق آن هر یک از کارکنان مورد ارزیابی و سنجش قرار می‌گیرند تا مشخص شود که چگونه کار می‌کنند.
یکی دیگر از نویسندگان معروف مدیریت ارزشیابی کارکنان را این گونه تعریف می‌کند:
ارزشیابی عملکرد؛ یک توصیف منظم ، از نقاط قوت و ضعف مربوط به شغل ، در مورد یک فرد یا گروه می‌باشد.
با توجه به تعاریف فوق و نیز تعریف‌های دیگر، می‌توان ارزشیابی کارکنان را در یک عبارت مختصر و گویا چنین عنوان کرد:
ارزشیابی ، سنجش نظام مند عملکرد کارکنان ، و تعیین شایستگی‌ها و توانایی‌ها و کاستی‌ها و ضعف‌های آنان ، نسبت به یک شغل خاص می‌باشد.

اهمیت و ضرورت ارزشیابی

سازمان‌ها همواره در جهت اهداف از پیش تعین شده در حرکت بوده و فعالیت‌های آن‌ها به منظور رسیدن به همان هدف‌ها است ؛ لیکن سازمان نیز اهدافی دارند که برای تاءمین آن‌ها تلاش می‌کنند. هر گاه نظام صحیح و مناسبی برای ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان طراحی ، و به درستی اجرا شود، نه تنها عامل مؤ ثری برای دستیابی به اهداف سازمان است ؛ بلکه در تاءمین اهداف و منافع واقعی کارکنان نیز نقشی به سزا خواهد داشت .
اگر چه ضرورت ارزشیابی کارکنان و اهمیت آن روشن است ، و به استدلال نیازی ندارد؛ لیکن توجه به چند نکته ضرورت آن را بیش تر و بهتر می‌نمایاند:
۱. ایجاد رابطه‌ای مناسب ، منطقی و صمیمانه میان کارکنان و مدیران ، از شرایط موفقیت مدیران در اداره کردن هر چه بهتر سازمان می‌باشد؛ چرا که امروزه نقش اساسی و بارز نیروی انسانی در پیشبرد برنامه‌های سازمان انکارناپذیر است . هرگاه ارزشیابی شایستگی کارکنان ، به صورت دقیق ، صحیح و مناسب طراحی و اجرا گردد، می‌تواند زمینه ساز روابطی عادلانه و منطقی میان مدیران و کارکنان باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان ، و استفاده مناسب از نتایج به دست آمده ، باعث خواهد شد که ضوابط، جای روابط را بگیرد، و تصمیماتی منصفانه و عادلانه در مورد کارکنان اتخاذ شود؛ که این مهم در ایجاد تفاهم بین کارکنان و مدیران و روابط مناسب و منطقی میان آنان نقش به سزایی دارد.
۲. ارزشیابی شایستگی افراد، می‌تواند از یک سو رضایت کارکنان را تاءمین کند، و از سوی دیگر رضایت مدیران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولا کارکنان هر سازمان دوست دارند که از عملکرد خویش باز خور دریافت کرده و از نقاط قوت و ضعف کار خود آگاه شوند. ارزشیابی عملکرد، این امکان را به آن‌ها می‌دهد. بنابراین رضایت آن‌ها از این رهگذر تاءمین می‌شود.
مدیران نیز همواره به دنبال کسب اطلاعات در مورد چگونگی عملکرد کارکنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ریزی و تصمیم گیری با آگاهی بیش تر عمل نمایند، و سازمان را به خوبی در جهت دستیابی به اهداف ، هدایت کنند. ارزیابی عملکرد کارکنان این فرصت را در اختیار آنان می‌گذارد و رضایت آنان را تاءمین می‌کند.
۳. آموزش کارکنان و زمینه سازی برای رشد و پیشرفت آنان ، یکی از وظایف اصلی و تخصصی مدیریت منابع انسانی است ؛ زیرا عملکرد و تخصص کارکنان آموزش دیده و ماهر، یکی از مهم‌ترین عوامل مؤ ثر در بالا رفتن میزان کارآیی سازمان‌ها است . اگر چه سازمان‌ها سعی می‌کنند تا از نیروهای لایق و تحصیل کرده در جهت نیل به اهداف خود استفاده کنند؛ لیکن هیچ کس در آغاز ورود به سازمان ، با تمام جنبه‌ها و زوایای شغل خود آشنا نیست ؛ طبعا لازم است با برگزاری دوره‌های آموزشی ، بازده کاری افراد سازمان افزایش یابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نیست ؛ بلکه برای کارکنان باسابقه و نیز بنا به ضرورت و نیاز، باید دوره‌های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا اثر بخشی آنان به حداکثر برسد. برنامه‌های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا کرد که برای سازمان مفید در حل مشکلات سازمان مؤ ثر باشد. یکی از مقدمات برگزاری دوره‌های آموزشی مفید و اثر گذار، این است که نیازهای آموزشی کارکنان به دقت شناسایی و مشخص شود؛ و بهترین راه برای این منظور آن است که عملکرد آنان مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد، تا از این رهگذر نقاط قوت و ضعف عملکرد کارکنان ، و در نتیجه نیازهای آموزشی آنان مشخص شود.
عملکرد ضعیف ممکن است نیاز به آموزش مجدد را نشان دهد؛ همچنین عملکرد خوب ممکن است نشان دهنده توانایی‌های بکر و دست نخورده‌ای باشد که باید پرورش داده شود. بنابراین ، اطلاعاتی که از ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می‌آید، در ترسیم نیازهای آموزشی آنان ، تعیین کننده است . هر گاه پس از ارزیابی معلوم شود که عملکرد ضعیف و پایین کارکنان ناشی از کمبود آموزش است ، مسئولان سازمان ، به ویژه مدیران منابع انسانی ، می‌توانند با برگزاری دوره‌های آموزشی مناسب ، ضعف‌ها و کاستی‌های موجود در عملکرد کارکنان را جبران کنند، و عملکرد آنان را بهبود بخشند؛ و چنانچه نتیجه ارزشیابی ، عملکرد بالای کارکنان را نشان دهد، می‌توان عوامل مؤ ثر در این عملکرد را تقویت نمود.
البته وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد و نیز نتایج به دست آمده از آن ، ذاتا و مستقلا نمی‌تواند روش مناسب و بهینه آموزش را مشخص کند؛ ولی اطلاعات ارزشمند و مهمی در اختیار مدیران سازمان می‌گذارد که این اطلاعات در برنامه ریزی آموزشی نقشی ارزشمند و مفید دارد.
۴. پرداخت حقوق و پاداش از مسایل مهم سازمان و از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی است . در اغلب سازمان‌ها نگرانی‌هایی از طرف مدیران و کارکنان در مورد چگونگی پرداخت و حقوق و پاداش وجود دارد، بر این مبنا که آیا سیستم حقوق و پاداش اثر بخش و متضمن حداکثر بازده برای سازمان می‌باشد یا نه ؟. متقابلا، نگرانی کارکنان این است که آیا عدالت و انصاف در مورد پرداخت‌ها رعایت می‌شود؟. برای کاهش و از بین بردن این نگرانی‌ها، بایستی پرداخت حقوق و پاداش بر اساس نظامی اصولی و منطقی پی ریزی شود. از عواملی که در طراحی و اجرای چنین سیستمی ضرورت دارد این است که اعطای پاداش و نیز میزان حقوق ، مشروط به عملکرد مؤ ثر و مفید باشد. افزایش حقوق و دستمزد یا اختصاص پاداش بر اساس چگونگی عملکرد، نقش تعیین کننده‌ای در ارتقای انگیزه کارکنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش کارکنانی که عملکرد خوب و مطلوبی دارند، معادل حقوق و مزایای کارکنان عادی یا کارکنان ضعیف و کم تلاش باشد، این کارکنان به تدریج انگیزه خود را از دست می‌دهند (اگر چه تعیین شاخص حقوق اصولا فراتر از نقطه نظر سازمان هاست ).
بنابراین ، به منظور تشویق کارکنان سازمان ، انجام دادن مطلوب وظایف سازمانی ، و ایجاد انگیزه در آنان ، مدیران باید ضمن طراحی سیستمی دقیق برای ارزشیابی عملکرد کارکنان ، بر اساس اطلاعات به دست آمده از این سیستم ، به کارکنانی که تعهد و وفاداری بالایی نسبت به سازمان داشته و برای دستیابی به اهداف سازمانی حداکثر تلاش خود را ارائه می‌دهند (و در نتیجه عملکرد خوب و مطلوبی دارند)، پاداش شایسته دهند. لذا بسیاری از سازمان‌ها قسمتی یا همه افزایش حقوق و پاداش خود را بر مبنای شایستگی اعطا می‌کنند، که این لیاقت و شایستگی اغلب از طریق ارزیابی و یا هر گونه تصمیمات پرسنلی دیگر، مبنایی درست و منطقی پیدا کند.
۵. از دیگر دلایل ضرورت و اهمیت ارزشیابی ، نقش مهم این فرایند در برنامه ریزی نیروی انسانی است . بدیهی است که یکی از منابع تاءمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون هر سازمان است . برای استفاده صحیح از این نیروها لازم است کیفیت و کمیت عملکرد آن‌ها و نیز استعدادها و توانایی‌های آنان به درستی شناخته ، و اطلاعات لازم در مورد آن‌ها جمع آوری گردد. هرگاه سیستم ارزشیابی به صورت صحیح و دقیق طراحی و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده می‌تواند استعدادها و توانایی‌های نیروهای درون سازمان را مشخص ، در نتیجه معلوم کند که آیا فرد، شرایط لازم به منظور احراز سمتی بالاتر را دارد و برای ترفیع شغلی آماده است یا نه .
نکات گفته شده و دلایلی از این نمونه ، بیانگر ضرورت ارزشیابی شایستگی کارکنان ، و دلیل اهمیت و جایگاه ویژه آن در مدیریت منابع انسانی سازمان است .
امیر مؤ منان (ع ) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان ، ترغیب می‌کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می‌شود. آن حضرت می‌فرماید:
ولا یکونن المحسن و المسی ء عندک بمنزلة سواء، فان فی ذلک تزهیدا لاءهل الاحسان فی الاحسان ، و تدریبا لاءهل الاساءة علی الاساءة و الزم کلا منهم ما الزم نفسه ؛ هرگز نباید افراد نیکوکار و بدکار در نظرت مساوی باشند! زیرا این کار سبب می‌شود که افراد نیکوکار در نیکی هایشان بی رغبت شوند، و بد کاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این‌ها را مطابق کارش پاداش بده .
اگر در سازمان ، نظام ارزشیابی وجود نداشته باشد و یا عملکردها به درستی ارزشیابی نشود، کارکنان سازمان انگیزه‌ای جهت دستیابی به اهداف سازمان نخواهد داشت و این پدیده تباه شدن نظام مدیریت را به دنبال خواهد داشت . در صورت فقدان سیستمی دقیق و مناسب برای ارزشیابی ، کسانی که نسبت به سازمان متعهد بوده و برای رشد و پیشرفت آن تلاش وافر می‌کنند، دل سرد می‌شوند؛ و در مقابل ، کارکنانی که تعهدی نسبت به سازمان نداشته و تلاش چندانی برای دستیابی به اهداف سازمان نمی‌کنند گستاخ می‌گردند.
امام علی (ع ) در فراز دیگری از عهدنامه مالک اشتر، ضرورت توجه به عملکرد کارکنان و ثبت و ارزشیابی آن را به مالک تذکر داده و می‌فرماید:
ثم لاتدع اءن یکون لک علیهم عیون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس فیثبتون بلاء کل ذی بلاء منهم لیثق اءولئک بعلمک ببلائهم ؛ سپس باید بر آن‌ها بازرسانی امین و حق گوی در میان مردم ، بگماری ! تا زحمت کسانی که تلاش می‌کنند ثبت نمایند، تا آنان اطمینان داشته باشند که تو از تلاش و کوشش آنان آگاه هستی .
بنابراین ، امام علی (ع )، ضمن توصیه مالک اشتر به ارزیابی عملکرد کارکنان و کارگزاران ، او را به این نکته رهنمون می‌سازد که کارگزاران ، به ویژه آنان که کوششی مضاعف کرده و زحمتی متحمل شده‌اند، انتظار دارند که مدیر از زحمت و تلاش آنان آگاه گردد، و به آنان توجه نماید؛ انتظاری که معقول و منطقی می‌نماید.

اهداف ، کاربردها و موارد استفاده ارزشیابی

پیش تر بیان شد که ارزشیابی یکی از نیازهای اساسی برای بقای سازمان و ایجاد انگیزه کاری در میان کارکنان است . این فرایند، اهداف متعددی را دنبال می‌کند، و نتایج آن ، یعنی اطلاعاتی که در نتیجه ارزشیابی عملکردها به دست می‌آید، موارد استفاده بسیاری دارد.
برخی از کاربردهای آن عبارتند از:

تعیین نیازهای آموزشی کارکنان

اجرای سیستم مناسب ارزیابی عملکردها، اطلاعات مهمی را در مورد نیازهای آموزشی کارکنان سازمان در اختیار مدیران قرار می‌دهد. بنابراین ، قطعا یکی از اهداف عمده سازمان‌ها از ارزیابی عملکرد کارکنان ، تعیین نیازهای آموزشی آن هاست .
در یک نظر خواهی ، ۹۰ در صد پاسخ دهندگان خاطر نشان کردند که سازمان‌های آن‌ها، داده‌های ارزیابی را برای مشخص کردن نیازهای آموزشی کارکنان مورد استفاده قرار می‌دهند.

تعیین ملاک برای تصمیمات پرسنلی

اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکردها، برای تصمیم گیری‌های پرسنلی نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند. بنابراین ، از جمله موارد استفاده ارزیابی عملکرد، تصمیمات پرسنلی است . ارزیابی عملکرد، برای برقراری نظامی صحیح و مناسب در اتخاذ تصمیمات پرسنلی ، مانند ترفیع کارکنان لایق ، نقل و انتقال برخی از کارکنان و یا اخراج برخی دیگر، عامل تعیین کننده است ؛ زیرا معمولا ترفیعات ، انتقال‌ها و تنزل مقام مبتنی بر عملکرد گذشته یا عملکرد مورد انتظار می‌باشد؛ و اغلب ترفیعات به عنوان اجرا و پاداشی برای عملکرد گذشته است . ارزیابی عملکرد کارکنان و نتایج به دست آمده ، کمک می‌کنند که کارکنان برجسته و عالی ارتقا یابند، کارکنان سطح پایین کنار گذاشته شوند، و دیگر کارکنان آموزش داده شده ، انتقال یابند و یا مورد تنبیه قرار گیرند.
آمار نشان می‌دهد که حدود ۸۰ درصد سازمان‌ها از اطلاعات ارزیابی عملکرد برای تصمیمات پرسنلی استفاده می‌کنند.
به رغم اقبال عمومی سازمان‌ها به ارزیابی عملکرد و متکی شدن آنان بر اطلاعات ارزیابی در تصمیم گیری‌های پرسنلی ، این کار در برخی از تصمیمات پرسنلی ، مثل نقل و انتقال خالی از نقص نیست . یکی از مشکلات متکی شدن بر اطلاعات ارزیابی عملکرد در تصمیم گیری‌های مربوط به حرکت شغلی (نقل و انتقال ) کارکنان این است که عملکرد کارکنان فقط در مورد شغل فعلی آن‌ها اندازه گیری می‌شود؛ و اگر شغلی متفاوت از شغل جاری آن‌ها (در سطح بالاتر یا پایین تر) باشد، پیش بینی این که کارمند در شغل جدید چگونه عمل خواهد کرد، مشکل خواهد بود. از این رو، سازمان‌ها برای تصمیم گیری‌های پرسنلی علاوه بر داده‌های ارزیابی ، به آیین نامه‌های ارزشیابی متوسل می‌شوند.

ارائه باز خور برای کارکنان

از دیگر اهداف ارزیابی عملکرد و کاربردهای آن دادن باز خور به کارکنان است . ارزیابی عملکرد، به کارکنان در عملکرد شغلی آن‌ها باز خور می‌دهد؛ یعنی اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکرد می‌تواند مبنای مناسبی برای دادن باز خور به کارکنان باشد. بنابراین ، ارزشیابی عملکرد، برای کارکنان باز خور تهیه کرده و بدین وسیله به عنوان ابزاری برای پیشرفت شخصی و شغلی آنان عمل می‌کند.
همچنین ارزیابی عملکرد به منظور تهیه باز خور برای عملکرد گذشته کارکنان طراحی شده‌اند تا به رشد و گسترش برنامه‌های آتی کمک کرده و برای تصمیم‌های پرسنلی مستندات پشتیبانی تهیه کنند.

تعیین مبنا برای حقوق و مزایا

ارزیابی عملکرد، میزان تلاش و کوشش و نیز توانایی‌ها و استعدادهای هر یک از کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمان را مشخص می‌کند. اطلاعاتی که از این طریق به دست می‌آید می‌تواند مبنا و معیاری مناسب برای پرداخت حقوق و مزایا باشد.
ارزیابی عملکرد، به تصمیم گیران کمک می‌کند تا مشخص کنند که چه کسانی باید افزایش حقوق و دستمزد دریافت کنند.

شناخت استعدادها و توانایی‌های کارکنان

وقتی که عملکرد کارکنان مورد سنجش قرار می‌گیرد، میزان دانش ، مهارت ، ابتکار و خلاقیت آنان روشن می‌شود، و این معیار مناسبی برای ارزیابی توانایی‌ها و استعدادهای کارکنان است . همچنین بنا به این گفته که گذشته ، چراغ راه آینده است ، در مواردی هم زمان با ارزیابی عملکرد کارکنان کارمند، استعدادها و توانایی‌های بالقوه او نیز سنجیده می‌شود، و بر این اساس ، مشاغلی که احتمال می‌رود فرد در انجامش موفق تر باشد به عهده او گذارده می‌شود؛ ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبی برای پیش بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود، و موفقیت در انجام (دادن ) مؤ ثر کاری ، به خصوص ، به این معنا نیست که فرد به همان اندازه ، در کار دیگری موفق باشد.

تعیین روایی آزمون‌های استخدامی

کارکنان اغلب سازمان‌ها، به ویژه سازمان‌های بزرگ ، از طریق آزمون‌های استخدامی برگزیده و انتخاب می‌شوند. یکی از راه‌های تعیین اعتبار و روایی آزمون‌های استخدامی عملکرد کارکنانی است که از طریق این آزمون‌ها به استخدام سازمان در آمده‌اند. اگر عملکرد این کارکنان مطلوب و رضایتبخش باشد، این امر بیانگر اعتبار و روایی آزمون‌های استخدامی خواهد بود؛ و اگر عملکرد افراد مطلوب نباشد، روشن خواهد شد که آزمون‌ها دارای اعتبار لازم نیستند.
بنابراین ، عملکرد خوب یا بد، نقاط قوت و ضعف در روش‌های کارمند یابی واحد پرسنلی را نشان می‌دهد؛ و ارزیابی عملکرد اطلاعات مناسبی را در اختیار می‌گذارد که برای اعتبار بخشیدن به روش‌های گزینش ، به منظور ارزیابی این که آیا آن روش‌ها، کارکنان خوبی را برای سازمان جذب خواهند کرد، مورد نیاز است .

کارمند یابی و انتخاب

نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان می‌تواند در پیش بینی عملکرد آینده کسانی که می‌خواهیم انتخاب و استخدام کنیم مفید واقع شود. برای مثال ، ممکن است ارزیابی کارکنان نشان دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاص ، یا ویژگی و خصوصیت شخصیتی مخصوصی هستند بهتر از سایر کارکنان است . چنین اطلاعاتی قطعا فرایند جذب نیرو و گزینش را تحت تاءثیر قرار خواهد داد؛ زیرا اگر اطلاعاتی از این قبیل در دست باشد مسئولان سازمان را برای کسانی که دارای این ویژگی‌ها باشند ارزش بیش تری قائل شده و تلاش می‌کنند کارکنان خود را از میان کسانی انتخاب کنند که آن ویژگی‌ها را دارا باشند.

بهبود عملکرد جاری

وقتی عملکرد کارکنان مورد سنجش و ارزشیابی قرار می‌گیرد، بسیاری از زوایای عملکرد آنان روشن شده و نقاط قوت و ضعف آن‌ها مشخص می‌گردد. هرگاه پس از این شناسایی ، نقاط ضعف و قوت آنان به اطلاعشان برسد؛ آن‌ها تمام تلاش خود را جهت تقویت نقاط قوت و از بین بردن نقاط ضعف عملکرد خود به کار می‌گیرند؛ در نتیجه عملکردشان بهبود می‌یابد.

انگیزش کارکنان

یکی دیگر از کاربردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ، انگیزش آن‌ها می‌باشد؛ یعنی اگر عملکرد کارکنان به درستی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد، انگیزه آنان برای کار و تلاش و بالا بردن کیفیت و کمیت کار ارتقا خواهد یافت ؛ زیرا احساس خواهند کرد که به عملکرد آنان اهمیت داده می‌شود، و در صورتی که عملکرد آن‌ها مطلوب باشد مورد توجه قرار خواهند گرفت .
بنابراین ، ارزیابی عملکرد و پیامدهای آن ، نقش مهم و حیاتی در الگوی انگیزش ایفا می‌کنند.
اگر اهدافی که کارکنان جداگانه درصدد دستیابی به آن هستند روشن نباشند، اگر معیارها برای اندازه گیری و سنجش میزان دستیابی به اهداف مبهم باشد و اگر کارکنان اطمینان نداشته باشند که کار و تلاش‌های آنان به یک ارزیابی رضایت بخش از عملکرد آنان منجر می‌شود، یا احساس کنند که وقتی اهداف عملکرد آنان به دست می‌آید، نتیجه غیر مطلوبی نسبت به سازمان وجود خواهد داشت ، می‌توانیم پیش بینی کنیم که افراد، خیلی کم تر از توانایی شان کار می‌کنند.

تشخیص مشکلات سازمانی

از دیگر کاربردهای ارزیابی عملکرد کارکنان ، می‌توان به تشخیص مشکلات سازمانی اشاره کرد. ارزیابی عملکرد، وسیله خوبی برای تشخیص محدودیت‌ها و موانع موجود در راه موفقیت سازمان و عملکرد مطلوب کارکنان می‌باشد. بنابراین ، ارزشیابی عملکرد کارکنان راه سازمان می‌تواند در تشخیص برخی از مشکلات سازمانی مفید و مؤ ثر باشد.

فرایند ارزیابی عملکرد

با توجه به حساسیت مساءله ارزشیابی کارکنان ، طراحی سیستمی مناسب و کار آمد برای ارزیابی عملکرد آنان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است . برای این منظور پیمودن کامل و دقیق مراحل ذیل - که در شکل شماره ۲ نشان داده شده است - ضروری می‌نماید.

تعیین هدف از ارزیابی عملکرد

در مرحله اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود. تعیین این اهداف امری ضروری است ؛ زیرا بندرت می‌توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرد. برای مثال ممکن است در یک سازمان ، هدف اولیه از ارزیابی عملکرد، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشد، و در سازمانی دیگر سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام بنابراین ، باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد، برای نیل به آن طراحی و اجرا می‌گردد، مشخص شود؛ زیرا موارد بسیاری را می‌توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف ، سیستم ارزیابی ، درست طراحی نشده و یا درست اجرا نگردیده است . با توجه به این مسائل ، غالبا سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیاز دارد.

تعیین نتایج مورد انتظار و استانداردها

یکی از مراحل اساسی در طراحی و اجرای یک سیستم کارآمد برای ارزشیابی شایستگی کارکنان ، این است که بایدها و نتایج مورد انتظار به خوبی روشن و مشخص گردند. باید کارکنان از این آگاهی بهره مند باشند که در وظایف محول شده به آنان مشخصا چه انتظاری از آن‌ها وجود دارد. اگر این کار به درستی انجام نگیرد، ارزیابی صحیح عملکرد کارکنان امکان پذیر نخواهد بود؛ چرا که ارزیابی همان مقایسه میان عملکرد واقعی افراد، با اهداف و نتایج مورد انتظار است .
تجزیه و تحلیل شغل و اطلاعات به دست آمده از آن ، می‌تواند نقش قابل توجهی در کمک به مدیران و ارزیابی کنندگان ایفا نماید. به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس شده است ، می‌توان وظایف و فعالیت‌های اصلی شغل را با فرد در میان نهاد و برای او توضیح داد که عملکرد، به اطلاع فرد رسانده می‌شود. روشن است که ارزیابی عملکرد نیازمند استانداردهایی است که مبنای ارزیابی قرار گیرند. این استانداردها در صورتی ثمر بخش خواهند بود که با نتایج مطلوب هر شغل مرتبط باشند. تردیدی نیست که استانداردها را نمی‌توان به طور دلخواه یا تصادفی تعیین کرد؛ بلکه باید آن‌ها را از طریق تجزیه و تحلیل شغل به دست آورد.

اندازه گیری عملکرد واقعی فرد

بعد از آن که نتایج مورد انتظار، و استانداردها تعیین شدند، باید عملکرد واقعی فرد اندازه گیری شود. بدین منظور باید اطلاعات جامع و کاملی در مورد عملکرد واقعی فرد، جمع آوری شود، تا ارزشیابی بر اساس آن صورت گیرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای عملکرد=

از مراحل اصلی ، و در واقع اصلی‌ترین مرحله ارزیابی عملکرد، مقایسه میان عملکرد واقعی و استانداردهای عملکرد است . در این مرحله به کمک استانداردها و معیارهای مشخص شده ، اطلاعاتی که در مورد عملکرد واقعی فرد جمع آوری شده است ، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. به عبارت دیگر، آنچه در قالب استانداردها پیش بینی شده با آنچه در عمل انجام گرفته است ، مقایسه می‌شود.

انتقال نتایج ارزیابی به فرد

سرانجام در مرحله پنجم ، نتایج حاصل از این مقایسه ، با فرد در میان گذاشته می‌شود و تصمیمات لازم اتخاذ می‌گردد؛ و نیز در صورت لزوم ، اقدامات اصلاحی به عمل می‌آید.
در واقع اطلاع فرد از نتیجه عملکرد خود از دیگر مراحل این فرایند است .

ویژگی‌های نظام ارزشیابی مطلوب

همان گونه که در بحث از ضرورت ارزشیابی اشاره شد، فقدان یک نظام ارزشیابی ، سازمان را با مشکل جدی مواجه می‌کند. در این صورت کارکنان انگیزه‌ای برای تلاش و کوشش پیدا نمی‌کنند، و انگیزه‌های موجود کارکنان از بین می‌رود؛ و در نتیجه میزان کارایی و اثر بخشی سازمان کاهش می‌یابد.
از سوی دیگر، هر نظام ارزشیابی نیز نمی‌تواند برای سازمان ، مفید و برای حل مشکلات سازمان مؤ ثر باشد؛ بلکه عدم مطلوبیت سیستم ارزشیابی نیز مشکلاتی برای سازمان به وجود خواهد آورد که چه بسا مشکلات آن از مشکلات نبودن نظام ارزشیابی کم تر نیست . بنابراین ، ضروری است که نظام ارزیابی و سنجش کارکنان دارای ویژگی‌هایی باشد. البته بدیهی است که نمی‌توان نظام ارزشیابی واحدی با ویژگی‌هایی مشخص ، برای تمامی سازمان‌ها با شرایط و ویژگی‌های متفاوت طراحی و پیشنهاد کرد، و باید هر سازمان با توجه به شرایط مختلف خود، ویژگی‌های نیروی انسانی موجود، و عوامل دیگر، سیستمی مناسب و مطلوب برای خود طراحی کند و بر اساس آن نیروهای سازمان را مورد ارزشیابی قرار دهد؛ البته رعایت برخی شرایط عام و شرایط کلی در تمام نظام‌های ارزیابی ضروری است . در این جا به برخی از این خصوصیات و شرایط عام - که بر گرفته از منابع و متون غنی دینی اند - می‌پردازیم :

بهبود عملکرد کارکنان

اولین ویژگی یک نظام مناسب و مطلوب برای ارزشیابی کارکنان این است که هدف اصلی آن بهبود عملکرد کارکنان و رشد و پیشرفت آنان باشد. فرایند ارزشیابی باید به عنوان وسیله‌ای مطمئن برای شناخت نقاط قوت و ضعف کارکنان و تقویت نقاط قوت و از بین بردن نقاط ضعف ، و در نتیجه بهبود عملکرد، ارتقای رشد و شکوفایی افراد به حساب آید. اگر چه هدف متوسط ارزشیابی کارکنان ، دستیابی به اهدافی مثل تعیین ملاک و معیار برای پرداخت حقوق و پاداش و مواردی از این نمونه است ؛ لیکن هدف نهایی ، از ارزیابی آن است که اطلاعات ضروری در مورد کارکنان و عملکرد آنان جمع آوری شده ، و در دسترس مدیران و مسئولان سازمان قرار گیرد، تا آنان بتوانند تصمیمات درست و مناسب در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت عملکرد کارکنان اتخاذ نمایند.

دقیق و عادلانه بودن ارزشیابی

عدالت از شیواترین واژه هاست و چیزی گوارا تر و شیرین تر از برقراری عدالت نیست .
همان گونه که امام جعفر صادق (ع ) می‌فرماید:
العدل اءحلی من الشهد؛ عدالت از عسل شیرین تر است .
پیامبران الهی ، منادیان راستین عدالت هستند، و مردم را برای به پا داشتن آن دعوت و ترغیب می‌کنند؛ چنان که خداوند متعال در قرآن مجید می‌فرماید:
لقد ارسلنا رسلنا بالبینات و اءنزلنا معهم الکتاب و المیزان لیقوم الناس بالقسط ؛ تحقیقا ما رسولان خود را با دلایل روشن فرستادیم و با آن‌ها کتاب (آسمانی ) و میزان (شناسایی حق از باطل و قوانینی عادلانه ) نازل کردیم تا مردم به عدالت و دادگری قیام کنند.
پیامبر گرامی اسلام (ص ) به عنوان آخرین و برترین پیامبران الهی از سوی خداوند متعال ماءمور شد که عدالت را در جامعه بر پا دارد. خداوند متعال در مورد این ماءموریت می‌فرماید:
قل آمنت بما اءنزل الله من کتاب و اءمرت لاءعدل بینکم ؛ (ای پیامبر) بگو: به هر کتابی که خدا نازل کرده است ایمان آورده‌ام ، و ماءمور هستم که در میان شما به عدالت رفتار کنم .
آن گاه خداوند سبحان دستور می‌دهد که همه دینداران و مؤ منان باید عدالت را، هر چند به زیان خود و بستگانشان باشد، بر پای دارند. چنان که می‌فرماید:
یا ایها الذین آمنوا کونوا قوامین بالقسط شهداء لله و لو علی اءنفسکم اءو الوالدین و الاءقربین ؛ ای کسانی که ایمان آورده‌اید! بر پای دارنده عدالت باشید، و برای خدا شهادت دهید، اگر چه به زیان شما، یا پدر و مادر و نزدیکان شما باشد.
خداوند متعال عدالت را از همه چیز به تقوا، قانون تکامل انسان هاست ، نزدیک تر دانسته و مردم را از این برحذر می‌دارد که به خاطر خشم‌ها و خشنودی‌های شخصی از آن دست بردارند، و چنین می‌فرماید:
و لا یجرمنکم شنئان قوم علی الا تعدلوا اعدلوا هو اءقرب للتقوی ؛ و دشمنی با عده‌ای ، شما را به ترک عدالت بکشاند. عدالت کنید، که به تقوا نزدیک تر است .
از دیدگاه قرآن ، عدالت پیشگان و دادگران محبوب خدا هستند، و خداوند آن‌ها را دوست دارد و کسی که دوست حق باشد، آبشار عنایات حق بر جانش سرازیر شده و صفات خدایی در وجودش تجلی می‌کند؛ و انسان عادل نمودار صفت عدل خدایی است بنابراین ، محبوب خداوند متعال است که خود فرمود:
اءقسطوا ان الله یحب المقسطین ؛ عدالت پیشه کنید که خداوند عدالت پیشگان را دوست می‌دارد.
امام علی (ع )، قرآن زنده و ناطق ، و عدالتی ممثل و محقق بود. عدالت از وجود علی (ع ) می‌جوشید؛ از اندیشه ، سخن و عمل و حکومت علی (ع ) گرفته تا قضاوت ، مردمداری و پیوندهای خانوادگی و اجتماعی آن حضرت . عدالت علی (ع ) که از عمق وجودش بر می‌خاست ، آن قدر دقیق و عمیق بود که می‌فرماید:
والله لو اءعطیت الاقالیم السبعة بما تحت اءفلاکها، علی اءن اءعصی الله فی نملة اءسلبها جلب شعیرة ما فعلته ؛ به خدا سوگند، اگر هفت اقلیم را با آنچه زیرا آسمان‌ها وجود دارد به من دهند، تا خدا را نافرمانی کرده و یک پوست جو را از مورچه‌ای به ناروا بگیرم ، چنین نخواهم کرد.
یکی از شاخه‌ها و مصادیق اجرای عدالت در فرهنگ علوی در ارزشیابی کارکنان است . از آن جا که ارزیابی کارکنان ، به حقوق مادی و معنوی آنان مرتبط می‌شود، اجرای عدالت اهمیت و ضرورت بیش تری پیدا می‌کند.
امام علی (ع ) در یکی از فرازهای عهدنامه مالک اشتر، دقت و عدالت در ارزشیابی را به مالک متذکر شده و می‌فرماید:
ثم اعرف لکل امری منهم ما ابلی ، و لا تضمن بلاء امری ء الی غیره ، ولا تقصرون به دون غایة بلائه ؛ سپس باید زحمات و تلاش هر کدام از آن‌ها را به دقت بدانی ، و هرگز زحمت و تلاش یکی از آنان را به دیگری نسبت ندهی ، و ارزش خدمت او را کم تر از آنچه هست ، به حساب نیاوری .
امام (ع ) در این سخن ، توجه مالک را به این نکته جلب می‌کند که هنگام ارزیابی کارگزاران باید ضمن رعایت دقت کافی و لازم ، عدالت در ارزشیابی آنان مراعات گردد، نه این که هنگام ارزیابی ، زحمت و تلاش آنان کم تر از آن چه هست به حساب آید، یا این که با بی دقتی و بی توجهی ، تلاش و زحمت یکی از آنان به دیگری نسبت داده شود.
علاوه بر این دو مورد، عوامل و ملاحظات دیگری ممکن است مانع اجرای عدالت در ارزشیابی کارکنان شود، مانند بزرگی و شرافت افراد که ممکن است کار اندک و کوچک آنان بسیار بزرگ و پرارزش تر به حساب آورده شود؛ و در مقابل ، حقارت و کوچکی فرد دیگری باعث شود تا کار بزرگ و پرارزش او کوچک و کم ارزش تلقی گردد.
مولای متقیان علی (ع ) این نکته را نیز به مالک اشتر تذکر داده و از او می‌خواهد از این دام خطرناک اجتناب نماید. آن حضرت می‌فرماید:
ولا یدعونک شرف امری ء الی ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، و لا صغة امری الی ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما ؛ و شرافت و بزرگی کسی موجب این نشود که کار کوچک او را بزرگ شماری ؛ و همچنین حقارت و کوچکی کسی باعث نشود که خدمت پر ارج او را کوچک به حساب آوری .

فراگیر بودن ارزشیابی

از دیگر ویژگی‌های نظام ارزشیابی مطلوب ، جامعیت و فراگیر بودن آن است . نظام ارزشیابی باید همه افراد سازمان را در بر گیرد، و همه کارکنان ، سرپرستان و مدیران و مسئولان سازمان مورد ارزیابی دقیق قرار گیرند. وجود این ویژگی ، نظام ارزشیابی را کار آمد تر کرده و کاهش مقاومت کارکنان در برابر ارزشیابی را به دنبال خواهد داشت ؛ زیرا اگر کارکنان سازمان احساس کنند که ارزشیابی در مورد همه افراد سازمان اعمال می‌شود، تبعیضی در بین نیست و بین اعضا تفاوت گذاشته نمی‌شود، نه تنها در مقابل ارزیابی از خود مقاومتی نشان نمی‌دهند، بلکه از آن استقبال می‌کنند.
امام علی (ع ) آن گاه که به مالک اشتر دستور ارزشیابی از کارگزاران حکومت می‌دهد، بر فراگیر بودن آن تاءکید کرده و می‌فرماید:
لاتدع اءن یکون لک عیون ... فیثبتون بلاء کل ذی بلاء منهم ؛ باید بازرسانی داشته باشی ... تا تلاش همه تلاش کنندگان را ثبت کنند.
آن حضرت ، خود نیز همه کارگزاران خویش را مورد ارزشیابی قرار می‌داد و میان آن‌ها تفاوتی قائل نمی‌شد، و افراد خاص و اصحاب نزدیک آن حضرت نیز، مثل کمیل بن زیاد نخعی از این قاعده مستثنا نبودند.

کامل بودن ارزشیابی

ویژگی دیگر نظام ارزشیابی مطلوب کامل و همه جانبه بودن آن است . منظور از کامل بودن ارزیابی آن است که در ارزشیابی کارکنان ، هم نقاط قوت ، توانمندی‌ها و تلاش‌های آنان مورد توجه قرار گیرد، و هم نقاط ضعف و کاستی‌های آن‌ها.
بدیهی است که ارزیابی نباید فقط بر نقاط ضعف افراد تاءکید کند؛ اگر چه برخی می‌پندارند که ارزیابی صرفا به دنبال یافتن نقاط ضعف عملکرد کارکنان می‌باشد. سیستم ارزشیابی موفق و کارآمد، سیستمی است که نقاط قوت و ضعف کارکنان را با هم ارزیابی کند؛ زیرا توجه صرف به نقاط ضعف کارکنان را با هم ارزیابی کند؛ زیرا توجه صرف به نقاط ضعف عملکرد کارکنان ، آنان را نسبت به نظام ارزشیابی بدبین ساخته و مقاومت و مخالفت آنان را در پی خواهد داشت .
در برخی سازمان‌ها، نگرش منفی کارکنان نسبت به ارزیابی را نمی‌توان نادیده گرفت . منشاء اصلی این بدبینی نقص و تا حدودی نگرش یکسویه نظام ارزشیابی است ؛ لذا کارکنان نسبت به ارزشیابی بدبین می‌شوند و در مقابل آن از خود مقاومت نشان می‌دهند؛ در حالی که اگر کارکنان احساس کنند نظام ارزشیابی تنها به دنبال یافتن نقاط ضعف آنان نیست ؛ بلکه به نقاط ارزشیابی تنها به دنبال نقاط ضعف و توانایی‌های آنان را بررسی کند، و هم نقاط ضعف و کاستی‌های آن‌ها را؛ آن جا که می‌فرماید:
ثم لا تدع ان یکون لک علیهم عیون من اءهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ پس فرو گذار مکن که باید بازرسانی بر آنها داشته باشی ... تا زحمت و تلاش همه تلاش کنندگان را ثبت کنند.
ملاحظه می‌شود که امام علی (ع ) توجه مالک را به نقاط مثبت کارگزاران جلب کرده و توصیه می‌فرماید که فداکاری و تلاش کارگزاران بی کم و کاست ثبت و ضبط شود.
حضرت در بخش دیگری از عهدنامه ، توجه مالک را به نقاط ضعف و کاستی‌ها و انحراف‌های احتمالی کارگزاران معطوف داشته ، و چنین می‌فرماید:
و تحفظ من الاعوان فان اءحد منهم بسط یده الی خیانة ... فبسطت علیه العقوبة فی بدنه و اءخذته بما اصاب من عمله ... ؛ اطرافیان خود را زیر نظر داشته باش ؛ اگر یکی از آنان دست به خیانت زد... او را زیر تازیانه کیفر بگیر و به مقدار خیانتی که مرتکب شده او را کیفر کن ....

موانع و محدودیت‌های ارزشیابی

ارزشیابی شایستگی کارکنان همواره مسیر طبیعی و عادی خود را طی نمی‌کند، و در بعضی موارد به دلیل بروز برخی موانع و مشکلات از مسیر طی اصلی خود منحرف می‌شود.
نظام ارزشیابی زمانی با موفقیت همراه است و به نتیجه مطلوب خواهد رسید که این موانع و محدودیت‌ها را با موفقیت پشت سر گذاشته و بر آن‌ها چیره شود. برخی از عواملی که ممکن است مانع ارزشیابی درست و مطلوب شوند و آن را از مسیر اصلی خود خارج کند عبارتند از:

تاءثیر شخصیت فرد بر ارزیابی از او

از مشکلاتی که ارزشیابی درست و مطلوب را تهدید می‌کند تاءثیر شخصیت فرد بر ارزشیابی اوست . هر گاه ارزیاب بخواهد بر اساس ، برداشت‌ها و تصورات کلی خود از فرد مورد ارزیابی ، او را ارزیابی کند، بروز این مشکل بسیار محتمل است .
از آن جا که افراد دارای مقام‌ها، موقعیت‌ها و جایگاه‌های گوناگونی از نظر اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی هستند، چه بسا توقعات آنان به تناسب این موفقیت تفاوت پیدا کند؛ و ارزیاب نیز تحت تاءثیر این عوامل قرار گیرد؛ در نتیجه به جای ارزیابی دقیق و صحیح عملکرد وی ، بر مبنای یک دید کلی که نسبت به او وجود دارد، عملکرد او مورد ارزیابی قرار بگیرد.
ممکن است فردی که دارای مقام و منزلت بزرگی بوده و از شرافت برخوردار است با انجام دادن کاری کوچک و کم ارزش توجه ارزیاب را به خود جلب کرده ، و او کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پر ارزش تلقی کند. بالعکس ممکن است که دارای مقام و منزلت چندانی نیست کاری بزرگ است و پرارزش انجام بدهد؛ ولی ارزیاب بر اساس شخصیت و مقام او کار بزرگ و پر اهمیت او را کوچک و کم ارزش ارزیابی نماید.
امام علی (ع ) این نکته مهم را به مالک اشتر متذکر شده و او را از انجام این گونه ارزیابی‌ها به شدت نهی کرده است . آن حضرت می‌فرماید:
ولا یدعونک شرف امری ء الی ان تعظم من بلائه ما کان صغیرا، ولا ضعة امری ء الی ان تستصغر من بلائه ما کان عظیما ؛ و همانا شرافت و آبروی کسی باعث نشود که کار کوچک و کم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشماری ، و حقارت و کوچکی کسی موجب نگردد که خدمت پر ارج او را کوچک به حساب آوری !.
بر این اساس ، هنگام ارزشیابی کارکنان نباید شخصیت آن‌ها بر ارزیابی آنان تاءثیر گذاشته و مانع ارزشیابی صحیح و دقیق از عملکرد و توانایی‌های آن‌ها شود.
امام علی (ع ) در ارزیابی نیروها و کارگزاران خویش به این نکته توجه داشت ، و هنگام ارزیابی عملکرد کارگزاران ، آنان را بدون در نظر گرفتن شخصیت آن‌ها مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌داد. از نمونه‌های بارز این مساءله ، ارزشیابی کار کمیل است . کمیل یکی از اصحاب خاص و از دوستان و یاران نزدیک حضرت ، و دارای مراتب و درجات بالای معنوی بود. دعای معروف کمیل که حضرت علی (ع ) به او تعلیم داده ، بیانگر شخصیت ممتاز معنوی وی ، و میزان عنایت خاص امیر مؤ منان (ع ) به او است .
زمانی که کمیل از طرف آن حضرت ، فرماندار شهر هیت بود، لشکر دشمن هنگام عبور از آن منطقه به غارت آن شهر پرداخت ، در حالی که کمیل در همان زمان به منطقه قرقیسیا حمله کرده بود. امام علی (ع ) وقتی از این رخداد با خبر شد، بلافاصله نامه‌ای به او نوشت و او را این گونه سرزنش کرد:
اما بعد فان تضییع المرء ما ولی و تکلفه ما کفی لعجز حاضر وراءی متبر. و ان تعاطیک الغارة علی اهل قرقیسیا و تعطیلک التی ولیناک - لیس بها من یمنعها و لا یرد الجیش عنها - لراءی شعاع . فقد صرت جسرا لمن اراد الغارة من اعدائک علی اءولیائک غیر شدید المنکب و لا مهیب الجانب و لا ساد ثغرة ولا لعدو شوکة ولا مغن عن اهل مصره ولا مجز عن امیره ؛ اما بعد: سستی انسان در انجام دادن آن چه بر عهده او گذاشته شده ، و اصرار او بر انجام دادن آنچه وظیفه او نیست ، ناتوانی روشن و نظریه باطل و هلاک کننده است . تو، به اهل قرقیسیا حمله کرده‌ای ؛ ولی مرزهایی که حفظش را بر عهده تو گذارده‌ایم ، بی دفاع رها ساخته‌ای . این کار، یک فکر نادرست و بیهوده است . تو در حقیقت ، پلی شده‌ای برای دشمنانی که می‌خواهند بر دوستانت دست ، غارت بگشایند، نه بازوی توانایی داری ، نه هبیت و ترسی در دل دشمن ایجاد می‌کنی ؛ نه مرزی را حفظ می‌کنی ؛ نه مرزی را حفظ می‌کنی و نه شوکتی دشمنی را در هم می‌شکنی ؛ نه اهل شهر و دیارت را کفایت می‌کنی و نه امیر و پیشوایت را از دخالت در آن جا بی نیاز می‌سازی .
این نامه گویای آن است که شخصیت والای کمیل ، در ارزیابی حضرت علی (ع ) از عملکرد وی تاءثیر نداشته و باعث نشده است که آن حضرت ، عملکرد ضعیف کمیل را در فرمانداری ، قوی ارزیابی نماید.
نمونه دیگری در این زمینه ارزیابی عملکرد محمد بن ابوبکر است . محمد پسر ابوبکر و پسر خوانده امام علی (ع ) بوده و در دامان آن حضرت بزرگ شده بود. وقتی که محمد، استاندار مصر شد، آن حضرت به خاطر عملکرد نسبتا ضعیف وی ، و وجود فردی قوی تر و شایسته تر از او یعنی مالک اشتر، محمد بن ابوبکر را از استانداری مصر، عزل ، و مالک اشتر را جایگزین او نمود.
از این جریان دو نکته مهم می‌توان استفاده کرد:
۱ - حضرت (ع ) همواره مراقب اعمال و رفتار کارگزاران خود بوده و عملکرد آنان را به دقت مورد ارزشیابی قرار می‌داده است . به طوری که اگر فردی در انجام دادن وظیفه کوتاهی می‌کرد یا ضعفی از خود نشان می‌داد، فرد بهتر و شایسته تری را جایگزین او می‌نمود.
۲ - در ارزیابی آن حضرت از اعمال و رفتار کارگزاران ، شخصیت آنان و نیز میزان دوستی و محبت به آن‌ها، هیچ تاءثیری نداشت ، و تنها بر اساس عملکردشان ارزیابی می‌شدند.

ظاهر سازی افراد

یکی دیگر از محدودیت‌ها و موانع ارزشیابی درست و مطلوب ، ظاهر سازی افرادی است که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این مساءله یکی از مشکلاتی است که صحت و دقت ارزیابی را تهدید کرده و به خطر می‌اندازد.
در سازمان‌ها همواره عده‌ای افراد کم کار و غیر متعهد وجود دارند که از تلاش واقعی برای سازمان و کوشش حقیقی برای دستیابی به اهداف آن دریغ می‌کنند؛ لیکن سعی آن‌ها بر این است که چهره متعهد، کوشا و تلاشگری از خود در ذهن مدیران و مسئولان سازمان به جای گذارند. این گونه افراد همواره تلاش می‌کنند با ظاهر سازی ، خوش خدمتی و تملق و چاپلوسی ، کارهای کم ارزش و معمولی خود را در نظر مدیران ، بزرگ و ارزشمند جلوه دهند. ارزیابی عملکرد این گونه افراد به مراتب سخت تر و پیچیده تر از ارزشیابی افراد معمولی و عادی سازمان است ؛ و دقت بیش تری می‌طلبد.
امام علی (ع ) خطر ارزیابی این گونه افراد را به مالک گوشزد کرده و به او توصیه می‌کند هنگام ارزشیابی آنان دقت لازم را به کار گیرد. آن حضرت می‌فرماید:
ثم لایکن اختیارک ایاهم علی فراستک واستنامتک و حسن الظن منک ، فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و سحن خدمتهم و لیس وراء من النصیحة و الاءمانة شی ء ؛ سپس در انتخاب آنان هرگز به فراست و اطمینان ، و خوش گمانی خود تکیه مکن ؛ چرا که مردمان برای جلب نظر زمامداران و والیان ، به ظاهر سازی پرداخته و تظاهر به خوش خدمتی می‌کنند؛ در حالی که در پس این ظاهر جالب ، هیچ گونه امانتداری و خیر خواهی وجود ندارد.

بی دقتی در ارزشیابی

بدیهی است که ارزیاب نقش بسیار مهمی در فرایند ارزشیابی دارد، و صحت و دقت ارزشیابی در گرو این است که ارزیاب این کار مهم را به صورت صحیح و با دقت کامل انجام دهد. ضرورت دقت ارزیاب در ارزیابی کارهای گروهی ، و کارهایی که تعدادی از افراد در به انجام رساندن آن نقش داشته‌اند، نمود بیش تری دارد؛ زیرا در صورتی که ارزیابی توجه و دقت لازم را نداشته باشد، ممکن است زحمت و تلاش فردی را به حساب فردی دیگری بگذارد، و بدین وسیله صحت ارزشیابی را مخدوش و از درجه اعتبار ساقط کند. بنابراین ، می‌توان گفت که یکی از مشکلات ارزشیابی و موانع و محدودیت‌های اجرای صحیح آن ، به ویژه هنگام ارزیابی کارهایی که افراد زیادی در انجام دادن آن ، تلاش و کوشش کرده‌اند، این است که ارزیاب توجه و دقت کافی نکرده و تلاش و کوشش افراد را به تفکیک و به دقت اندازه گیری و ارزیابی نکند. امام علی (ع ) این نکته را به تفکیک و به دقت اندازه گیری و ارزیابی نکند.
ثم اعرف لکل امری ء منهم ما ابلی ، و لا تضمن بلاء امری الی غیره ؛ سپس رنج و زحمت هر یک از آن‌ها را در نظر بگیر، و رنج و تلاش کسی را به حساب دیگری مگذار.
بر این اساس ، ارزشیاب هنگام ارزشیابی به ویژه هنگام ارزشیابی کارهای گروهی و جمعی ، باید دقت کافی در کار خود داشته ، و تلاش و کوشش هر فردی را برای خود او در نظر بگیرد؛ نه اینکه در اثر کم دقتی و بی مبالاتی ، تلاش و زحمت کسی را، به فرد دیگری نسبت دهد، و امتیاز او به ناحق برای فرد دیگری درج شود.

خوش باوری ارزیاب

خوش باوری ارزیاب از دیگر موانع و محدودیت‌های ارزشیابی است . حسن ظن و خوش باوری بی اندازه کسی که وظیفه ارزیابی افراد را بر عهده دارد، صحت و دقت ارزشیابی را به صورت جدی تهدید می‌کند.
این نکته درست است که حسن ظن ، یک فضیلت والای اخلاقی است و بر اساس تعالیم قرآن کریم و روایات معصومان (ع ) مسلمانان بایستی همواره نسبت به یکدیگر حسن ظن داشته باشند و روابط اجتماعی خود را بر مبنای آن ، پایه ریزی کنند؛ لیکن این قانون کلی استثناهایی نیز دارد که یکی از آن موارد هنگام بررسی عملکرد کارکنان و ارزیابی آنان است ؛ زیرا عده‌ای با ظاهر سازی و تملق و چاپلوسی تلاش می‌کنند که تا نظر مدیران و مسئولان سازمان را به خود جلب کرده و سیمای مطلوبی از خود در ذهن آنان ترسیم کنند. بنابراین ، ضروری است که هنگام ارزیابی عملکرد این گونه افراد دقت کافی به عمل آید و از خوش باوری و حسن ظن‌ها نسبت به آنان پرهیز شود.
امام علی (ع ) به مالک اشتر می‌فرماید:
ثم لایکن اختیارک ایاهم علی فراستک و استنامتک و حسن الظن منک ؛ سپس در انتخاب آنان ، هرگز بر فراست و اطمینان و خوش گمانی خود تکیه مکن .
بر اساس این روایت ، یکی دیگر از موانع ارزشیابی خوش باوری و حسن ظن ارزشیاب است ؛ زیرا این خوش گمانی ، مانع از ارزیابی دقیق و واقعی عملکرد و توانمندی‌های افراد شده و از دقت و اعتبار لازم برای ارزشیابی می‌کاهد. روشن است که این مطلب به معنای اعمال بدبینی و سوء نگرش مطلق به افراد، هنگام ارزشیابی نیست .

خود ارزیابی

ضرورت و لزوم ارزشیابی کارکنان از سوی مدیران و سرپرستان امری است انکارناپذیر، و پیشرفت مستمر هر سازمان و حرکت تکاملی آن ، تا حدود زیادی در گرو توانایی و لیاقت مدیران و سرپرستان در ارزشیابی صحیح و منطقی آنان از عملکرد کارکنان سازمان می‌باشد. ارزشیابی عملکرد کارکنان ، از جمله ابزارها و وسایل لازم و مؤ ثر مدیریت منابع انسانی سازمان است که با استفاده صحیح از این ابزار، نه تنها هدف‌ها، و ماءموریت‌های سازمان با کارآیی مطلوب تحقق خواهد یافت ؛ بلکه منافع واقعی کارکنان نیز تاءمین خواهد شد.
منابع و متون غنی دینی ، بیانگر این نکته است که دین مقدس اسلام اهتمام فراوانی به مساءله ارزشیابی داده و برای آن جایگاه ویژه‌ای قائل شده است . در آموزه‌هایی که نسبت به عملکرد کارکنان سازمان بی تفاوت نباشند، و اعمال و رفتار آنان را مورد ارزیابی دقیق قرار دهند؛ و میان افراد توانمند، پر کار و زحمت کش و افراد ضعیف ، کم کار و بی تعهد تفاوت قائل شوند؛ تا کارکنان پرکار و متعهد برای تلاش و کوشش در جهت دستیابی به اهداف سازمان تشویق و ترغیب شوند؛ و کارکنان ضعیف و کم کار نیز در اعمال و رفتار سازمانی خود تجدید نظر کنند.
بنابراین ، همان گونه که در مدیریت امروز، ارزشیابی به عنوان یکی از وظایف مدیران سازمان ، به ویژه مدیران منابع انسانی سازمان و یا سرپرستان مطرح می‌باشد، در آموزه‌های دینی نیز تاءکید شده است که حاکم جامعه اسلامی و مدیران رده‌های پایین تر بایستی کارگزاران و کارکنان خود را ارزشیابی کنند، و نسبت به اعمال و رفتار آنان بی تفاوت نباشند؛ لیکن در منابع دینی آنچه بیش تر از ارزشیابی کارکنان ، از سوی مدیران ، مورد توجه قرار دارد، ارزشیابی اعمال و رفتار افراد از سوی خود آنان است . تاءکید اساسی آیات قرآن کریم و روایات معصومان (ع ) و همچنین سیره عملی آن بزرگواران بر این است که هر فرد علمکرد خود را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد؛ و در صورت مشاهده نقاط ضعف و انحراف در عملکرد خود، در صدد اصلاح آن‌ها، و نیز تقویت نقاط قوت و توانمندی‌های خود برآیند. خود ارزیابی که در منابع و متون اسلامی با عنوان محاسبه مطرح شده است ، به صورت یک برنامه منظم روزانه برای هر فرد توصیه شده ، و تا آن جا به این موضوع اهمیت داده شده است که اگر روزی بر انسان بگذرد و او از این برنامه غفلت نماید و در یک محاسبه دقیق ، به ارزشیابی اعمال و رفتارهای خود نپردازد، در زمره پیروان پیامبر گرامی اسلام (ص ) و اهل بیت آن حضرت به شمار نمی‌آید.
امام کاظم (ع ) در تبیین این نکته می‌فرماید:
لیس منا من لم یحاسب نفسه فی کل یوم ، فان عمل خیرا استزاد الله منه و حمد الله علیه ، و ان عمل شرا استغفر الله منه و تاب الیه ؛ از ما نیست کسی که هر روز به محاسبه و ارزشیابی کارهای خود نپردازد. پس اگر کار نیکی انجام داده است ، از خداوند متعال فزونی آن را بخواهد، و خدا را بر موفقیتی که به دست آورده است سپاس گوید؛ و اگر کار زشتی را مرتکب شده است ، از خداوند، آمرزش آن را خواهد و توبه نماید.
با دقت در سخن امام کاظم (ع ) می‌توان از آن ، سه نکته اساسی استنباط کرد:
۱. ضرورت و جایگاه ویژه ارزشیابی ؛ آن حضرت برای تبیین ضرورت ارزشیابی فرد از اعمال و رفتار خویش ، این نکته را متذکر می‌شود که غفلت از این امر موجب خروج از جرگه مؤ منان راستین است .
۲. نکته دیگر این که اگر نتیجه ارزشیابی مثبت بود، این نتیجه نباید موجب غرور فرد و در نتیجه رکود او و بسنده کردن وی به وضعیت موجود باشد؛ بلکه به شکرانه این توفیق الهی ، بایستی سپاس خداوند متعال را به جای آورد، و از خدا توفیق بیش تر در ادامه راه را طلب نماید.
۳. نکته اساسی دیگر آن است که اگر نتیجه ارزشیابی منفی بود و برای شخص محرز گردید که در عملکرد او خطا و انحراف وجود داشته است ، باید به فکر اصلاح عملکرد و بهبود آن باشد. آن حضرت می‌فرماید اگر فرد پس از ارزشیابی متوجه شد که عمل خلاف و خطایی انجام داده است باید از خداوند متعال آمرزش خواسته و توبه نماید. بدیهی است که توبه واقعی و حقیقی آن است که فرد بر ترک کار خطا و اصلاح و جبران آن تصمیم قطعی بگیرد.
در منابع و متون اسلامی ، دستور العمل‌های صریحی در مورد ارزشیابی فرد از اعمال خویش وارد شده است . پیامبر گرامی اسلام (ص ) می‌فرماید:
حاسبوا انفسکم قبل ان تحاسبوا، وزنوها قبل ان توزنوا، و تجهزوا للعرض الاءکبر ؛ خود را محاسبه و ارزیابی کنید قبل از این که شما را محاسبه و ارزیابی کنند؛ و خودتان را بسنجید قبل از این که شما را بسنجند؛ و خود را برای روز قیامت آماده و مجهز نمایید.
همچنین امام علی (ع ) در این مورد می‌فرماید:
عباد الله زنوا انفسکم من قبل ان توزنوا، و حاسبوا من قبل ان تحاسبوا... و اعلموا انه من لم یعن علی نفسه حتی یکون له منها واعظ و زاجر، لم یکن له من غیرها لا زاجر و لا واعظ ؛ ای بندگان خدا! قبل از این که مورد سنجش قرار گیرید خود را بسنجید؛ و قبل از آن که شما را به پای حساب ببرند حساب خود را برسید... و آگاه باشید آن کس که به خویشتن کمک نکند و واعظ و مانعی از درون جانش برای او نباشد، از دیگران واعظ و مانعی برای او نخواهد بود.
همچنین علما و دانشمندان اسلامی در جهت راهنمایی انسان‌ها به سوی تکامل و ترسیم جاده کمال ، مساءله ارزشیابی و محاسبه از خویش را مطرح کرده‌اند.
علما و آموزگاران علم اخلاق ، برای کنترل و تسلط بر نفس ، مراحل چهار گانه‌ای مطرح می‌کنند که ارزشیابی و محاسبه نفس ، یکی از این مراحل ، و از جایگاه ویژه‌ای در این فرایند برخوردار است . مراحل کنترل نفس ، و سیر و سلوک الی الله باختصار عبارتند از:
مرحله اول : مشارطه : این مرحله که مرحله تعهد و میثاق می‌باشد، چنین است که فرد با خود شرط کند و پیمان ببندد که مثلا امروز بر خلاف فرمان خداوند متعال رفتار نکند. در سازمان نیز این نکته می‌تواند رعایت شود؛ به طوری که هر فرد، در هر روز با خود پیمان ببندد که کارها و وظایف خود را به درستی انجام دهد، و کاری بر خلاف قوانین و مقررات سازمان ، و یا برخلاف وظایف و مسئولیت‌های خویش و در راءس همه این شاخص‌ها، کاری بر خلاف رضای خداوند متعال انجام ندهد.
مرحله دوم ؛ مراقبه : این مرحله که مرحله نظارت و مراقبت بر تعهد می‌باشد، به آن معنا است که انسان در تمام آن مدت روز متوجه اعمال و رفتار خود باشد، و خویشتن را ملزم به رعایت شرط و پیمان خود نماید؛ تا برخلاف اوامر الهی کاری انجام ندهد. در سازمان نیز فرد باید در آغاز روز، اعمال و رفتار خویش را در نظر داشته و مواظب باشد که وظایف و مسئولیت‌های خود را به بهترین شکل انجام دهد و بر خلاف قوانین و مقررات سازمان عمل ننماید.
مرحله سوم ؛ محاسبه : این مرحله که همان مرحله ارزشیابی و حسابگری می‌باشد، به معنای آن است که فرد، اعمال و رفتار گذشته خود را دقیقا مورد محاسبه و ارزیابی قرار دهد، تا مشخص شود که آیا مطابق پیمان و شرط خود عمل کرده است یا نه . در سازمان نیز این مرحله همان ارزشیابی از عملکرد گذشته خویش است ؛ یعنی فرد تلاش می‌کند تا بر اساس ضوابط و معیارهای مشخص شده ، نقاط قوت و نقاط ضعف عملکرد خویش را شناسایی کرده و ارزیابی درستی از عملکرد خویش داشته باشد.
مرحله چهارم ؛ معاتبه و معاقبه : این مرحله که همان ملامت نفس و یا عقاب و عتاب آن است ، به این معنا است که اگر نتیجه ارزشیابی منفی بود و بعد از ارزشیابی ، مشخص شد که انسان بر طبق شرط و پیمان عمل نکرده است ، نفس خود را ملامت و سرزنش ، و به نویسندگان کتاب‌های اخلاق و سیر و سلوک ، مرحله دیگری به نام مرحله مجاهده نیز، به این مراحل چهارگانه اضافه نموده‌اند. هدف از این مرحله تاءدیب نفس و تلاش به منظور ترغیب نفس به ترک محرمات و جبران خطاهای گذشته است . بنابراین ، هدف اصلی از طی نمودن این مراحل ، اصلاح خطاهای گذشته و بهبود عملکرد آینده است .
در سازمان نیز هر یک از کارکنان باید به دقت عملکرد خود را ارزشیابی نماید و در صورتی که مشاهده کرد عمی را بر خلاف قوانین و مقررات انجام داده است ، خود را موظف به اصلاح آن عمل نماید، و برای بهبود عملکرد خود تصمیم جدی بگیرد. البته شاید گفته شود که مراحل سیر و سلوک ، ربطی به سازمان و مسائل سازمانی ندارد، و تنها در قلمرو مسائل فردی ، و موضوعات ارزشی و اخلاقی مصداق می‌یابد و نمی‌توان این فرایند اخلاقی و عرفانی را به سازمان و روابط سازمانی تعمیم داد!
بدون شک نبایست دامنه شمول این مرحله را به قلمرو مسائل فردی و اخلاقی محدود کرد و از آن در سازمان و مسائل سازمانی استفاده نکرد؛ بلکه می‌توان آن را تعمیم و گسترش داد و در سازمان و مسائل و موضوعات مربوط به آن نیز به نحو مطلوبی آن را به کار گرفت .
افزون بر آن که این که مسائل اجتماعی و سازمانی مسلمان از مسائل فردی و ارزشی او جدا نیست ، و مسئولیت‌هایی که در سازمان بر عهده او گذشته شده است ، می‌تواند رنگ ارزشی و دینی داشته و حتی به صورت یک عبادت در آید؛ بدین معنا که او کارها و مسئولیت‌های محول شده را با نیت الهی انجام دهد و به آن‌ها رنگ و صبغه الهی ببخشد. در این صورت کارهایی که در سازمان به عنوان وظیفه سازمانی انجام می‌دهد، کاری ارزشی تلقی شده و عبادت محسوب می‌گردد. از طرف دیگر، باید توجه داشت که هر فرد، هنگام ورود به سازمان ، بر اساس نوعی قرارداد، در قسمتی از آن سازمان کار می‌کند، و در ازای کاری که برای سازمان انجام می‌دهد، حقوق و مزایایی دریافت می‌کند. این قرارداد به هر شکلی که باشد برای فرد معتقد و دیندار، علاوه بر الزامات و پیامدهای قانونی ، نوعی الزام دینی و شرعی نیز به دنبال دارد. این الزام می‌تواند به کار فرد، در سازمان ، رنگ و بوی دینی و ارزشی بدهد؛ چرا که عمل به مفاد قرارداد، از دستورهای صریح شرعی و مورد تاءکید شارع مقدس است . بنابراین ، تفکیک قائل شدن میان کارهای فردی و ارزشی فرد و کارهای سازمانی او صحیح و منطقی نیست ؛ لذا همچنان که این فرد در مورد کارهای فردی و دینی خود حساسیت نشان می‌دهد و مراحل سیر و سلوک را طی می‌کند تا به تکامل برسد و رضای خداوند متعال را کسب نماید، در مورد کارهای سازمانی نیز باید این مراحل را طی کرده و با ارزشیابی صحیح و دقیق از کارها و عملکرد خود در سازمان ، عملکرد خویش را بهبود بخشد، و در نتیجه در جهت کسب رضایت خداوند متعال تلاش نماید.
در سال‌های اخیر با پیدایش نظریه مدیریت بر مبنای هدف ، یا مدیریت بر مبنای نتیجه ، موضوع خود ارزیابی از موقعیت خاصی برخوردار گردیده است . اگر چه این نکته تاکنون آن طور که باید و شاید مورد پذیرش عملی قرار نگرفته است ؛ ولی با توجه به مقاومت اغلب کارکنان در برابر ارزشیابی و این که اصولا ارزشیابی ، به ویژه در مورد کارکنان متخصص و ماهر، نه تنها باعث افزایش بهره وری نمی‌شود؛ بلکه تا حدود زیادی موجب کاهش آن نیز می‌گردد، و از سوی دیگر ضرورت ارزشیابی در سازمان ؛ مدیران و مسئولان سازمان‌ها باید در جست و جوی راه کارهایی باشند که مقاومت کارکنان را رد پی نداشته باشد، و یا آن را به حداقل برساند. به نظر می‌رسد که روش خود ارزیابی یکی از این راه کارها است ؛ لذا بجاست است که فرهنگ خود ارزیابی در سازمان‌ها، ایجاد و تقویت شود تا کارکنان سازمان بدون مقاومت مورد ارزشیابی قرار گیرند و تضاد و تنشی در سازمان به وجود نیاید.
برخی نویسندگان و صاحب نظران مدیریت ، معتقدند که خود ارزیابی زمانی مفید و مناسب است که ارزیابی به منظور کسب باز خور باشد؛ و نیز معتقدند که سازمان‌ها این روش را تنها جهت ایجاد تعادل میان اهداف فردی و اهداف سازمانی به کار می‌گیرند؛ لیکن به نظر می‌رسد این دو نظر تنها در مورد نوعی خود ارزیابی که خودشان مطرح کرده‌اند صادق است ؛ زیرا در آن‌ها همه زمینه‌های لازم را آماده و مهیا نکرده‌اند، و طبعا از این روش نمی‌توان کارکردی بالاتر از حد باز خور انتظار داشت ؛ ولی نوعی خود ارزیابی که مورد نظر اسلام و رهبران دینی است ، فراتر از این مساءله بوده و هدف آن بسی بالاتر از باز خور برای خود شخص است ، و برای این منظور زمینه سازی‌های عقیدتی لازم تقویت گردد.
اهداف و کاربردهای ارزشیابی را به دو دسته عمده : اهداف ارزیابی و اهداف پرورشی تقسیم بندی می‌کنند. اهداف ارزیابی ، مثل : افزایش یا کاهش حقوق ، ارتقا و ترفیع ، انتقال ، تعلیق و اخراج ؛ و اهداف پرورشی ارزشیابی ، مثل : تشخیص نیازهای آموزشی ، ایجاد انگیزه در کارکنان جهت بهبود عملکرد، دادن باز خور مناسب ، مشاوره با کارکنان و پی بردن به نقاط قوت و ضعف عملکرد کارکنان به منظور تقویت نقاط قوت و رفع ضعف‌ها و نارسایی‌ها.
چنانچه بستر مناسب و زمینه‌های عقیدتی و فکری لازم آماده و تقویت شوند، روش خود ارزیابی می‌تواند به عنوان یکی از بهترین و کار آمدترین روش‌های ارزشیابی جهت دستیابی به هر دو دسته از اهداف و کاربردهای ارزشیابی ، مطرح شود؛ در غیر این صورت باید گفت : خود ارزیابی تنها برای دستیابی به اهداف پرورشی ، روش خوب و کارآمد است ؛ اما به منظور دستیابی به اهداف ارزیابی کارآمدی لازم را نخواهد داشت .
اسلام ، به عنوان نظامی جامع و فراگیر که ریشه در فطرت انسان دارد، و از سرچشمه زلال وحی سیراب می‌شود، و با دیدی عمیق و بینشی گسترده به انسان و ابعاد مختلف او می‌نگرد، اهمیت خاصی به ارزشیابی به ویژه خود ارزیابی قائل است . با مراجعه به کتاب‌های مختلف حدیث می‌توان اهمیت ارزشیابی و جایگاه ویژه خود ارزیابی را به دست آورد؛ چنان که علما و دانشمندان بزرگ اسلامی ، در تدوین و تنظیم روایات در کتاب‌های بزرگ و معتبر روایی ، بابی را تحت عنوان محاسبة النفس گشوده‌اند؛ و در آن ، سخنان پیامبر گرامی اسلام (ص ) و ائمه هدی (ع ) را در مورد خود ارزیابی جمع آوری کرده‌اند.

وجدان و خود ارزیابی

وجدان یکی از مفاهیم بسیار نزدیک به خود ارزیابی است . برای روشن شدن برخی از زوایای بحث خود ارزیابی ، بهتر است وجدان به صورت مختصر توضیح داده شده و ارتباط آن با خود ارزیابی مشخص شود. در مورد وجدان ، تعاریف و برداشت‌های مختلفی وجود دارد که برای رعایت اختصار، تنها به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:
وجدان ، در فرهنگ معین این گونه معنا کرده‌اند: زمینه مناسب (قوه باطنی ) در انسان که خوب و بد اعمال ، به منظور برخورداری از یک کیفیت بالای مسئولیت پذیری ، و توجه خاص به نیک خواهی و عدالت ، به وسیله آن ادراک می‌شود.
از دیدگاه برخی دانشمندان علوم اجتماعی و روان شناسی ، احساس طبیعی انسان نسبت به وجود خویشتن ، و نیز به استعدادها و اعمال خود، وجدان نامیده می‌شود. در این معنا، وجدان عبارت است از: آگاهی مستقیم انسان درباره خویشتن . به عبارت دیگر، وجدان به معنای یک احساس درونی است که هر کس از طریق آن ، جهات اخلاقی کردار و اعمال خود را مورد داوری قرار می‌دهد.
بنابراین ، وجدان را می‌توان نوعی شخصیت و خود آگاهی نسبت به فعالیت‌های درونی دانست ؛ آگاهی از وجود من که در عین حال می‌تواند داوری امین نیز باشد.
به عبارت دیگر، وجدان نیروی تشخیص باطنی و فطری در درون انسان است که بایدها و نبایدها را در می‌یابد، و خوبی را از بدی تشخیص می‌دهد؛ و آن چنان بر ماهیت اعمال و نیات آدمی آگاهی دارد که درباره جنبه‌های ارزشی کارهای او به قضاوت می‌نشیند، و ضمن اظهار نظر صریح ، قاطع ، بجا و بی طرفانه ، در مواقع ضروری ، عکس العمل لازم را نیز نشان داده و موجب تاءثر، پشیمانی و حتی عذاب درونی در برابر کارهای ناپسند، و آرامش و خشنودی در برابر اعمال شایسته می‌شود.
روسو معتقد است که انسان طبیعتا خوب آفریده شده است ، و اگر مسیر طبیعی خودش را پیدا کند و عوامل اجتماعی ، او را از مسیر خویش باز ندارد؛ هر انسانی ، اخلاقی و دارای ارزش‌ها و فضایل اخلاقی خواهد بود. در هر انسان نیروی وجدان قرار داده شده که هم او را به سوی راه صحیح تکامل رهبری کده و هم اگر تخلفی از او سر بزند، او را توبیخ می‌کند.
خداوند متعال در قرآن کریم می‌فرماید:
لا اقسم بیوم القیامة و لا اءقسم بالنفس اللوامة ؛ سوگند به روز قیامت ، و سوگند به نفس ملامت گر.
برخی از علما و اندیشمندان بزرگ اسلامی ، منظور از نفس لوامه در این آیه شریفه را وجدان انسان دانسته و چنین فرموده‌اند که : قرآن از وجدان به نفس لوامه تعبیر آورده است . نفس لوامه یعنی نفس ملامت گر که صاحب خود را ملامت می‌کند. هنگامی که انسان کار ناپسندی را انجام داد، این نفس در درون با او سخن گفته ، وی را ملامت می‌کند که چرا چنین کاری را مرتکب گشتی ؟.
در یک جمع بندی کلی باید گفت که وجدان نیرو و کششی درونی است که اعمال و رفتار انسان را ارزیابی کرده ، و خوب و بد آن‌ها را تشخیص می‌دهد، و آن گاه که عمل بد و نامطلوبی از انسان مشاهده کرد، او را ملامت و سرزنش می‌کند، تا فرد عمل خویش را اصلاح نماید. بنابراین ، می‌توان گفت که وجدان ، ابزار و زمینه مناسبی برای ارزیابی کارهای افراد است .
وجدان کاری همان کاربرد وجدان در محیط کار است ، و می‌توان آن را محاکمه درونی انسان نسبت به عملکرد فرد در محیط کار دانست . بر این اساس ، وجدان کاری یکی از عوامل و ابزارهای مناسب و اصلی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان از سوی خود آنان (خود ارزیابی ) می‌باشد؛ و مدیران و مسئولان سازمان‌ها بایستی تلاش کنند تا با برنامه ریزی و اجرا برنامه‌های مناسب فرهنگی و مذهبی ، وجدان کاری را در افراد و کارکنان سازمان تقویت نمایند، تا آنان بتوانند کارهایی را که در سازمان انجام می‌دهند، خودشان ارزیابی کرده و در صورت مشاهده نقاط ضعف ، برای اصلاح آن‌ها و بهبود عملکرد خویش تلاش کنند.

پانویس

بازگشت به کتب معروف اداری