کتابخانه:مدیریت از منظر کتاب و سنت ج 2

مدیریت از منظر کتاب و سنت‏ (جلد دوم)

مشخصات کتاب

200px
نویسنده	سید صمصام الدین قوامی
زبان	فارسی
ناشر	????
محل انتشارات	????
تاریخ نشر	????
قطع	????
شابک	????
دانلود	????

==فصل دهم‏: گام‌هاى برنامه‌ريزى آموزشى==‏

گام اول

هدف از برنامه‌هاى آموزشى وپرورشى، بايد آماده كردن كارمندان براى دست‌يابى بهتر به هدف‌هاى سازمان باشد. بنابر اين، اولين مرحله تهيه يك برنامه آموزشى، تجزيه و تحليل هدف‌ها و عمليات جارى سازمان است. يكى از علل اهميت تجزيه و تحليل سازمانى، مرور هدف‌ها، طرح‌ها، محيط، عمليات و مشكلات سازمان، اين است كه به تشخيص مشكلات كمك مى‌كند؛ مثلاً شما ممكن است تشخيص دهيد كه روحيه همه كاركنان سازمان ضعيف است يا ارتباط بين افراد يك سطح با سطح ديگر، آن طور كه بايد برقرار نيست. مشكلاتى از اين دست، بيش‌تر، از راه برگزارى مصاحبه مشورتى با تعدادى از كارمندان يا به وسيله پرسش نامه‌ها كشف مى‌شود.

گام دوم

تعيين تفاوت‌هاى عملكردى مهم: آيا بين عملكرد مطلوب و عملكرد معمول كارمندان تفاوتى وجود دارد؟ براى اين كار، شما به شرح شغل و مشخصات شغل افراد نياز خواهيد داشت. به اين وسيله مى‌توان عملكرد مطلوب كارمندان را تشريح كرد. يكى از راه‌هاى تشخيص تفاوت‌ها، اجراى ارزش‌يابى عملكرد است كه در نتيجه آن مى‌توان عملكرد واقعى كارمندان را مشخص كرد.

روبرت ميچر و پيتر پايپ معتقدند كه پس از اين مراحل، بايد به اين نتيجه رسيد كه آيا تفاوت‌هاى موجود در عملكردها مهمند يا نه؟ آنان پيش‌نهاد مى‌كنند كه جمله «تفاوت‌ها مهم هستند؛ زيرا...» را بايد تكميل كرد و سپس از خود پرسيد: «اگر تفاوت‌ها را ناديده بگيرم، چه خواهد شد؟». پاسخ اين پرسش، علل اهميت تفاوت‌ها را روشن خواهد كرد.

گام سوم

تشخيص مشكل: هنگامى كه سازمان تجزيه و تحليل مى‌شود، برخوردهاى شديدى بين افراد مشاهده مى‌كنيد، با يكديگر مجادله مى‌كنند، با هم رابطه برقرار نمى‌كنند و مانند اين. اين مشكل چگونه تعريف مى‌شود؟ شايد با نگاهى سطحى گفته شود كه اين يك اختلاف ادارى است و با آموزش اخلاقى حل مى‌شود، آموزش اين‌كه بيش‌تر تفاهم كنند و با يكديگر انعطاف داشته باشند؛ ولى با نگاهى عميق معلوم مى‌شود كه مثلاً مشخص نبودن شرح وظايف، ريشه اين اختلافات است و طبق تجربه‌اى كه در يك سازمان به وقوع پيوست، مشاوران با روشن كردن شرح وظايف به جنگ قدرت پايان دادند.

اگر مسأله بالا از نوع آموزشى نيست، پس چيست؟

ويليام ترسى برخى از روش‌هاى پيش‌نهادى براى تشخيص نيازهاى آموزشى و پرورشى را ارائه داده است. بايد توجه داشت كه در بيش‌تر موارد، آموزش راه حل مشكل نيست، بلكه تجديد سازمان، خطمشى‌هاى روشن‌تر، برنامه‌ريزى شغلى درست يا روش‌هاى مناسب كار مورد نياز است.

گام چهارم

انتخاب هدف‌ها و روش‌هاى آموزشى: اگر پس از بررسى دقيق موقعيت، حل مشكلات ادارى را از راه آموزش كارمندان امكان‌پذير بدانيد، در اين صورت، شما با مسأله تعيين هدف‌هاى آموزشى و انتخاب بهترين روش آموزش و پرورش روبه‌رو خواهيد بود.

طبقه‌بندى روشهاى آموزشى‏

روش‌هاى آموزشى بر اساس ميزان افزايش دانش، پرورش و توسعه مهارت‌ها و تغيير نگرش‌ها طبقه‌بندى مى‌شوند.

روش افزايش دانش

الف. سخنرانى: كاربرد سخنرانى، بيش‌تر شامل موارد ذيل است:

- كاهش تشويش‌ها و نگرانى‌ها در باره برنامه‌هاى آموزشى يا تحولات سازمانى.

- معرفى يك موضوع و تصوير چشم‌اندازى از هدف‌هاى آن.

- ارائه مطالب اساسى، كه زمينه آگاهى عمومى را براى فعاليت‌هاى بعدى فراهم مى‌كند.

- تشريح كاربرد مقررات، مفاهيم يا اصول، تجديد نظر، توضيح يا تلخيص.

مزيت اصلى روش سخنرانى، سادگى و كارآمد بودن آن است. مربى با اين روش، در مقايسه با روش‌هاى ديگر مى‌تواند مطالب بيش‌ترى را در زمان معينى ارائه كند و نيز اين مطالب را به گروه‌هاى بيش‌ترى منتقل كند؛ اما معايب آن عبارتند از: عدم مشاركت فرا گيران، دشوار بودن يادگيرى، در صورت جذاب نبودن موضوع سخنرانى، پايين آوردن سطح ياددهى در صورت خالى بودن آن از عمل و دشوار يا غيرممكن بودن متناسب ساختن سخنرانى با افراد متفاوت درون يك گروه.

ب. يادگيرى برنامه‌ريزى شده: اين روش، از راه كتاب درسى يا توسط يك دستگاه انجام مى‌شود و شامل سه مرحله است:

- ارائه پرسش‌ها، مطالب يا مسائل به كارآموز. 

- دادن فرصت پاسخ‌گويى به كارآموز.

- ايجاد اطمينان از درستى پاسخ كارآموز.

مزاياى اين روش: كاهش زمان آموزش به حدود ۳/۱ ، كاهش خطر اشتباه، آسان بودن يادگيرى و وجود تأثير مستقيم.

معايب اين روش: عدم فراگيرى مطالب بيش از كتاب و بالا بودن هزينه تهيه كتاب، جزوه و امكانات. ج. كنفرانس: سه نوع كنفرانس وجود دارد:

اول: مباحثه هدايت شده؛ معلم جريان بحث را به سويى هدايت مى‌كند كه حقايق، اصول يا مفاهيم توضيح داده شود.

دوم: كنفرانس آموزشى؛ كار معلم جمع‌آورى دانش و تجربه‌هاى گذشته گروه و جلب كردن نظريه‌هاى مختلف، به سوى مسأله است.

سوم: سمينار؛ يافتن پاسخ يك پرسش يا راه حل براى مسأله است. در اين‌جا گروه، بهترين راه حل را انتخاب مى‌كند. نقش مربى، تعريف مسأله و تشويق افراد به مشاركت كامل در بحث و دست‌يابى به اطمينان از آن است.

مزيت اصلى كنفرانس، اين است كه به افراد فرصت داده مى‌شود كه به طور فعال در بحث‌ها شركت كنند و اين امر مهمى است؛ زيرا براى بيش‌تر مردم، فرصت اظهار عقيده مى‌تواند بسيار مشوق باشد. روشهاى افزايش مهارت‌ه

الف. آموزش ضمن كار: مشهورترين روش در اين زمينه، كارورزى است كه كارمند به وسيله سرپرست مستقيم خود آموزش مى‌بيند.

ب. گردش مشاغل: در اين روش، كارمند (معمولاً كارآموز مديريت) در فاصله‌هاى زمانى برنامه‌ريزى شده، از شغلى به شغل ديگر در حركت است.

ج. مأموريت‌هاى ويژه و تشكيل جلسه‌ها.

د. بازى‌هاى مديريت: در اين روش، كارآموز در خود فعاليت، شركت مستقيم دارد كه بهترين روش يادگيرى است؛ مثلاً كارآموزان به گروه‌هاى (مؤسسه‌هاى فرضى) پنج يا شش نفره تقسيم مى‌شوند. هدف فرضى آنان، مثلاً به حداكثر رساندن فروش، تعيين مى‌گردد و موظف مى‌شوند تصميمات خاصى را اتخاذ كنند.

روش‌هاى تحول فكرى (تغيير نگرش) يا توسعه سازمانى

اين روش، نسبت به روش‌هاى پيشين، به‌ويژه روش افزايش دانش، از عمق بيش‌ترى برخوردار است؛ زيرا تغيير نگرش از مداخله عمقى بيش‌ترى بهره مى‌گيرد. با اين مقايسه است كه روش قبلى را «مداخله سطحى» ناميده‌اند.

چرا توسعه سازمانى به كار برده مى‌شود؟

سازمان‌هاى جديدى تشكيل شده‌اند كه قابليت انعطاف و آمادگى بيش‌ترى براى تغيير دارند. از ويژگى‌هاى اين سازمان‌ها اين است كه از خط فرماندهى، كم‌تر تبعيت مى‌كنند و بيش‌تر به مشاغل گسترده‌تر و ارزش‌هاى نظريه «Y»، كه بر صراحت، اعتماد و رهبرى مبتنى بر مشاركت تأكيد مى‌ورزد، اهميت مى‌دهند.

پويا بودن سازمان‌ها گاهى از سوى مديران آن، يك ضرورت تشخيص داده مى‌شود. زمانى سازمان مجبور مى‌شود بدون برنامه‌ريزى قبلى، خود را با محصول انحصارى و جديد رقيب هماهنگ كند يا زمانى شما با رفتار چند نفر از مديران ادارات خود روبه‌رو مى‌شويد، رفتارى كه ممكن است خلاقيت و انعطاف پذيرى واحد شما را از بين ببرد. اين، نمونه موقعيت‌هايى است كه مديران را به سوى توسعه سازمانى سوق مى‌دهند.

اهداف توسعه سازمانى‏

روش‌هاى مختلف توسعه سازمانى، همگى در جهت تحقق هدف‌هاى زير اعمال مى‌شوند:

۱. بالا بردن سطح پشتيبانى و اعتماد در بين افراد.

۲. افزايش توانايى رويارويى مستقيم با مشكلات سازمانى.

۳. افزايش صحت و صراحت ارتباطات سازمانى.

۴. افزايش جديت شخص و نظارت بر خويش.

در يك جمله، هدف از برنامه توسعه سازمانى، عبارت است از تغيير نگرش‌ها، ارزش‌ها و باورهاى كارمندان، به گونه‌اى كه خود افراد بتوانند چنين تغييرات سازمانى را تشخيص داده و اجرا كنند.

روش‌هاى توسعه سازمانى‏

آموزش حساسيت: آموزش حساسيت يا آموزش آزمايشگاهى يا گروهى، روش توسعه بسيار بحث‌انگيزى است. به نظر كريس آرگريس اين روش عبارت است از «تجربه گروهى طرح ريزى شده‌اى كه در افراد، امكان ارائه رفتار، مبادله بازخورد آزمايش رفتار جديد و توسعه و پرورش آگاهى از خود و ديگران را به وجود مى‌آورد». در اين‌جا خلاصه‌اى از يك برنامه آموزش گروهى ارائه مى‌شود:

۱. گروهى مركّب از ده يا پانزده نفر از شغلى بدون دستور كار پيش‌بينى شده، دور هم گرد مى‌آيند. 

۲. بحث روى وضعيت موجود دور مى‌زند. به بيان ديگر، شركت كنندگان بدون اين‌كه از رفتار گذشته‌شان بحثى بكنند، در باره چگونگى رفتارشان در گروه، با هم به گفت‌وگو مى‌پردازند.

۳. بعضى از كارآموزان سعى مى‌كنند اساسى را براى بحث پى‌ريزى كنند؛ مثلاً دستور كارى تهيه كنند. مربى نيز معمولاً هدايت كننده اين تلاش‌ها است.

۴. فرآيند بازخورد، بسيار مهم است. بنابر اين، كارآموزان بايد در شرايط كاملاً امنى قرار بگيرند، به گونه‌اى كه بتوانند با صداقت تمام، يكديگر را از رفتارشان آگاه كنند و انواع احساسات ناشى از رفتارشان را تفسير كنند.

۵. بنابر اين، موفقيت آموزش گروهى، به سطح «ايمنى روانى» كارآموزان بستگى دارد. به بيان ديگر، كارآموزان براى افشاى مسائل خود، ابراز احساسات و دفاع از خود، بايد احساس امنيت كنند.

آيا آموزش حساسيت مؤثر است

مى‌دانم كه معمولاً كارآموزان، پس از گذراندن آموزش گروهى، صريح‌تر و به يكديگر حساس‌تر مى‌شوند. از سوى ديگر، محققان، آموزش حساسيت را در بالا بردن سطح عملكرد و سود مؤسسه، مؤثر مى‌دانند.

انتقاد از آموزش گروهى

آموزش حساسيت، به علت اين‌كه به جنبه‌هاى احساسى كارآموزان بيش‌تر مى‌پردازد، روش بسيار بحث‌انگيزى است. آنان نياز دارند كه در جلسه‌هاى آموزشى، از احساسات درونى خود سخن بگويند و طبيعى است كه اين گونه آموزش، جنبه شخصى پيدا خواهد كرد. از اين نظر است كه از آموزش حساسيت، به طور گسترده انتقاد مى‌شود؛ مثلاً نويسندگان يادآور شده‌اند كه:

- آموزش حساسيت، به طور آگاهانه، بر ايجاد حالات فشار مبتنى است.

- شركت كنندگان (و كارآموزان) اغلب از نتيجه جلسه‌ها بى‌اطلاع هستند.

- هدف‌ها و روش‌هاى نهايى آن، بيش‌تر با دنياى اقتصادى و كارى كه در آن زندگى مى‌كنيم، سازگار نيست.

- هر كسى با پذيرش هزينه ثبت نام مى‌تواند در اين آموزش شركت كند.

- وقتى شما كارمند را براى شركت در برنامه آموزش گروهى پيش‌نهاد مى‌كنيد، حضور او هرگز نمى‌تواند داوطلبانه محسوب شود.

- تأثير آموزش گروهى در ضعف اعصاب كارآموزان به اثبات رسيده است.

- رهنمودهايى در باره آموزش گروهى‏

ضمن انتقادها پيش‌نهادهايى نيز در باره آموزش گروهى شده است كه بايد در برنامه‌ريزى آموزش گروهى مورد توجه قرار گيرد؛ از جمله:

۱. آموزش گروهى براى سازمان‌هاى زنده در حال توسعه، مناسب‌تر است، زمانى كه سازمانى داراى ساختار سازمانى مشخص انعطاف‌ناپذير - همانند خط زنجير - باشد، آموزش گروهى براى اين سازمان مفيد نخواهد بود.

۲. برنامه‌ها بايد اختيارى و داوطلبانه باشد.

۳. درانتخابات شركت كنندگان دقت كافى به عمل آيد.

۴. مشاور آموزشى بايد متخصص آموزش گروهى و با تجربه باشد.

۵. اطمينان حاصل شود كه در به وجود آوردن شرايطى براى بازگرداندن آموزش به مؤسسه، دقت بسيار شده است.

۶. از اين‌كه همه كارآموزان، پيش از وقت، از نوع آموزش خود آگاهى دارند، اطمينان حاصل شود. آموزش شبكه: شبكه مديريت، روش ديگرى از توسعه سازمانى است. شبكه بيان‌گر چند شيوه رهبرى ممكن است و هر شيوه، نشان دهنده تركيب مختلف از دوجهت‌گيرى اساسى ( فردگرايى و توليدگرايى) است؛ مثلاً يك رهبر، بر توليد تأكيد مى‌ورزد؛ اما توجه چندانى به نيازهاى افرادش ندارد. از سوى ديگر، يك رهبر، به افرادش بيش‌تر توجه دارد؛ ولى در باره توليد تأكيد چندانى نمى‌كند.

برنامه آموزش و پرورش كاملى بر اساس شبكه مديريت تهيه شده است كه هدف آن، به وجود آوردن رفتارى باز با مسائل سازمانى و پرورش رهبران (با گرايش شديد به فرد و توليد) است.(۱)

آموزش از ديدگاه قرآن‏

آموزش و پرورش در اسلام يك اصل است: «او پيامبرش را از ميان امى‌ها بر انگيخت تا بر آنان آيات الهى را تلاوت كند و به پرورش و آموزش آنان همت گمارد و كتاب و حكمت بياموزد، در حالى كه قبلاً در گمراهى آشكار بودند».(۲)

از سوى ديگر، در مديريت رحمانى، اصل «رشد» از بارزترين اصول به شمار مى‌رود. طبق اين اصل، افراد يك مجموعه سازمانى بايد رشد كنند و سازمان را نيز رشد دهند (رشدى همه جانبه).

بين دو اصل «رشد» و «آموزش و پرورش»، ارتباطى وثيق وجود دارد. به بيان بهتر، رشد متوقف بر آموزش و پرورش است. بنابر اين، مديران و رهبران اسلامى موظفند كه از غنى ترين و قوى‌ترين شيوه‌هاى آموزشى و پرورشى بهره گيرند تا كارگزاران را به رشد و تعالى برسانند.

هر انسانى كه كار مى‌كند و توانايى خود را در اختيار سازمان متبوع خويش قرار مى‌دهد، حق دارد كه دو روزش با هم مساوى نباشند و همواره از اطلاعات و مطالعات جديد، به فرا خور حال خويش بهره‌مند گردد.

حجم عظيم ادبيات اسلامى، كه همگان را به آموزش دادن و آموزش ديدن تشويق مى‌كند، به اندازه‌اى معروف است كه نيازى به بازگويى آن نيست. البته در بحث‌انگيزش، به شمه‌اى از آن اشاره خواهد شد.

عناوين آموزشی

«او كسى است كه در ميان جمعيت درس نخوانده، رسولى از خودشان بر انگيخت كه آياتش را بر آنان مى‌خواند و آنان را تزكيه مى‌كند و به آنان كتاب (قرآن) و حكمت مى‌آموزد و مسلماً پيش از آن، در گمراهى آشكارى بودند».(۳)

طبق آيه بالا معارف و تعاليمى كه رسول خدا(ص) مأمور انتقال آن‌ها به امت است، عبارتند از: تلاوت قرآن، تفسير آيات، تزكيه، اخلاق، كتاب و حكمت، كه شايد بتوان به نوعى معارف سه گانه عقايد، احكام و اخلاق را از آن استنتاج كرد، معارفى كه رسول خدا(ص) در يك فرمايش مستقل به آن‌ها تصريح مى‌كند: «همانا علم منحصر در سه چيز است: آيه محكمه، فريضه عادله و سنت قائمه وغير از اين‌ها فضل است».

منظور از آيه محكمه، همان عقايد، منظور از فريضه عادله، احكام و منظور از سنت قائمه، اخلاق است. باتوجه به اين‌كه احكام و اخلاق، هر دو از رفتار مكلفان سخن مى‌گويند (با اين فرق كه احكام از رفتار جوارحى و ظاهرى و اخلاق عمدتاً از رفتار جوانحى و افعال قلبى بحث مى‌كند) هر نوع رفتار سازمانى را نيز مى‌توانند شامل شوند.

بنابر اين، هر نوع آموزش و پرورش سازمانى، در اين چهارچوب قرار مى‌گيرد، بدين گونه كه ابعاد آموزشى رفتار سازمانى، در چهارچوب احكام و ابعاد پرورشى آن، در چهارچوب اخلاق مى‌گنجد. شناخت عقايد نيز به عنوان پشتوانه محكمى عمل مى‌كند و ضامن اجرايى براى اخلاق و احكام محسوب مى‌شود. با اين حساب، هر نوع آموزشى بايد خالى از اين عناوين و يا غيرمتأثر از آن‌ها نباشد.

اگر آموزش و پرورش سازمانى را منحصر در سه بُعد (افزايش دانش، افزايش مهارت و توسعه سازمانى يا تغيير نگرش) بدانيم، همه آن‌ها مى‌توانند در كنار آموزش‌هاى اسلامى يا در چهارچوب آن‌ها انجام پذيرند؛ به ويژه توسعه سازمانى كه اهداف زير توسط مديريت‌نويسان جديد، براى آن ترسيم شده است (با هر روشى كه انجام پذيرد):

۱. بالا بردن سطح پشتيبانى و اعتماد در بين افراد.

۲. افزايش توانايى رويارويى مستقيم با مشكلات سازمانى.

۳. افزايش درستى و صراحت ارتباطات سازمانى.

۴. افزايش جديت شخص و نظارت بر خويش.

در يك جمله، هدف از برنامه توسعه سازمانى عبارت است از تغيير نگرش‌ها، ارزش‌ها و باورهاى كارمندان، به گونه‌اى كه خود افراد بتوانند چنين تغييرات سازمانى را تشخيص داده و اجرا كنند. همان طور كه ملاحظه مى‌شود، عناوين بالا همگى عناوين ارزشى و اخلاقى و جوانحى هستند، عناوينى كه با برخى آموزش‌هاى اخلاقى اسلامى وعقايد توحيدى و بعضاً احكام و فقه اسلامى، قابل انتقاند. معارف اسلامى، مشحون از دستور العمل‌ها و برنامه‌هايى هستند كه به شكل بايد و نبايد القا مى‌شوند و قدرتمندانه همه عناوين مورد نظر توسعه سازمانى را در ميان افراد يك سازمان تحقق مى‌بخشند.

بنابر اين مقدمه، در مديريت رحمانى، كه مديريت رشد و تعالى است، هر برنامه آموزشى و پرورشى بايد معارف اسلامى را (در هر سه بُعد) دارا باشد. چه بسا مجموعه نقدهايى كه به آموزش‌هاى توسعه سازمانى وارد شده است و قبلاً به آن‌ها اشاره شد، ناشى از محتواى كم‌تأثير و غيرمتناسب با اهداف آن‌ها است. چگونه مى‌توان حس اعتماد، صداقت، صراحت، جديت، توانايى مقابله با مشكلات و... را در افراد ايجاد كرد، ولى از روش يا ادبياتى بهره گرفت كه يا با اين اهداف بيگانه‌اند و يا به شكل ناقص به هدف مى‌رسانند، در حالى كه تقويت ايمان به خدا و ناظر دانستن او و بيان ارزش‌ها و ضدارزش‌ها، بايدها و نبايدهاى اخلاقى و احكامى كه به شكل مرتبط با يكديگر طرح مى‌شوند، اگر با روش مناسب و از سوى افراد مهذب و مجرب ارائه شوند، درجه و درصد بالايى را از تأثير خواهند داشت و اهداف توسعه سازمانى را محقق خواهند كرد؛ مثلاً آياتى مانند «انما المؤمنون اخوة فاصلحوا بين اخويكم» (مؤمنان برادران يكديگرند، بين آنان صلح و سازش برقراركنيد) و «تعاونوا على البرّ و التقوى و لا تعاونوا على الاثم و العدوان» (با يكديگر بر اساس نيكى و تقوا هم‌كارى كنيد، نه بر اساس گناه و دشمنى) و «امرهم شورى بينهم» (مؤمنان امر خويش را به شكل گروهى و شورايى انجام مى‌دهند)، آياتى هستند كه تحقق‌بخش اعتماد، صداقت، كار گروهى، هم‌فكرى، جديت و مانند آن، در افراد يك سازمانند و آنان را مانند حلقه‌هاى زنجير، به يكديگر مرتبط مى‌كنند.

از همين قبيل است آيه «و اعتصموا بحبل اللَّه جميعاً و لا تفرقوا» (به ريسمان الهى چنگ زنيد و تفرقه و جدايى نداشته باشيد) كه مى‌تواند ارتباطات سازمانى را، كه ممكن است در سازمان‌هاى غير الهى، كم‌رنگ يا ظاهرى باشد، تضمين كند. اگر آيه‌هاى اخلاقى سوره مباركه حجرات، كه مؤمنان را از سوء ظن، تجسس، غيبت، گزارش سوء، مسخره كردن و لقب بد دادن، نهى و منع مى‌كنند، در آموزش‌هاى سازمانى، در نظر گرفته شوند، فضايى معنوى و آسمانى ايجاد خواهد شد.

منظور اين است كه اگر اين آيه‌ها به مثابه «يتلوا عليهم آياته» بر افراد سازمان خوانده شود، تفسير گردد و آثار و بركات آن بيان شود، اهداف توسعه سازمانى تحقق خواهد يافت.

در شرح و تفسير آيه‌هاى بالا و نظاير آن‌ها، حجم انبوهى از تعاليم معصومين(ع) وارد شده است كه مى‌تواند به ضميمه آيات، تأثيرگذارى را به اوج برساند.

البته آن‌چه گفته شد، مقتضى تأثير است و اين مقتضى، شرايطى دارد كه عبارتند از: برنامه‌ها و روش‌هاى مطلوب و جذاب، وجود اساتيد مجرب و مهذب و متون زيبا و شيوا. موانع نيز بايد از سر راه برداشته شوند كه عبارتنداز: فضاى نامناسب، تبعيض و ستم در رفتار سازمانى، حقوق و دست‌مزد ناكافى، عدم شايسته‌سالارى، پاداش و تنبيه غيرعادلانه و مانند اين‌ها. اگر اين شرايط، موجود و آن موانع، مفقود شدند، آن گاه است كه آيات خداوندى و رحمانى تأثير خود را خواهند گذاشت.

اين‌جا است كه آموزش و انگيزش، رابطه‌اى وثيق و وتيد مى‌يابند. در حقيقت، آموزش خوب، خود انگيزش است و انگيزش خوب، مقدمه تأثيرگذارى آموزش مناسب است و گرنه، آموزش‌هاى اسلامى، كاملاً بى‌تأثير و خنثى و گاه نفرت‌انگيز و بى‌طرفدار خواهند بود، واقعيتى كه آشكارا در آموزش‌هاى اسلامى و عقيدتى، در دوران اخير مشاهده مى‌شود.

آموزش در سيره نبوى

تأثيرگذارى آموزش و پرورش‏

از آيه دوم سوره جمعه دانسته مى‌شود كه امتى كه رسول خدا(ص) مأمور به تعليم و تربيت آنان بود، پيش از بعثت، در گمراهى آشكار بودند؛ يعنى در جاهليت به سر مى‌بردند. به شهادت اميرالمؤمنين(ع) تعداد باسوادان، به انگشتان دست نمى‌رسيد و آن حضرت در چند خطبه، با عباراتى بليغ به بيان شرايط سياه آن دوران مى‌پردازد.(۴) پس از بعثت و هجرت، در مدينه منوره، حكومتى با معيارهاى مترقى تحقق مى‌يابد. سازماندهى مناسب، مديريت منابع انسانى مطلوب، شايسته سالارى و برنامه‌هاى جذاب، از جمله شاخصه‌هاى اين حكومت بودند كه در لابه‌لاى اين تحقيق، بدان‌ها پرداخته شده و مى‌شود.

افرادى كه پيامبر در ستاد خويش در مدينه مى‌گماشت و كارگزارانى كه در ولايات گوناگون، در مناصب مناسب نصب مى‌كرد، داراى دانش مفيد حكومتى و درجات كارشناسى مناسب، مهارت‌هاى بالا و نگرش‌هاى عميق بودند، امرى كه با مراجعه به سيره حكومتى رسول خدا(ص) به آسانى مى‌توان به آن دست يافت. نمايندگى جذاب و بسيار مؤثر مصعب بن عمير در مدينه، سفارت شگفت‌انگيز جعفر بن ابى‌طالب، نزد نجاشى حبشى در حبشه، فعاليت‌هاى تعجب برانگيز اطلاعاتى - امنيتى افرادى مانند نعيم بن مسعود وعباس، عموى پيامبر(ص)، مهارت هاى بى‌بديل اميرالمؤمنين(ع) در جنگ و قضا و سياست، اجرا كردن فنى‌ترين نقشه‌هاى عملياتى در جنگ‌هاى متعددى مانند خندق و اُحد توسط ياران آن حضرت،(۵) رفتار عالى حكومتى و سازمانى و اداى احترامات و ايفاى نقش مطلوب هركس در جايگاه سازمانى خويش، همه و همه، حاكى از تربيت و آموزش عميق توسط شخص رسول خدا(ص) به كادر خويش است (از راه برهان «اِن» كه پى بردن از معلول به علت است)؛ زيرا نمى‌توان از آن ضلال مبين، به زلال علم و نظم و رشد سازمانى و فردى رسيد، مگر در سايه قرآن و ديگر تعليمات نبوى و پرورش آسمانى و رحمانى.

با اين برهان، ضمن اثبات اصل آموزش و پرورش در نظام حضرت رسول(ص) با تأثيرات شگفت‌انگيز آن نيز آشنايى حاصل مى‌شود. بنابر اين، به حكم لزوم تأسى به رسول خدا(ص) بايد از مجموعه معارف فقهى، اخلاقى و عقيدتى بهره جست تا آموزش‌هاى سازمانى و مهارتى وقتى نيز در پرتو آن، از درجه رشد بالايى برخوردار گردد.

الف. تعليم و تربيت خصوصى‏

اين روش بهترين روش آموزش سازمانى محسوب مى‌شود. در حقيقت، آموزش فرد توسط سرپرست مستقيم او قابليت آموزش بالايى دارد. نمونه بارز اين نوع آموزش در سنت نبوى، تعليم و تربيت اميرالمؤمنين(ع) به عنوان قائم مقام و مرد شماره دو اداره و حكومت است. در هر عمل آموزشى، هزار باب علم را بر او مى گشود كه از هر باب، هزار باب ديگر گشوده مى‌شد.(۶) به تعبير اميرالمؤمنين(ع) هزار حرف از رسول خدا(ص) آموختم كه از هر حرف، هزار باب باز مى‌شد. اين امر، با يكى از مباحث كلام اسلامى هماهنگ است كه يكى از راه‌هاى آموختن علم توسط ائمه(ع) را آموختن از پيشوايان قبلى مى‌شمارد. رسول خدا(ص) كارگزارانى هم‌چون سلمان، ابوذر، مقداد و بلال را از اين راه آموزش مى‌داد و تربيت مى‌فرمود، آنان را ورزيده و آزموده مى‌ساخت و به ميدان‌هاى سياسى، ادارى و نظامى مى‌فرستاد. ادامه اين سيره، در شيوه اميرالمؤمنين(ع) در تربيت كادرهايى قوى، مانند كميل، مالك اشتر و محمد بن ابى‌بكر به‌خوبى ديده مى‌شود.

اين نوع كادرسازى، از بارزترين شيوه‌ها و سيره‌هاى معصومين(ع) بوده است، چه اقدام به ايجاد حكومت و مديريت كرده و چه نكرده باشند. افرادى مانند هشام بن حكم، هشام بن سالم و فضيل عياض، در زمان امام صادق(ع)، على بن يقطين در زمان امام كاظم(ع) و اباصلت در زمان امام هشتم(ع) نمونه‌هايى از اين دست هستند.

ب. سخنرانى‏

رسول خدا(ص) امير بيان است و خداوند بيان را به او تعليم فرموده است. ايشان كه به زبان قوم خويش سخن مى‌گفت تا براى مخاطبان روشن باشد، بر بالاى منبر نورانى خويش و پيش از آن، با تكيه بر ستون حنانه، مواعظ و نصايح بليغى را خطاب به مردم عموماً و كارگزاران خويش خصوصاً ارائه مى‌داد؛ از جمله، آن‌جا كه مهاجر و انصار را جمع كرد و به آنان درس برادرى و اعتماد و تعاون داد. همين مطلب، در باره اوس و خزرج نيز تكرار شد. پس از فتح مكه، قريش را جمع كرد و به آنان آموخت كه جز تقوا هيچ عامل ديگرى باعث برترى انسان بر ديگران نيست.

آموزش همايشى: آن حضرت هنگامى كه نخستين بار مى‌خواست سفيرانى را به سوى سران كشورها گسيل دارد، به ياران و كارگزاران خويش دستور داد كه روز بعد گرد آيند تا مطلب مهمى به بحث گذاشته شود. اين مسأله، به بحث گذاشته شد. نتيجه همايش اين شد كه شش نفر به نقاط گوناگون اعزام شوند. در اين همايش، آن حضرت، نگرش ياران خويش را در جهت مطلوب تغيير داد.(۷) پيش از همايش، چنين اعزام‌هايى براى آنان توجيه‌پذير نبود.

- آموزش عملى (نمايشى): آن حضرت در مقام آموزش عبادتى هم‌چون نماز مى‌فرمود: «صلّوا كما رأيتمونى اصلّى» (آن گونه كه من نماز مى‌خوانم، نماز بخوانيد). بااين فرمايش، به مردم مى‌آموخت كه عمل ايشان خود يك آموزش است و اين نه تنها در عبادات، بلكه در معاملات (از جمله، حكومت و مديريت) نيز صادق است. اين امر، مطابق قاعده‌اى است كه در اصول فقه مطرح مى‌شود و سنت را عبارت از قول و فعل و تقرير معصوم مى‌داند.(۸) بر اين اساس، عمل و سكوت رسول خدا(ص) نيز داراى ابعاد آموزشى و (دست‌كم) دال بر مشروعيت و جواز آن است. بر اين اساس و بر اساس آيه شريفه‌اى كه رسول خدا(ص) را اسوه مى‌داند، همه سكنات و حركات پيامبر، در مديريت، جنبه آموزشى داشت و كارگزاران او از يك يك اعمال سياسى ايشان اقتباس كرده و الگو مى‌گرفتند.

آموزش مكاتبه‌اى: آن حضرت، هركس را منصوب مى‌فرمود، وظايف او را به شكل مكتوب گوشزد مى‌كرد. اين شيوه، آموزش مضاعفى را در پى داشت؛ يعنى هم فرد مورد خطاب را آموزش مى‌داد و با وظايف ادارى و حكومتى‌اش آشنا مى‌ساخت و هم به طور غيرمستقيم، مردم از آن بهره مى‌بردند. بر همين اساس، به عمروبن حزم، كه والى يمن بود، مى‌فرمود:

«به مردم يمن قرآن تعليم بده و آنان را دين‌شناس كن. حلال و حرام و اوامر و نواهى را تعليم ده. مردم را گرد آور تا دين بياموزند. به مردم قوانين حج را بياموز و اين‌كه لباس مناسب بپوشند، آرايش مو را درست كنند و موها را از پشت سر نبندند. اوقات نماز را به آنان بياموز».(۹)

به سعد معاذ مى‌فرمايد:

«به مردم قرآن بياموز. آنان را بر اساس اخلاق صالحه تربيت كن و افراد آموزش‌گر را بين آنان بفرست».(۱۰)

به قول يكى از صاحب‌نظران، شرح وظايف‌هاى مكتوب رسول خدا(ص) حاوى نكات آموزشى مهمى است؛ از جمله اين‌كه مردم را به آموختن علوم مفيد تشويق مى‌كند و فرهنگ آنان را بالا مى‌برد.(۱۱) به طور كلى بايد دانست كه بيش‌تر اين شرح وظايف‌ها محتواى تعليم و تربيتى داشته است كه حاكى از روح حاكم بر نظام ادارى رسول خدا(ص) است.

موضوعات آموزشى‏

پيامبر اسلام انواع مهارت‌ها را به كادر خويش آموزش مى‌داد. به دبيرخانه خود مى‌فرمود: هنگامى كه «بسم اللَّه الرحمن الرحيم» را مى‌نويسيد، «سين» را آشكار كنيد. معاوية بن ابى سفيان وقتى براى پيامبر(ص) نامه مى‌نوشت، قلم را در دهان مى‌گذاشت. پيامبر به او نگاه كرد و فرمود: «قلم را روى گوش بگذار، اين بهتر است براى تو و كسى كه املا مى‌كند».(۱۲) طبق نقل قلقشندى، پيامبر كاتبانى خوش‌خط داشت كه آموزش ديده بودند. روزى رسول خدا(ص) به زيدبن ثابت، كه مأمور جمع‌آورى اخبار محرمانه بود، فرمود:(۱۳) «نامه‌هايى نزد من است كه دوست ندارم هر كسى آن‌ها را بخواند. لغت عبرى و سريانى را فرا بگير».(۱۴) او كاتب السرّ (نويسنده نامه‌هاى محرمانه) و مترجم پيامبر بود و با زبان‌هاى فارسى، رومى، قبطى و حبشى آشنا بود كه همه را در مدينه آموخته بود.(۱۵)

رسول خدا(ص) گاهى آموزش قضايى مى‌داد. هنگامى كه حضرت على(ع) را براى قضاوت به يمن مى‌فرستاد، به او فرمود: «وقتى طرفين دعوا رو به روى تو نشستند، قضاوت نكن مگر آن كه به سخن او مانند دومى گوش بدهى».(۱۶)

ايشان گاهى آموزش نظامى مى‌داد، آن‌جا كه به بريده آموخت كه وقتى وارد مدينه مى‌شود، پرچم داشته باشد.(۱۷)

گاهى جلا دادن شمشيرها را به منظور جلوه و دوام بيش‌تر آموزش مى‌داد و همواره مى‌فرمود: «تيراندازى و اسب سوارى را ياد بگيريد».(۱۸)

گاهى آموزش مهارت انسانى مى‌داد، آن‌جا كه مى‌فرمود: «در حجاب نباشيد و مردم را به حضور بپذيريد. به مقامات بالاتر احترام كنيد. با مردم مهربان باشيد، به مردم اعتماد كنيد و سوءظن نداشته باشيد».(۱۹)

گاهى آموزش مهارت‌هاى ادراكى مى‌داد، آن‌جا كه سعد بن معاذ را براى قضاوت به يمن فرستاد و فرمود: «چگونه قضاوت مى‌كنى؟» گفت: بر طبق حكم خدا و رسول. حضرت فرمود:

اگر به آنان دست‌رسى نداشتى، چه مى‌كنى؟» گفت: بر اساس اجتهاد خود عمل مى‌كنم. پيامبر او را تأييد فرمود.

بر همين اساس، امر به برنامه‌ريزى مى‌كرد و مى‌آموخت كه تا فكر نكرده‌ايد و همه جوانب را نسنجيده‌ايد، تصميم نگيريد و هركس هر كارى را مى‌كند، بايد خوب انجام دهد.(۲۰)

مركز آموزش

مركز آموزشى پيامبر اسلام(ص) مسجد بود. البته مراكز ديگرى نيز در درجه بعد مورد استفاده قرار مى‌گرفتند. شايد مركزيت مسجد، براى هر نوع آموزش نظامى، علمى، سياسى و مانند آن، به اين منظور بوده است كه به آموزش‌هاى گوناگون، جهت خدايى و آرمانى داده شود و ياد و نام خدا در همه كارها در نظر گرفته شود تا رفتارهاى سازمانى و انجام وظايف، كه مورد آموزش بود، از حسن فعلى و فاعلى، همراه هم برخوردار شوند و رنگ الهى بگيرند.

كاربردى كردن آموزشی

پيامبر اسلام(ص) مى‌فرمود: «هركس آموزش نظامى ببيند و آن را به كار نگيرد، كفران نعمت كرده است».(۲۱)

هم‌چنين مى‌فرمود: «من از آن‌چه نمى‌دانيد، نگران نيستم؛ ولى بايد ديد آن‌چه را مى‌دانيد، چگونه به كار مى‌بنديد».(۲۲)

بنابر اين، اصلى در آموزش‌ها تأسيس مى‌شود كه اولاً آموزش بايد جنبه كاربردى داشته باشد و فرمايشى و بى‌فايده نباشند و ثانياً با هدف عمل به آن باشد، نه صرفاً براى آموزش و گزارش كار.

آموزش و پرورش در سيره حكومتى و ادارى علوى‏

در اين سيره نيز آموزش و پرورش يك اصل است. اميرالمؤمنين(ع) در خطبه معروف حقوق مى‌فرمايد:

«اما حق شما بر من، خيرخواهى شما است و اين‌كه بيت المال را در راه شما صرف كنم و شما را تعليم دهم تا از نادانى نجات يابيد و شما را تربيت كنم تا فرا گيريد».(۲۳)

طبق اين سخنان، تعليم و تربيت، از حقوق مردم و قاعدتاً از وظايف و تكاليف حكومت علوى به حساب مى‌آيد.

براى تبيين بيش‌تر مطلب، كافى است به نهج‌البلاغه مراجعه كرد. خطبه‌هاى آن حضرت، شامل آموزش گفتارى و نامه‌هاى ايشان حاوى تعاليم نوشتارى است. نامه‌هايى كه خطاب به كارگزاران تنظيم شده است، انواع موضوعات عقيدتى، اخلاقى، فنى، نظامى و ادارى را شامل مى‌شود؛ به‌ويژه عهدنامه معروف مالك اشتر كه آموزش حكومت‌دارى و مديريت است.

معيارها و اصول آموزش‏

۱. آموزش دينى و فنى، جزء وظايف اصلى مدير اسلامى است.

۲. پرورش و تربيت اخلاقى و روحى نيز براى مديران، نوعى وظيفه محسوب مى‌شود.

۳. همه كادر، اعم از زن و مرد و پير و جوان، مشمول آموزش خواهند بود.

۴. در باره آموزش‌هاى فنى، از هر معلمى (از هر كشورى و با هر اعتقادى) مى‌توان استفاده كرد.

۵. از روش‌هاى گوناگون و متنوع (مطابق سيره عملى عقلا و تا جايى كه مفسده نداشته باشد) مى‌توان در آموزش بهره جست. شيوه آموزش مستقيم، مكاتبه‌اى، همايشى و نمايشى، بيش‌تر مورد تأكيد است.

۶. مديران در درجه نخست بايد خود داراى شرايط و اهل عمل باشند كه اين خود بهترين نوع آموزش است.

۷. موضوعات آموزشى، شامل همه مهارت‌هاى انسانى، فنى و ادراكى خواهد بود. آموزش معارف اسلامى (اعتقادات، احكام و اخلاق) به عنوان طريق و موضوع، مورد نظر هستند.

۸. در آموزش‌ها بايد به مسجد اهميت خاص داده شود؛ به‌ويژه درآموزش‌هاى عقيدتى.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) ر.ك:گرى دسلر، مبانى مديريت، ترجمه داود مدنى، ص‏۴۸ - ۱۷۰ (تلخيص شده). ۲) جمعه، آيه ۲. ۳) همان. ۴) نهج‌البلاغه، خ‏۳۳، ۸۹، ۱۰۴ و ۱۹۲. ۵) بحارالانوار، ج‏۲۵، ص‏۴۴؛ سيره ابن‌هشام، ج‏۲، ص‏۶۹. ۶) بحارالانوار، ج‏۳۶، ص‏۲۸. ۷) سيره ابن‌هشام، ج‏۲، ص‏۶۰۶. ۸) محمد باقر صدر، دروس فى علم الاصول، حلقه اولى، ص‏۵۲. ۹) سيره ابن‌هشام، ج‏۴، ص‏۲۴۱. ۱۰) بحارالانوار، ج‏۷۴، ص‏۱۲۶. ۱۱) النظام السياسى فى الاسلام، ص‏۱۴۰.(باقر شريف القرشى) ۱۲) تراتيب الادارية،ج‏۱، ص‏۱۲۵. ۱۳) همان، ص‏۳۹۸؛تاريخ سياسى اسلام،ابراهيم حسن، ج‏۱، ص‏۴۶۳. ۱۴) اسد الغابه، ج‏۲، ص‏۲۷۹. ۱۵) تراتيب الاداريه، ج‏۱، ص‏۲۵۱. ۱۶) بحارالانوار، ج‏۲۱، ص‏۳۶۰. ۱۷) تراتيب الاداريه، ج‏۱، ص‏۳۱۷. ۱۸) اسدالغابه، ج‏۵، ص‏۱۴۴؛ نهج الفصاحه، ح‏۸۳ و ۱۹۵۴. ۱۹) نهج الفصاحه، ح‏۲۰، ۳۴، ۲۵۴ و ۱۳۷۹؛ سيره ابن‌هشام، ج‏۲، ص‏۲۴۰. ۲۰) بحارالانوار، ج‏۶۸، ص‏۳۳۹. ۲۱) نهج الفصاحه، ح‏۲۹۳۵. ۲۲) همان، ح‏۹۵۹ و ۱۰۱۶. ۲۳) نهج‌البلاغه، خطبه‏۳۴.

فصل يازدهم‏: نظام پاداش‏

براى جبران زحمتى كه فرد در سازمان متحمل مى‌شود، در ازاى وقت و نيرويى كه او در سازمان، براى دست‌يابى به اهداف سازمان صرف مى‌كند و به تلافى خلاقيت و ابتكارات وى براى يافتن و به كارگيرى روش‌هاى كارى جديدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش مى‌دهد. پاداشى كه فرد از سازمان دريافت مى‌كند، يا به علت انجام وظايف محول، در حد عادى و متعارف است، كه در اين صورت، حقوق يا دست‌مزد ناميده مى‌شود، يا به علت انجام وظايف در سطحى بالاتر از استانداردهاى عادى كارى است كه در اين صورت، از پاداش به عنوان مزاياى فوق‌العاده به علت كار فوق‌العاده، سخن به ميان مى‌آيد. نظام پاداش در سازمان، هر دو نوع عملكرد را در بر مى‌گيرد و نظامى است كه بر اساس موازين و شيوه‌هاى خاص، پاداش هر يك از كاركنان را متناسب با كارشان به آنان مى‌دهد.

نظام پاداش بايد كار او اثر بخش باشد. به بيان ديگر، تخصيص و اعطاى پاداش در سازمان بايد به گونه‌اى باشد كه بيش‌ترين بازده را براى سازمان ممكن سازد. در نخستين گام در اين راه، نظام بايد به گونه‌اى طراحى شود كه اعطاى پاداش، مشروط به عملكرد مؤثر باشد. (منظور از عملكرد مؤثر، عملكردى است كه در جهت دست‌يابى به اهداف سازمان باشد). تنها در اين صورت است كه استفاده از پاداش، راه‌كارى كارساز براى تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان خواهد بود.(۱)

==== انواع پاداش====‏

پاداش‌هاى درونى

الف. احساس به انجام رساندن كارى‏

ب. احساس لياقت و شايستگى‏

ج. احساس آزادى عمل و استقلال‏

د. احساس رضايت و آرامش‏

ه . احساس مفيد بودن رو به رشد و كمال داشتن‏

پاداش‌هاى بيرونى

الف. دريافت حقوق و دست‌مزد بيش تر

ب. دريافت مزاياى بيش تر

ج. ترفيع مقام‏

د. ستايش شدن‏

ه . محيط و شرايط كارى بهتر

مبانى اعطاى پاداش‏

پاداش در واقع، وسيله‌اى است كه با استفاده از آن، سازمان از كاركنان خود به علت شايستگى آنان سپاس‌گزارى مى‌كند و با اين قدرشناسى و اداى احترام، آنان را به ادامه كار خود تشويق مى‌كند؛ ولى مشكل بزرگ در طراحى نظام پاداش، اين است كه تعاريف مختلفى از مفهوم شايستگى شده است. هم‌چنين در اين‌كه شايستگى چيست، از چه اجزا و شرايط و عناصرى تشكيل شده است و چگونه مى‌توان با تعيين شاخص‌هاى مقدارى، آن را از حالت كيفى به حالت كمى (قابل اندازه‌گيرى) تبديل كرد، اختلاف نظر وجود دارد و از جمله مباحثى است كه افكار محققان بسيارى را به خود مشغول داشته است. اكنون با در نظر داشتن اين مشكلات، معيارهايى كه معمولاً بر اساس و مبناى آن‌ها به كاركنان پاداش داده مى‌شود، مورد بحث و بررسى قرار مى‌گيرند.

عضويت در سازمان‏

معمولاً در هر سازمانى، صرفاً به علت عضويت فرد در سازمان، امتيازهايى براى او در نظر گرفته و اعطا مى‌شود. افزايش پرداخت به علت تورم و بالا رفتن هزينه زندگى، سهيم كردن كاركنان در سود، بيمه و ديگر مزايا و افزايش حقوق، براى حفظ نيروها، ارشديت و سنوات خدمت يا دارا بودن درجه دانشگاهى و تحصيلات عالى، نمونه‌هايى از اعطاى پاداش بر مبناى عضويت هستند.

اعطاى پاداش به علت عضويت در سازمان، از دو نظر اهميت دارد: اولاً اين امر در جذب و استخدام نيروهاى توانا و شايسته، بسيار مؤثر است. ثانياً كم و كيف نظام پاداش، در باقى ماندن اعضا در سازمان نيز مؤثر است.

حضور در سازمان‏

از آن‌جا كه ميان غيبت و رضايت از شغل، رابطه معكوس وجود دارد، نظام پاداش بايد به گونه‌اى طراحى شود كه در كاهش غيبت كاركنان مؤثر باشد؛ يعنى تدابيرى پيش‌بينى گردد كه نظام پاداش اولاً عامل مهمى در جلب رضايت اعضاى سازمان باشد و ثانياً در اين نظام، كاركنانى كه به طور منظم در سازمان حضور دارند، تشويق و كاركنان نامنظم، تنبيه شوند.

عملكرد

دريافت پاداش از سازمان به علت كار و فعاليت، از منطقى‌ترين اصولى است كه در هر سازمانى رعايت مى‌شود و در هر جامعه‌اى نيز پذيرفته شده است. شايد مهم‌ترين نقشى كه يك نظام پاداش مى‌تواند در سازمان ايفا كند، تأثير بالقوه‌اى است كه انتظار دريافت پاداش، در عملكرد كاركنان مى‌گذارد. اگر كاركنان سازمان عقيده داشته باشند كه عملكرد بهتر، منجر به پاداش مى شود، اميد به دريافت پاداش، نقش مثبتى در عملكرد بهتر و مؤثرتر آنان خواهد داشت.

در اين‌كه بايد رابطه‌اى بين عملكرد و پاداش وجود داشته باشد، شكى نيست؛ ولى ايجاد چنين رابطه‌اى معمولاً كار دشوارى است؛ زيرا:

- بايد يك نظام ارزيابى عملكرد بسيار دقيق، در سازمان وجود داشته باشد تا به وسيله آن بتوان به درستى معلوم كرد كه چه نوع عملكردى سزاوار دريافت پاداش است.

- مسؤولان سازمان بايد بتوانند به درستى تعيين كنند كه چه پاداشى براى چه كسى مهم و ارزنده است.

- بايد براى كاركنان چگونگى ارتباط ميان عملكرد بهتر و دريافت پاداش، كاملاً معلوم و معين باشد.

- كاركنان بايد به سرپرست خود اعتماد داشته باشند. وجود چنين اعتمادى لازم است؛ زيرا پاداش هنگامى به عنوان راه‌كارى براى ايجاد انگيزه مؤثر خواهد بود كه كاركنان مطمئن شوند عملكرد خوب آنان بى‌پاداش نخواهد ماند و سرپرست مى‌تواند پاداشى كه قول آن را داده است، اعطا كند.

قضاوت و تصميم گيرى‏

هر چه انجام كار نياز بيش‌ترى به تصميم‌گيرى و ابتكار عمل شاغل داشته باشد، به همان نسبت، بايد پرداخت‌هاى سازمان به او بيش‌تر باشد.

ويژگى‌هاى نظام پاداش مؤثر

گفته شد كه از جمله مهم‌ترين اهداف اعطاى پاداش، جذب و حفظ نيروها، تشويق كاركنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغيب آنان به عملكرد بهتر است. پاداش هنگامى در نيل به اين اهداف مؤثر است كه ويژگى‌هاى زير را داشته باشد:

۱. اهميت: پاداش بايد براى كارمند، مهم و با ارزش باشد تا بر عملكرد او تأثير بگذارد. به علت تفاوت‌هاى بسيار شخصيتى و سليقه‌اى كه ميان افراد وجود دارد، عملاً نمى‌توان پاداشى را تعيين كرد كه براى همه كاركنان، ارزش و اهميت يك‌سانى داشته باشد.

بنابر اين، كار دشوار در طراحى نظام پاداش، اين است كه اولاً نظام بايد در حد امكان، براى تعداد بيش‌ترى از كاركنان، جذابيت داشته باشد. ثانياً پاداش‌هاى متنوع و گوناگونى را شامل گردد كه هر كدام از آن‌ها براى عضوى در سازمان، مهم و با ارزش باشد.

۲. انعطاف: بايد بتوان مقدار يا ميزان پاداش را متناسب با افزايش يا كاهش عملكرد مؤثر، تغيير داد و فقط به كسانى كه واقعاً سزاوار پاداش هستند، پاداش داد.

۳. فراوانى (دفعات): اگر پاداشى در اثر تكرار، اهميت خود را از دست ندهد، هر اندازه كه دفعات اعطاى آن بيش‌تر باشد، تأثير بالقوه‌اش بر عملكرد فرد، بيش‌تر خواهد بود.

۴. آشكارى: پاداش بايد در جمع و به شكل آشكار باشد تا آثار مثبت را در پاداش‌گيرنده و مشاهده كنندگان، افزايش دهد.

۵. توزيع منصفانه: پاداش بايد با پاداش سازمان‌هاى ديگر، قابل مقايسه باشد و فاصله چندانى ميان آن‌ها نباشد و در درون سازمان نيز بدون تبعيض داده شود.(۲)

پاداش از ديدگاه قرآن و سيره‏

برخى مديريت نويسان، بحث پاداش را مستقل از انگيزش و بعضى مندرج در آن قرار مى‌دهند. به نظر مى‌رسد كه انگيزش اصطلاحاً همان «سائق» است؛ يعنى سوق‌دهند و حركت‌دهنده به سوى عمل. بالا بردن روحيه، براى بهتر و سريع‌تر كردن فردِ مورد انگيزش و هم‌چنين ايجاد نيرويى در درون فرد است كه به طور خودجوش و بدون نظارت، كارش را به پيش ببرد؛ اما پاداش، پس از عمل داده خواهد شد. وقتى فرد انگيزش يافته، عملى را به شكل مطلوب و خوب انجام داد، آن گاه نوبت اعطاى پاداش به او است. در يك جمله، انگيزش، قبل و حين عمل است و پاداش، در پايان عمل.

البته پاداش به شكل اجمالى، كه منتظر فرد عمل‌كننده است، خود عاملى انگيزشى به حساب مى‌آيد؛ ولى چون مقدار و نوع آن معلوم نيست، يك نوع غير منتظره بودن در پاداش وجود دارد و همين ويژگى، مرز بين حقوق و دست‌مزد را با پاداش مشخص مى‌كند.

در يك نظريه، جايگاه انگيزش، در بحث رفتار سازمانى است و جايگاه پاداش، در مديريت منابع انسانى. با اين حساب، نه تنها پاداش از انگيزش مستقل است، بلكه از لحاظ جايگاه بحث نيز در دو فصل كاملاً جدا مطرح مى‌شوند. در اين تحقيق، پاداش در بخش مديريت منابع انسانى و انگيزش در بخش وظايف مديريت مطرح مى‌شود.

در مديريت رحمانى، نظام پاداش، جايگاه و جدول مناسبى دارد و مناسب‌ترين آيه‌اى كه در اين زمينه مى‌توان مطرح كرد، عبارت است از: «فالذين آمنوا و عملوا الصالحات فيوفيهم اجورهم و يزيدهم من فضله»؛(۳) يعنى آنان كه ايمان آوردند و اعمال صالح انجام دادند، (خدا) پاداششان را به طور كامل خواهد داد و از فضل و بخشش خود بر آنان خواهد افزود.در اين آيه، به دو بخش اشاره مى‌شود: يكى اين‌كه در مديريت خداوند، طبق عمل صالح، كه از انسان‌هاى مؤمن صادر مى‌شود، اجر داده مى‌شود. دوم اين‌كه از فضل خداوند، اضافه بر اجر، زيادتى نيز داده خواهد شد. اولى در مقابل عمل و دومى اضافه بر آن است. اولى مشابه حقوق و دست‌مزد و دومى مشابه پاداش است.

در آيه‌اى ديگر، به نامعلوم وغير منتظره بودن اين پاداش‌ها اشاره مى‌شود: «فلا تعلم نفس ما اخفى لهم من قرة اعين جزاءً بما كانوا يعملون»؛(۴) يعنى هيچ نفسى نمى‌داند كه چه پاداش هاى روشن كننده چشمى برايشان در نظر گرفته شده و مخفى شده است.

در جاى ديگر مى‌فرمايد: «هركس تقوا پيشه كند، خداوند براى او راه خروج از تنگناها قرار مى‌دهد و او را به شكل غيرمنتظره و غيرقابل محاسبه، رزق و پاداش مى‌دهد».(۵)به هر حال، مخفى و غير قابل محاسبه بودن پاداش‌ها در مديريت رحمانى، به صورت يك اصل تقويت كننده انگيزه عمل مى‌كند و اصطلاح «قرة اعين» اهميت، ارزش و رضايت‌بخشى اجمالى آن را مى‌رساند، گرچه به تفصيل معلوم نباشد.

انواع پاداش در مديريت رحمانى‏

پاداش‌ها به دو دسته دنيوى و اخروى و نيز مادى و معنوى تقسيم مى‌شوند. به بيان بهتر، پاداش‌هاى دنيوى، داراى دو نوع مادى و معنوى هستند و پاداش‌هاى اخروى نيز به همين دو نوع تقسيم مى‌شوند:

پاداش‌هاى دنيوى‏

الف) دنيوى مادى: غنايم جنگى، عبد و كنيز (كه در جنگ اسير مى‌شوند)، پيروزى و فتح، وعده خلافت و رياست در زمين، ده برابر شدن حسنه و هفتصد برابر شدن صدقه.

ب) دنيوى معنوى: امدادهاى غيبى، القاى سكينه و آرامش در دل‌هاى مؤمنان و بشارت پيروزى.

پاداش‌هاى اخروى‏

الف. اخروى مادى: زنان بهشتى، خوراكى‌هاى فراوان بهشتى، نوشيدنى‌ها، فضاى روح افزا و رفاه، نهرهاى شير و عسل و شراب طهور.

ب. اخروى معنوى: نگاه كردن به خدا، كسب رضوان و رضايت الهى، گفت و شنود سالم و مفيد، شادمانى بى‌پايان، گفت‌وگو و ديدار با دوستان و....

مجموعه اين پاداش‌هاى مادى و معنوىِ دنيوى و اخروى، انسان مؤمن را به وجد مى‌آورد و عملكرد او را بهينه مى‌كند، حضور او را در سازمان اسلامى تداوم مى‌دهد و رضايت او را از كار در سازمان خويش افزايش مى‌دهد. اين امور، چيزهايى است كه از يك پاداش خوب انتظار مى‌رود. از همه بالاتر، در مديريت رحمانى، امتداد شعاع عمل و پاداش آن، در آخرت و قيامت است؛ يعنى پاداش‌ها منحصر به پاداش دنيوى نيست و با توجه به اين‌كه پاداش‌هاى دنيوى، موقت، محدود و فانى و پس از تكرار، فاقد جنبه‌هاى اثربخشى مى‌شوند و در مقابل، پاداش هاى اخروى، ابدى، نامحدود و باقى بوده و نفاد و فنا در آن‌ها راه ندارد، اين پاداش‌ها تأثير عميق‌ترى بر مؤمنان دارند و حتى در صورت فقدان و يا ضعف پاداش‌هاى دنيوى، مى‌توانند جبران كننده باشند. از اين رو، انسان‌هاى برتر، پاداش اخروى را بر دنيوى، و معنوى را بر مادى ترجيح مى‌دهند. اين‌جا است كه نقش آموزش و پرورش، در مديريت دانسته مى‌شود (كه در فصول پيشين مطرح شد). بدين معنا كه مديران بايد نظام پاداش رحمانى را آموزش دهند و انواع و تأثيرهاى آن را بيان كنند. قاعدتاً هركس با درجات و ترجيحات پاداش‌هاى رحمانى آشنا شود، در ترجيح صحيح، دچار خطا نمى‌شود.

مبانى اعطاى پاداش در مديريت رحمانى‏

از آيه‌اى كه در آغاز اين بحث آورده شد، استفاده مى‌شود كه براى پاداش، دو مبناى اصلى وجود دارد: يكى عمل صالح و ديگرى صدور آن از انسان صالح و مؤمن، كه اولى را اصطلاحاً «حسن فعلى» و دومى را (حسن فاعلى» مى‌نامند. قرآن مى‌فرمايد: «كسانى كه ايمان آوردند و عمل صالح انجام دادند، پاداش آنان به طور كامل داده مى‌شود و اضافه بر آن، از فضل خدا به پاداش آنان افزوده خواهد شد». اين آيه، كه مبناى بحث است، شايستگى دريافت پاداش را صدور عمل صالح از انسان صالح مى‌داند.

پاداش بايد داراى چه ويژگى‌هايى باشد

بنابر آن‌چه از آيات قرآن، كه بيان‌گر مديريت رحمانى است، استفاده مى‌شود، در پاداش بايد ويژگى‌هاى زير مورد توجه باشد:

۱. رضايت‌بخش بوده و پاداش گيرنده را راضى كند: «رضى اللَّه عنهم و رضوا عنه».(۶)

۲. به عنوان احسان در برابر احسان باشد: «هل جزاء الاحسان الا الاحسان».(۷)

۳. تسكين‌بخش باشد: «ان صلاتك سكن لهم».(۸)

۴. فراوان باشد: «انا اعطيناك الكوثر».(۹)

۵. شادى‌آفرين و اطمينان‌بخش باشد: «ما جعله اللَّه الّا بشرى لكم و لتطمئن به قلوبكم».(۱۰)

۶. بيش از حد انتظار باشد:«و وهبنا له اسحاق و يعقوب نافله».(۱۱)

۷. بر فعاليت مثبت بيفزايد: «بما انعمت على فلن اكون ظهيراً للمجرمين».(۱۲)

۸. مطابق شأن باشد: «بل انتم بهديتكم تفرحون».(۱۳)

۹. خوب و زيبا باشد: «فله جزاءً الحسنى».(۱۴)

۱۰. منصفانه باشد و شائبه تضييع حق در آن نباشد: «انا لا نضيع اجر من احسن عملاً».(۱۵)

به چه كسى بايد پاداش داده شود

طبق آيه مبنايى كه نقل شد، عامل بايد صالح باشد؛ يعنى نيت، اراده، روحيات و ويژگى‌هاى او بايد مورد توجه قرا گيرد. معيارهايى كه در بحث شايستگى بيان شدند، در اين‌جا نقش تعيين كننده دارند؛ مانند سابقه، ارشديت، اخلاص، ايمان، روحيه احسان، ابتكار و خلاقيت و دل‌سوزى.

به چه عملى پاداش تعلق مى‌گيرد

به طور كلى، از ديد قرآن و مديريت رحمانى، عمل صالح مبناى هر نوع پاداش است. البته عمل صالح، فراتر از شغل سازمانى است. در چهارچوب مديريت رحمانى، كه از خلال آيات قرآن معرفى مى‌شود، منظور از عمل صالح، عملى است كه بندگان و كارگزاران خداوند انجام مى‌دهند: «يا ايها الرسل كلوا من الطيبات و اعملوا صالحاً»؛ يعنى اى رسولان! از پاكيزه‌ها تناول كنيد و عمل صالح انجام دهيد. من به آن‌چه انجام مى‌دهيد، آگاهم.

در اين خطاب، رسولان موظف به انجام عمل صالح هستند و خداوند مى‌فرمايد كه من به اعمال شما آگاهم. هم‌چنين در آيات فراوانى تأكيد مى‌كند كه اجر و پاداش هيچ كس را ضايع نمى كنم. بر اين اساس، همه آياتى كه از اعمال مورد رضايت خدا سخن مى‌گويند، در واقع، تفسيرى از عمل صالح محسوب مى‌شوند.

۱. عمل بايد به عنوان شكرگزارى نعمات خدا انجام گيرد: «اعملوا آل داود شكراً».(۱۶)

۲. زيبا (حسن) باشد: «للذين احسنوا الحسنى و زيادة»(۱۷) و «انا لا نضيع اجر من احسن عملاً».(۱۸)

۳. رنگ خدايى داشته باشد: «من احسن من اللَّه صبغه».(۱۹)

۴. مرضى خدا باشد: «ان اعمل صالحاً ترضيه».(۲۰)

۵. محكم باشد: «فما استطاعوا ان يظهروه و ما اسطاعوا له نقباً».(۲۱)

«و ما به داود از سوى خود فضيلتى بزرگ بخشيديم. ما به كوه‌ها و پرندگان گفتيم: اى كوه‌ها و اى پرندگان! با او هم‌آواز شويد و همراه او تسبيح خدا گوييد و آهن را براى او نرم كرديم و به او گفتيم: زره‌هاى كامل و فراخ بساز و حلقه‌ها را به اندازه و متناسب كن و عمل صالح به جا آوريد كه من به آن‌چه انجام مى‌دهيد، بينا هستم».(۲۲)

در اين آيات، عمل صالح بر اعمال صنعتى و فنى وغيره اطلاق شده است و بينا بودن خدا بر اعمال، حاكى از در نظر گرفتن پاداش براى اعمال است.

«سزاوار نيست كه اهل مدينه و باديه نشينانى كه اطراف آن هستند، از رسول خدا تخلف كنند و براى حفظ جان خويش از جان او چشم بپوشند. اين بدان علت است كه هيچ خستگى و تشنگى و گرسنگى‌اى در راه خدا به آنان نمى‌رسد و هيچ گامى كه موجب خشم كافران مى‌شود، بر نمى‌دارند و ضربه‌اى از دشمن نمى‌خورند، مگر اين‌كه براى آن، عمل صالحى براى آنان نوشته مى‌شود؛ زيرا خداوند پاداش نيكوكاران را تباه نمى‌كند و هيچ مال كوچك يا بزرگى را در اين راه انفاق نمى‌كنند و هيچ سرزمينى را به سوى ميدان جهاد و يا در بازگشت نمى‌پيمايند، مگر اين‌كه براى آنان نوشته مى‌شود تا خداوند، آن را به عنوان بهترين اعمالش پاداش دهد».(۲۳)

از آيات سوره سبأ، توبه و نيز نساء، كه قبلاً نقل شد، مى‌توان اصولى را براى نظام پاداش استخراج كرد:

۱. هر عملى، چه فنى چه غيرفنى، عمل صالح محسوب مى‌شود.

۲. مقدمات و تلاش‌هاى لازم براى هر كارى، مانند خستگى، تشنگى و گرسنگى، نيز عمل صالح محسوب مى‌شوند.

۳. خداوند همه تلاش‌هاى فرعى و اصلى را به عنوان عمل صالح محاسبه مى‌كند و آن‌ها را دقيق زير نظر دارد.

۴. خداوند پاداش نيكوكاران و تلاش‌گران را هرگز ضايع نمى‌كند.

۵. پاداشى كه داده مى‌شود، بهتر و بيش‌تر از ارزش عمل انجام شده و تلاش‌هاى مقدماتى آن است.

۶. هر عملى، چه كوچك و چه بزرگ، پاداش خاص خود را دارد.

۷. اصطلاح «فى سبيل اللَّه» جهت عمل را نشان مى‌دهد و عمل صالح را صادر شده از عامل صالح قرار مى‌دهد.

۸. با توجه به صادق الوعد بودن خداوند، تحقق پاداش‌ها حتمى است.

بر اساس اصول بالا، هر عامل و كارگزارى، در مديريت رحمانى، با انگيزش بالا به كوشش و تلاشى مضاعف مى‌پردازد. بنابر اين، اگر در يك سازمان اسلامى، از مديريت رحمانى اقتباس شود و مديران با صفات عالى و خدايى نصب شوند و عدالت و اعتماد را در سازمان القا كنند و نظام پاداش خود را بر اصول ياد شده مبتنى ساخته و تنظيم كنند، هيچ كارگزارى احتمال خلاف وعده نمى‌دهد. بر فرض هم كه پاداش‌ها رضايت‌بخش نباشند، پاداش‌هاى درونى در دنيا و پاداش‌هاى اخروى، رضايت او را حاصل خواهند كرد.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) سعادت، مديريت منابع انسانى، ص‏۲۵۴ - ۲۶۵. ۲) نظريه برابرى، ص‏۲۶۶. ۳) نساء، آيه ۱۷۳. ۴) سجده، آيه ۱۷. ۵) طلاق، آيه ۳. ۶) مجادله، آيه ۲۲. ۷) الرحمن، آيه ۶۰. ۸) توبه، آيه ۱۰۳. ۹) كوثر، آيه ۱. ۱۰) آل عمران، آيه ۱۲۶. ۱۱) انبياء، آيه ۷۲. ۱۲) قصص، آيه ۱۷. ۱۳) نمل، آيه ۳۶. ۱۴) كهف، آيه ۸۸. ۱۵) همان، آيه ۳۰. ۱۶) سبأ، آيه ۱۳. ۱۷) يونس، آيه ۲۶. ۱۸) كهف، آيه ۳۰. ۱۹) بقره، آيه ۱۳۸. ۲۰) احقاف، آيه ۱۵. ۲۱) كهف، آيه‏۹۷. ۲۲) سبأ، آيه ۱۰ - ۱۱. ۲۳) توبه، آيه ۱۲۰ - ۱۲۱.

فصل دوازدهم‏: انضباط

(اصلاح رفتار نامطلوب كاركنان) [سعادت، مديريت منابع انسانى، ص‏۳۰۶ - ۳۲۷.]

همواره در سازمان كاركنانى وجود دارند كه على رغم كوشش مديران و مسؤولان براى ايجاد محيطى مناسب كار و فعاليت، مشكل‌ساز هستند و با اخلال، كارشكنى و تمرد، باعث بى‌نظمى و به هم‌ريختگى امور مى‌شوند. اين افراد، بيش‌تر غايبند و يا تأخير دارند، با هم‌كاران خود و مراجعان درگيرى دارند، اعتنايى به دستورهاى مدير نمى‌كنند و قوانين و مقررات ادارى را بى‌اهميت مى‌شمرند. در اين فصل، به بررسى راه حل اين مسائل مى‌پردازيم.

تعريف انضباط

گروهى انضباط را قدرتى دانسته‌اند كه بايد در سازمان وجود داشته باشد تا بتوان به وسيله آن، كاركنانى را كه قوانين و مقررات ادارى را زير پا مى‌گذارند، تنبيه كرد. گروهى نيز انضباط را وجود فضا و شرايط خاصى در سازمان تعريف كرده‌اند كه كاركنان را ملزم مى‌كند رفتارى معقول و مقبول را در چهارچوب قوانين و مقررات سازمان در پيش گيرند.

بنابر اين، گروه اول، انضباط را تنبيه كاركنان خاطى و گروه دوم، انضباط را رفتار منظم و مرتب آنان در سازمان مى‌دانند.

گروه سومى نيز وجود دارند كه معتقدند انضباط ابزارى است كه مدير از آن براى اصلاح رفتار نامطلوب استفاده مى‌كند. به بيان ديگر، با اعمال انضباط است كه كاركنان وادار به رعايت قوانين و مقررات ادارى و اتخاذ رفتارى مناسب و مطابق با استانداردهاى وضع شده در سازمان مى‌گردند.

امروزه اين تعبير كه «هدف اصلى از انضباط، بايد تغيير و اصلاح رفتار و عملكرد كاركنان باشد» قوت گرفته است و مبناى تنظيم بسيارى از قوانين و مقررات انضباطى راتشكيل مى‌دهد. بنابر اين، تنبيه كاركنان خاطى در سازمان، به خودى خود هدف نيست، بلكه راه‌كارى است كه به وسيله آن، تغييرات رفتارى مطلوب در آنان به وجود مى‌آيد.

نكته جالبى كه هنگام بحث در باره انضباط بايد در نظر داشت، اين است كه كلمه «انضباط» ترجمه كلمه «ديسيپلين» است كه از كلمه «Disciple» به معناى شاگرد و مريد گرفته شده است و اشاره به نقش مهم رئيس (مراد) در شكل‌گيرى رفتار زيردست (مريد) دارد و نشان مى‌دهد كه رهبرى مؤثر مدير، عامل اصلى در چگونگى رفتار و كردار فرد است.

اگر در آغاز ورود به سازمان، براى كاركنان تشريح شود كه چه انتظارى از آنان وجود دارد و كاركنان قوانين و مقررات كارى را معقول و منطقى بدانند، معمولاً خود، قوانين را مراعات مى‌كنند و مى‌كوشند تا رفتارى منظم داشته باشند؛ ولى به علل گوناگون، از جمله، رهبرى و مديريت ضعيف مديران و يا فقدان انگيزه كافى در كاركنان، خودنظمى و انضباط در همه اعضاى سازمان مشاهده نمى‌شود و به ناچار بايد با توسل به تنبيه، افراد را وادار به رفتارى وادار ساخت كه از نظر سازمان، درست و مطلوب است.

فرآيند انضباط

فرآيند انضباط، متأثر از محيط خارجى است. تغييرات در فناورى، تغيير و تحول در محيط داخلى سازمان و تغيير فرهنگ و نظام ارزشى سازمان، بر اثر رشد و توسعه، باعث تغيير در قوانين و مقررات انضباطى مى‌شود. قوانين و مقررات انضباطى تابع شرايط تند انضباط در يك كارخانه، با انضباط در يك دانشگاه، يك‌سان نيست. مقررات انضباطى، نخست بايد تفهيم شوند و پس از آن، در صورت نقض، تذكرات لازم به خاطى داده شود.

انواع تخلفات‏

تخلفات ادارى به چهار گروه اصلى، يعنى تأخير و غيبت، رفتار نامعقول كارمند در درون سازمان، تقلب و نادرستى و رفتار نامعقول كارمند در بيرون از سازمان، تقسيم شده‌اند.

بررسى و ارزيابى تخلفات‏

خلاصه‌اى از نكاتى كه بايد در ارزيابى تخلفات ادارى رعايت شوند، در قالب پرسش‌هاى زير طرح مى‌شود:

آياكارمند مى‌دانسته كه عمل او خلاف است

- از چه قانون و مقرراتى سرپيچى شده است؟

- كارمند چگونه مى‌توانسته از وجود اين قانون با خبر باشد؟

- آيا به كارمند تذكر كافى داده شده است؟

آيا كارمند واقعاً متخلف است

- اطلاعات سرپرست در باره واقعيات تخلف، از كجا به دست آمده است؟

- آيا دلايل و مدارك انكارى ناپذيرى عليه كارمند وجوددارد؟

- آيا به نظرياتى كه كارمند ارائه مى‌دهد، توجه شده است؟

آيا امكان تخفيف وجود دارد

- آيا دستور ضد و نقيض به او داده نشده است؟

- آيا كسى با او دشمنى ندارد؟

آيا اين قانون، بدون استثنا در باره همه اجرا شده است

۶. آيا تخلفى كه انجام شده، (از لحاظ حيثيت) با سازمان ارتباط دارد؟

ويژگى‌هاى نظام انضباطى مؤثر

نظام انضباطى بايد مانند يك بخارى داغ باشد

- يك بار سوختن، تجربه‌اى دردناك و عبرت‌آموز است.

- بلافاصله مى‌سوزاند و علت سوختن مشخص است.

- حرارت آن هشدار دهنده است.

- همه را يك‌سان و بدون تبعيض مى‌سوزاند.

اقدامات انضباطى بايد مرحله‌اى و تضاعفى باشد

- تذكر شفاهى، اخطار كتبى، انفصال موقت از خدمت، تقليل گروه، كسر حقوق و مزايا و در پايان، اخراج (اگر هر مرحله كافى است، نبايد وارد مرحله بعدى شد).

انضباط مثبت، انضباط بى‌مجازات

اگر چه تنبيه مرحله‌اى و تضاعفى، رايج‌ترين شيوه اصلاح رفتار نامطلوب كارمند به شمار مى‌آيد، اما اخيراً گروهى از صاحب‌نظران، در باره منطقى بودن و درستى آن شك كرده و خاطر نشان ساخته‌اند كه اين روش، داراى كاستى‌ها و معايبى است كه از كارآيى آن مى‌كاهد؛ از جمله اين‌كه اين روش، در واقع، كارمند را حريفى مى‌داند كه بايد با او درافتاد و او را به مجازات‌هاى شديد و سنگين تهديد كرد. به همين علت، گاه نتايجى كاملاً خلاف آن‌چه مورد نظر بوده است، به دست مى‌آيد.

از اين رو، انضباط مثبت و بى‌مجازات پيش‌نهاد شده است. بر خلاف روش‌هاى معمول، كه در آن، كنترل رفتار و عملكرد كارمند، با مدير است، در انضباط مثبت، مسؤوليت درستى رفتار و كردار شخصى و شغلى كارمند، بر عهده خود او گذاشته مى‌شود. مدير و كارمند در فضايى دوستانه، مسائل را مطرح و با هم‌كارى و هم فكرى يكديگر، براى يافتن راه حل آن‌ها تلاش مى‌كنند. مدير هيچ راه حلى را تحميل نمى‌كند، بلكه در باره راه حل مشكل به توافق مى‌رسند. بنابر اين، تشويق كارمند به يافتن راهى براى اصلاح رفتارش جانشين تهديد و ارعاب مى‌شود.

فرآيند انضباط مثبت، داراى سه مرحله است‏

مرحله اول: مدير با كارمند سخن مى‌گويد و مشكل را مطرح مى‌كند و مذاكرات را ثبت و پى‌گيرى مى‌كند.

مرحله دوم: به كارمند يادآورى مى‌شود كه مشكل هنوز وجود دارد. نتايج مذاكره به شكل كتبى به كارمند تسليم مى‌شود. او نيز مى‌پذيرد كه مشكل وجود دارد و شرط ادامه خدمت او رفع آن است. مرحله سوم: به كارمند يك يا دو روز مرخصى داده مى‌شود تا به آينده خود در سازمان بينديشد و تصميم بگيرد كه آيا مى‌خواهد با اصلاح رفتار خويش به خدمت ادامه دهد يا خير؟ اگر تصميم گرفت ادامه دهد و در عين حال، تخلفات او ادامه يافت، عذر او خواسته مى‌شود.

تأسيس مركز مشاوره براى پيش‌گيرى از خطا

گروهى از محققان، بر اين باورند كه پيش‌گيرى از وقوع عمل خلاف، از تنبيه فرد، پس از ارتكاب آن مهم‌تر است؛ يعنى پيش از تنبيه و توسل به اقدامات انضباطى، بايد تلاش كرد علت احتمال خلاف كاركنان را فهميد و آن را از بين برد. به اين منظور، مراكزى به‌ويژه براى مشاوره، در سازمان به وجود مى‌آيد تا به كاركنانى كه به علت مسائل شخصى، قادر به انجام وظايف خويش نيستند، كمك شود. اين مراكز مشاوره، به مسائل خانوادگى و شخصى و حتى ادارى، مانند حقوق و دست‌مزد و مزايا، انتقال و ارتقا، روش انجام كار، روابط شخصى فرد با هم‌كاران و يا هر مسأله و مشكل ديگرى كه فكر كارمند را مشغول مى‌سازد، نيز مى‌پردازند. هدف اصلى از ايجاد چنين مراكزى، تشخيص و رفع به موقع مشكلاتى است كه براى كارمند و در نهايت، براى سازمان، مشكل آفرين هستند.

تحليل قرآنى انضباط

با سه نظريه مجازات تضاعفى، انضباط بى‌مجازات و روش پيش‌گيرى مشاوره‌اى از جرم، آشنا شديم. اكنون بايد ديد كه مديريت رحمانى، تابع چه نظريه‌اى است؟ طبق آيات قرآن، در مديريت خداوند:

مجازات وجود دارد

«هر كه با خدا و رسولش مخالفت ورزد، پس همانا خداوند داراى عذابى شديد و سخت است».(۱)

«كسانى كه پيمان خدا را پس از آن كه به آن متعهد شده‌اند، نقض كنند و از آن‌چه خداوند دستور پيوستن آن را داده، جدا شوند و در زمين فساد و تبهكارى كنند، ايشان مورد لعنتند و براى آنان منزلگاه بدى خواهد بود».(۲)

طبق اين آيات، نافرمانى خدا و رسول و نقض قوانين و مقررات مورد تعهد و توافق، عذاب شديد و لعنت و دورى از رحمت را به دنبال دارد. اميرالمؤمنين نيز مى‌فرمايد: «ستم‌كار را با حلقه بينى مى‌كشم تا او را به آبشخور حق وارد كنم».(۳)

مجازات‌هاى انضباطى بدون تبعيض انجام مى‌گيرد

در مديريت رحمانى، پيامبرانى هم‌چون حضرت آدم(ع)،(۴) حضرت يونس(ع)(۵) و پيامبر خاتم(ص)(۶) مورد تهديد و تنبيه قرار گرفته‌اند؛ به‌ويژه خداوند در باره پيامبر اسلام مى‌فرمايد:

«اگر پيامبر خدا گفته‌هايى را كه از ما نيست، به ما نسبت دهد، ما با دست راست او را مى‌گيريم و سپس رگ گردنش را قطع مى‌كنيم و هيچ‌يك از شما نمى‌تواند مانع اين امر شود».

وابستگان پيامبران نيز از تنبيه خداوند مصون نيستند:

«خدا براى كسانى كه كافر شدند، زن نوح و زن لوط را مثال مى‌زند كه تحت فرمان دو بنده صالح ما بودند. پس به آن دو خيانت كردند. پس هيچ چيز، آنان را از خدا بى‌نياز نكرد و به آن دو زن گفته شد: با داخل شوندگان به آتش داخل شويد».(۷)

در همين باره، اميرالمؤمنين خطاب به يكى از فرزندان خود مى‌فرمايد:

«به خدا قسم اگر حسن و حسين هم آن‌چه را تو انجام داده‌اى، مرتكب شده بودند، با آنان صلح و آشتى نمى‌كردم».(۸)

و به كارگزار ديگرى خطاب مى‌كند:

«اگر گزارش خيانت تو به بيت المال ثابت شود، تو را زبون و خوار خواهم كرد و از مقدار و مرتبه، نزد من سبك مى‌گردى».(۹)

در مجازات‌ها قبل از استفاده از قدرت، استدلال و منطق وجود دارد

«و پروردگار تو اهل هيچ شهر و ديارى را هلاك نمى‌كند، مگر آن كه پيش از آن، فرستاده‌اى را در مركز آن برانگيزد كه آيات ما را برايشان بيان كنند و ما هيچ ديارى را هلاك نمى‌كنيم، مگر آن كه اهل آن، ستم‌كار باشند».(۱۰)

«ما هيچ قريه‌اى را هلاك نكرديم، مگر آن كه هشدار دهنده‌اى براى آن وجود داشت كه به آنان تذكر مى‌داد و ما ستم‌كار نيستيم».(۱۱)

در سوره هود و شعراء به زندگى تبليغى و ارشادى پيامبران متعددى اشاره شده است كه همه مردم را به هدايت خداوندى دعوت مى‌كردند، آيات خدا را مى‌خواندند، انذار، تبشير و استدلال مى‌كردند و در ضمن مى‌گفتند كه اگر عصيان كنيد، عذاب مى‌شويد. از اين رو، مجازات‌هايى كه پشتوانه منطقى داشته باشند، تأثير بسيارى در ديگران دارند. اميرالمؤمنين‏۷ نيز مى‌فرمايد:

«به زودى اين امر را به مدارا اصلاح مى‌كنم تا زمانى كه مدارا با آن ممكن است. هرگاه چاره‌اى نيابم، پس آخرين درمان و دارو، داغ نهادن است».(۱۲)

و خطاب به يكى از فرمانداران خود مى‌فرمايد:

«سختى و درشتى را با مقدارى نرمى بياميز و مدارا و مهربانى كن، هنگامى كه مدارا شايسته‌تر باشد و به سختى و درشتى متوسل شو، آن گاه كه جز سخت‌گيرى، تو را بى‌نياز نمى‌سازد».(۱۳)

تا زمانى كه امكان بخشش هست، نوبت به مجازات نمى‌رسد

«بندگانم را آگاه كن كه من بخشنده و مهربانم و اين‌كه عذابم دردناك است».(۱۴)

«كسانى كه مرتكب اعمال بد و ناشايست شدند و پس از آن توبه كردند و ايمان آوردند، همانا پروردگار تو بعد از اين توبه و ايمان آنان بخشنده و مهربان است».(۱۵)

مجازات‌ها مرحله‌اى است

«كسانى كه كافر شدند و مردم را از راه خدا باز داشتند، به علت فسادى كه مى‌كردند، عذابى بر عذابشان مى‌افزاييم».(۱۶)

«زنان صالح ،زنانى هستند كه متواضعند و در غياب همسر خود، اسرار و حقوق او را در مقابل حقوقى كه خدا براى آنان قرار داده، حفظ مى‌كنند و اما آن دسته از زنان كه از سركشى و مخالفتشان بيم داريد، پند و اندرز دهيد (اگر مؤثر واقع نشد) در بستر از آنان دورى كنيد و اگر هيچ راهى جز شدت عمل براى وفادار كردن به انجام وظايفشان نبود، آنان را تنبيه كنيد و اگر از شما پيروى كردند، راهى براى تعدى به آنان نجوييد».(۱۷)

«سپس (بلاها پشت سر هم بر آنان نازل كرديم) طوفان و ملخ و آفت گياهى و قورباغه‌ها و خون، كه نشانه‌هايى از هم جدا بودند؛ ولى (آنان بيدار نشدند) تكبر ورزيدند و جمعيت گنهكارى بودند. هنگامى كه بلا بر آنان مسلط مى‌شد، مى‌گفتند: اى موسى! از خداوند براى مابخواه به عهدى كه با تو كرده، رفتار كند. اگر اين بلا را از ما مرتفع سازى، قطعاً به تو ايمان مى‌آوريم و بنى‌اسرائيل را با تو خواهيم فرستاد؛ اما هنگامى كه بلا را پس از مدت معينى كه به آن مى‌رسيدند، از آنان بر مى‌داشتيم، پيمان خويش را مى‌شكستند. سرانجام از آنان انتقام گرفتيم و آنان را در دريا غرق كرديم؛ زيرا آيات ما را تكذيب كردند و از آن غافل بودند».(۱۸)

هدف از مجازات‌ها بيدارى و توجه فرد است، نه اهداف شخصى و كينه‌ورزى

«و فرعونيان را سخت به قحطى و تنگى معاش و نقص و آفت كشاورزى مبتلا ساختيم تا شايد متذكر شوند».(۱۹)

منظور از تذكر، متوجه خطاها شدن و دست برداشتن از نافرمانى‌ها است.

«ما در هيچ شهر و ديارى پيامبرى نفرستاديم، مگر آن كه اهل آن را دچار سختى‌ها و مشكلات ساختيم شايد ايشان تضرع كنند».(۲۰)

منظور از تضرع، پشيمانى و توجه است.

هدف از تنبيه خطا كاران، تشويق و دلگرمى دادن به متعهدان و نيكوكاران است

«بكُشيد آنان را، خدا به دست شما آنان را عذاب مى‌كند و خوار مى‌گرداند و شما را بر آنان پيروز مى‌گرداند و قلب‌هاى مؤمنان را شفا مى‌دهد».(۲۱)

اميرالمؤمنين(ع) به مالك اشتر مى‌فرمايد:

«نبايد نيكوكار و بدكار، نزد تو جايگاه مساوى داشته باشند؛ زيرا اين كار، موجب بى‌رغبتى نيكوكاران به كار نيك و تشويق بدكاران به كار بد مى‌شود و هر گروه را با آن‌چه خودش خويش را با آن ملازم كرده، ملازم و همراه ساز».(۲۲)

برخى خطاها قابل بخشش نيستند

«خداوند اگر به او شرك ورزيده شود، آن را نمى‌بخشد و هر گناهى كه پايين‌تر از اين باشد، براى هركس كه بخواهد، مى‌بخشد و هركس به خدا شرك مى‌ورزد، پس به تحقيق در گمراهى آشكارى گرفتار شده است».(۲۳)

«همانا كسانى كه ايمان آورده، سپس كافر شدند و بعد از كفرشان دوباره ايمان آوردند و بعد از ايمان دوم، دوباره كافر شدند، سپس بر كفر خود افزودند، خداوند آنان را نمى‌آمرزد و به هيچ راهى هدايت نمى‌كند».(۲۴)

«براى آنان طلب آمرزش كنى يا طلب آمرزش نكنى، فرقى به حال آنان ندارد. اگر هفتاد بار هم براى آنان طلب آمرزش كنى، خداوند آنان را هرگز نخواهد بخشيد. علت اين امر، آن است كه آنان به خدا و رسولش كافر شدند و خداوند گروه بدكاران را هدايت نمى‌كند».(۲۵)

در فقه القضا نيز اگر خطايى موجب حد و از حقوق الهى باشد، بخشش نخواهد داشت. بر اساس اين ملاك، در هر نظام انضباطى و مجازاتى مى‌توان خطاهايى غير قابل بخشش را تصور و تضمين كرد.

هدف از مجازات‌ها و انضباطها عبرت آموزى ديگران است

«فرعون قوم خود را سبك شمرد. در نتيجه، از او اطاعت كردند، آنان قومى فاسق بودند؛ اما هنگامى كه ما را به خشم آوردند، از آنان انتقام گرفتيم و همه را غرق كرديم و آنان را الگو و عبرت براى آيندگان قرار داديم».(۲۶)

خداوند در سوره ذاريات، پس از بيان مجازات‌هاى فرعون، به صورت كلى مى‌فرمايد:

«همانا در اين مجازات‌ها عبرتى است براى كسانى كه مى‌ترسند(اهل اصلاح هستند)».(۲۷)

از بيان كردن انواع مجازات‌ها براى پيش‌گيرى از جرم و تربيت انسان‌ها استفاده مى‌شود

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد، خود و خانواده‌تان را از آتشى نگه داريد كه آتش‌افروز آن مردم و سنگ‌ها هستند و بر آن، فرشتگانى تندخو و سخت گير مأمورند كه هرگز نافرمانى خدا نمى‌كنند».(۲۸)

از بيان كردن مجازات‌ها براى تهديد عناصر ناصالح استفاده مى‌شود

«اگر كسانى كه كفر ورزيدند، مى‌دانستند آن زمانى را كه آتش از مقابل و پشت سر ايشان رد نخواهد شد و كمك نمى‌شوند...».(۲۹)

شرايط اخراج‏

ديدگاه نخست: از آن‌جا كه اخراج از كار و از دست دادن شغل، ضربه روحى شديدى به فرد وارد مى‌كند و حتى ممكن است مسير زندگى او را تغيير دهد، تصميم درباره اخراج كارمند با تأمل بسيار و پس از بررسى همه جوانب گرفته مى‌شود. امروزه كاركنان مى‌توانند به آسانى به اين تصميم مديران سازمان اعتراض كرده، با طرح دعوا در دادگاه، ادعاى خسارت‌هاى مالى و حيثيتى كنند.

ديدگاه دوم: نظريه‌پردازان كلاسيك، مانند هنرى فايول، هدايت، كنترل و در صورت لزوم، تنبيه كاركنان متخلف را حق مدير مى‌دانند و انضباط را از اصول اوليه و مهم مديريت قلمداد مى‌كنند. آنان معتقدند كه اعضاى سازمان بايد قوانين و مقررات حاكم بر سازمان را محترم شمرده و از آن‌ها اطاعت كنند.

در گذشته، بيش‌تر تحت تأثير چنين نظرياتى كارفرما مى‌توانست به دل‌خواه خود، كارمند را اخراج كند. عرف و حتى قانون به كارفرما اجازه مى‌داد كه هر زمان كه اراده كند، به هر دليل موجه يا غير موجهى و يا حتى بدون دليل، كارمند را اخراج كند.

ديدگاه سوم: شغل انسان، «حق» و «دارايى» او به شمار مى‌رود. از اين رو، هرگز نبايد اخراج بدون دليل صورت گيرد.

ديدگاه چهارم (ديدگاه قانونى): كارفرما نه تنها نمى‌تواند قوانين استخدامى، كه براى حمايت از منافع افراد شاغل وضع شده، زير پا گذارد و رأساً تصميم به تنبيه و اخراج كاركنان بگيرد، بلكه بايد حقوقى را نيز كه قانون‌اساسى براى همه اعضاى جامعه در نظر گرفته است، رعايت كند.

على رغم اين‌كه بين ديدگاه‌هاى بالا ديدگاه اخير كامل‌تر به نظر مى‌رسد، ولى به عقيده بعضى اين ديدگاه قانونى، كارآيى چندانى ندارد؛ زيرا كارفرمايان در مواردى مى‌توانند مدعى شوند كه اخراج كارمند، موجه و به حق بوده است و همه مراحل تضاعفى مجازات طى گرديده است، هشدار داده شده و تحقيقات كافى در باره تخلف او به عمل آمده است، در باره ديگران نيز (در موارد مشابه) اعمال شده و نظام سازمانى نيز تخلف زا نبوده است و در يك جمله، سازمان مى‌تواند اثبات كند كه در تعيين مجازات، نوع، ماهيت، اهميت تخلف و هم‌چنين وضعيت كارمند و سوابق كارى و عملكرد وى در نظر گرفته شده است.

نگرشى قرآنى به اخراج‏

در مديريت رحمانى، كه بر مبناى رحمت، مغفرت، عدالت و رشد استوار است و اقدامات انضباطى آن، براى اصلاح فرد و عبرت جامعه وضع شده‌اند، اخراج وجود دارد. حتى حضرت آدم(ع) از بهشت اخراج و دچار هبوط مى‌شود و فقط شيطان نيست كه اخراج مى‌شود. رسول خدا(ص) نيز گاهى برخى افراد را تبعيد و نفى بلد مى‌كرد. حضرت موسى(ع) هم سامرى را به مجازات «لامساس» عقوبت كرد. خداوند مى‌فرمايد: «به بندگان من خبر بده كه من بخشنده و مهربانم و عذاب من دردناك است».

پيش از اين، با اصطلاحات لعن و طرد آشنا شديم كه به معناى دورى از رحمت الهى است و مطرودان يا ملعونان، كسانى هستند كه صلاحيت اصلاح را ندارند. از اين رو، تصدى آنان در يك مسؤوليت اسلامى، غصب محسوب مى‌شود و حرام شرعى است؛ زيرا خداوند امر كرده است كه امانات را به اهلش واگذار كنيد و كسانى كه سلب صلاحيت و اهليت شده‌اند، لحظه‌اى نبايد در يك منصب بمانند.

بنابر اين، اخراج امرى حتمى است و به بهانه اين‌كه شغل هركس حق و دارايى او است يا زندگى او متلاشى مى‌شود، نمى‌توان فرد ناصالح را در سازمان اسلامى حفظ كرد؛ زيرا حفظ او ضايع كردن حقوق اجتماع است و قبلاً بيان شد كه در دوران امر بين حقوق فرد و حقوق اجتماع، اولويت با رعايت حق اجتماع است.

البته بايد دانست كه اخراج، آخرين راه حل است و پيش از آن، بيش‌ترين كوشش براى مدارا و اصلاح صورت مى‌گيرد. اميرالمؤمنين(ع) پس از بيعت با ايشان، در مقابل پيش‌نهاد گروهى كه مى‌گفتند: خوب بود آنان كه در كشتن عثمان دست داشتند، كيفر مى‌كردى، جمله‌اى قانونى و عمومى فرمود:

«من براى اصلاح كار تا آن‌جا كه ممكن است، در برابر مفسده جويانى كه خون عثمان را دست‌آويز قرار داده‌اند، خويشتن‌دارى مى‌كنم؛ اما اگر راه چاره مسدود شد، آخرين دارو داغ كردن است (يعنى به ناچار دست به شمشير مى‌برم).(۳۰)

اين فرمايش، هم‌سو با اين آيه قرآن است كه مى‌فرمايد: «خداوند قومى را هلاك نمى‌كند اگر مصلح باشند»؛(۳۱) يعنى تا روزنه‌اى از اصلاح وجود داشته باشد، تنبيهات شديد صورت نمى‌گيرد. پيش از عذاب، اتمام حجت صورت مى‌گيرد. اگر اخراج را نيز نمونه‌اى از عذاب و هلاك بدانيم (زيرا عواقب روحى و اجتماعى شديدى براى اخراج شونده دارد) بايد پس از نااميد شدن از اصلاح او و پس از نصيحت و اتمام حجت صورت گيرد.

از سوى ديگر، هنگامى كه مديران در مديريت رحمانى، بر اساس ملاكات اسلامى، همانند عدالت و تقوا، نصب شده باشند و كينه شخصى و انتقام‌گيرى در آنان نباشد، بايد قدرت و اختيار اخراج نيز به ايشان داده بشود تا كارها با سرعت و قدرت خوبى به پيش رود و نفوذ مدير و اطاعت‌پذيرى بيش‌ترى حاكم شود و از تمرد كاسته شود.

بنابر اين، حمايت‌هاى قانونى و فراسازمانى، غير از اين‌كه راهى براى فرار و توجيه دارد، اثر منفى و معكوس خواهد داشت؛ زيرا باعث مى‌شود حاشيه امنى براى انسان‌هاى غير صالح ايجاد شود و بر درجه عصيان و تخريب خويش بيفزايند؛ چون فرآيند طولانى اخراج، با توجه به تمسك‌هاى قانونى، گرچه ظاهراً امرى عادلانه به نظر مى‌آيد، اما باعث تشجيع خاطيان خواهد شد. بديهى است كه سرعت عمل و قاطعيت در مجازات‌ها آثار بسيار مثبتى در ايجاد نظم و انضباط سازمانى دارد و تأخيرات ظاهراً قانونى، مشكل‌زا است، نه مشكل زدا؛ زيرا همان طور كه بيان شد، مدير در سازمان اسلامى، اگر به علت كينه‌جويى و روحيه انتقام‌گيرى بخواهد اقدام به اخراج كند، از عدالت ساقط و از منصب خويش عزل مى‌شود. نبايد حربه و داغ اخراج را از مدير گرفت و مايه كاهش اقتدار او شد. به بيان ديگر، اگر مدير چنين اختيارى نداشته باشد، قادر به ايفاى مسؤوليت خويش نخواهد بود. البته براى پرهيز و احتياط مى‌توان با كمك مشاوران خاص، تصميم به اخراج گرفت.

از عهدنامه‌هاى اميرالمؤمنين با واليان خود و تفويض‌هايى كه مى‌فرمود، بر مى‌آيد كه قدرت اخراج را به منصوبان خويش اعطا مى‌كرد و آنان مى‌دانستند كه اگر در اين زمينه ناعدالتى به خرج دهند، خود موضوعى براى عزل و اخراج خواهند بود. خداوند رحمان نيز كه خود را صاحب عذاب اليم مى‌نامد، قدرت تنبيه و عذاب و غلظت و برخورد شديد را به رسول خويش تفويض مى‌كند: «اى پيامبر! با كفار و منافقان جهاد كن و بر آنان غلظت و درشتى اعمال كن و (بدان كه) جايگاه آنان جهنم است كه بد سرنوشتى است». اگر كفار و منافقان را نمونه‌هايى از متمردان و خاطيان سازمان الهى بدانيم، رسول خدا(ص) به عنوان مدير و رهبر، اختياردار اخراج و تنبيه شديد است و با توجه به قانون سلسله مراتب و تفويض اختيار، ديگر رده‌ها نيز بايد از چنين اختيارى بهره‌مند شوند. بنابر اين، اخراج:

۱. براى انسان‌هاى اصلاح‌ناپذير، ضرورى است.

۲. آخرين راه حل است.

۳. بيش از آن، مدارا و نصيحت و اتمام حجت مى‌شود.

۴. از اختيارات مدير سازمان است.

۵. بايد سريع و قاطع اجرا شود تا اثر خود را بگذارد.

البته اگر فرد اخراج شده، بعداً خود را اصلاح كرد و از كرده خود پشيمان شد، دوباره مى‌تواند مورد رحمت قرار گيرد. خداوند پس از اخراج حضرت آدم(ع) از بهشت و دستور هبوط به او، مى‌فرمايد: «آدم از پروردگارش كلماتى را آموخت، پس خدا توبه او را پذيرفت و خدا توبه‌پذير و مهربان است». آن‌گاه فرمود: «از بهشت من پايين آييد و از اين پس اگر از سوى من هدايتى براى شما آمد و شما از آن تبعيت كرديد، خوف و حزنى بر شما نيست»؛ يعنى راه بازگشت و اصلاح وجود دارد؛ ولى اين به معناى عدم اخراج نيست؛ زيرا اگر شخصيتى هم‌چون حضرت آدم(ع) گذشته راجبران كرد، موجودى مانندشيطان، اصلاح ناپذيرى خود را با سوگند به گمراهى بندگان نشان داد و از اين رو، وعده جهنم را دريافت كرد.

بنابر اين، اين نگرانى كه زندگى او از هم مى‌پاشد و حيثيت او زير سؤال مى‌رود، مانع از اخراج نيست؛ زيرا راه اصلاح و اعاده حيثيت باز است. بنابر نقل قرآن، هنگامى كه بنى‌اسرائيل گوساله‌پرست شدند، خداوند آنان را بخشيد. سپس گفتند: اى موسى‏! خدا را به ما نشان بده تا به تو ايمان بياوريم. آن‌گاه دچار صاعقه شدند (كه چيزى شبيه اخراج و آخرين راه حل است)؛ ولى در عين حال، باز پس از مرگ، زنده شدند، شايد شكرگزار باشند كه ظاهراً باز هم اصلاح‌پذير نبودند. اين مراحل و حلقات رحمانى، نشان مى‌دهد كه اخراج در مرحله خويش، به جاى خود محفوظ است؛ ولى فرصت جبران و اعاده حيثيت و زندگى آبرومند و اتصال دوباره به سازمان، فراهم است. اميرالمؤمنين(ع) مى‌فرمايد:

«پيغمبر اكرم، زانى محصن را رجم كرد؛ ولى پس از آن، به جنازه او نماز خواند و بر زانى غيرمحصن و سارق، حد جارى كرد؛ ولى سهم آنان را نيز از فى‌ء مى‌داد»؛(۳۲) يعنى كسى طرد كلى نمى‌شود و اين به مقتضاى اصل «رحمت» در مديريت رحمانى است.

چگونگى اخراج‏

ويليام فولمر معتقد است كه طى نشست كوتاهى و به آرامى، ولى بسيار صريح و محكم، خبر اخراج كارمند، به طور خصوصى به اطلاع او رسانده شود. در همين جلسه بايد اطلاعاتى، مانند اين‌كه چه موقع، حقوق او قطع خواهد شد، وضعيت او از نظر بيمه، و اين‌كه حقوق بازنشستگى و مزاياى او چه خواهد بود و چه موقع بايد سازمان را ترك كند، به كارمند داده شود و به او گفته شود كه چگونه به پرسش هايى كه در باره وى پرسيده مى‌شود، پاسخ داده خواهد شد.

ديدگاه مديريت رحمانى‏

نظريه بالا هر چند توجيه‌پذير است و با رعايت شؤونات انسانى، مناسب است و از وارد آمدن خدشه به حيثيت و آبروى فرد جلوگيرى مى‌كند و به او كمك مى‌كند تا مشكل خود را بهتر دريابد و از آن عبرت بگيرد، ولى قابل مناقشه و نقادى است. چه بسا بعضى موارد اقتضا مى‌كند كه فرد خاطى و اخراجى را معرفى و رفتار او را افشا كرد تاعبرت ديگران شود و در انضباط سازمانى و نظم اجتماعى نيز مؤثر افتد؛ به‌ويژه كه برخى مديريت‌نويسان، تخلفاتى مانند استفاده از مواد مخدر، دعوا و مشاجره، تمرد و خوددارى از انجام وظايف، دزدى و تخريب عمدى اموال و دارايى‌هاى سازمان را علت اخراج فرد مى‌دانند. اگر مبناى مجازات را اصلاح رفتار فرد خاطى و نيز تأثيرات درس‌آموزى و عبرت‌آفرينى آن بدانيم و مانع از سرايت اشكالات او به سازمان‌هاى ديگر شويم، لازم است در برخى موارد، گرچه محدود، اقدام به اخراج علنى و افشاگرانه كرد؛ همان‌طور كه اميرالمؤمنين(ع) به مالك‌اشتر در باره اختلاس‌كنندگان و متهمان به فساد مالى دستور مى‌دهد كه داغ ننگ را بر آنان بنشان و آبروى آنان را بريز. اين كار، مانع از شيوع اختلاس خواهد شد.

البته اصل در مديريت رحمانى، بر رحمت و عفو است و قبلاً بيان شد كه رسول خدا(ص) نيز در رهبرى خويش مأمور به عفوو استغفار بود؛ ولى اگر امرى اقتضا كرد، بايد خلاف اصل عمل كرد؛ همان طور كه خداوند رحمان مى‌فرمايد: «رحمت من همه چيز را فرا گرفته است و عذاب من به هركس كه بخواهم، اصابت خواهد كرد». از اين رو، رسول رحمت، گاهى غضب مى‌كرد و نمى‌بخشيد؛ مانند آن سه نفر كه از رفتن به جنگ خوددارى ورزيده بودند و مانند آن سه نفر كه رسول خدا را سب كرده بودند.

بنابر اين اگر فرد به مرحله اخراج نرسيده است، بايد عفو شامل او شود؛ ولى مرحله اخراج، حاكى از عدم اصلاح فرد است. در اين‌جا نيز مى‌توان تخلفات را دو دسته كرد: تخلفى مانند دزدى و اختلاس؛ به‌ويژه از نوع كلان آن، كه بايد اخراج به طور علنى و افشاگرانه باشد و اين با حقوق جمع، سازگارتر است.

نظام پاداش و تنبيه، كدام يك قدرت بيش‌ترى دارد

اين پرسش مهمى است كه ذهن مديران و سازمان‌ها را به خود مشغول مى‌كند. گروهى طرفدار پاداش و معتقد به تأثيرگذارى بيش‌تر آن هستند كه علماى تربيت، عمدتاً در اين گروهند و تشويق را كارآمدتر از تنبيه مى‌دانند. برخى نيز قدرت تنبيه را افزون‌تر مى‌دانند.

طبق يك تحقيق، آيات مربوط به قدرت تنبيه، حدود ششصد آيه و آيات مربوط به قدرت پاداش، حدود سيصد آيه است؛ يعنى در مديريت الهى و اسلامى، بر استفاده از قدرت تنبيه تأكيد بيش‌ترى شده است. چه بسا اگر تعداد آيات، ملاك قرار داده شود، درمديريت رحمانى تأثير قدرت تنبيه دو برابر قدرت پاداش است؛ يعنى آن‌چه ضامن اجراى يك انضباط اجتماعى است، قدرت تنبيه است كه نمايان گر اقتدار است. تا اقتدار نباشد، نظم و انسجام نيز نخواهد بود. البته منظور از تنبيه، لزوماً تهديد و مجازات نيست، بلكه همان طور كه گذشت، در فرآيند انضباط در مديريت رحمانى، تهديد و مجازات، بخشى را تشكيل مى‌دهند و ديگر مراحل، مانند موعظه، نصيحت، منطق، استدلال، عفو و اتمام حجت، نقش تعيين كننده‌تر و پيش‌گيرانه‌ترى را پديد مى‌آورند.

از آن‌جا كه ميل عمومى انسان، به آزادى و زياده‌خواهى است، عامل ترس، بهتر از تنبيه مى‌تواند به مهار اين عوامل بپردازد. البته تشويق نيز نقش انگيزش خود را دارد. در يك جمله مى‌توان گفت كه قدرت تنبيه، ايجادكننده نظم و انضباط است و قدرت تشويق، عامل حركت و انگيزش. در هر مديريتى اگر حساب بردن و ترسيدن از قدرت نباشد، شيرازه امور از هم مى‌پاشد.

با نگاه آمارى ديگرى به آيات قرآن، دانسته مى‌شود كه از اوصافى كه قرآن براى همه پيامبران ذكر مى‌كند، صفات «بشير» به معناى مژده‌دهنده و «نذير» به معناى بيم‌دهنده است. اين دو صفت، در دو صيغه «بشير» و «مبشر» و «نذير» و «منذر»، ۵۸ بار در قرآن تكرار شده‌اند كه شانزده مورد آن، در كنار يكديگر آمده است در ۴۲ مورد، واژه «نذير» يا «منذر» به تنهايى (بدون همراهى با بشير يا مبشر) ذكر شده است. اين تركيب آمارى مى‌تواند مؤيدى باشد بر كارآمدى افزون‌تر تنبيه از تبشير و پاداش.

در فرهنگ قرآنى، «اكثريت» بارها موصوف به صفات غيرمثبت شده است؛ مانند عدم تعقل، عدم ايمان و عدم شكرگزارى و در مقابل، جمعيت اندك، متصف به شكرگزارى و ايمان شده‌اند. مهار اين جمعيت، كه استعداد بيش‌تر آنان بر فساد است، با تنبيه و مجازات است. هنگامى كه با قدرت تنبيه آرام گرفتند، آن گاه نوبت به تشويق و پاداش مى‌رسد تا همگان را به سوى رشد و تعالى سوق دهد. بدين‌رو برخى معتقدند كه وجود يك حكومت مقتدر، ضامن اجراى احكام دين، امنيت، آبادانى و آزادى انسان‌هاى صالح است. در قرآن كريم آمده است:

«ما رسولان خود را با دلايل روشن فرستاديم و با آنان كتاب آسمانى و ميزان شناسايى حق از باطل و قوانين عادلانه نازل كرديم تا مردم قيام به عدالت كنند و آهن را نازل كرديم كه در آن نيروى شديد و منافعى براى مردم است تا خداوند بداند كه چه كسى او و رسولانش را يارى مى‌كند، بى‌آن كه او را ببيند. خداوند قوى و شكست‌ناپذير است».(۳۳)

در اين آيه، حديد، كه داراى بأس شديد است، به عنوان ضمانت اجراى مأموريت‌هاى آسمانى رسولان و قوانين نازل شده همراه آنان ذكر شده است. در پايان نيز به قوى و شكست‌ناپذير بودن خداوند اشاره شده است كه جلوه آن در آهن و انضباط و قدرت تنبيه است.

اگر كسى در مقام وعظ و نصيحت قرار گيرد و يا در يك مركز آموزشى باشد، چه بسا بايد به قدرت تشويق و پاداش، بيش‌تر توجه كند؛ ولى وقتى پاى حكومت و مسؤوليت ايجاد نظم و انضباط به ميان آمد، اين‌جا ديگر سخن از اقتدار، در بين است و بايد محكم و آهنين بود تا بتوان به داد مظلومان و مستضعفان رسيد و گوسفندان را از چنگال گرگ‌ها نجات داد.

البته هنگامى كه از افزونى قدرت تنبيه نسبت به قدرت پاداش سخن گفته مى‌شود، اين با مديريت رحمانى منافات ندارد؛ زيرا خداى رحمان، خدايى قاهر و قادر و قوى و داراى بطش شديد و اخذ عزيز مقتدر است و در عين اقتدار و قدرت تنبيه، مهربان است و از درجه عفو و بخشش بالايى برخوردار است. قدرت بالاى تنبيه او خاطيان را مرعوب و صالحان را دلگرم مى‌كند و جامعه را امن و آرام مى‌سازد. تشويق از آنِ صالحان است و بيش‌تر در آنان تأثير مى‌گذارد و تنبيه براى ظالمان است كه طبق گزارش قرآنى، اكثريت را تشكيل مى‌دهند.

بنابر اين، در سازمان‌هاى اسلامى بايد قدرت حاكميت و اقتدار، تجلى خاص خود را داشته باشد تا انسجام و سازمان كار، تأمين و تضمين شود، تمرد كم شود و تجاوز به حدود و حقوق ديگران كاهش يابد و در سايه اين نظم و انسجام، كه به مثابه يك اصل و ناشى از قدرت تنبيه بالا است، به تشويق و انگيزش و رهبرى و رشد و تعالى پرداخت.

اين رويه و روحيه، با ماكياوليسم، كه مشوق و توجيه گر ديكتاتورى و خشونت حاكمان است، تفاوت بسيار دارد؛ زيرا در نظريه ماكياوليسم، اعمال قدرت، عليه ضعفا و مظلومان است؛ آن‌گونه كه در حكومت فرعون بود كه طبق گزارش قرآن، حكومتى غيررشيد داشت، مردم را به استضعاف و استعباد كشيده بود تا از او اطاعت كنند، در حالى كه در قدرت تنبيه مديريت رحمانى، ايجاد فضاى امن براى مظلومان و صالحان و حركت رشدآميز و رو به تعالى است. بنابر اين، ميان اين دو انديشه رحمانى و شيطانى، تفاوت بسيار است.(۳۴)

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) انفال، آيه ۱۳. ۲) رعد، آيه ۳۵. ۳) نهج‌البلاغه، خ‏۱۳۶. ۴) بقره، آيه ۳۵ - ۳۶. ۵) صافات، آيه ۱۴۳ - ۱۴۴. ۶) الحاقه، آيه ۴۳ - ۴۷. ۷) تحريم، آيه ۱۰۰. ۸) نهج‌البلاغه، نامه ۴۱. ۹) همان، نامه ۴۳. ۱۰) قصص، آيه ۵۹. ۱۱) شعرا، آيه ۲۰۸ - ۲۰۹. ۱۲) نهج‌البلاغه، خ‏۱۶۸. ۱۳) همان، نامه ۵۳. ۱۴) حجر، آيه ۴۹ - ۵۰. ۱۵) اعراف، آيه ۱۵۳. ۱۶) نحل،آيه‏۸۸. ۱۷) نساء، آيه ۳۴. ۱۸) اعراف، آيه ۱۳۳ - ۱۳۶. ۱۹) همان، آيه ۱۳۰. ۲۰) همان، آيه‏۹۴. ۲۱) توبه، آيه ۱۴. ۲۲) نهج‌البلاغه،نامه ۵۳. ۲۳) نساء، آيه ۱۱۶. ۲۴) همان، آيه ۱۳۷. ۲۵) توبه، آيه ۸۰. ۲۶) زخرف، آيه ۵۴ - ۵۶. ۲۷) ذاريات، آيه ۲۶. ۲۸) تحريم، آيه‏۶. ۲۹) نساء، آيه ۳۹. ۳۰) نهج‌البلاغه، خ‏۱۶۸، فراز ۱۵. ۳۱) هود، آيه ۱۱۷. ۳۲) نهج‌البلاغه، خ‏۱۶۸. ۳۳) حديد، آيه ۲۵. ۳۴) ر.ك: محمد مهدى نادرى قمى، قدرت در مديريت اسلامى، ص‏۱۸۴ - ۱۹۰.

بخش سوّم‏: وظايف مديريت‏

مقدمه‏

موضوع بخش نخست اين تحقيق، «مديريت منابع انسانى» بود. بخش دوم، از وظايف يا اصول مديريت بحث مى‌كند. تفاوت اين دو مبحث مشخص است. مديريت منابع انسانى، از مديريت امورى بحث مى‌كند كه به انسان منتهى مى‌شود؛ مانند گزينش فرد، آموزش، حقوق و دست‌مزد، پاداش و تنبيه او؛ اما در مبحث وظايف مديريت، مستقيماً از انسان بحث نمى‌شود، بلكه از امورى بحث مى‌شود كه وظيفه مدير است؛ مانند برنامه‌ريزى و كنترل برنامه‌ها، سازماندهى و بودجه بندى.

البته بخش سومى نيز از مباحث مديريت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است كه موضوعاتى هم‌چون انگيزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‌شود؛(۱) ولى اين تحقيق به همان دو بخش اكتفا مى‌كند؛ زيرا آن دو را براى ايفاى حق، كافى مى‌داند.

وظايف مديريت چيست

مقدمه: مكاتب مديريت، شامل دوران‌هاى زير مى‌شود:(۲)

الف. دوران قبل از مديريت علمى‏

ب. دوران مديريت‌هاى كلاسيك‏

ج. مكتب روابط انسانى‏

د. تركيبى از ب و ج.(۳)

دانش مديريت و فن اداره، مانند هر انديشه ديگر، در حال تطور و تكامل است. در دوران پيش از مديريت‌هاى علمى، مديريت‌ها به شكل فطرى و بدون فرمول‌هاى مدون و مبين بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چينيان و روميان(۴) كه داراى يك نوع بينش مديريتى ساده بودند. با ظهور فردريك تيلور، دوران مديريت علمى آغاز شد،(۵) كه به پدر مديريت علمى معروف شد و در اوايل قرن حاضر، نوشته‌هايش در باره نظريه مديريت، خوانندگان بسيار داشت. مبناى مديريت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترين راه افزايش بازده، بهبود فنون و روش هايى بود كه كارگران به كار مى‌برند. او افراد را ابزار مى‌دانست و در طرح او بيش‌تر به نيازهاى سازمانى توجه مى‌شد، نه به نيازهاى افراد.(۶)

بعدها التون مايو ظهور كرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‌هاى ۱۹۲۰ تا ۱۹۳۰ ميلادى مطرح و جانشين آراى تيلور كرد. او و پيروانش مى‌گفتند كه غير از اين‌كه بايد

بهترين روش‌هاى فناورى را براى افزايش بازده مورد توجه قرار داد، بايد به روحيات و امور انسانى نيز توجه كرد. آنان ادعا مى‌كردند كه روابط انسانى بر روابط فناورى و كارى ترجيح دارد و اين را از آزمايش‌هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند.(۷)

پيش از التون مايو و پس از فردريك تيلور، دوران مكاتب نظرى مديريت بود كه حدود پنجاه سال به درازا كشيد و بوروكراسى وبر و اصول‌گرايى فايول، شاخص‌ترين آن‌ها است.(۸) برخى تكنوكراسى فردريك تيلور را از زمره اين مكاتب شمرده‌اند.(۹)

ولى به نظر مى‌آيد كه نظريات مديريت، بسيار بيش‌تر و نامنظم‌تر از اين باشد، به گونه‌اى كه به نظر بعضى از صاحب‌نظران علم مديريت، جنگلى از نظريه‌ها است(۱۰) و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است.(۱۱) حال چگونه مى‌توان در اين جنگل نظريه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست يافت كه مورد اتفاق باشد تا بتوانيم از آن‌ها به عنوان اصل موضوعى استفاده كنيم؟ بايد گفت كه رهبر اصول‌گرايان، كه كارش تأسيس اصل در علم مديريت و سازمان است و اصول او در اين علم، معروف است و او را پدر اصول‌گرايان اين علم مى‌دانند، يعنى هنرى فايول مى‌گويد كه من دراطلاق كلمه «اصل »ترديد دارم و اين اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‌افزايد كه اصول مديريت، بيش‌تر از قوانين طبيعى، در معرض تغيير و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پيروى هستند كه بر اساس منطقى صحيح و قابل توجيه، از آن روى گردانده شود.(۱۲)

وقتى رهبر اصول‌گرايان، چنين عقيده‌اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به اين جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نيست؛ اما با وجود اين، به اصول او توجه مى‌كنيم. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه هيچ چيز در مديريت، مطلق نيست، روش‌ها و فنونى را كه در تجربه بدان‌ها رسيده بود و آن‌ها را در تقويت پيكره سازمان يا انجام وظايف مديريت، مفيد مى دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مديريت ارائه داد:

تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مديريت، وابستگى منافع فردى به هدف كلى، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتكار عمل و احساس يگانگى.(۱۳)

او اصول بالا را در سال ۱۹۱۶ ميلادى در كتابى به نام اصول فن اداره اعلام كرد.(۱۴) بعدها افرادى مانند ارويك و گيوليك به آرايش اصول ياد شده پرداختند و هم از تعداد آن‌ها كاستند و هم براى آن‌ها علامت اختصارى قرار دادند.(۱۵) واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‌ريزى، سازماندهى، كارگزينى، هدايت، هماهنگى، گزارش‌دهى و بودجه‌بندى) است. دانشمندان امروزين مديريت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‌اند كه عبارتند از: برنامه‌ريزى، سازماندهى و كنترل. وى مى‌افزايد كه هماهنگى، ركنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از اين رو، نيازى به ذكر آن به عنوان يك اصل نيست؛ زيرا مديريت، همان هماهنگى است.(۱۶)

برخى به اين اصول، انگيزش يا رهبرى را نيز افزوده‌اند.(۱۷) از مجموع آن‌چه گذشت، دانسته شد كه اتفاق و اتحادى در زمينه اصول مديريت و تعداد آن‌ها وجود ندارد. با وجود اين، در يك جمع‌بندى نهايى شايد بتوان وحدتى را براى عناوين پنج گانه زير تصوير كرد:

برنامه‌ريزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگيزش) و كنترل (نظارت). بيش‌تر علماى مديريت، به اين اصول پاى‌بند هستند.(۱۸) نويسنده نيز با پژوهشى كه كرده است، اين امر را تأييد مى‌كند و معتقد است كه در يك روند كلى، از دوران بى‌اصلى به اصول‌گرايى انبوه و سرانجام، به اصول تقريباً متسالم بالا رسيده است كه مى‌توان بر آن، تكيه و اعتماد كرد. اين اصول، در حقيقت، وظايف مديريت هستند كه بخش دوم اين تحقيق را تشكيل مى‌دهند. البته وظيفه هماهنگى، در ذيل سازماندهى طرح مى‌شود.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) سعادت، رفتار سازمانى، ص. ۲) هرسى - بلانچارد، مديريت رفتار سازمانى، ص‏۷۳. ۳) مديريت رفتار سازمانى، ص‏۷۳. ۴) اصول مديريت، ص‏۱۵. ۵) حسن ستارى، مديريت منابع انسانى، ص‏۱۷. ۶) مديريت رفتار سازمانى، ص‏۷۳. ۷) همان. ۸) على محمد اقتدارى، سازمان و مديريت، ص‏۱۷. ۹) همان. ۱۰) مديريت رفتار سازمانى، ص‏۱۳. ۱۱) همان، ص‏۱۱. ۱۲) نگرشى بر مديريت اسلام، ج‏۱، ص‏۱۰۱. ۱۳) همان، ص‏۹۸؛ اصول مديريت، ص‏۱۲. ۱۴) سازمان و مديريت، ص‏۱۷. ۱۵) اصول مديريت، ص‏۱۵. ۱۶) سازمان و مديريت،ص‏۶۲. ۱۷) همان.

۱۸) همان، ص‏۶۲.

فصل اوّل‏: برنامه‌ريزى

[مديريت لازمه قدرت، ص‏۴۵ - ۴۶.]

برنامه‌ريزى مانند پلى است ميان جايى كه هستيم و جايى كه مى‌خواهيم به آن برسيم. برنامه‌ريزى يعنى انتخاب مأموريت‌ها، هدف‌ها و اقداماتى براى نيل به آن‌ها، كه مستلزم تصميم‌گيرى و انتخاب از ميان بديل‌ها براى اقدام آينده سازمان است.(۱)

برنامه‌ريزى اساسى‌ترين وظيفه در ميان وظايف مديريتى است. ديگر وظايف مديريتى، يعنى سازماندهى، رهبرى و كنترل، هدف هايى را پى مى‌گيرند كه در فرآيند برنامه‌ريزى پى‌گيرى شده است. برنامه‌ريزى جايگاهى را كه سازمان در آينده بايد در آن قرار گيرد، تعيين مى‌كند و سپس مجموعه‌هايى از اعمال كارساز را كه براى رسيدن به اين وضعيت، در آينده ضرورى است، انتخاب و اجرا مى‌كند. همه افراد، سازمان‌ها و گروه‌ها بايد براى فعاليت‌هاى خود برنامه‌ريزى كنند تا بتوانند به خواسته‌هاى خود جامه عمل بپوشانند.

هدف برنامه‌ريزى

۱. افزايش احتمال رسيدن به هدف، از راه تنظيم فعاليت‌ه

۲. تقويت جنبه اقتصادى عمليات (مقرون به صرفه بودن آن)

۳. تمركز بر مأموريت‌ها و هدف‌ها و احتراز از تغيير مسير

۴. تهيه ابزارى براى كنترل‏

فرآيند برنامه‌ريزى‏

فرآيند برنامه‌ريزى، شامل تعيين مأموريت سازمان، مشخص كردن هدف‌ها و پديد آوردن برنامه‌ها است. مديران فرآيند برنامه‌ريزى را با ايجاد اصلاح يا تأييد دوباره مأموريت، كه بالاترين هدف و غايت سازمان را تشريح مى‌كند، آغاز مى‌كنند. سپس از مأموريت سازمان براى پديد آوردن هدف‌هاى سازمانى بهره مى‌گيرند و بعد برنامه‌هاى لازم را براى تحقق اين هدف‌ها طرح ريزى و اجرا مى‌كنند.

اين فرآيند براى سازمان‌هاى بسته و باز، داراى اهميت است. با استفاده از فرآيند برنامه‌ريزى، مديران بهتر مى‌توانند خود را با تغييرات محيطى تطبيق دهند.(۲)

سطوح هدف‏

هدف‌ها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى.(۳)

۱. هدف‌هاى راهبردى، نتايجى هستند كه كل سازمان براى رسيدن به آن‌ها تلاش مى‌كند. اين هدف‌ها را مديريت عالى سازمان تعيين مى‌كند.

۲. هدف‌هاى كوتاه مدت، نتايجى هستند كه از طريق واحدها و شبعه‌هاى سازمانى تحقق مى‌يابند. اين هدف‌ها را مديران عالى، با هم‌كارى مديران ميانى تعيين مى‌كنند. اين هدف‌ها فعاليت هايى را تعيين مى‌كنند كه واحدهاى سازمانى بايد اجرا كنند تا پشتيبان هدف‌هاى راهبردى باشند.(۴)

۳. هدف‌هاى عملياتى، هدف‌هايى هستند كه مديران ميانى با مديران خط اول تعيين مى‌كنند. اين هدف‌ها نتايجى هستند كه بايد به وسيله بخش‌هاى مختلف و كاركنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آن‌ها دست يافت.(۵)

مثلاً در يك شركت راه آهن:

الف) اهداف بلند مدت = شناخت و تأمين نيازهاى مشتريان و ارائه خدمت با كيفيت بالا و مسؤوليت در برابر سلامت محيط.

ب) اهداف كوتاه مدت = به دست آوردن بهره‌ورى، از راه كنترل هزينه و افزايش درآمد از طريق تلاش‌هاى بازاريابى.

ج) اهداف عملياتى = خريد چند لكوموتيو جديد كارآمد از نظر سوخت، براى افزايش بهره‌ورى تجهيزات و ارائه خدمت حمل و نقل با كيفيت بهتر.

ابعاد برنامه‌ريزى سازمانى‏

كاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامه‌ها تعيين كرده‌اند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.

سطح برنامه‌ريزى

همان طور كه هدف‌ها در سه سطح سازمانى گسترش يافته‌اند، برنامه‌ها نيز در سه سطح پديد آمده‌اند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى. تعدد سطح برنامه‌ريزى، به مديران در سطوح مختلف اجازه مى‌دهد كه براى تحقق هدف‌هاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدين ترتيب، مأموريت سازمان مى‌تواند اجرا شود.

برنامه‌هاى راهبردى: برنامه‌هاى راهبردى ابزارى براى دست‌يابى به هدف‌هاى راهبردى به شمار مى‌آيند. در اين برنامه‌ها هدف‌ها و خطوط كلى فعاليت‌ها و مأموريت‌هاى سازمان، در دراز مدت تعيين مى‌شوند. در اين برنامه‌ها اولويت‌ها تشخيص داده شده و اقدامات اصلى و كليدى، كه براى نيل به هدف‌هاى سازمان ضرورى هستند، معين مى‌گردند.(۶)

برنامه‌هاى كوتاه مدت: اين برنامه‌ها براى دست‌يابى به هدف‌هاى كوتاه مدت سازمان طراحى شده‌اند و به طور مستقيم، اجراى برنامه‌هاى راهبردى را پشتيبانى مى‌كنند و حوزه محدودترى نسبت به آن‌ها دارند.

برنامه‌هاى عملياتى: اين برنامه‌ها وسايل رسيدن به هدف‌هاى عملياتى سازمان را تشريح مى‌كنند و از برنامه‌هاى كوتاه مدت پشتيبانى مى‌كنند، به شكل روزانه تنظيم مى‌شوند و شامل تصميم‌ها و اقداماتى ضرورى هستند كه به وسيله قسمت‌ها يا بخش‌هاى تخصصى اجرا مى‌شوند.

مثال: يك شركت توليدى ابزار براى مكانيك‌ها و تكنسين‌هاى حرفه‌اى، مايل است در سطح جهانى رشد كند. برنامه‌ريزى راهبردى عبارت است از سرمايه گذارى‌هاى بلند مدت در امكانات، نگهدارى و توليد، تا بتواند به بازارهاى جديد، خدماتى ارائه دهد. هدف‌هاى كوتاه مدت، اين است كه بتواند معتبرترين عرضه كننده در بازار صنعتى باشد.

برنامه‌ريزى كوتاه مدت براى بخش فروش، شامل نصب شبكه رايانه‌اى جديدى است كه به نمايندگان شركت اجازه مى‌دهد كه هر محصولى را كه در فهرست محصولات شركت موجود است، در هر محلى از كشور پيدا كنند و به طور مستقيم، آن را براى مشترى بفرستند.(۷)

براى تحقق هدف‌هاى توليد ابزارهاى مورد نياز گروه‌هاى مشتريان صنعتى جديد طراحى كرده است؛ مثلاً مركز توليد ابزارهاى ويژه، برنامه‌اى عملياتى را اجرا كرده تا راهنماى طراحى و توليد آچار ۵/۵ فوتى و از فولاد ضدزنگ، براى كاركنان ذوب آلومينيوم باشد.(۸)

چهارچوب‌هاى زمانى برنامه

۱. برنامه‌ريزى بلند مدت: شامل هدف‌ها و برنامه‌هاى راهبردى، كه ممكن است بيش از پنج سال طول بكشد.

۲. برنامه‌ريزى ميان مدت: به طور عموم، محدوده‌اى زمانى بين يك تا پنج سال دارد و شامل هدف‌ها و برنامه‌هاى كوتاه مدت است.

۳. برنامه‌ريزى كوتاه مدت: شامل هدف‌ها و برنامه‌هاى عملياتى است و فعاليت‌هايى را تعقيب مى‌كند كه در دوره زمانى يك سال يا كم‌تر انجام مى‌شود.

قلمرو برنامه‌ريزى

برنامه‌ها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آن‌ها بسيار فرا گيرند و براى همه مؤسسه طرح‌ريزى مى‌شوند، در حالى كه قلمرو برخى ديگر، بسيار محدود و براى يك قسمت است (مانند بازاريابى). قلمرو برنامه‌هاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مى‌دهد كه مؤسسه به سوى كدام مقصد در حركت است و چگونه مى‌خواهد به آن برسد. قلمرو برنامه‌هاى كوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بيان جزئيات و به طور روزانه، توضيح مى‌دهد كه چگونه برنامه‌هاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.(۹)

استمرار برنامه‌ريزى‏

عموماً برنامه‌هاى مورد نياز، در سه موقعيت اجرا مى‌شوند: موقعيت‌هايى كه احتمال تكرارشان وجود ندارد، موقعيت‌هاى كه به طور معمول تكرار شده و استمرار دارند و موقعيت‌هايى كه احتمال تكرارشان كم است.

برنامه‌هايى كه مديران در اين موقعيت به كار مى‌برند، به ترتيب عبارتند از : برنامه‌هاى يك‌بارى، برنامه‌هاى هميشگى و برنامه‌هاى اقتضايى.

برنامه هاى يك‌بارى، شامل طرح‌ها و پروژه‌ها

طرح، مجموعه تركيب‌شده‌اى از اقدامات مرتبط به همه است كه مى‌خواهد به هدفى اساسى، كه فقط يك بار اتخاذ مى‌گردد، دست يابد.

پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دست‌يابى به هدف يك‌بارى خاصى است. پروژه‌ها نسبت به طرح‌ها فعاليت‌ها و منابع كم‌ترى را با هم تركيب مى‌كنند و بيش‌تر به عنوان زيربخش طرح‌ها عمل مى‌كنند؛ مثلاً احداث يك بيمارستان، يك طرح است و افزايش سرمايه از هر طريق، براى ساخت بيمارستان يك پروژه است.

برنامه هاى هميشگى، شامل خطمشى‌ها، روش‌ها و قوانين

الف. خطمشى يا سياست، راهنما و حدودى است كه تصميم‌هاى آينده بايد در محدوده آن گرفته و معين شوند. به بيان ديگر، خطى مشى برنامه‌اى است كه چگونگى اجراى هدف را مشخص مى‌كند و بايد از صراحت و وضوح، قابليت اجرا، انعطاف، جامعيت، هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.(۱۰)

ب. روش‌ها برنامه‌هايى هميشگى هستند كه شيوه‌اى مشخص براى اجراى فعاليت‌هاى آينده برقرار مى‌كنند. آن‌ها راهنماى عمل كردن هستند، نه راهنماى فكر كردن.(۱۱)

ج. قوانين، برنامه‌هايى هميشگى هستند كه اقدامات الزامى ويژه‌اى را معين مى‌كنند. در اصل، قوانين نشان مى‌دهند كه عضو سازمانى چه بايد بكند و چه نبايد بكند و در اين راه، هيچ تعبير و تفسيرى را مجاز نمى‌دانند.(۱۲)

فرق ميان خطمشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.(۱۳)

برنامه‌هاى اقتضايى‏

به ندرت موقعيت‌ها به طور دقيق، آن گونه كه مديران برنامه‌ريزى كرده‌اند، اجرا مى‌شوند. به وجود آمدن محيطى غير قابل انتظار، مانند ركود اقتصادى با شرايط سخت جوى مى‌تواند سبب ايجاد مشكلاتى جدى شود. بنابر اين، مديران برنامه‌هاى اقتضايى را پديد مى‌آورند تا به عنوان راه حل‌هاى عملى، در برخورد با رويدادهاى ناشى از تغيير اوضاع محيطى به كار گرفته شوند. در حالى كه بيش‌تر برنامه‌ريزى‌هاى مديريتى، شامل موقعيت‌هايى مى‌شوند كه احتمال وقوع دارند، برنامه‌هاى اقتضايى شامل وقايعى مى‌شوند كه احتمال وقوع كم‌ترى دارند.( ۱۴)

نگاه قرآنى به برنامه‌ريزى

با دقت در بعضى آيات قرآن كريم مى‌توان به اصول و اسلوب برنامه‌ريزى در مديريت رحمانى پى برد: «او پروردگار جهانيان است. او در زمين كوه‌هاى استوارى قرار داد و بركاتى در آن قرار داد و مواد غذايى آن را مقدر فرمود. اين‌ها همه در چهار روز بود، درست به اندازه نياز تقاضا كنندگان. سپس به آفرينش آسمان پرداخت، در حالى كه به صورت دود بود. به آن و به زمين دستور داد به وجود آييد و شكل گيريد، خواه از روى طاعت و خواه اكراه. آن‌ها گفتند: ما از روى طاعت مى‌آييم و شكل مى‌گيريم.

در اين هنگام آن‌ها را به صورت هفت آسمان، در دو روز آفريد و در هر آسمانى كار آن آسمان را وحى (مقرر) فرمود و آسمان پايين را به چراغ‌هايى (ستارگان) زينت بخشيديم و با ( شهاب‌ها) از رخنه، شياطين حفظ كرديم. اين است تقدير خداوند توانا و دانا».(۱۵)

در اين آيات، خداوند يك نمونه از تقدير و برنامه‌ريزى خود را ارائه مى‌دهد و با اين جمله «ذلك تقدير العزيز العليم»، كه در پايان اين نمونه مى‌آورد، گويا مى‌فرمايد كه اين است نمونه‌اى از برنامه‌ريزى من (بهترين ترجمه براى تقدير، همان برنامه‌ريزى است).

در اين برنامه‌ريزى، عوامل زمان، استحكام كار، نظم، پيش‌بينى و اندازه‌گيرى و نقشه كشى، به‌خوبى به چشم مى‌خورد. نيز اين نكته را يادآور مى‌شود كه برنامه‌ريز بايد توانا و دانا باشد و بر كار خود تسلط داشته باشد، نيازها را بشناسد، زمان لازم و در حقيقت، جدول زمانى را تنظيم كند.

۲. برنامه‌ريزى رحمانى، هدف‌مند و داراى هدف حق است و در آن، هر چيز به اندازه و براى مدت معين توليد مى‌شود: «البته ما هر چيزى را به اندازه آفريديم».(۱۶) «ما آسمان و زمين و آن‌چه را در ميان آن‌ها است، از روى بازى نيافريديم».(۱۷) «ما آسمان‌ها و زمين و آن‌چه را در ميان اين دو است، جز به حق و براى سرآمد معينى نيافريديم».(۱۸)

۳. در برنامه‌ريزى رحمانى، هر عنصر، بدون اصطكاك با عنصر ديگر تنظيم مى‌شود:

«خورشيد پيوسته به سوى قرارگاهش در حركت است. اين تقدير (برنامه‌ريزى) خداوند قادر بوده است و براى ماه منزلگاه‌هايى قرار داديم و هنگامى كه اين منازل را طى كرد، سرانجام به صورت شاخه كهنه قوسى شكل و زرد رنگ خرما در مى‌آيد. نه خورشيد را سزا است كه به ماه رسد و نه شب بر روز پيشى گيرد و هر كدام در مسير خود شناورند».(۱۹) طبق اين آيات، خورشيد و ماه و شب و روز به گونه‌اى تقدير و تنظيم و تدبير شده و مى‌شوند كه هر كدام در محور خويش در حركت هستند و تزاحمى با يكديگر ندارند.

۴. در برنامه‌ريزى رحمانى، شرايط و اقتضائات زمانى كاملاً لحاظ مى‌شود:

«يوسف گفت: هفت سال با جديت زراعت مى‌كنيد و آن‌چه را درو كرديد، جز كمى كه مى‌خوريد، در خوشه‌هاى خود باقى بگذاريد (ذخيره كنيد). پس از آن، هفت سال سخت (خشكى و قحطى) مى‌آيد كه آن‌چه را براى آن سال‌ها ذخيره كرده‌ايد، مى‌خورند، جز كمى كه براى بذر ذخيره خواهيد كرد. سپس سالى فرا مى‌رسد كه باران فراوان نصيب مردم مى‌شود و در آن سال، مردم عصاره ميوه‌ها و غله‌هاى روغنى را مى‌گيرند و سال پر بركتى است».(۲۰)

حضرت يوسف، كه از منصوبان خداوند و كارگزار مديريت رحمانى است، در حقيقت، طبق اين آيات، برنامه‌اى اقتضايى را طراحى مى‌كند كه شامل وقايع غيرمترقبه است و به عنوان راه حل عملى براى وقايع ناشى از تغيير اوضاع محيطى به كار گرفته مى‌شود.(۲۱) در برنامه‌ريزى حضرت يوسف، چند عامل به چشم مى‌خورد:

۱. پيش‌بينى شرايط سخت.

۲. جدول زمانى، كه به چند دوره منظم هفت ساله تقسيم مى‌شود (هفت سال قحطى و هفت سال رونق).

۳. براى هر دوره زمانى، از پيش، راه چاره مى‌انديشد.

۴. ذخيره‌سازى‌ها و استفاده بعدى از اين ذخاير، كاملاً حساب شده است.

پس از اين برنامه‌ريزى اقتضايى و مدبرانه بود كه: «پادشاه گفت: يوسف را نزد من آوريد تا وى را از خاصان خود گردانم. هنگامى كه يوسف نزد وى آمد و با او سخن گفت، پادشاه به عقل و درايت او پى بُرد و گفت: تو امروز نزد ما جايگاهى والا دارى و مورد اعتماد هستى. يوسف گفت: مرا سرپرست خزاين سرزمين مصر قرار ده كه نگاه‌دارنده و آگاهم».(۲۲)

بنابر اين، معلوم مى‌شود كه طبق مديريت رحمانى، برنامه‌ريزى بايد داراى آگاهى، قدرت حفاظت، درايت، حساب‌رسى و پيش‌بينى باشد.

۵. در برنامه‌ريزى رحمانى، نمونه كاملى از يك طرح موفق نشان داده مى‌شود:

«ما به او (ذوالقرنين) در روى زمين، قدرت و حكومت داديم و اسباب هر چيز را در اختيارش گذاشتيم. او از اين اسباب پيروى (استفاده) كرد».(۲۳)

«آن گروه به او گفتند: اى ذوالقرنين! يأجوج و مأجوج در اين سرزمين فساد مى‌كنند. آيا ممكن است كه ما هزينه‌اى براى تو قرار دهيم كه در ميان ما و آنان سدى ايجاد كنى؟ ذوالقرنين گفت: آن‌چه پروردگارم در اختيار من گذارده، بهتر است از آن‌چه شما پيش‌نهاد مى‌كنيد. مرا با نيرويى (افرادى) يارى كنيد كه ميان شما و آنان سد محكمى قرار دهم. قطعات بزرگ آهن برايم بياوريد و آن‌ها را روى هم بچينيد تا وقتى كه كاملاً ميان دو كوه را پوشانيد. گفت: در اطراف آن آتش بيفروزيد و در آن بدميد (آنان دميدند) تا قطعات آهن را سرخ و گداخته كرده، گفت: اكنون مس مذاب برايم بياوريد تا بر روى آن بريزم. سرانجام، آن‌چنان سد نيرومندى ساخت كه آنان (طايفه يأجوج و مأجوج) قادر نبودند از آن بالا روند و نمى‌توانستند نقبى در آن ايجاد كنند. آن گاه گفت: اين از رحمت پروردگار من است؛ اما هنگامى كه وعده پروردگارم فرا رسد، آن را در هم مى‌كوبد و وعده پروردگارم حق است».(۲۴)

در اين آيات، كه بيان كننده يك طرح سدسازى است، اصول برنامه‌ريزى دقيقى مشاهده مى‌شود:

۱. جهت خدايى برنامه‌ها، كه اولاً خداوند اين قدرت را به ذوالقرنين داد و همه چيز را در اختيارش گذاشت. منظور از اسباب، همه لوازم مديريت و حكومت است؛ از جمله، تدبير و برنامه‌ريزى. در پايان اجراى طرح، ذوالقرنين مى‌گويد كه اين از رحمت پروردگار من است و هر نوع قدرت را از خود نفى مى‌كند. او اسباب و مهارت‌ها را از خدا آموخته و اندوخته است و اقرار مى‌كند و مى‌گويد كه با همه استحكامى كه اين سد دارد، هرگاه خدا اراده كند، خُرد خواهد شد. بنابر اين، رنگ خدايى و جهت الهى برنامه‌ها از آغاز تا پايان، نخستين ويژگى برنامه‌ريزى الهى است و فايده آن، دو بعدى شدن برنامه است، هم در حسن فعلى و هم در حسن فاعلى.

۲. احتساب نيروى انسانى لازم براى اجراى چنين طرح بزرگى و تقسيم كار بين آنان.

۳. اصطلاح قوه و نيرو براى كادر لازم، كه همان نيروى انسانى است.

۴. احتساب مواد لازم از آهن و مس.

۵. نقشه تركيب مس و آهن، براى استحكام سد.

۶. هندسه و مهندسى لازم براى اندازه‌ها و تركيب‌ها.

۷. احراز اطمينان از استحكام اين سد، براى مدت طولانى (تا آمدن وعده الهى).

۸. احراز اطمينان از اين‌كه طايفه يأجوج و مأجوج نمى‌توانند هيچ آسيبى به سد برسانند و يا از آن عبور كنند (كه خود حاكى از احتساب دقيق نيروى انسانى و امكانات دشمن است). اين طرح، داراى اهداف راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى است. هدف راهبردى آن، ايجاد سپرى حفاظتى براى يك گروه از مردم بى‌دفاع و ضعيف، هدف كوتاه مدت آن، جلوگيرى از تجاوز قوم يأجوج و مأجوج و هدف عملياتى، استحكام و زيبايى و كمال طرح در دست انجام است كه سدى نفوذناپذير باشد.

اين طرح نشان مى‌دهد كه دنيا، دنياى اسباب و مسببات است. با اين‌كه ذوالقرنين از سوى خداوند منصوب است و از او قدرت گرفته است، ولى همه مراحل مادى وعادى را طى مى‌كند و از قدرت ماورايى و خارق‌العاده بهره نمى‌گيرد. اين رويداد، اين پيام را دارد كه هر كارى، فناورى خاص خود را مى‌طلبد و بايد دانش لازم آن را آموخت و از اصول برنامه‌ريزى پيروى كرد.

گذشته از امر برنامه‌ريزى، وقايعى مانند طرح سدسازى ذوالقرنين يا برنامه اقتصادى حضرت يوسف(ع) براى مديران اسلامى، سرشار از پيام‌هاى سازمانى و ادارى (در باره سازماندهى، نظارت، رهبرى، برنامه‌ريزى و حتى مديريت منابع انسانى) است. اگر كسانى خواهان نمونه‌هاى عملى از مديريت رحمانى هستند، مى‌توانند اين وقايع قرآنى و وحيانى را مطالعه كنند؛ هم چنين طرح‌هاى صنعتى حضرت سليمان و حضرت داودعليهما السلام را در سوره‌هاى «ص» و «سبا». البته اين تحقيق، به شكل متناوب از اين داستان‌هاى مديريتى و حكومتى بهره گرفته است.

سنت‌هاى مستمر

عنصر زمان و مكان در برنامه‌ريزى‌هاى الهى، نقش مؤثرى دارد. در اين برنامه‌ريزى‌ها از عنصر ثابت و متغير تبعيت مى‌شود. خداوند داراى قوانينى ثابت، به نام سنت است كه تبديل و تحويل ناپذيرند. اين سنت‌ها به مثابه اصولى راهبردى و هميشگى هستند كه با توجه به انطباقشان با فطرت و طبيعت انسان و جهان، بعد جاودانگى دارند. در چارچوب و بر مبناى اين سنت‌ها و سياست‌هاى هميشگى، با توجه به عنصر زمان و مكان و عنصر كليدى منطقة الفراغ، برنامه‌هاى متغيرى نيز پيش‌بينى شده است.

بر اين اساس است كه مديريت رحمانى، اداره هستى و انسان را تا پايان جهان به‌خوبى بر عهده مى‌گيرد. خاصيت انعطاف و انطباق پذيرى برنامه‌هاى الهى، در حقيقت، حاكى از وجود برنامه‌هاى اقتضايى در كنار برنامه‌هاى هميشگى است. پاسخ‌گويى به نيازهاى همه نسل‌ها در همه عصرها نيازمند برنامه‌اى دقيق با قلمروى گسترده و سطوحى دقيق و زمان‌بندى متينى است كه در مقدمه اين تحقيق، اشاره‌اى به اين گونه برنامه‌ريزى ثابت و متغير شد. اكنون به آياتى در اين باره توجه كنيد: ۱. سنت نابودى ستم‌گران‏

«آنان در نهايت تأكيد، به خدا سوگند خوردند كه اگر پيامبرى انذاركننده به سراغشان آيد، هدايت يافته‌ترين امت‌ها خواهند بود؛ اما چون پيامبرى براى آنان آمد، جز فرار و فاصله گرفتن از حق، چيزى بر آنان نيفزود. اين‌ها همه به علت استكبار در زمين و نيرنگ‌هاى بدشان بود؛ اما اين نيرنگ‌ها تنها دامان صاحبانش را مى‌گيرد. آيا آنان چيزى جز سنت پيشينيان و عذاب‌هاى دردناك آنان را انتظار دارند؟ هرگز براى سنت خدا تبديلى نخواهى يافت و هرگز براى سنت خدا تحويلى نمى‌يابى. آيا آنان در زمين نگشتند تا ببينند عاقبت كسانى را كه پيش از ايشان بودند، چگونه بود؟ همان‌ها كه از اينان قوى‌تر و نيرومندتر بودند.

نه چيزى در آسمان‌ها و نه چيزى در زمين، از حوزه قدرت او بيرون نخواهد رفت. او دانا و توانا است. اگر خداوند مردم را به سبب كارهايى كه انجام داده‌اند، مجازات كند، جنبنده‌اى را بر پشت زمين باقى نخواهد گذاشت؛ ولى به لطفش آنان را تا سرآمد معينى فرصت مى‌دهد؛ اما هنگامى كه اجل آنان فرا رسد، خداوند هركس را به مقتضاى عملش جزا مى‌دهد. او به بندگانش بينا است و از اعمال و نيات همه آگاه است».(۲۵)

چندين اصل راهبردى و برنامه هميشگى، از اين آيات استخراج مى‌شود:

۱. ضرورت وجود منذر و هشدار دهنده براى هر امت.

۲. ناسپاسى گروهى، از روى استكبار، با برنامه‌هاى انذارى و نيرنگ‌هاى بد (پيش‌بينى).

۳. دامن‌گير شدن صاحبان نيرنگ‌ها به عواقب آن‌ها.

۴. وجود آيات و نشانه‌هاى الهى، به عنوان ميراث تاريخى، كه نمايان گر سنت‌هاى خدا در بعد اجتماعى است.

۵. قوى‌تر بودن امت‌هاى ناسپاس پيشين و درعين حال، نابودى آنان.

۶. بيرون نبودن هيچ چيز در هستى، از حوزه قدرت خدا.

۷. سنت مهلت دادن به امت‌هاى خطا كار، براى اصلاح.

۸. جزا ديدن هركس به مقتضاى عملش، پس از اتمام حجت و مهلت.

۹. خارج نبودن كوچك‌ترين نيت و عمل، از حوزه علم و بينايى الهى.

اين سنت‌ها در طول يك مسير بحرانى و طولانى تعبيه شده‌اند و دوبار تأكيد مى‌شود كه تبديل و تحول ناپذيرند.

البته سنت‌هاى ياد شده، در اين آيات، سنت‌هايى اجتماعى و تاريخى هستند كه در جوامع انسانى اعمال مى‌شوند.

۲. سنت اقتداربخشى به رهبر دينى‏

«هيچ گونه منعى بر پيامبر، در آن‌چه خدا بر او واجب كرده، نيست. اين سنت الهى، در باره كسانى كه پيش از اين بوده‌اند نيز جارى بوده و فرمان خدا روى حساب و برنامه دقيقى است ».(۲۶)

طبق اين آيه، رهبران الهى، براى اجراى فرمان‌هاى دقيق و برنامه‌ريزى شده خداوند به آنان، هيچ گونه منع و حرجى ندارند و مردم نيز حق انتقاد به ايشان را ندارند و موظف به تمكين هستند. اين با ديكتاتورى فرق دارد؛ زيرا اجراى دقيق فرمان‌ها و قوانين الهى، جز به صلاح مردم نيست و خودكامگى تلقى نمى‌شود. اين آزادى عمل رهبران دينى، در چهارچوب دستورهايالهى، سنت هميشگى خداوند و قاعدتاً تحكيم‌بخش پايه‌هاى حكومت رحمانى و مديريت الهى است. اين در حقيقت، اقتدار بخشيدن مشروع است به رهبر تا در مديريت خويش نافذتر و نافع‌تر عمل كند.

۳. سنت امنيت‌بخشى در جامعه تحت حكومت دينى

«اگر منافقان، بيماردلان و آنان كه اخبار دروغ و شايعات بى‌اساس در مدينه پخش مى‌كنند، دست از كار خود برندارند، تو را بر آنان مى‌شورانيم، سپس جز مدت كوتاهى نمى‌توانند در كنار تو در شهر بمانند و از همه جا طرد مى‌شوند و هر جا يافته شوند، گرفته خواهند شد و به سختى به قتل خواهند رسيد. اين سنت خداوند در اقوام پيشين است و براى سنت الهى، هيچ گونه تغييرى نخواهى يافت».(۲۷)

بر اساس اين آيات، سنت هميشگى خداوند، در جنبه امنيت‌بخشى و اقتدارآفرينى براى حكومت‌ها و مديريت‌هاى اقتباس شده از حكومت رحمانى بيان مى‌شود. سنت تغييرناپذير خداوند، در باره ايجاد امنيت و اقتدار، اين است كه منافقان و بيماردلان شايعه‌پرداز و توطئه گران دروغ زن، مستأصل و ريشه كن شوند و برخورد شديدى با آنان بشود و گرنه‌طبق سنت الهى، امنيتى ايجاد نخواهد شد و هرج و مرج حاكم مى‌شود. مسامحه در اين زمينه، ضمن اين‌كه حركتى بر خلاف جريان سنت الهى است، ستم به مظلومان و شهروندان خواهد بود.

۴. سنت قاطعيت در برابر براندازان حكومت دينى‏

«نزديك بود آنان تو را با وسوسه‌هاى خود، از آن‌چه بر تو وحى كرده‌ايم، بفريبند تا غير آن را به ما نسبت دهى و در آن صورت، تو را به دوستى خود برگزينند و اگر ما تو را ثابت قدم نمى‌ساختيم، نزديك بود اندكى به آنان تمايل پيدا كنى. اگر چنين مى‌كردى، ما دو برابر مجازات (مشركان) در زندگى دنيا و دو برابر مجازات آنان را پس از مرگ، به تو مى‌چشانديم و سپس در برابر ما ياورى براى خود نمى‌يافتى. و نزديك بود با نيرنگ و توطئه، تو را از اين سرزمين بلغزانند تا از آن بيرون كنند و هرگاه چنين مى‌كردند (گرفتار مجازات سخت الهى شده) و پس از تو جز مدت كمى باقى نمى‌ماندند. اين سنت ما در باره پيامبرانى است كه پيش از تو فرستاديم و هرگز براى سنت ما تغيير و دگرگونى نخواهى يافت».(۲۸)

بنابر اين آيات، اگر رهبران دينى، با كفر و نفاق وسوسه‌گران توطئه‌گر و براندازان حكومت دينى و فريب كاران، سازش و مداهنه كنند، عذابى دو برابر عذاب دنيوى و اخروى توطئه گران خواهند داشت و خودِ توطئه‌گران نيز بيش از مدت كوتاهى بر سر قدرت نمى‌مانند. مطابق اين سنت تغييرناپذير، سازش و پذيرش سلطه مخالفان و براندازان حكومت دينى، جايز نيست و عواقب دردناكى دارد.

برنامه‌هاى متغير

«آنان كه راه كفر پيشه كردند، گمان نكنند با اين اعمال،پيش برده‌اند(و از قلمرو كيفر ما بيرون رفته‌اند). آنان هرگز ما را ناتوان نخواهند كرد. هر نيرويى در قدرت داريد، براى مقابله با آنان (دشمنان) آماده سازيد (و هم‌چنين) اسب‌هاى ورزيده (براى ميدان نبرد) تا به وسيله آن‌ها دشمن خدا و دشمن خويش را بترسانيد و هم‌چنين گروه ديگرى غير از اين‌ها را كه شما نمى شناسيد و خدا آنان را مى‌شناسد و هر چه در راه خدا (و تقويت بنيه دفاعى اسلام) انفاق كنيد، به طور كامل به شما بازگردانده مى‌شود و به شما ستم نخواهد شد».(۲۹) اين آيات، بيان‌گر قوانين ثابت و متغير، همراه با هم هستند.

الف) قانون ثابت عبارت است از مهيا شدن سياسى و نظامى، به طور كامل و نيرومند، در برابر دشمنان به ظاهر توانمند دين و حكومت دينى، به گونه‌اى كه آنان را بترسانند و دشمنانى كه آشكار و نهان هستند، مرعوب شوند.

ب) قانون متغير و برنامه غير ثابت عبارت است از تهيه پيش‌رفته‌ترين و كارآمدترين سلاح‌هاى روز، مطابق با اقتضاى زمان و مكان. از آن‌جا كه در زمان نزول اين آيات، اسب نمادى از آمادگى تجهيزاتى و نظامى بوده است، مثال به آن زده شده است.

بنابر اين، طبق آن‌چه استاد شهيد مطهرى نيز به آن رسيده است(۳۰)، اصل راهبردى، همانا دفاع مستحكم و ترساننده از حق، در برابر باطل است؛ ولى قانون متغير، كه در چهارچوب آن سياست كلى و راهبردى مى‌گنجد، استفاده از سلاح روز است. قوانين متغير، طبق نيازهاى متغير و قوانين ثابت، مطابق نيازهاى ثابت بشرى تدوين و تقنين مى‌شوند.

نكته درخور توجه در سنت‌هاى ياد شده اجتماعى، حكومتى و سياسى بودن اين سنت‌ها است كه به طور ميانگين عبارتند از: نشان دادن اقتدار حق در برابر باطل و نابودى نهايى باطل، ناتوانى باطل در برابر حق، راه‌هاى مقابله با پيروان باطل و چگونگى مجازات آنان. اين خود حاوى يك پيام براى تلاش‌گران در عرصه دين است.

امور ديگر، چه تكوينى و چه تشريعى، گرچه داراى قوانين ثابتند، ولى اصطلاح سنت در قرآن، در باره آن‌ها به كار نرفته است. اين نكته‌اى پندآموز است كه براى اجرا شدن برنامه‌ها و قوانين الهى، نياز به قدرت، اقتدار و حاكميت است و بايد در راه آن كوشيد؛ يعنى اگريك مديريت مقتدر حاكم شود، ضامن اجرايى براى همه برنامه‌هاى بلند مدت، ميان مدت و كوتاه‌مدت الهى خواهد بود. از اين رو، اصل در ميان سنت‌هاى تغييرناپذير و برنامه‌هاى هميشگى الهى، اصل حاكميت مقتدر است و برنامه حاكم شدن انسان‌هاى صالح، راهبردى‌ترين برنامه خداوند است كه در چهارچوب آن، برنامه‌هاى اقتضايى و فعاليت‌ها و طرح‌هاى زمان‌بندى شده، اعمال و اجرا مى‌شوند.

مسؤوليت برنامه‌ريزى‏

برنامه‌ريزى ممكن است بر عهده يك يا چند تن از متخصصان برنامه‌ريزى در ستاد باشد و يا به وسيله يك گروه ضربت، صورت گرفته باشد و يا در سازمان‌هاى كوچك‌تر و برخى سازمان هاى بزرگ و در حال رشد، مديران به طور شخصى مسؤوليت برنامه‌ريزى را بر عهده گيرند.(۳۱) در مديريت رحمانى، مسؤوليت همگانى وجود دارد. هركس موظف است كار خويش را تكليف و عبادت بداند و با هدف نزديك شدن به خداوند، آن را به بهترين شكل انجام دهد و نه از كارفرما، بلكه از خداى خويش پاداش بخواهد. براين اساس، همه موظفند در باره بهينه كردن كار خويش فكر كنند و با تدبر و ابتكار، دست به اقدام بزنند. به بيان ديگر، همگان در برنامه ريزى دخيل هستند:

«هيچ كس نمى‌تواند بر كار او خرده بگيرد؛ ولى در كارهاى آنان جاى سؤال و ايراد است».(۳۲)

طبق اين آيه، خداوند مسؤول نيست؛ ولى ديگران مسؤولند.

در عين حال، امر برنامه‌ريزى، چون نياز به تخصص و شناخت ويژه دارد، در كارهاى پيچيده و داراى ابعاد برنامه‌ريزانه بايد به متخصصان مراجعه كرد: «آيا در باره قرآن نمى‌انديشند؟ اگر از سوى غير خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مى‌يافتند و هنگامى كه خبرى از پيروزى يا شكست به آنان برسد، بدون تحقيق آن را شايع مى‌سازند، در حالى كه اگر آن را به پيامبر و پيشوايان، كه قدرت تشخيص كافى دارند، باز گردانند، از ريشه‌هاى مسائل آگاه خواهند شد و اگر فضل و رحمت خدا بر شما نبود، جز عده كمى همگى از شيطان پيروى مى‌كرديد و گمراه مى‌شديد».(۳۳)

اين دو آيه، هر چند ظاهراً دو موضوع مختلف را بيان مى‌كنند، ولى در واقع، از اهميت موضوعى به نام تدبر و تعمق بحث مى‌كنند كه هم‌افق با برنامه‌ريزى است. تدبر به معناى عمق نگرى است و با تدبير، كه به معناى پيش‌بينى و آينده نگرى است، هم‌خانواده است. اين تدبر، هم بايد در آيات قرآن باشد و هم در موضوعات اجتماعى، حكومتى، سياسى و ادارى. آيات ياد شده، به يك اصل اشاره دارند كه در امور پيچيده، كه نياز به قدرت تشخيص كافى و قدرت استنباط هست، نبايد خودسرانه عمل شود، بلكه بايد اين امور را به اهلش، كه «اولوالعلم» و متخصصان و برنامه‌ريزان هستند، وانهاد تا ريشه‌يابى شوند، كه غير از اين، گمراهى است و كارها بى‌سامان و بى‌هدف و غير مفيد خواهند بود. آن‌چه مى‌توان استنتاج كرد، اين است كه برنامه‌ريزى، در عين حال كه در سطوح پايين، فراگير و همگانى است، ولى در يك روند حساب شده، نيازمند گروه متخصصان برنامه‌ريزى است.

برنامه‌ريزى مؤثر

موانع متعددى وجود دارد كه اثربخشى برنامه‌ريزى را تهديد مى‌كند. با شناخت اثر اين موانع مى‌توان برنامه‌ريزى مؤثرى را تدارك ديد. توجه به موارد زير، موجب مؤثر بودن برنامه ريزى مى‌شود:

۱. زمان.

۲. ارتباطات: درك درست همه افراد، در حيطه كار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.

۳. تشريك مساعى (هم‌كارى).

۴. به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامه‌ريزى بايد از سطوح بالا آغاز شود و سازمان يافته باشد).(۳۴)

برنامه‌ريزى غيرمؤثر

بهترين برنامه‌ها و قوى‌ترين برنامه‌ريزها زمانى مى‌توانند تأمين كننده اهداف يك سازمان باشند كه با موانع روبه‌رو نشوند. در ديدگاه ياد شده، مهم‌ترين موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مديريت زمان و هم‌چنين آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر اين، فضا سازى، بسيار ضرورى است كه در مبحث آموزش نيز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجيه بوده و مشاركت داده شوند، به تشريك مساعى تشويق مى‌شوند و با انگيزش بالا براى اجراى برنامه‌اى با كيفيت مطلوب، كوشش مى‌كنند.

البته اين موانع قبلاً بايد شناسايى شده و آثار آن‌ها بررسى گردد كه اين كار، خود مرحله‌اى از فرآيند برنامه‌ريزى تلقى مى‌شود. در حقيقت، برنامه‌ريزى مؤثر، ايجاد كردن مقتضى و از بين بردن موانع و بررسى شرايط است:

«همانند آن زن سبك مغز نباشيد كه پشم‌هاى تابيده خود را پس از استحكام، وا مى‌تابيد».(۳۵)

اين آيه، مؤمنان و برنامه‌ريزان را از دوباره كارى، كم‌دقتى و عاقبت انديش نبودن پرهيز مى‌دهد. بديهى است كه اگر موانع كار قبلاً ارزيابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته‌ها و وا تابيدن تابيده‌ها و در يك جمله، اثر بخش نبودن است. قرآن كريم بر شناخت موانع و دورى و عبور از آن‌ها تأكيد مى‌ورزد:

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! شراب و قمار و بت‌ها و ازلام (نوعى بخت‌آزمايى) پليد و از عمل شيطان است، از آن‌ها دورى كنيد تا رستگار شويد. شيطان مى‌خواهد به وسيله شراب و قمار، در ميان شما عداوت و كينه ايجاد كند و شما را از ياد خدا و از نماز باز دارد. آيا (با اين همه زيان و فساد و با اين نهى اكيد) خوددارى خواهيد كرد».(۳۶)

طبق اين آيات، اگر ياد خدا و نماز، برنامه‌اى عبادى باشند، براى رسيدن به اين اهداف، بايد موانع راه را شناخت و از آن‌ها دورى كرد. قمار و شراب مثال است و منظور، هر نوع مانع براى كارهاى متعالى است.

معيارها و ملاك‌هاى برنامه‌ريزى مؤثر

۱. تكيه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مى‌دهد كه بدان راه بپيماييد».(۳۷)

۲. مراعات تقوا: «پرهيز پيشه كنيد كه خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چيز دانا است».(۳۸)

۳. توكل بر خدا: «چرا ما به خدا توكل نكنيم با آن كه او راه‌ها را به ما نمود».(۳۹)

۴. در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامه‌ها: «آنان كه در راه ما تلاش كنند، راه را به ايشان نشان مى‌دهيم».(۴۰)

۵. عدم سطحى نگرى: «كسانى كه چون آيات پروردگارشان را به ياد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».(۴۱)

۶. عجله نكردن و پخته عمل كردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهيز».(۴۲)

۷. دقت در برنامه‌ريزى : حضرت على(ع): «اصل برنامه‌ريزى، توقف در نكات مبهم است».(۴۳)

۸. پايان‌نگرى و عاقبت‌انديشى: حضرت على(ع): «ملاك هر كار، پايان آن است».(۴۴)

۹. حساب بودجه و هزينه: رسول خدا(ص): «هرگز چيزى كه پول آن را ندارم، نمى‌خرم».(۴۵)

۱۰. اعتقاد به امكان حل هر مشكل: حضرت على(ع): «براى هر كارى راه حل و برنامه‌اى مخصوص هست».(۴۶)

۱۱. استفاده از تجربه ديگران: «هركس تجربه‌اش كم است، فريب مى‌خورد و هركس تجربه‌اش زياد است، پوزش‌خواهى او كم مى‌شود».(۴۷)

۱۲. تفكر و تعمق كافى: «برنامه‌ريزى و چاره‌انديشى، حاصل تفكر است».(۴۸)

۱۳. عدم وسواس و ترديد: «اگر از امرى ترسيدى، خود را در آن بيفكن؛ زيرا مشكل اين حالت سخت، از چيزى است كه از آن مى‌ترسى».(۴۹)

۱۴. موقعيت‌سنجى: «براى هر كارى، موقعيتى و براى هر شرايطى، زمانى هست».(۵۰)

۱۵. عدم خودبينى :«هركس مدعى رسيدن به همه علم شود، منتهاى نادانى خود را آشكار كرده است».(۵۱)

۱۶. اكتفا نكردن به محسوسات: «ديدن با چشم‌ها نيست؛ زيرا گاه چشم‌ها به دارندگان خود دروغ مى‌گويند؛ ولى عقل به هركس كه خواستار اندرز او گردد، دروغ نمى‌گويد».(۵۲)

۱۷. مقايسه با برنامه‌هاى مشابه: «آن‌چه را نشده است، با آن‌چه شده است، قياس كن، كه كارها و امور، مانند يكديگرند».

۱۸. شناخت قوانين تاريخ: «هركس روزها و پيش‌آمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند».(۵۳)

۱۹. آينده نگرى و پيش‌بينى: «مؤمنان آنانند كه آن‌چه را در پيش دارند، بشناسند».(۵۴) «آن كس كه بدون نگريستن در عاقبت كار، دست به اقدام زند، خود را گرفتار پيش‌آمدها سازد» .(۵۵) «مرد ديندار مى‌انديشد، به آرامش دست مى‌يابد؛ به فروتنى درخود مى‌نگرد، به مقام تواضع مى‌رسد؛ و به پايان كار مى‌نگرد تا از پشيمانى در امان ماند».(۵۶)

۲۰. شناخت جايگاه هر چيز: «عاقل كسى است كه هر چيز را در جاى خود قرار دهد».(۵۷)

- ابزارهاى برنامه‌ريزى

۱. پيش‌بينى: عبارت است از برآورد شرايط يا رويدادهاى آينده، بر اساس اطلاعات جارى، پژوهش و تجربه گذشته.(۵۸)

با پيش‌بينى است كه مى‌توان تصميم گرفت كه چه موادى بايد خريد؟ چه كاركنانى را بايد گزينش كرد؟ وام مورد نياز براى توسعه چه قدر است و ميزان هزينه چه اندازه خواهد بود.(۵۹)

۲. جدول زمانى: فرآيندى است براى تنظيم فهرستى از جزئيات فعاليت‌هايى كه بايد براى تحقق هر هدف اجرا شود، كه به دو شيوه تنظيم مى‌شود:

الف. نمودار گانت:(۶۰) اين نمودار، به وسيله هنرى اِل گانت، كه دست‌پرورده فردريك وينسلور تيلور بود، در آغاز قرن گذشته پديد آمد. اين نمودار به طور معمول، در برنامه‌ريزى پروژه به كار مى‌رود و فعاليت‌هاى مختلف، زمان لازم براى هر فعاليت و وضعيت جارى هر يك را در پروژه مورد نظر نشان مى‌دهد.

مزيت اين نمودار، تعيين و نشان دادن فعاليت‌هاى متوالى و متقارن و چگونگى احتساب زمان آن‌ها است. ضعف اساسى نمودار گانت اين است كه روابط متقابل فعاليت‌هايى را كه بايد اجرا شوند، روشن نمى‌كند.

در اين نمودار، همه فعاليت‌ها ثبت مى‌شوند؛ اما نمودار نشان نمى‌دهد كه چه فعاليتى قبل از فعاليت ديگر بايد به پايان برسد.

ب. فن بازنگرى و ارزيابى برنامه (پرت): نمودار گانت در صورتى مفيد است كه فعاليت‌ها يا پروژه‌ها محدود و از هم مستقل باشند. اگر مدير بخواهد براى طرح بزرگى، مانند يك سازمان، برنامه‌ريزى كند، چه بايد بكند؟ چنين طرح‌هايى مستلزم هماهنگى صدها يا هزاران فعاليت است. بعضى از فعاليت‌ها بايد هم‌زمان اجرا شوند. برخى را نمى‌توان آغاز كرد تا فعاليت قبلى كامل شود. اگر شما در حال ساختن سازمانى هستيد، آشكار است كه تا پى‌ريزى ساختمان تمام نشود، نمى‌توانيد ديوار را بنا كنيد. براى برنامه‌ريزى زمانى چنين پروژه‌هاى بزرگى، از فن بازنگرى و ارزيابى برنامه (پرت) استفاده مى‌شود كه در سال ۱۹۵۸ ميلادى ارائه شده است.

شبكه پرت، نمودار گردش كارى است كه توالى فعاليت‌هاى مورد نياز براى تكميل يك طرح و زمان يا هزينه‌هاى مربوط به هر فعاليت را نشان مى‌دهد. در يك شبكه پرت، مدير طرح معين مى‌كند كه چه كارى بايد انجام شود. هم‌چنين بستگى و ارتباط رويدادها را به يكديگر و نقاط مشكل‌آفرين را تعيين مى‌كند. پرت مقايسه تأثيرات اجراى راه‌حل‌ها را امكان‌پذير مى‌سازد و به مديران امكان مى‌دهد كه پيش‌رفت يك طرح را پى‌گيرى كنند، تنگناهاى احتمالى را تعريف نمايند و در صورت لزوم، منابع لازم را فرا هم سازند تا اجراى طرح، مطابق برنامه ادامه يابد. براى درك چگونگى اين شبكه، سه واژه بايد تعريف شود: «رويداد»، «فعاليت» و «مسير بحرانى».

رويداد: رويداد نشان‌گر آغاز و انجام يك فعاليت است. رويداد نيازمند هزينه يا زمان نيست.

فعاليت: فعاليت‌ها اجزاى اصلى تشكيل دهنده يك برنامه يا يك طرح هستند. اين اجزا از يك زمان مشخص، آغاز شده و در زمانى معين خاتمه مى‌يابند واجراى آن، نياز به صرف هزينه و زمان دارد.

مسير بحرانى: طولانى‌ترين مسير، از نظر زمان را مسير بحرانى مى‌نامند.(۶۱)

مراحل شبكه پرت

۱. تعريف كردن هر فعاليت مهم (اجراى هر فعاليت، موجب پديد آمدن مجموعه‌اى از رويدادها مى‌شود).

۲. تحقيق كردن در باره ترتيبى كه اين رويدادها بايد واقع شوند.

۳. ترسيم نمودار گردش فعاليت‌ها از آغاز تا پايان.

۴. برآورد زمانى براى هر فعاليت.

۵. تنظيم برنامه زمانى، براى تاريخ آغاز و پايان هر فعاليت.

مديريت زمان

مديريت زمان، جدول زمانى شخص است. مدير بايد بداند كه چه فعاليت‌هايى را مى‌خواهد اجرا كند و بهترين ترتيب اجراى اين فعاليت‌ها و زمان مورد نياز براى تكميل هر فعاليت كدام است؟

زمان، منبع كم‌ياب و بدون جايگزين است. همه مديران به تساوى، وفور زمان را در اختياردارند، در حالى كه پول، نيروى كار و ديگر منابع، در اين دنيا به طور نامساوى توزيع شده‌اند. هر مديرى ۲۴ ساعت در روز و هفت روز در هفته وقت دارد؛ ولى عده‌اى، از اين سهميه خود بهتر از ديگران بهره مى‌گيرند.

مدير نمى‌تواند همه زمان خود را كنترل كند. او به طور روزمره مزاحمت‌هايى دارد و بايد به بحران‌هاى غيرمنتظره پاسخ گويد. زمان پاسخ‌گويى غير قابل كنترل است؛ ولى زمان، تحت اختيار و قابل كنترل و استفاده بهينه است و مى‌توان با تهيه فهرستى از هدف‌هاى طبقه‌بندى آن‌ها از نظر اهميت، تهيه فهرستى از فعاليت‌هاى ضرورى براى نيل به اهداف مهم و اولويت بندى فعاليت‌ها، فهرستى روزانه تهيه كرد كه به آن، برنامه روزانه مى‌گويند كه بايد شامل چند كار مهم قابل انجام باشد.(۶۲)

مديريت زمان از ديدگاه قرآن

در برنامه‌ريزى مديريت رحمانى، كه در سه شعاع تدبير نفس، تدبير منزل و تدبير حكومت جلوه مى‌كند، هركس بتواند خود را مديريت كند، قدرت بر اداره خانه خود و سپس يك سازمان يا حكومت را خواهد داشت و اصول و استانداردهايى كه بر تدبير نفس حاكم است، بر دو تدبير بزرگ‌تر نيز حاكم است. بحث مديريت زمان، كه نظريه‌پردازان مديريت، آن را در ضمن برنامه‌ريزى مطرح مى‌كنند، در اصل، مربوط به تدبير نفس، يعنى مديريت خويشتن است و سپس به محيط وسازمان تسرى مى‌يابد. در مديريت رحمانى، از آن به «اغتنام فرصت» تعبير مى‌شود كه در كنار واژگانى مانند «نظم»، «مسارعت»، «سبقت» و «اعتدال»، مبنايى‌ترين عناصر مديريت بر خويشتن را تشكيل مى‌دهند.

«آنان هم‌چنان به راه غلط خود ادامه مى‌دهند تا زمانى كه مرگ يكى از ايشان فرا رسد، مى‌گويد: پروردگارا! مرا باز گردانيد شايد در آن‌چه ترك كردم و كوتاهى نمودم، عمل صالحى انجام دهم؛ ولى به او مى‌گويند: چنين نيست، اين سخنى است كه او به زبان مى‌گويد و اگر باز گردد، كارش هم‌چون گذشته است. و پشت سر آنان برزخى است تا روزى كه برانگيخته شوند».(۶۳)

بر اساس اين آيه، زمان برگشت‌ناپذير است و كسانى كه از فرصت‌ها استفاده نكرده‌اند، دچار حسرت و خسارت مى‌شوند و آرزوى بازگشت زمان، براى جبران گذشته و انجام دادن عمل صالح را دارند؛ ولى پاسخ به آنان منفى است.

اميرالمؤمنين(ع) مى‌فرمايد: «از دست رفتن فرصت، موجب غصه و پشيمانى است»(۶۴) و «فرصت زود از دست مى‌رود و دير بر مى‌گردد».(۶۵)

اميرالمؤمنين(ع) مى‌فرمايد: «فرصت‌ها را مغتنم بشماريد كه مانند ابرها مى‌گذرند».(۶۶)

در مقابل اغتنام فرصت، «تسويف» است؛ يعنى امروز و فردا كردن، كه مانند موريانه، زمان را مى‌خورد و از بين مى‌برد. اميرالمؤمنين(ع) در نامه‌اى كه براى يكى اصحاب خود نوشتند، فرمودند: «تدارك و جبران كن آن مقدارى از عمرت را كه باقى مانده است و نگو: فردا و پس فردا. به درستى كه هلاك شدند كسانى كه پيش از تو بودند، به علت آرزوها و تسويف، تا اين‌كه ناگهان فرمان خدا گريبان آنان را گرفت در حالى كه غافل بودند».(۶۷)

راه درمان تسويف

۱. اميد نداشتن به آينده (روى آن حساب نكردن)

رسول خدا(ص) مى‌فرمايد:

«اى اباذر! با اميد به آينده، دچار تسويف نشو؛ زيرا امروز در اختيار تو است؛ ولى آينده نه. پس اگر در آينده و فردا هم بودى، از عمل امروزت پشيمان نخواهى شد».(۶۸)

۲. شتاب كردن در فرصت‌ه

«شتاب كنيد براى رسيدن به آمرزش پروردگارتان و بهشتى كه وسعت آن، آسمان‌ها و زمين است و براى پرهيزگاران آماده شده است».(۶۹) حضرت على(ع) مى‌فرمايد: «خوشا به حال كسى كه، پيش از آنكه اسباب كار از بين برود، به كار نيك مبادرت ورزد».(۷۰)

مديريت مطلوب، آن است كه نه تنها فرصت‌ها را از دست نمى‌دهد، بلكه تهديدها را نيز تبديل به فرصت مى‌كند؛ يعنى لحظات بحرانى زندگى را كه در زندگى هر مدير پيش مى‌آيد و مى تواند سامان او را در هم بريزد، با مهارت تبديل به فرصت كند و از آن‌ها بهره بگيرد. مديريت بحران يا مديريت راهبردى، مقوله‌اى است كه اخيراً بر آن تأكيد مى‌شود و درحقيقت، همان اغتنام فرصت است كه مديريت رحمانى در سه حيطه مديريت بر نفس، منزل و اداره، بدان اهتمام مى‌ورزد. ۳. تقسيم وقت (نظم)

معروف است كه توزيع وقت، توسيع آن است. امام حسين(ع) مى‌فرمايد:

«از پدرم در باره برنامه پيامبر(ص) در خانه‌اش سؤال كردم، پدرم فرمود كه آن حضرت وارد منزل كه مى‌شد، اوقات خود را به سه قسمت تقسيم مى‌كرد: قسمتى را براى عبادت، قسمتى را براى خانواده و قسمتى را براى خود اختصاص مى‌داد و بخش مربوط به خود را ميان خود و مردم تقسيم مى‌كرد و اجازه مى‌داد كه خاص و عام براى عرض حاجت شرف‌ياب شوند. البته ديدارها محدود بود و براى هركس، به مقدار فضيلت و صلاحيتش وقت مى‌داد كه در باره مسائل شخصى يا عمومى با آن حضرت گفت‌وگو كند».(۷۱)

امام صادق(ع) مى‌فرمايد:

«سزاوار است كه مسلمان خردمند، ساعتى را براى عبادت و وظايف الهى خويش منظور كند و در مرحله بعد، ساعتى را براى ملاقات با برادران دينى، كه او را در امر آخرت تشويق مى كنند و يارى مى‌دهند و ساعتى را براى خود و لذات حلال قرار دهد تا بتواند تجديد نيرو كند كه اين ساعت، بازوى آن دو ساعت ديگر است.»(۷۲)

حضرت على(ع) مى‌فرمايد:

«ميان خود و خداى سبحان، بهترين اوقات را براى عبادت و راز و نياز قرار ده».(۷۳)

روايات بالا، فارغ از محتواى آن‌ها به اصل تقسيم وقت، در مديريت زمان اشاره دارند كه همه فعاليت‌ها بايد حساب شده و منظم باشند.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) ر.ك: طاهره فيضى، مبانى سازمان مديريت، ص‏۷۲ - ۸۲. ۲) مبانى سازمان مديريت، ص‏۷۲ (به نقل از يووى، مديريت بين‌الملل، ص‏۲۰۵). ۳) يووى، مديريت بين الملل، ص‏۲۰۷. ۴) همان، ص‏۲۰۸. ۵) همان. ۶) سيد مهدى الوانى، سيد مهدى، مديريت عمومى، ص‏۱۳ - ۱۴. ۷) مديريت بين الملل، ص‏۲۱۲. ۸) همان. ۹) مبانى مديريت، ترجمه داود مدنى، ص‏۳۲. ۱۰) رضائيان، اصول مديريت، ص‏۱۰۶. ۱۱) كونتز، مديريت لازمه قدرت، ص‏۵۰. ۱۲) سرتو، مديريت مدرن، ص‏۱۸۷. ۱۳) مديريت لازمه قدرت، ص‏۵۲. ۱۴) مديريت بين الملل، ص‏۳۱۵. ۱۵) فصلت، آيه ۹ - ۱۲. ۱۶) قمر، آيه‏۴۹. ۱۷) انبياء، آيه ۱۶. ۱۸) احقاف، آيه ۳۰. ۱۹) يس، ۳۸ - ۴۰. ۲۰) يوسف، آيه‏۴۷ - ۴۹. ۲۱) مبانى سازمان مديريت، ص‏۸۴. ۲۲) يوسف، آيه ۵۴ - ۵۵. ۲۳) كهف، آيه‏۸۴ - ۸۵. ۲۴) همان، آيه ۹۴ - ۹۸. ۲۵) فاطر، آيه ۴۳ - ۴۵. ۲۶) احزاب، آيه ۳۸. ۲۷) همان، آيه ۶۰ - ۶۲. ۲۸) اسراء، آيه ۷۳ - ۷۷. ۲۹) انفال، آيه ۵۹ - ۶۰. ۳۰) ر.ك.اسلام و مقتضيات زمان. ۳۱) مديريت بين الملل، ص‏۲۷۱. ۳۲) انبياء، آيه‏۲۴. ۳۳) نساء، آيه ۸۲ و ۸۳. ۳۴) مبانى سازمان مديريت، ص‏۸۵. ۳۵) نحل، آيه‏۹۲. ۳۶) مائده، آيه ۹۰ - ۹۱. ۳۷) حديد، آيه ۲۸. ۳۸) بقره، آيه ۲۸۲. ۳۹) ابراهيم، آيه ۱۲. ۴۰) عنكبوت، آيه ۶۹. ۴۱) فرقان، آيه ۷۳. ۴۲) شيرازى، السبيل الى انهاض المسلمين، ص ۴۸۰. ۴۳) بحارالانوار، ج ۷۵، ص ۵۱. ۴۴) كنزالعمال، ج ۱۵، ص ۹۲۱. ۴۵) كنزالعمال، ج ۴، ص ۷۵. ۴۶) ميزان الحكمه، ج ۲، ص ۵۵۱. ۴۷) بحارالانوار، ج ۶۸، ص ۳۲۱. ۴۸) ميزان الحكمه، همان. ۴۹) بحارالانوار، همان، ص ۳۲۰. ۵۰) السبيل الى انهاض المسلمين، همان. ۵۱) غررالحكم، ۳۰۰. ۵۲) نهج البلاغه فيض‌الاسلام، ص ۱۲۲۳. ۵۳) كافى، ج ۸، ص ۲۳. ۵۴) بحارالانوار، ج ۷۸، ص ۲۵. ۵۵) تحف العقول، ص ۶۶. ۵۶) بحارالانوار، ج ۲، ص ۵۳. ۵۷) نهج‌البلاغه فيض‌الاسلام، ص ۱۱۹۱. ۵۸) مديريت بين الملل، ص‏۲۲۱. ۵۹) مبانى مديريت، ص‏۵۹؛ مديريت مدرن، ص‏۱۹۴. ۶۰) مديريت عمومى، ص‏۳۴. ۶۱) همان، ص‏۶ - ۸. ۶۲) مبانى سازمان مديريت، ص‏۲۶۶. ۶۳) نساء آيه ۱۰۰. ۶۴) نهج‌البلاغه فيض‌الاسلام، ص ۹۳۱. ۶۵) بحارالانوار، ج ۷۸ / ۷۹، از كشف الغمه. ۶۶) نهج‌البلاغه فيض‌الاسلام، ص ۱۰۹۶. ۶۷) بحارالانوار، ج‏۷۳، ص‏۷۵. ۶۸) همان، ج‏۷۷، ص‏۷۵. ۶۹) آل عمران، آيه ۱۳۵. ۷۰) غرر الحكم، ص ۲۰۷. ۷۱) مهجة البيضاء، ج‏۴، ص‏۱۶۰. ۷۲) فروع كافى، ج‏۵، ص‏۸۷. ۷۳) فهرست موضوعى غرر الحكم، ص‏۴۱۱.

فصل دوّم‏: سازماندهى‏

سازماندهى چيست (۱)

سازمان عبارت است از گروهى متشكل از دو يا چند تن كه در محيطى با ساختار منظم و از پيش تعيين شده، براى اهداف گروهى، با يكديگر هم‌كارى مى‌كنند.(۲) هنگامى كه مديران، منابع مادى را با تلاش افراد، (دست‌كم دو نفر يا بيش‌تر) به منظور رسيدن به هدف‌ها تركيب مى‌كنند، عمل سازماندهى انجام مى‌شود .(۳)

سازماندهى فرآيند تعيين موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مديريت، به طور منظم است. اين منابع با توجه به هدف‌هاى نظام مديريت و براى دست‌يابى به آن‌ها به كار مى‌روند. در سازماندهى تعيين مى‌شود كه افراد، چه كارى در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاش‌هاى فردى آنان به بهترين شكل براى تحقق اهداف سازمانى تركيب خواهد شد. بنابر اين، موقعيت هر سازمان به نتيجه فرآيند سازماندهى بستگى دارد.

فرآيند سازماندهى‏

سازماندهى، فرآيندى مديريتى و مستمر است. راهبردها ممكن است تغيير كنند. محيط سازمانى ممكن است دگرگون شود. كارآيى و اثربخشى فعاليت‌هاى سازمانى، همواره آن گونه كه مدير دوست دارد، در حال افزايش و رشد نيست. به همين علت، چه هنگام تشكيل سازمانى جديد يا ايجاد تغيير در سازمانى كه مشغول كار است يا ايجاد دگرگونى‌هاى بنيادى در الگوهاى روابط سازمانى، مديران بايد چهار مرحله اساسى را هنگام تصميم‌گيرى درباره سازماندهى طى كنند:

۱. همه كارها به وظايفى كه افراد و گروه‌ها بتوانند به طور منطقى و به راحتى از عهده اجراى آن‌ها برآيند، تقسيم مى‌شوند. اين مرحله، تقسيم كار ناميده مى‌شود.

۲. وظايف به طور منطقى و كارآمد تلفيق شوند. دسته‌بندى افراد و وظايف، به طور كلى موجب واحدسازى مى‌شود.

۳. ارتباط بين افراد مشخص شود، به گونه‌اى كه معين گردد در سازمان چه كسى به چه كسى گزارش مى‌دهد، اين ارتباط واحدها نتيجه سلسله مراتب است.

۴. براى يك‌پارچه كردن فعاليت واحدها در قالبى منسجم، ساز و كارهايى تنظيم شود و اثربخشى اين يك‌پارچگى و تلفيق، پى‌گيرى گردد. اين مرحله، هماهنگى ناميده مى‌شود. (۴)

ساختار سازمانى‏

ساختار سازمانى، چهارچوب سازمان را نشان مى‌دهد. همان گونه كه انسان اسكلتى دارد كه شكل او را مشخص مى‌كند، سازمان‌ها نيز داراى ساختارى هستند كه وضعيت آن‌ها را مشخص مى‌كند. ساختار سازمانى، چهارچوبى است كه مديران براى تقسيم و هماهنگى فعاليت‌هاى اعضاى سازمان، آن را ايجاد مى‌كنند. ساختارهاى سازمانى سازمان‌هاى مختلف، با هم متفاوتند؛ زيرا شرايط محيطى، راهبردها و اهدافى كه سازمان‌ها دنبال مى‌كنند، با هم متفاوتند.(۵)

اهداف ساختار سازمانى‏

۱. جهت دادن اطلاعات به سوى مديران مربوطه تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم‌گيرى كاهش يابد.

۲. توزيع اختيار براى تصميم‌گيرى به طور مؤثر، به صورتى كه اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى برنامه‌هاى خود را اجرا كنند.

۳. تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاى كارى، به گونه‌اى كه اطمينان حاصل شود كه همه كارها به شيوه‌اى منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و همه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته‌اند.(۶)

ساختار رسمى و غيررسمى

ساختار رسمى را مسؤولان به طور قانونى بنيان‌گذارى و تصويب مى‌كنند و در آن، تعداد مشاغل، حدود و وظايف و اختيارات و چگونگى اجراى آن‌ها مشخص مى‌شود.

سازمان‌هاى رسمى، در واقع آرمانى هستند؛ زيرا سازمان آن گونه كه پيش‌بينى شده، عمل نمى‌كند؛ اما ساختار غير رسمى، بيان‌گر حالت واقعى است؛ يعنى چگونگى عمل سازمان را به طور واقعى نشان مى‌دهد. پس از آن كه ساختار رسمى ايجاد مى‌شود، سازمان غيررسمى به طور طبيعى در چهارچوب آن پديدار مى‌گردد. سازمان غير رسمى، حاصل تعامل اجتماعى مداوم است و ساختار رسمى را تعديل و تحكيم مى‌كند يا گسترش مى‌دهد؛ مثلاً در ساختار رسمى ممكن است مقرر شود كه همه مسائل نيروى انسانى، به طور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود؛ ولى اگر كاركنان دريابند كه مى‌توانند از معاون پرسنلى كمك بيش‌ترى بگيرند، به وى مراجعه خواهند كرد.(۷)

اصول ساختار حكومتى رسول خدا(ص)

پيامبر اكرم(ص) مدينه را ستاد و شهرهاى ديگر را صف قرار داده بودند. صفوف اختيار كافى در تصميم‌گيرى و اجرا داشتند. سياست‌هاى كلى از مدينه ابلاغ مى‌شد. برخى از سياست‌ها هنگام اعزام، به شكل شفاهى يا كتبى و برخى در حين مأموريت، به وسيله پيك‌ها بيان مى‌گشت. جدايى صف از ستاد، به گونه‌اى نبود كه مانع نظارت و كنترل باشد. اطلاعات و گزارش‌ها از راه‌هاى گوناگون به رسول خدا(ص) مى‌رسيد و آن حضرت، پس از تفحص و اطمينان، اقدام لازم را براى تشويق، تنبيه و يا عزل اعمال مى‌كرد.

در ستاد مدينه، با توجه به بساطت سازمانى، خود آن حضرت وظايف صف و ستاد را انجام مى‌دادند؛ يعنى هم برنامه‌ريزى، نظارت و پشتيبانى را، كه وظايفى ستادى است، انجام مى‌دادند و هم آن‌ها را اجرا و فرماندهى مى‌كردند. آن حضرت، تقسيم كار داشتند و كارگزاران خود را بنابر توانايى‌هايشان در كارهاى قضايى، نظامى، اطلاعاتى، تبليغاتى، آموزشى، سفارت، امور مالى و حفاظتى و بسيارى امور خردتر مى‌گماشتند كه در كتاب نفيس تراتيب الاداريه، نوشته ابن ادريس كتّانى به اين تقسيم كار به تفصيل پرداخته شده است. اين نويسنده، نظام و ساختار ادارى رسول خدا(ص) را پيش‌رفته و كامل مى‌داند و حتى از خزاعى، كه متن كتاب از او است، گسترده‌تر انديشيده و در مقدمه كتابش اعلام مى‌كند كه همه وظايف ادارى، كه بعدها متداول شد، در آن زمان وجود داشته است. حتى رسول خدا(ص) دبيرخانه، رئيس دفتر، محافظ، خادم مخصوص، مستوفى، مصدق، موزع (تقسيم كننده بيت‌المال)، خارص (قيمت گذار) كاتب صدقات، ديپلمات، مسؤول تبليغات نظامى و حفاظت اطلاعات داشته‌اند.

ساختار نظامى آن حضرت، كامل و دقيق بوده است و تقسيم كارى حساب شده داشته است و دليل آن، اداره ۵۷ غزوه و سريه در مدت هفت تا هشت سال است. كتاب تراتيب الاداريه، خواننده را با اين اطلاعات دقيق آشنا مى‌كند و به اين اعتقاد وا مى‌دارد كه اين ساختار، پيش‌رفته بوده است. حتى خزاعى مدعى(۸) مى‌شود كه اين ساختار مى‌تواند الگويى براى دولت هاى بعدى باشد. كتاب‌هاى ديگرى كه در اين زمينه نوشته شده‌اند، چنين قاطع و گسترده به ساختار دقيق حكومتى نبوى نپرداخته‌اند.

آن‌چه مهم است، معيارهايى است كه از اين ساختار مى‌توان براى نظام‌هاى اسلامى امروزى و آينده اقتباس كرد؛ زيرا بر فرض اين كه اين نظام، كامل و از همه اصول عقلايى مديريتى بهره‌مند بوده است، بايد ديد كه چه ويژگى‌هايى را داشته كه نظام‌هاى بعدى مديريتى و نظام‌هاى علمى ادارى، فاقد آن‌ها هستند. البته نفس اين كه نظام رحمانى و نبوى و علوى، پيش‌تاز در اصول مديريت بوده‌اند، خود يك امتياز است و كامل بودن اسلام را مى‌رساند؛ ولى اين كافى نيست؛ زيرا علما و عقلا نيز بدون تكيه بر شرع، به اين اصول دست مى‌يابند.

اصول مديريت، لازمه يك حكومت موفق است؛ اما بايد ديد كه اصول تأسيسى و اختصاصى ساختار رحمانى و نبوى چيست كه هماهنگ با بافت و ساخت جوامع اسلامى و برخاسته از مكتب اسلام باشد. به گمان ما برخى اصول در نظام نبوى، برجسته و ممتاز هستند كه عبارتند از:

۱. مركزيت مسجد براى حكومت

۲. اتحاد امارت و امامت

۳. تقسيمات كشورى، بر اساس ولايات حدوداً خودمختار

۴. سلسله مراتب ولايى

۵. وحدت دين و سياست‏

۱. مركزيت مسجد براى حكومت

مركزيت مسجد، مشترك بين حكومت نبوى و علوى و ديگر خلفاى بين ايشان بوده است. قرآن نيز مخالفتى با آن ندارد، بلكه آن را تأييد و چه بسا بدان سفارش مى‌كند. قرآن در چند آيه، به اهميت مسجد اشاره مى‌كند:

«بگو: پروردگارم امر به عدالت كرده است و توجه خود را در هر مسجد (و به‌هنگام عبادت) به سوى او كنيد و او را بخوانيد، در حالى كه دين خود را براى او خالص گردانيد، همان گونه كه در آغاز شما را آفريد، باز مى‌گرديد... جمعى را هدايت كرده و جمعى گمراهى بر آنان مسلم شده است. آنان كسانى هستند كه شياطين را به جاى خداوند، اولياى خود انتخاب كرده و گمان مى‌كنند كه هدايت يافته‌اند. اى فرزندان آدم! زينت خود را به‌هنگام رفتن به مسجد، با خود برداريد و از نعمت الهى بخوريد و بياشاميد؛ ولى اسراف نكنيد كه خداوند مسرفان را دوست ندارد».(۹)

در اين آيات، مؤمنان مأمورند كه به مساجد روى آورند و زينت‌هاى خود را در مساجد همراه داشته باشند. در دو روايت از امام صادق (ع) دو اصطلاح «وجوه» و «زينت» در آيات « اقيموا وجوهكم عند كل مسجد» و «خذوا زينتكم عند كل مسجد» به ائمه جماعات تفسير شده است؛(۱۰) يعنى ائمه جماعات بايد وجوه امت و مايه آبروى اسلام بوده، خود نيز آبرودار باشند. آنان هم‌چنين نگين و زينت مساجد محسوب مى‌شوند. توجه دادن مردم به مساجد و نيز توجه كردن مردم به مساجد، پيام اصلى اين آيات است، مسجدى كه زينت و آبروى آن، امام آن است، امامى كه بايد عادل و عالم و داراى بينش و شرايط ديگرى باشد كه در جاى خويش بيان شده است.

اما علت اين تأكيد بر روى‌آورى به مساجد و اصرار قرآن بر محوريت مساجد، براى چيست؟ آيا صرف نماز و عبادت است يا اين كه نقش مهم‌ترى براى مساجد در نظر گرفته شده است؟ آيا حيات اجتماعى و سياسى و هويت واقعى مسلمانان، در نمادى به نام مسجد هويدا نيست؟ خداوند پيش از اين كه بفرمايد: «اقيموا وجوهكم عند كل مسجد»، مى‌فرمايد: «امر ربى بالقسط». قسط، نصيب عادلانه و رعايت اعتدال در امور و اجتناب از افراط و تفريط است(۱۱) و در يك كلام، همان عدالت اجتماعى است كه هدف از ارسال رسل و انزال كتب نيز قيام به قسط توسط مردم بوده است. (۱۲)

گذاردن اين دو پيام در كنار هم، به وحدت سياق، حكم مى‌كند كه روآورى به مساجد نيز براى تقويت و تقويم قسط و عدل باشد؛ يعنى مساجد هم بايد نقش تأمين و تضمين كننده عدالت اجتماعى داشته باشند. آن‌چه اين معنا را تأييد مى‌كند، آياتى از سوره توبه است:

«گروهى ديگر از آنان كسانى هستند كه مسجدى ساختند براى زيان رساندن به مسلمانان و تقويت كفر و تفرقه‌افكنى ميان مؤمنان و كمين‌گاه براى كسى كه از پيش با خدا و پيامبرش مبارزه كرده بود. آنان سوگند ياد مى‌كنند كه جز خير و نيكى و خدمت، نظرى نداشته‌ايم؛ اما خداوند گواهى مى‌دهد كه آنان دروغ‌گو هستند. هرگز در آن مسجد نايست و قيام نكن. آن مسجدى كه از روز نخست بر پايه تقوا بنا شده، شايسته‌تر است كه در آن به عبادت بايستى. در آن، مردانى هستند كه دوست مى‌دارند كه پاكيزه باشند و خداوند پاكيزگان را دوست دارد».(۱۳)

در اين آيات، به دو مسجد قبا و ضرار اشاره مى‌شود و به عنوان دو مركز و پايگاه اجتماعى - سياسى و محل وحدت يا تفرقه از آن‌ها ياد مى‌شود. مسجد قبا اولين بنايى است كه در مدينةالنبى(ع) بر مبناى تقوا تأسيس شد و آن‌چنان موقعيتى براى مسلمانان ايجاد كرد كه منافقان را به وحشت انداخت و طبق نظريه «مذهب عليه مذهب»، آنان نيز به ساخت مسجد پرداختند كه به تعبير قرآن، براى زيان رساندن به مسلمانان و تقويت كفر و تفرقه افكنى ميان مؤمنان و كمين‌گاه براى كسى مانند ابى عامر، كه با رسول خدا مبارزه مى‌كرد، بنا شده بود.( ۱۴) مضامين و ادبيات موجود در اين آيات، حاكى از نگاهى اجتماعى - سياسى به مسجد است و نه صرفاً يك مركز عبادت. آن‌چه بيش از همه، اين نوع رويكرد يا كاركرد مساجد را تأييد مى كند، سيره نبوى و علوى است. رسول خدا(ص) به اتفاق نظر همه مورخان، با هر مذهب و گرايشى، مسجد قبا را مركز حكومتى و سياسى خود قرار داده بود. ابراهيم حسن، در كتاب تاريخ سياسى اسلام، بر اين مركزيت تأكيد بسيار دارد. به اتفاق نظر سيره‌نويسانى مانند ابن‌هشام،(۱۵) تاريخ الخميس(۱۶) و حلبى،(۱۷) مسجد قبا صرفاً مركز پرستش نبوده است، بلكه امور آموزشى، سياسى و قضايى نيز در آن انجام مى‌گرفته است. ايراد خطابه‌هاى آتشين براى تحريك مردم به جهاد، توسط رسول خدا (ص) در مسجد انجام مى‌شد. مسجد كوفه نيز در زمان اميرالمؤمنين (ع) چنين نقشى داشته است. سيره اين دو حاكم معصوم، بهترين گواه بر مشروعيت فعاليت‌هاى سياسى، اجتماعى و حكومتى در مساجد است.

البته در جوامع حديثى ما ابوابى تحت عنوان «احكام مساجد» در مجموعه كتاب الصلاة وارد شده است كه در بخشى از ابواب آن، از كراهت بعضى امور دنيوى سخن رفته است؛ مانند كراهت سرودن شعر و گفت‌وگوهاى مربوط به امور دنيوى (۱۸) و يا كراهت شمشير برهنه كردن يا كارهاى صنعتى در مسجد(۱۹) يا كراهت خريد و فروش يا اجراى حدود و احكام الهى، (۲۰) كه معصومين(ع) و حتى شخص رسول خدا (ص) از نهى‌كنندگان اين امور هستند؛ ولى اين مضامين، منافاتى با سيره عملى رسول خدا و اميرالمؤمنين، در مركزيت بخشيدن به مساجد، در امور سياسى و اجتماعى ندارد؛ زيرا آن دو بزرگوار عملاً كار قضايى مى‌كرده‌اند و دكةالقضاء اميرالمؤمنين(ع) معروف است. ثانياً اثبات احكام با اجراى احكام فرق مى‌كند.

آن‌چه مكروه است، اجراى احكام است. با توجه اين كه فعل مكروه از معصوم سر نمى‌زند، بايد گفت كه امور سياسى و حكومتى كراهت ندارد؛ زيرا هدف دنيوى ندارد. از مؤيدات اين مطلب، اين است كه سرودن شعر، در ابواب ياد شده مكروه شمرده شده است؛ ولى رسول خدا(ص) شعرايى را مانند كعب‌بن‌زهير و حسان‌بن ثابت، كه قصيده‌هاى خود را در مدح نبى اسلام يا در دفاع از اسلام، در مسجد مى‌خواندند، تشويق مى‌كرد و خلعت مى‌داد. (۲۱)

از اين امر دانسته مى‌شود كه سرودن اشعار مبتذل و بى‌هدف، كه معمولاً در يك جاى دنج صورت مى‌گيرد و مانع از كارهاى اساسى دنيوى و اخروى مى‌شود، مكروه شمرده شده است، نه آن‌چه به مصالح مسلمانان كمك مى‌كند و در جهت منافع آنان است.

آيا مركزيت مساجد، در حكومت نبوى، ناشى از شرايط صدر اسلام و يك شيوه اقتضايى بوده است؟ يا اين‌كه يك اصل راهبردى است براى هر حكومت اسلامى، در هر شرايط مكانى و زمانى؟ اين‌ها پرسش‌هايى مهم و كليدى هستند كه دست‌يابى به پاسخ آن‌ها سرنوشت ساز است.

به گمان ما مسجد را مركز حكومت قرار دادن، يك راهبرد است، نه راهكار و اين، قابل اقتباس است.

۲. اتحاد امارت و امامت

در سيره نبوى و علوى، بيش‌تر استانداران و فرمانداران، موظف به اقامه نماز جمعه و جماعت و اداره ولايت خويش بوده‌اند و به شكل غالب، دو شأن موازى يا طولى امارت و امامت، به شكل جدا از هم وجود نداشته است (مگر در برخى موارد خاص).

اميرالمؤمنين (ع) در عهدنامه مالك اشتر، ضمن سفارش‌هاى حكومتى، كه يك استاندار بايد به عنوان نماينده سياسى حكومت مركزى انجام دهد، چگونگى اقامه جماعت را نيز بيان فرموده است. جمله معروف رسول خدا(ص) خطاب به معاذبن جبل، كه به يمن اعزام مى‌شد، گوياى همين مطلب است كه «بشّر و لاتنفر و يسّر و لا تعسّر و صل بهم صلاة اضعفهم». در اين جمله كوتاه، هر دو وظيفه امارت و امامت، با هم آمده است. حضرت مى‌فرمايد: «بشارت‌زا باش و تنفرانگيز مباش. آسان گير باش و سخت گير مباش و نماز را طبق توان ضعيف‌ترين مأموم اقامه كن»؛ يعنى تو، هم اميرى و هم امام. افرادى هم‌چون سلمان فارسى و عثمان بن حنيف نيز اين گونه بودند.

اتحاد در امارت و امامت، در سخنى از امام هشتم(ع) نيز آمده است:

«انما جعلت الخطبة يوم الجمعة لان الجمعة مشهد عام فاراد ان يكون للامير سبب الى موعظتهم و ترغيبهم فى الطاعة و ترهيبهم من المعصية و توقيفهم على ما اراد من مصلحة دينهم و دنياهم و يخبرهم بما ورد عليهم من الآفاق و من الاهوال التى لهم فيها المضرّة و المنفعة»(۲۲)؛ يعنى خطبه روز جمعه قرار داده شده براى اين كه جمعه، اجتماعى عمومى است و خداوند اراده كرده كه براى امير، وسيله‌اى باشد براى موعظه مردم و ايجاد رغبت در آنان براى اطاعت از خداوند و ايجاد ترس از انجام معصيت خداوند و وادار كردن مردم بر آن‌چه خداوند از مصلحت دنيوى و اخروى آنان اراده كرده است و امير بتواند به مردم از حالاتى خبر دهد كه در آفاق اتفاق مى‌افتد، از حوادثى كه در آن‌ها نفع و ضرر امت اسلام هست.

همان طور كه ملاحظه مى‌شود، در اين بيان شريف، به جاى كلمه «امام»، از كلمه «امير» استفاده شده است. اين حديث - كه در علل الشرايع و عيون الاخبار آمده و صاحب وسايل‌الشيعه آن را نقل كرده است - وظيفه امامت جمعه را به عهده امير مى‌داند و اين همان اتحاد امارت و امامت است كه اين تحقيق، بر آن تأكيد دارد. از همه بالاتر، كتاب خداوند است كه در سوره جمعه، رسول خدا(ص) را، كه حاكم مسلمانان و امير آنان بود، امام جمعه معرفى مى‌كند:

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! هنگامى كه براى نماز جمعه اذن داده مى‌شود، به سوى ياد خدا بشتابيد و خريد و فروش را رها كنيد كه اين براى شما بهتر است، اگر مى‌دانستيد و هنگامى كه نماز پايان گرفت، (شما آزاديد) در زمين پراكنده شويد و از فضل خدا بطلبيد و خدا را بسيار ياد كنيد، شايد رستگار شويد. هنگامى كه آنان تجارت يا سرگرمى يا لهوى را ببينند، پراكنده مى‌شوند و به سوى آن مى‌روند و تو را ايستاده به حال خود رها مى‌كنند. بگو: آن‌چه نزد خدا است، بهتر از لهو و تجارت است و خداوند بهترين روزى‌دهندگان است». (۲۳)

«تو را ايستاده، به حال خود رها مى‌كنند» يعنى در حال ايراد خطبه جمعه رها مى‌كنند و اين دال بر امامت جمعه رسول خدا(ص) است.

«و هنگامى كه در ميان آنان باشى و در ميدان جنگ، براى آنان نماز را بر پا كنى، دسته‌اى از ايشان با تو به نماز برخيزند و سلاح‌هايشان را با خود برگيرند و هنگامى كه سجده كردند و نماز را به پايان رساندند، بايد پشت سر شما به ميدان نبرد بروند و دسته ديگر، كه نماز نخوانده و مشغول پيكار بوده‌اند، بيايند و با تو نماز بخوانند...».(۲۴)

در اين آيه، رسول خدا(ص) به طور هم زمان، هم امير و فرمانده نظامى است و هم امام جماعت.

آيات مربوط به تغيير قبله نيز شاهد خوبى بر اتحاد امامت و امارت، در شخص رسول خدا است.(۲۵)

۳. تقسيمات كشورى بر اساس ولايات حدوداً خود مختار

از دستورالعمل‌ها و شرح وظايف‌هاى كتبى و شفاهى، كه از حكومت رحمانى نبوى به ما رسيده است و نيز از عهدنامه‌هاى گردآورى شده در نهج‌البلاغه، استفاده مى‌شود كه هر والى و حاكم اعزامى، به مثابه يك رئيس دولت محلى خودمختار، وارد آن محل مى‌شده است كه نمونه‌اش را در نامه رسول خدا (ص) در باره عتاب بن اسيد، استاندار مكه و هم‌چنين در عهدنامه معروف مالك اشتر، در حكومت علوى مشاهده كرديم؛ به‌ويژه عهدنامه مالك اشتر، كه كاملاً ترسيم كننده يك دولت خودمختار است كه داراى دستگاه قضايى، ارتش، سازمان اطلاعات، بيت المال، ديوان و بوروكراسى و وزير است. به هر حال آن‌چه يك دولت دارد، در محدوده يك ولايت اسلامى مى‌گنجد، اما تحت نظارت حكومت مركزى. مرورى گذرا بر اين عهدنامه، مدعاى ما را اثبات مى‌كند. در بحث تمركز و عدم تمركز و تفويض اختيار، به اين خودمختارى و خودگردانى اشاره شده است. در حقيقت، مديريت دولتى و كلان حكومت علوى، چنين ساختارى را داشته است.

۴. سلسله مراتب ولايى‏

در آيه‌هايى از قرآن، از حاكمان اسلامى، با نام اولى‌الامر ياد شده است(۲۶) و در آيه‌اى ديگر، از آنان با عنوان ولى نام برده شده است.(۲۷) اين واژگان و مانند آن‌ها مضمونى به نام ولايت را، كه ويژه حكومت اسلامى است، مطرح مى‌كنند كه سلسله مراتب سازمانى را سلسله‌اى ولايى قرار مى‌دهد:

«سرپرست و ولى شما تنها خدا است و پيامبر او و آنان كه ايمان آورده‌اند».(۲۸)

معناى اصلى كلمه «ولى»، بنا بر گفته راغب در كتاب مفردات، قرار گرفتن چيزى در كنار چيز ديگر است، به گونه‌اى كه فاصله‌اى در كار نباشد؛ يعنى اگر دو چيز آن‌چنان به هم متصل باشند كه هيچ چيز در ميان آن‌ها نباشد، ماده «ولى» به كار برده مى‌شود. به همين مناسبت، طبعاً اين كلمه، درباره قرب و نزديكى، اعم از قرب مكانى و معنوى به كار رفته است. هم‌چنين به همين تناسب، درباره دوستى، يارى، تصدى امر، تسلط و معانى ديگرى از اين قبيل به كار رفته است؛ زيرا در همه آن‌ها نوعى مباشرت و اتصال وجود دارد.(۲۹) راغب اصفهانى درباره موارد كاربرد اين واژه مى‌گويد:

ولايت به معناى نصرت است؛ اما ولايت به معناى تصدى و صاحب‌اختيار بودن در يك كار است. گفته شده كه معناى هر دو يكى است و حقيقت آن، همان تصدى و صاحب اختيارى است. جوهرى مى‌گويد: «هر كسى كه كار ديگرى را به عهده گيرد، ولى او است».(۳۰)

علامه طباطبايى معتقد است:

رسول خدا(ص) بر همه شؤون امت اسلامى، در جهت سوق دادن آنان به سوى خدا و براى حكمرانى و فرمان روايى بر آنان و قضاوت در ميانشان ولايت دارد. از اين رو، پيروى مطلق، حقى براى او، بر عهده امت اسلامى است. البته اين ولايت، در طول ولايت خداوند و ناشى از تفويض الهى است؛ يعنى چون اطاعت از او اطاعت از خداوند است، در نتيجه، ولايت او ولايت خدايى است و بايد از او اطاعت كرد.(۳۱)

از ديدگاه شهيد مطهرى، ولى داراى سه ولايت دينى، قضايى و سياسى است؛ يعنى هدايت، فصل خصومت و رهبرى سياسى را بر عهده دارد.(۳۲)

اين سلسله مراتب ولايى، از ويژگى‌هاى حكومت دينى است كه اگر مديرى جامع الشرايط و اصلح باشد، با داشتن ولايت، پيش‌برد كارهاى سازمانى و مجارى امور را از سرعت مطلوبى بهره‌مند مى‌سازد. زمانى كه تصميم مى‌گيرد، تصميم او سنديت و حجيت پيدا مى‌كند و رافع اختلاف‌نظرها است و بايد اطاعت شود. هر ولى مى‌تواند سلسله مراتب را در شرايط اضطرارى درنوردد. اطاعت از او جنبه شرعى دارد كه آثار دنيوى و اخروى خاص خود را به دنبال خواهد داشت. حتى اگر خطا هم بكند، اطاعت از او در نهايت به نفع سازمان است؛ زيرا تمرين بر اطاعت، آن هم با جلوه شرعى، در مجموع، مزاياى بى‌شمارى دارد و جبران خطاهاى احتمالى و اندك را خواهد كرد. البته اين اطاعت، كوركورانه نيست، بلكه نظريات ارائه مى‌شود و مشورت‌ها صورت مى‌گيرد؛ اما تصميم با رهبر و مدير است. به اين نكته، در مبحث رهبرى اشاره شده است. رسول خدا (ص) مى‌فرمايد:

«من اطاعنى فقد اطاع اللَّه و من عصانى فقد عصى اللَّه و من اطاع اميرى فقد اطاعنى و من عصى اميرى فقد عصانى»؛(۳۳) يعنى هر كس مرا اطاعت كند، خدا را اطاعت كرده است و هركس از من نافرمانى كند، از خدا نافرمانى كرده است و هر كس از فرمان منصوب من اطاعت كند، از من اطاعت كرده است و هركس از فرمان منصوب من نافرمانى كند، از من نافرمانى كرده است.

و نيز مى‌فرمايد: «على المرء السمع والطاعة فيما احبّ واكره الاَّ ان يؤمر بمعصيته فلا سمع و لا طاعة»؛ (۳۴) يعنى هر فردى بايد از بالادست اطاعت كند، چه مطابق ميل او باشد، چه نباشد، مگر به معصيت امر شود كه نبايد اطاعت كند... علت اطاعت اين است كه بالادست و ولى امر، چيزهايى مى‌داند كه زيردست نمى‌داند.

اين روايت، صورت تخلف و تمرد از ولى امر را منحصر به صورتى كرده كه امر او معصيت‌آميز باشد و اگر معصيت‌آميز نبود، گرچه به نظر زيردست، خطا باشد و به كام او خوش نيايد، بايد اطاعت شود. از ويژگى‌هاى سلسله مراتب ولايى، آن است كه عاصيان و نافرمانان، با اصطلاحاتى مانند كفر و لعن موصوف مى‌شوند؛ همان طور كه درباره متمردان از فرمان اسامه و عتاب بن اسيد، از آن حضرت شنيده شد.(۳۵)

از ديگر ويژگى‌هاى اين سلسله مراتب، اين است كه اطاعت و عصيان از مرتبه بالاتر، اطاعت و عصيان خدا و رسول است و اين نكته مهمى است.

۵. وحدت دين و سياست

اين راهبرد، برگرفته از راهبردهاى چهارگانه پيشين است (مركزيت مساجد براى حكومت). اتحاد امارت و امامت و سلسله مراتب ولايى، ترجمان وحدت دين و سياست و بيان‌گر ظرفيت دين اسلام و قرآن كريم، براى اداره دنيا و دين مردم است. در حكومت دينى، امور سياسى برخاسته از متن دين هستند و بخش بزرگى از فقه و احكام اسلام، مربوط به مسايل سياسى و اجتماعى است. ساختار حكومتى و مديريتى رسول خدا(ص) بر پايه‌اى آميخته از دين و سياست شكل گرفته و بر پا ايستاده است. دين در كنارى نيست و سياست در كنارى ديگر. اين اصلى است كه در سرتاسر اين تحقيق، غيرمستقيم و بالالتزام اثبات شده است. آيات بى‌شمارى از قرآن و بسيارى از روايات و اخبار، كه مورد استفاده اين نوشتار قرار گرفته، حاكى از اندماج دين و سياست هستند.

با اين اصول پنج‌گانه راهبردى، نظام ادارى و سازمانى حكومتى رحمانى - نبوى، از ديگر ساختارهاى مديريتى ممتاز مى‌گردد. تك تك اين اصول، جاويدان و تغييرناپذير است و به بيان ديگر، از سنت‌هاى سازمانى خداوند است.

نمودار سازمانى‏

نمودار سازمانى، نقشه‌اى است كه پست‌ها و روابط درون ساختار سازمانى را ترسيم مى‌كند. نمودار، محل پست‌ها و واحدها و وظيفه‌ها را در سازمان نشان مى‌دهد. در نمودار، يك مستطيل، نماينده يك پست سازمانى و خطوط پيوسته و بدون انقطاع، نماينده ارتباط رسمى گزارش دهى و گزارش‌گيرى بين دو پست است. در اين نمودارها نشان داده مى‌شود كه مديريت عالى، در بالاترين قسمت سازمان است و پست‌هاى پايين‌تر در انتهاى نمودار گسترش يافته‌اند. به طور سنتى، هر نمودار سازمانى، شكلى هرمى دارد كه افراد بالاى هرم، مسؤوليت و اختيار بيش‌ترى نسبت به افراد پايين هرم دارند.

از نظر تاريخى گفته مى‌شود كه ساختار هرمى سازمان، احتمالاً از ساختار فرماندهى ارتش اقتباس شده است. در دنياى غرب، ساختار مذهب نيز سلسله مراتبى است با اختيارى كه از بالا جارى مى‌شود.(۳۶)

تقسيم كار

تقسيم كار، وظايف ساده شده‌اى را ايجاد مى‌كند كه به آسانى آموزش داده شده و اجرا مى‌گردد. بنابر اين، اين كار، تخصص را ترجيح مى‌دهد و هر فردى مى‌تواند در شغل خود، كارآزموده و ماهر شود. چون تقسيم كار، مشاغل گوناگونى پديد مى‌آورد، افراد مى‌توانند پستى را انتخاب كنند يا در پستى منصوب شوند كه متناسب با استعداد و علاقه آنان است.

البته تخصص شغلى معايبى نيز دارد. اگر وظايف، به مراحل كوچك و مجزا تقسيم شود و اگر هر فردى فقط مسؤول يك مرحله باشد، احساس بيگانگى مى‌تواند به آسانى ايجاد شود. همين طور كه بسيارى تجربه كرده‌اند، كسالت (بى‌حوصلگى) محصول فرعى وظايف تخصصى شده است، كه معمولاً تكرارى مى‌شوند و افراد را ارضا نمى‌كنند. پژوهش‌گران دريافته‌اند كه غيبت از كار مى‌تواند يكى از ثأثيرات منفى تخصص شغلى باشد. دو راه براى چيره شدن بر احساس بيگانگى از محيط كار وجود دارد كه عبارتند از: غنى‌سازى شغلى و تقويت شغلى، كه در بخش رهبرى، مورد بحث قرار مى‌گيرند.(۳۷)

واحدسازى‏

وقتى مديران تقسيم كار مى‌كنند، فعاليت‌هايى را كه براى اجراى همه كارهاى سازمان مورد نياز است، گرد مى‌آورند و سپس آن‌ها را در قالب مشاغل، تنظيم و دسته‌بندى مى‌كنند. واحدسازى ترتيبى است كه در آن، مشاغل و فعاليت‌ها در گروه‌هاى منطقى دسته‌بندى مى‌شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ‌ترى تركيب مى‌شود تا همه سازمان شكل داده شود. متداول ترين شيوه‌هاى واحدسازى عبارتند از:

۱. واحدسازى بر اساس وظيفه.

۲. واحدسازى بر اساس محصول.

۳. واحدسازى بر اساس منطقه‌اى يا جغرافيايى.

۴. واحدسازى بر اساس مشترى.

مديريت‌پژوهان براى هر يك از شيوه‌هاى بالاتر مزايا و معايبى را شمرده‌اند. به بيان ديگر، هيچ شيوه‌اى مصون از عيب و اشكال نيست، هر چند شيوه اول، متداول‌ترين شيوه است.

==== سلسله مراتب====‏

اصل سلسله‌مراتب بيان مى‌كند كه يك زنجيره روشن و بدون انقطاع فرماندهى، بايد همه افراد را در سازمان با سرپرستانشان، از بالاترين تا پايين‌ترين سطح، به هم پيوند دهد. (۳۸) تعيين حيطه نظارت و زنجيره فرماندهى، الگويى چند سطحى را پديد مى‌آورد كه سلسله مراتب ناميده مى‌شود. در بالاى سلسله‌مراتب سازمانى، عالى‌ترين طبقه مدير يا مديران قرار دارند كه مسؤول عمليات همه سازمان هستند و مديران ديگر، در سطوح پايين‌تر سازمان قرار دارند.(۳۹)

حيطه نظارت يا حيطه مديريت، عده‌اى از افراد هستند كه به طور مستقيم، به يك مدير گزارش مى‌دهند و يك مدير به طور مستقيم، آنان را اداره و هماهنگ مى‌كند. اصل حيطه نظارت، بيان مى‌كند كه عده زيردستانى كه به طور مستقيم به هر سرپرست گزارش مى‌دهند، بايد محدود باشد. موضوع حيطه نظارت، قدمتى به اندازه سازمان دارد و ناشى از اين عقيده است كه يك مدير، به تنهايى نمى‌تواند به طور مؤثرى عده بسيارى از افراد را سرپرستى كند. اين عقيده وقتى تقويت شد كه فرماندهان ارتش دريافتند كه حيطه نظارت، محدود در موقعيت‌هاى رزمى كارآمدتر است. نظريه سنتى مديريت معتقد بود كه عده زيردستانى كه به يك مدير گزارش مى‌دهند، مى‌توانند بين چهار تا دوازده تن باشند.(۴۰)

ميزان گستردگى حيطه نظارت، تعداد سطوح سلسله‌مراتب را در هر سازمان تعيين مى‌كند. بلندى ساختار سازمانى، با حيطه نظارت، نسبت معكوس دارد. هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد، ساختار سازمانى بلندتر خواهد بود.(۴۱)

رابطه حيطه نظارت با درجه عدم تمركز

حيطه نظارت، بر تمركز نيز تأثير خواهد گذاشت. در حيطه نظارت گسترده، صد تن سرپرست به يك مدير گزارش مى‌دهند. او كه نمى‌تواند همه تصميم‌ها را به تنهايى اتخاذ كند، مجبور است بخشى از اختيارات را براى تصميم‌گيرى واگذار كند. با حيطه نظارت كوچك و محدود، امكان تمركز براى مدير وجود دارد؛ ولى هر چه سلسله مراتب، بيش‌تر گردد، مديران عالى از رده عملياتى دورتر مى‌شوند و در سازمان‌هاى بسيار متحول، مديران براى سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم‌گيرى، مجبور به عدم تمركز مى‌شوند.(۴۲)

سازمان بايد بلند باشد يا مسطح

براى هر يك از دو شكل و برترى هر يك بر ديگرى، دلايلى ارائه شده است.

دلايلى كه سازمان‌ها براى برترى سطوح بيش‌تر (حيطه نظارت محدودتر) ارائه كرده‌اند:

۱. مديران مى‌توانند به دليل عده محدود زيردستان، وقت بيش‌ترى را به برنامه‌ريزى و تصميم‌گيرى اختصاص دهند.

۲. مديران بهتر مى‌توانند كاركنان خود را هدايت و براعمال آنان نظارت كنند.

۳. به طور ضرورى، مديران بيش‌ترى پرورش مى‌يابند.

دلايلى كه براى برترى سطح كم‌تر (حيطه نظارت گسترده‌تر) ارائه شده است:

۱. ارتباط بهتر و ساده‌تر است.

۲. تصميم‌ها بهتر (سريع، هدايت‌كننده و نزديك به منطقه عمليات) اتخاذ مى‌شوند.

۳. عده سرپرستان، كم‌تر و در نتيجه، هزينه ادارى كم‌تر است.

۴. افراد روحيه بالاترى دارند.(۴۳)

به نظر مى‌رسد كه مديريت رحمانى، با حيطه نظارت محدودتر، سازگارتر است؛ زيرا مديريت رحمانى، مديريت رشد همه‌جانبه است. در مقام مقايسه، حيطه نظارت محدودتر، به رشد نزديك‌تر است؛ زيرا امكان پرورش مدير، در اين شيوه بيش‌تر است و نيز مديران فرصت برنامه‌ريزى دارند كه اين خود، تقويت رشد فردى و سازمانى است. امكان هدايت و نظارت نيز در اين شيوه، بيش‌تر است كه بدون ترديد، از اسباب رشد و تعالى زيردستان است. در حالى كه امتيازاتى كه براى حيطه نظارت وسيع برشمرده شده است، نوعاً از مقوله توسعه كمى است؛ زيرا از توليد بيش‌تر، هزينه كم‌تر، سرعت عمل و ارتباطات آسان‌تر، به عنوان اين امتيازات ياد شده است، در حالى كه مديريت رحمانى، بر كيفيت‌ها پاى مى‌فشرد.

دليل عقلى نيز مؤيد حيطه نظارت محدودتر است؛ زيرا هر فرد توان نظارتى محدودى دارد. بر اين اساس، هر چه تعداد افرادى كه به شكل مستقيم، زيردست هستند، كم‌تر باشد، امكان كنترل آنان بيش‌تر مى‌شود و اين موجب ترجيح شيوه اول بر دوم است. بنابر اين، سازمان بلندتر، مطلوب‌تر از سازمان مسطح است.

زنجيره فرماندهى‏

در ساختار عمودى، كاركنان و مديران، با زنجيره فرماندهى به يكديگر متصل مى‌شوند. خط پيوسته اختيار، كه از سطح بالاى سازمان امتداد مى‌يابد، تعيين مى‌كند كه چه كسى بايد به چه كسى گزارش دهد. در تسلسل زنجيره فرماندهى، كاركنان به مديران گزارش مى‌دهند و آنان نيز به نوبه خود، به مديران سطح بالا گزارش مى‌دهند و اين كار، تا گزارش‌دهى به مديران بالا ادامه دارد.

زنجيره فرماندهى بر دو اصل استوار است:

الف. وحدت فرماندهى؛ يعنى هر فرد بايد يك رئيس داشته باشد. اين اصل هنوز هم به عنوان عنصرى حياتى براى موفقيت سازمان‌هاى معاصر، مورد بحث قرار مى‌گيرد.(۴۴)

ب. اصل سلسله مراتب (كه قبلاً بيان شد).

فايول نشان داده است كه پيروى مطلق از زنجيره فرماندهى، هميشه به مصلحت نيست؛ زيرا مسير رسيدن اطلاعات از مديران پايين به مدير عالى، بسيار طولانى خواهد بود و براى سازمان گران تمام مى‌شود. او پيش‌نهاد مى‌كند كه پلى ميان مدير پايين و مدير عالى زده شود تا بدون واسطه، اطلاعات داده شود. البته اين كار، حساس است؛ زيرا مديران ميانى احساس مى كنند كه كنار زده شده‌اند.

راه حل اين است كه مدير عالى (پس از گرفتن اطلاعات از مدير پايين) مدير ميانى را نيز آگاه سازد.(۴۵)

وحدت فرماندهى از ديدگاه قرآن‏

«از آن او است آنان كه در آسمان‌ها و زمينند و آنان كه نزد اويند (فرشتگان) هيچ‌گاه از عبادتش استكبار نمى‌ورزند و هرگز خسته نمى‌شوند. همه شب و روز را تسبيح مى‌گويند و سست نمى‌گردند. آيا آنان خدايانى از زمين برگزيده‌اند كه خلق مى‌كنند و منتشر مى‌سازند؟ اگر در آسمان و زمين، جز اللَّه، خدايان ديگرى بود، فاسد مى‌شدند (و نظام جهان به هم مى‌خورد). منزه است خداوند، پروردگار عرش از توصيفى كه آنان مى‌كنند».(۴۶)

«خداوند هرگز براى خود فرزندى انتخاب نكرد و معبود ديگرى با او نيست كه اگر چنين مى‌شد، هر يك از خدايان، مخلوقات خود را تدبير و اداره مى‌كردند و بعضى بر بعضى ديگر برترى مى‌جستند (و جهان هستى را به تباهى مى‌كشيدند). منزه است خدا از آن‌چه آنان توصيف مى‌كنند».(۴۷)

از اين آيات، نكات زير استفاده مى‌شود:

۱. سازمان فرشتگان، مطيع محض خدا هستند، وظيفه خود را به‌خوبى انجام مى‌دهند و خسته نمى‌شوند.

۲. اين اطاعت‌پذيرى، انسجام سازمانى و انگيزش بالا، ناشى از وحدت فرماندهى است.

۳. اگر فرمانده آنان بيش‌تر از يكى بود، اين نظام به هم مى‌خورد.

۴. خدايان متعدد، خلقت‌هاى متعدد خواهند داشت.

۵. خدايان متعدد، تدابير و شيوه‌هاى اداره متعدد خواهند داشت.

۶. خدايان متعدد، براى برترى بر ديگرى و حذف ديگرى، به نزاع برمى‌خاستند.

۷. حاصل اين اختلافات، تباهى جهان هستى خواهد بود.(۴۸)

به طور خلاصه، لازمه وحدت فرماندهى، انسجام و انتظام، اطاعت‌پذيرى و حاصل‌خيزى و محصول تعدد فرماندهى، فساد، تباهى، عصيان و فروپاشى و متلاشى شدن است.

اصل «وحدت فرماندهى» مادر همه اصول سازماندهى است. لازمه وحدت فرماندهى، سلسله مراتب فرماندهى و زنجيره فرماندهى است:

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! از خدا و رسول و اولى الامر اطاعت كنيد».(۴۹)

براى يك سازمان طولانى و عريض و طويل، امكان اطاعت همه لايه‌هاى سازمانى، از رأس سازمان نيست، بلكه نياز به واسطه هست:

«بگو: اگر خدا را دوست مى‌داريد، از من پيروى كنيد تا خدا نيز شما را دوست بدارد و گناهانتان را بيامرزد و خدا آمرزنده مهربان است. بگو: خدا و رسول را اطاعت كنيد و اگر سرپيچى كنيد، خدا كافران را دوست ندارد».(۵۰)

طبق اين آيه، دست‌يابى به عزت و محبت خداوندى، از راه تبعيت و اطاعت از رسول ممكن است. مخالفت رسول (ص) كفر است؛ يعنى مبادا كسى گمان كند كه فقط بايد از خدا اطاعت كرد. البته اطاعت از خدا و رسول، در طول هم است، نه در عرض هم، هر چند ظاهر آيه ممكن است موهم اين معنا باشد.

آمرزش گناهان، كنايه از آرامشى است كه در پى برقرارى اصول مسلم سازماندهى مذكور پديدار مى‌شود.

هماهنگى‏

هماهنگى فرآيند تلفيق فعاليت‌هاى واحدهاى جدا از يكديگر، براى پى‌گيرى كارآمد تحقق هدف‌هاى سازمانى است. بدون هماهنگى ممكن است افراد نقش خود را در سازمان، فراموش و تلاش كنند به بهاى هدف‌هاى سازمان، خواسته‌هاى واحد خود را جامه عمل بپوشانند.(۵۱) به طور كلى موارد زير، مستلزم هماهنگى بسيار است:

۱. وقتى كارها غير يك‌نواخت و غير قابل پيش‌بينى باشند.

۲. وقتى در اجراى بعضى كارها عوامل محيطى مؤثر، در حال دگرگونى باشند.

۳. وقتى در اجراى كارها، وابستگى‌هاى متقابل فردى كاركنان، زياد باشد.

۴. وقتى سازمان‌ها اهداف اجرايى بالايى براى خود تعيين كنند. (۵۲)

- هماهنگى در مديريت رحمانى‏

«شب (نيز) براى آنان نشانه‌اى است از عظمت خدا. ما روز را از آن برمى گيريم، ناگهان تاريكى آنان را فرا مى‌گيرد. و خورشيد نيز براى آنان آيتى است كه پيوسته به سوى قرارگاهش در حركت است. اين تقدير خداوند قادر و دانا است. و براى ماه منزلگاه‌هايى قرار داديم (و هنگامى كه اين منازل را طى كرد) سرانجام به صورت شاخه كهنه قوسى شكل و زرد رنگ خرما در مى‌آيد. نه خورشيد را سزا است كه به ماه رسد و نه شب روز را پيشى گيرد و هر كدام در مسير خود شناور است».(۵۳)

«همان كسى كه هفت آسمان را بر فراز يكديگر آفريد، در آفرينش خداوند رحمان هيچ تضاد و عيبى نمى‌بينى. بار ديگر نگاه كن، آيا هيچ شكاف و خللى مشاهده مى‌كنى؟ بار ديگر (به عالم هستى) نگاه كن، سرانجام چشمت در جست‌وجوى خلل و نقصان ناكام مانده، به سوى تو باز مى‌گردد، در حالى كه خسته و ناتوان است».(۵۴)

«كوه‌ها را مى‌بينى و آن‌ها را ساكن و جامد مى‌پندارى، در حالى كه مانند ابر در حركتند. اين صنع و آفرينش خداوندى است كه همه چيز را متقن آفريده است. او از كارهايى كه شما انجام مى‌دهيد، مسلماً آگاه است».(۵۵)

«در آفرينش آسمان‌ها و زمين و آمد و شد شبانه روز و كشتى‌هايى كه در دريا به سود مردم در حركتند و آبى كه خداوند از آسمان نازل كرده و با آن، زمين را پس از مرگ زنده نموده و انواع جنبدگان را در آن گسترانده و (هم‌چنين) در تغيير مسير بادها و ابرهايى كه ميان زمين و آسمان مسخرند، نشانه‌هايى است از ذات پاك خدا و يگانگى او براى مردمى كه عقل دارند و مى‌انديشند».(۵۶)

از اين آيات اصولى قابل استفاده است:

۱. مصنوعات و مخلوقات خدا محكم و متقن هستند (در مديريت‌هاى انسانى نيز محصولات بايد داراى اتقان و استحكام باشند).

۲. مخلوقات خدا هماهنگ و متحد هستند و تضاد و اختلافى در آن‌ها نيست. هر كدام در مسير خود شناورند و مزاحمتى براى ديگرى ندارند، وظيفه خويش را انجام مى‌دهند و در عين حال، هماهنگ با آهنگ خدايند. شب و روز و خورشيد و ماه، بدون ذره‌اى اختلاف و لحظه‌اى درنگ، در حيطه كارى خويش حركت مى‌كنند.

۳. ابر و باد و ماه و خورشيد و فلك، در يك حركت هماهنگ و موزون برقرارند و اين هماهنگى، نشانه‌اى از وحدت فرماندهى و يگانگى خداوند است؛ يعنى اداره هماهنگ اين همه موجودات مختلف، آسمان، زمين، كشتى، دريا، باران، كشتزارها، جنبندگان گوناگون (از جمله انسان)، بادها و ابرها براى عقلاى عالم، نشانه مديريت هماهنگ خدا است.

در يك جمله كوتاه، هماهنگى‌ها ناشى و حاكى از يگانگى و نشانى از وحدت فرماندهى است.

آن‌چه به عنوان يك آموزه مهم، براى سازمان‌هاى بشرى، كه در پى تقليد از سازمان خداوندى هستند، مطرح است، ارتباط علّى و معلولى هماهنگى و يگانگى است و قاعدتاً عكس آن، كه تشتت و نا به سامانى است، ناشى از دوگانگى يا چندگانگى است. اراده واحد، كه فرمانش نافذ باشد و به اصطلاح قرآنى،«كن فيكون» باشد، لاجرم هماهنگى را به دنبال خواهد آورد. اين اصلى است كه در جاى جاى اين تحقيق، بر آن پاى فشرده شده است كه رهبرى و فرماندهى يك سازمان دينى، جنبه ولايى دارد و بايد قدرت‌ها در او سرازير شوند تا هماهنگى‌ها و انسجام‌ها تضمين شود. انتقال قدرت‌ها به فرماندهى، اين نهاد را به عمود و ستونى تبديل مى‌كند كه قابل تكيه است و از آن، محورى خواهد ساخت كه همه چيز، پيرامون آن خواهد چرخيد.

اختيار

اختيار در سازمان، حقى است كه به پستى داده مى‌شود تا فرد بتواند بر مبناى آن، قوه تشخيص خود را براى گرفتن تصميماتى تأثير گذار بر ديگران به كار بندد،(۵۷) كه به آن، اختيار رسمى نيز مى‌گويند. در واقع، اختيار، حق عمل كردن يا دستور دادن است كه به دارنده آن اجازه مى‌دهد كه بر اساس روش‌هاى ويژه و معينى عمل كند و به طور مستقيم، بر اقداماتى كه ديگران بر اساس دستور انجام مى‌دهند، اثر بگذارد. هم‌چنين به دارنده آن اجازه مى‌دهد كه منابع سازمانى را در جهت تحقق هدف‌هاى سازمانى اختصاص دهد.(۵۸)

قدرت چيست

قدرت يعنى توانايى اعمال نفوذ بر ديگران، به گونه‌اى كه رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير كند و مى‌تواند در هر نوع رابطه‌اى وجود داشته باشد. در سازمان‌ها مديران قدرت را اعمال مى‌كنند؛ اما مديران، تنها كسانى نيستند كه در سازمان، قدرت خود را به كار مى‌برند. كاركنان كه سخنانى را مى‌گويند و كارهايى را انجام مى‌دهند نيز بر مديران اعمال نفوذ مى‌كنند.

تفاوت قدرت و اختيار

قدرت مفهومى گسترده‌تر از اختيار دارد. با وجود اين، اختيار نوعى قدرت است، اما قدرتى كه در يك مجموعه سازمانى قرار دارد.

منشأ اختيار

نظريه كلاسيك: اختيار از بعضى از سطوح بالاى سازمان ناشى مى‌شود و سپس به طور قانونى، از سطحى به سطح ديگر عبور مى‌كند. در بالاى اين سلسله مراتب، ممكن است خدا، حكومت يا اراده جمعى مردم قرار داشته باشد.

نظريه پذيرش: منشأ اختيار، بيش‌تر در نفوذپذير است تا در نفوذ كننده.

اين نظريه، با اين اظهار نظر آغاز شد كه همه مقررات قانونى يا دستورها در همه شرايط، اطاعت نمى‌شوند. چستر بارنارد، طرفدار نيرومند نظريه پذيرش، شرايطى را برشمرده است كه طبق آن شرايط، شخص از مقام بالاتر اطاعت مى‌كند و اختيار او را براى صدور دستور مى‌پذيرد. اين شرايط عبارتند از :

۱. دستورى كه به آنان داده مى‌شود، درك كنند.

۲.عقيده داشته باشند كه دستور با هدف سازمان سازگارى و هماهنگى دارد.

۳. دريابند كه دستور با منافع پرسنل هماهنگى دارد.

۴. از نظر روحى و جسمى، توانايى پيروى از دستور را داشته باشند.

اگر اين چهار شرط وجود نداشته باشد، احتمال كمى هست كه اختيار پذيرفته شود و فرمان‌بردارى به صورت كامل تحقق يابد.(۵۹)

منشأ اختيار در قرآن‏

به چه دليل بايد از مافوق اطاعت كرد؟ چه كسى الزام بر تبعيت زيردست از مافوق مى‌كند؟ مافوق چه برترى بر من دارد؟ اين اختيار و قدرت را چه منبعى به او داده است؟ اين پرسش‌ها و نظاير آن‌ها، تحت عنوان مشروعيت مطرح مى‌شوند. اين پرسش‌ها، هم در سطح مديريت كلان و دولتى و هم در يك سازمان محدودتر و كوچك‌تر مطرحند.

منشأ اختيار و قدرت، از ديد قرآن، به خداوند منتهى مى‌شود و مشروعيت هر قدرتى از اين ناحيه تأمين مى‌شود. او حق طاعت و مولويت دارد؛ زيرا خالق، مالك و مدبر است. البته اين حق، به كسانى كه او بخواهد، منتقل مى‌شود كه عبارتند از رسولان و اولى‌الامر.(۶۰)

رسولانى كه در سوره شعراء از آنان ياد مى‌شود، به امت خويش مى‌گويند: «فاتقوا اللَّه و اطيعون»؛ يعنى تقواى خدا را پيشه كنيد و از من اطاعت كنيد. ايشان دعوت مردم به اطاعت خويش را مبتنى بر تقواى الهى مى‌كنند؛ يعنى اگر براى خويش حق اطاعت قائلند، در واقع، منشأ آن خدا است. از اين رو، تقواى خدا را مقدم بر اطاعت از خويش مطرح مى‌كنند. مشروعيت با اين ترتيب، از خدا ناشى مى‌شود و تا پايين‌ترين حلقات سازمانى، جارى و نازل مى‌شود.

تا اين جا نظريه كلاسيك، با مديريت رحمانى هماهنگ است. طبق اين نظريه، زيردستان بايد اطاعت كنند وگرنه، مستحق مذمت عقلانى يا عقلايى و مجازات هستند:

«خداوند كسانى از شما را كه پشت سر ديگران پنهان مى‌شوند و يكى پس از ديگرى فرار مى‌كنند، مى‌شناسد. پس آنان كه فرمان او را مخالفت مى‌كنند، بايد بترسند از اين كه فتنه‌اى دامنشان را بگيرد و يا عذابى دردناك به آنان برسد».(۶۱)

اما مشروعيت نيمى از مسير و واقعيت است. نيم ديگر، مقبوليت است كه همان پذيرش فرمان يا به بيان بهتر، قابليت پذيرش دستور است؛ يعنى نوع فرمان، توجيهات مقدماتى آن، شرايط صدور فرمان، شرايط عمومى پيروان و عناصر تحت امر و امثال آن، در تأثيرگذارى فرمان، نقش دارند. به بيان ديگر، مشروعيت قدرت، مقتضى اطاعت است؛ ولى اين مقتضى، براى تأثير، تحقق شرايطى را نياز دارد و نيز موانعى دارد. شناسايى اين موانع، بسيار مهم است.

به بيان سوم، قدرت به تنهايى كافى نيست، بلكه اقتدار نيز لازم است. اگر اقتدار را به معناى اعمال و نفوذ قدرت بدانيم، بايد زمينه آن وجود داشته باشد. اگر زمينه اعمال قدرت نباشد، دستور دادن لغو است. بله اگر همه شرايط موجود شد، مخالفت، عصيان محسوب مى‌شود و موجب مجازات است وگرنه عصيان تلقى نمى‌شود. در فقه اسلامى، شرايط عمومى تكليف عبارتند از: عقل، علم، بلوغ و اختيار. از اين رو اگر علم و اختيار منتفى شود، تكليفى وجود ندارد؛ يعنى بايد به فرمان و تكليف، علم و آگاهى وجود داشته باشد و بدون اكراه و زور باشد؛ يعنى نبايد مانعى براى اطاعت وجود داشته باشد. يكى از موانع مى‌تواند اين باشد كه فرمان، بر خلاف مصالح و منافع عمومى اطاعت‌پذيران باشد. اين حالت را مقبوليت فرمان نام مى‌نهيم، كه در كنار مشروعيت قدرت، يكديگر را در فرآيند اطاعت تكميل مى‌كنند.

بنابر اين، نظريه پذيرش چستربارنارد تقويت مى‌شود و نظريه مديريت رحمانى، جمع هر دو نظريه است؛ زيرا جمع مشروعيت و مقبوليت اقتضا دارد كه هر دو نظريه كلاسيك و چستربارنارد را تأييد كنيم. بر اين اساس، صرف اين كه فرماندهى مشروع است، نبايد دستور دهد و انتظار اطاعت داشته باشد و مخالف خود را مرتد و عاصى و متمرد بداند، بلكه بايد همه شرايط را بسنجد و سپس فرمان دهد. حضرت على (ع) در همين باره، به مالك اشتر مى‌فرمايد:

«هيچ‌گاه از كيفرى كه نموده‌اى، به خود مبال و نيز هرگز در كارى كه پيش مى‌آيد و راه چاره دارد، سرعت به خرج مده. مگو: من مأمورم (و بر اوضاع مسلطم)، امر مى‌كنم و بايد اطاعت شود، كه اين موجب ورود فساد در قلب و خرابى دين و نزديك شدن تغيير و تحول در قدرت است. آن گاه كه بر اثر موقعيت و قدرتى كه در اختياردارى، كبر و عجب و خودپسندى در تو پديد آيد، به عظمت قدرت و ملك خداوند، كه مافوق تو است، نظر افكن كه اين تو را از آن سركشى پايين مى‌آورد و آن شدت و آن تندى را از تو باز مى‌دارد و آن‌چه از دستت رفته است، يعنى نيروى عقل و انديشه‌ات، كه تحت اين خودپسندى واقع شده، به تو باز مى‌گردد. از هم‌تايى در علو و بزرگى با خداوند برحذر باش و از تشبه به او در جبروتش خود را بركنار دار؛ زيرا خداوند هر جبارى را ذليل و هر فرد خودپسند و متكبرى را خوار خواهد ساخت».(۶۲)

معناى اين سخنان به اندازه‌اى روشن است كه نيازى به توضيح ندارد؛ اما به طور خلاصه، حضرت به مالك مى‌فرمايد كه درست است كه مشروعيت دارى و از سلسله مراتب مشروع اختيار گرفته‌اى، ولى اين اختيار و قدرت نبايد تو را به حالتى وادارد كه بگويى: هر چه مى‌گويم، بايد اطاعت شود. اين سخنان، به‌خوبى، ادعاى ما را اثبات مى‌كنند.

واگذارى (تفويض) اختيار

تفويض اختيار به معناى انتقال بخشى از اختيارات و وظايف خاص مدير و رهبر سازمان به زيردستان و مديران واحدهاى تابع، به منظور تسريع در اجراى امور و تحقق به موقع هدف هاى سازمان است. در نتيجه، هدف از تفويض اختيار اين است كه زيردستان بتوانند در حدود وظايف محول، به طور مستقل تصميم بگيرند و در هر مورد موظف نباشند از مافوق خود نظرخواهى كنند.(۶۳) مسؤوليت عبارت است از تعهد كاركنان به اجراى وظايف محول شده، كه اين پذيرش، ناشى از پذيرش شغلى توسط كاركنان است.

پاسخ‌گويى نقطه‌اى است كه اختيار و مسؤوليت در آن جا با هم تلاقى مى‌كنند. وقتى مديران از اختيار خود استفاده مى‌كنند، يعنى مسؤوليت نتايج حاصل را مى‌پذيرند و در برابر موفقيت يا ناكامى خود، پاسخ‌گو هستند.(۶۴)

اصول تفويض اختيار

۱. تفويض اختيار، در قسمتى از اختيار ممكن است، نه در همه آن.

۲. تفويض اختيار از واگذارنده اختيار، سلب مسؤوليت نمى‌كند.

۳. تفويض اختيار، قابل فسخ است.

۴. تفويض اختيار، بايد با نظارت، همراه باشد.

۵. تناسب بين اختيار و مسؤوليت بايد حفظ شود.(۶۵)

مزاياى تفويض اختيار

۱. فرصت يافتن مدير براى انجام مسؤوليت‌هاى مهم‌تر.

۲. گرفتن تصميمات معتبر، توسط كسانى كه به منطقه عمليات نزديك‌تر هستند.

۳. تسريع در تصميم‌گيرى (زيرا زيردست، منتظر دستور مافوق، براى تصميم‌گيرى نيست).

۴. افزايش اعتماد به نفس و مهارت زيردستان.(۶۶)

موانع واگذارى اختيار

۱. ترس مديران از درست انجام ندادن كار.

۲. ترس مديران از تحت‌الشعاع واقع شدن آنان در برابر ابتكارات زيردستان.

۳. نقص در تعيين اختيار و مسؤوليت مديران به شكل شفاف.(۶۷)

تحليل قرآنى سازماندهى‏

اساس در اين تحقيق، بر اقتباس از مديريت خداوند رحمان بر هستى و انسان است. خداى تبارك و تعالى، كه مالك و مدبر جهان است، از طريق عرش، كه سازمان اصلى و مركزى است، مديريت خود را اعمال مى‌كند. مراد از عرش، كه در لغت، به معناى اريكه و تخت سلطنت است، همان قدرت قاهره خدا است كه در چند آيه از قرآن به آن اشاره شده است. گاهى نيز لفظ «كرسى» به جاى عرش به كار مى‌رود.

خداوند، جهان را از طريق سازمان فرشتگان اداره مى‌كند كه «مدبرات امر» لقب دارند؛ يعنى گردانندگان امور، كه در حقيقت، كارگزاران خداوند هستند. بررسى سازمان فرشتگان، بسيار جالب است كه خطبه «اشباح» نهج‌البلاغه نيز به همين امر اختصاص يافته است و در اين فصل، به آن خواهيم پرداخت.

الف) كارها و وظايف، به‌خوبى بين آن‌ها تقسيم شده است:

«سوگند به به حركت درآوردندگان ابرها، سوگند به آن ابرها كه بار سنگينى از باران را با خود حمل مى‌كنند، سوگند به كشتى‌هايى كه به آسانى به حركت در مى‌آيند و سوگند به فرشتگانى كه كارها را تقسيم مى‌كنند».(۶۸)

علامه طباطبايى معتقد است كه آيات چهارگانه بالا به مديريت عامه و تدبير كلى عالم هستى اشاره مى‌كنند. در اين آيات، نمونه‌اى از موجودات، كه امور خشكى، از طريق آن‌ها تدبير مى شود، يعنى بادها، موجوداتى كه در درياها مديريت خدا را اعمال مى‌كنند، يعنى كشتى‌ها و موجوداتى كه در فضا چنين مى‌كنند، يعنى ابرها و در نهايت، تدبير عالى‌تر و تمام كننده‌تر، كه توسط فرشتگانى انجام مى‌شود كه واسطه‌هاى تدبير خداوندى هستند و «مقسمات امر» ناميده شده‌اند، معرفى مى‌شوند.(۶۹) طبق نقل تفسير قمى و درّالمنثور، حضرت على (ع) نيز به همين معنا اشاره مى‌فرمايد.

طبق تفسير بالا، فرشتگان ستاد كل و مركزى خدا هستند و تقسيم‌كننده كارها در زمين و دريا و فضا مى‌باشند:

«سوگند به فرشتگانى كه پى در پى فرستاده مى‌شوند و آن‌ها كه هم‌چون تند باد حركت مى‌كنند و سوگند به آن‌ها كه ابرها را مى‌گسترانند و آن‌ها كه جدا مى‌كنند و سوگند به آن‌ها كه آيات بيدارگر الهى را به انبيا القا مى‌كنند».(۷۰)

«سوگند به فرشتگانى كه جان مجرمان را به شدت از بدن‌هاشان بيرون مى‌كشند و فرشتگانى كه روح مؤمنان را با مدارا و نشاط جدا مى‌سازند و فرشتگانى كه در اجراى فرمان الهى به سرعت حركت مى‌كنند و آن‌ها كه امور را تدبير مى‌كنند».(۷۱).

طبق اين آيات، فرشتگان كارهاى تقسيم شده‌اى را انجام مى‌دهند كه روشن است.

اميرالمؤمنين (ع) هم به نمونه‌اى از اين تقسيم كار، چنين اشاره مى‌فرمايد:

«پس آن گاه آسمان‌هاى بالا را از هم گشود و مملو از فرشتگان مختلف ساخت. گروهى از آنان هميشه به سجده‌اند و ركوع ندارند و يا به ركوعند و قيام نمى‌كنند و يا در صفوفى كه از هم پراكنده نمى‌گردند، قرار دارند و يا همواره تسبيح مى‌گويند و هرگز خسته نمى‌شوند و هيچ‌گاه خواب، چشمان آنان را نمى‌پوشاند و عقول آنان گرفتار نسيان و سهو نمى‌گردد. بدن آنان به سستى نمى‌گرايد و غفلت و نسيان به آنان عارض نمى‌شود.

گروهى ديگر، امينان وحى او و زبان او به سوى پيامبرانند و پيوسته براى رساندن حكم و فرمانش، در رفت و آمدند و جمعى ديگر، حافظان بندگان اويند و دربانان بهشت او، بعضى از آنان پايشان در طبقات پايين زمين، ثابت و گردن‌هاشان از آسمان بالا گذشته و اركان وجودشان از اقطار جهان بيرون رفته و كتف‌هاى آنان براى حفظ پايه‌هاى عرش خدا آماده است و در برابر عرش او سر را پايين افكنده‌اند و در زير آن، بال‌ها را به خود پيچيده‌اند. در ميان آنان با كسانى كه در مراتب پايين‌تر قرار دارند، حجاب عزت و پرده‌هاى قدرت فاصله انداخته است. هرگز پروردگار خود را با نيروى وهم تصور نكنند و صفات مخلوقات را براى او قائل نشوند. هرگز وى را در مكانى محدود نمى‌سازند و با چشم‌ها به او اشاره نمى‌كنند».(۷۲) در خطبه زيباى بالا، ضمن تقسيم كار، به هماهنگى، اطاعت پذيرى، سلسله مراتب و سازمان نيرومند فرشتگان نيز اشاره شده است.

«آنان گفتند: خداوند رحمان فرزندى براى خود انتخاب كرده است. او منزه است از اين عيب و نقص. آن‌ها (فرشتگان) بندگان شايسته اويند. هرگز در سخن از او پيشى نمى‌گيرند و پيوسته به امر او عمل مى‌كنند. اعمال امروز و آينده و گذشته آن‌ها را مى‌داند. آن‌ها جز براى كسى كه خدا راضى به شفاعت او است، شفاعت نمى‌كنند و از ترس او بيمناكند و هركس از آن‌ها بگويد: من جز خدا معبودى ديگرم، كيفر او را جهنم مى‌دهيم و ستم‌گران را اين گونه كيفر خواهيم داد».(۷۳)

اين آيات صريحاً به وحدت فرماندهى و اطاعت‌پذيرى، در سازمان الهى فرشتگان اشاره دارند. بعضى از آن‌ها مأمور نظارت و ثبت و ضبط اعمال بندگانند كه تحت عنوان رقيب و عتيد و امثال آن معروفند و در بحث نظارت، به آن‌ها اشاره شد.

بعضى از آن‌ها مأموريت‌هايى در ميان انسان‌ها دارند؛ مانند دو فرشته‌اى كه به شكل دو جوان، بر حضرت ابراهيم و لوطعليهما السلام نازل شدند و مژده نابودى قوم تبهكار لوط را دادند(۷۴) و دو فرشته‌اى كه با نام هاروت و ماروت، براى آزمايش گروهى از مردم مأمور شدند(۷۵) و فرشته‌اى كه مأمور شد به حضرت مريم بشارت فرزند دهد(۷۶) و فرشتگانى كه به حضرت زكريا مژده ولادت يحيى را دادند.(۷۷)

طبق يك تقسيم‌بندى معروف كه شهرت روايى نيز دارد، فرشتگانى مانند جبرئيل، مأمور ابلاغ وحى به رسولان خدا، ميكائيل مأمور تقسيم ارزاق و معيشت، عزرائيل مأمور گرفتن جان و اسرافيل مأمور دميدن در صور هستند كه اين حاكى از تقسيم كارى دقيق است و از ظاهر بعضى آيات بر مى‌آيد كه هر كدام از اين فرشتگان، سازمان و فرشتگان تحت امرى دارند. آن جا كه گرفتن جان را به ملائكه نسبت مى‌دهد،(۷۸) معلوم مى‌شود كه آن‌ها تحت امر ملك الموت (عزرائيل) هستند. سوره مباركه قدر، از روح الامين، كه همان جبرئيل است، در رأس فرشتگانى كه در شب قدر به زمين و به ميان احياگران ارسال مى‌شوند، نام مى‌برد. در جنگ بدر، حنين، احد و ديگر جنگ‌ها عده‌اى از آن‌ها در قالب واحدهاى سه هزار نفره يا پنج هزار نفره به كمك مجاهدان اسلام مى‌آمدند.(۷۹)

از سازمان دقيق فرشتگان، معيارهاى دقيقى را مى‌توان براى سازماندهى اسلامى اتخاذ كرد كه عبارتند از:

۱. اصل تقسيم كار

۲. اصل هماهنگى‏

۳. اصل اطاعت‌پذيرى‏

۴. اصل سلسله مراتب‏

۵. اصل وحدت فرماندهى‏

۶. اصل نظارت‏

سازماندهى حضرت سليمان(ع)

«سليمان گفت: پروردگارا! مرا ببخش و حكومتى به من عطا كن كه پس از من، سزاوار هيچ كس نباشد، كه تو بسيار بخشنده‌اى. پس ما باد را مسخر او ساختيم تا به فرمانش به نرمى حركت كند و هر جا او مى‌خواهد، برود و شياطين را مسخر او كرديم، هر بنّا و غواصى از آن را و گروه ديگرى از شياطين را در غل و زنجير، تحت سلطه او قرار داديم». (۸۰)

«و بر سليمان باد را مسخر ساختيم كه صبحگاهان، يك ماه را مى‌پيمود و عصرگاهان مسير يك ماه را و چشمه مس مذاب را براى او روان ساختيم و گروهى از جن پيش روى او و به اذن پروردگارش كار مى‌كردند و هر كدام از آن‌ها كه از فرمان ما سرپيچى مى‌كردند، او را از عذاب آتش سوزان مى‌چشانديم. آن‌ها هر چه سليمان مى‌خواست، برايش درست مى‌كردند، معبدها، تمثال‌ها، ظروف بزرگ غذا، همانند حوض‌ها و ديگ‌هاى ثابت، كه از بزرگى، قابل حمل و نقل نبودند و به آن‌ها گفتيم: اى آل داود (سازمان داود)! شكر اين همه نعمت را به جاى آوريد؛ ولى عده كمى از بندگانش شكرگزارند».(۸۱)

«و لشكريان سليمان، از جن و انس و پرندگان، نزد او جمع شدند كه آن قدر زياد بودند كه بايد توقف مى‌كردند تا به هم ملحق شوند... سليمان در جست‌وجوى هدهد برآمد و گفت: چرا هدهد را نمى‌بينم يا اين كه او از غايبان است؟ قطعاً او را كيفر شديدى خواهم داد يا او را ذبح مى‌كنم، مگر اين كه دليل روشنى براى غيبتش براى من بياورد. چندان درنگ نكرد كه هدهد آمد و گفت: من بر چيزى آگاهى يافتم كه تو بر آن آگاهى نيافتى. من از سرزمين سبا يك خبر قطعى براى تو آورده‌ام... هنگامى كه فرستاده ملكه سبا نزد سليمان آمد، گفت: مى‌خواهيد مرا به مال كمك كنيد و فريب دهيد؟ آن‌چه خدا به من داده، بهتر است از آن‌چه به شما داده است... به سوى آنان باز گرد و اعلام كن كه با لشكريانى به سوى آنان مى‌آيم كه قدرت مقابله با آن‌ها را نداشته باشند و آنان را از آن سرزمين، با ذلت و خوارى بيرون مى‌كنم. سليمان گفت: اى بزرگان! كدام يك از شما تخت او را براى من مى‌آوريد، پيش از آن كه به حال تسليم نزد من آيند. عفريتى از جن گفت: من آن را پيش تو مى‌آورم قبل از آن كه از جايت برخيزى و من به اين امر توانا و امين هستم؛ اما كسى كه دانشى از كتاب آسمانى داشت، گفت: پيش از آن كه چشم بر هم زنى، آن را نزد تو خواهم آورد».(۸۲)

از اين آيات استفاده مى‌شود كه حضرت سليمان (ع) سازمان حكومتى و ادارى عريض و طويلى داشته است كه پرسنل آن را حيوانات، انسان‌ها، جن‌ها و حتى بادها و عفريت‌ها تشكيل مى داده‌اند، كه تقسيم كار دقيق، انضباط، بازخواهى، گزارش‌دهى، اطاعت‌پذيرى، فرماندهى واحد و قاطع، مأموريت‌هاى حساس، مأموران نيرومند و مطيع و... از ويژگى‌هاى اين سازمان بوده است. حضرت سليمان به شهادت قرآن، داراى قوى‌ترين سازمان حكومتى در ميان پيامبران بوده است. نقل داستان وحيانى حضرت سليمان نبى در اين تحقيق، ضمن اين كه بيان‌گر وجود حكومت دينى است، حاكى از استانداردهاى بالاى ادارى و سازماندهى است.

هدف قرآن از نقل اين قصه و امثال آن چيست؟ به نظر مى‌رسد كه مى‌توان با تأمل و تعمق در آن، اصول و ملاك‌هاى مديريت رحمانى را استخراج كرد؛ همان گونه كه از سازمان فرشتگان، معيارهايى به دست آمد.

اصول سازماندهى در حكومت رسول خدا(ص)

پيامبر اسلام (ص) به تواتر روايات، داراى حكومتى گسترده و داراى سازمان بوده‌اند. قرآن كريم در بعضى آيات، اشاره‌هايى به اين سازمان حكومتى دارد، كه مى‌توان از آن‌ها اصولى را استخراج كرد:

الف) آيات لزوم اطاعت از رسول خدا(ص) و هم‌سنگ قرار دادن اطاعت از او با اطاعت از خدا و در كنار هم ذكر كردن اين دو اطاعت:

۱. اصل اطاعت‏

«هركس از رسول اطاعت كند، به تحقيق از خدا اطاعت كرده است».

اصل اطاعت، يك اصل سازمانى است كه نخست عقل به حسن و لزوم آن حكم مى‌كند و شارع مقدس نيز به آن ارشاد كرده است. لفظ اطاعت اطلاق دارد و اطاعت‌هاى ادارى و حكومتى را هم شامل مى‌شود.

۲. اصل سلسله مراتب

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! اطاعت كنيد خدا را و اطاعت كنيد پيامبر خدا را و اولوالامر (وصاياى پيامبر) را و هرگاه در چيزى نزاع داشتيد، آن را به خدا و پيامبر بازگردانيد و از آنان داورى بطلبيد، اگر به خدا و روز رستاخير ايمان داريد. اين (كار) براى شما بهتر و عاقبت و پايانش نيكوتر است».(۸۳)

طبق اين آيه، اطاعت از خدا و رسول خدا(ص) و صاحبان امر حكومت، پس از رسول خدا، به شكل مسلسل و زنجيره‌اى، عقلاً و شرعاً لازم است.

۳. اصل ولايت و اولويت‏

«پيامبر نسبت به مؤمنين از خود آنان اولى است».(۸۴)

اين آيه بيان‌گر يك اصل در مديريت رحمانى و نبوى است. اگر فردى اصلح در رأس سازمان ادارى قرار گيرد، ولايت و اولويت پيدا مى‌كند. به اين معنا كه فوق سلسله مراتب و امور سازمانى مى‌تواند به عنوان فصل الخطاب، كارها راحل و فصل كند و گره‌ها را باز كند. البته اگر اصلح نباشد، اين ولايت را نخواهد داشت.

از امام باقر(ع) نقل شده است كه اين آيه، درباره رهبرى و فرماندهى نازل شده است.(۸۵)

شيخ طوسى در تفسير تبيان از اين آيه، تدبير و مديريت را فهميده است و مراد از «اولى بانفسهم» را «احق بتدبيرهم» معنا كرده است و پيامبر را شايسته‌ترين مدير و مدبر شمرده است. (۸۶)

با اين تفاصيل، آيه مذبور، مديريت همراه با ولايت و اولويت را مطرح مى‌كند كه حل كننده بسيارى از معضلات مديريتى است.

۴. اصل سنديت و حجيت دستورها و قوانين رسول خدا(ص)

«آن‌چه را پيامبر براى شما آورده است، بگيريد و از آن‌چه شما را باز مى‌دارد، بايستيد».(۸۷) طبق اين آيه، قول و فعل پيامبر (ص) براى پيروان و كارگزاران او حجت است. قاعدتاً هركس مديريت و مسؤوليتى در حكومت اسلامى و مديريت دينى بر عهده بگيرد، اين مقام و منصب، بخش‌نامه و دستورالعمل‌هاى او را حجت مى‌سازد كه مى‌توان به آن‌ها استناد و احتجاج كرد. در يك جمله بايد گفت كه سخن و عمل مدير جامع الشرائط، سند و حجت است.

۵. اصل مرجعيت رسول، در منازعات و مشاجرات و اختلاف نظره

«نه چنين است به پروردگارت سوگند، ايمان مردم حقيقى نيست، مگر اين‌كه در مشاجرات و اختلافات، تو را به عنوان حاكم و داور بپذيرند».(۸۸) «اگر در امرى نزاع و اختلاف كرديد، حل آن را به خدا و رسول رد كنيد».(۸۹)

طبق اين آيات، كلام رسول خدا(ص) در اختلافات گوناگون، از جمله، اختلاف نظرهاى سازمانى، فصل الخطاب است. مديران اسلامى نيز طبق اين اصل بايد با قاطعيت، مسائل را حل و فصل كنند و ديگران هم تمكين كنند تا كار سازمان، منظم به پيش رود. اگر مشورتى هم با آنان صورت گرفت، اين منافاتى با فصل الخطاب بودن سخن مدير ندارد.

۶. اصل استيذان از رسول خدا(ص)

«مؤمنان واقعى كسانى هستند كه به خدا و رسولش ايمان آورده‌اند و هنگامى كه در كار مهمى با او باشند، بى‌اجازه او جايى نمى‌روند. كسانى كه از تو اجازه مى‌گيرند، به راستى به خدا و پيامبرش ايمان آورده‌اند. در اين صورت، هرگاه براى بعضى كارهاى مهم خود از تو اجازه بخواهند، به هر يك از آنان كه مى‌خواهى (و صلاح مى‌بينى) اجازه بده و برايشان از خدا آمرزش بخواه، كه خداوند آمرزنده و مهربان است».(۹۰)

مطابق مضمون اين آيه، رسول خدا (ص) مرجع هر نوع اجازه است؛ يعنى بدون اذن ايشان امور جريان نمى‌يابند. امضاى آن حضرت بايد در ذيل هر عمل ادارى و سازمانى باشد. در كارهاى مهم و امر جامع، هر فعل و تركى با استيذان ايشان انجام مى‌گيرد.

مديران اسلامى طبق اين اصل، صاحب امضا هستند و اذن آنان شرط هر اقدامى است. البته مى‌توان طبق اصل تفويض اختيار، كه در همين فصل به آن خواهيم پرداخت، اين حق را به مراتب پايين‌تر واگذار كرد.

اين اصل، آن‌چنان در سازمان ادارى و حكومتى پيامبر(ص) جا افتاده بود كه حتى منافقان براى ترك جهاد، گرچه به بهانه‌هاى واهى، از ايشان اجازه مى‌خواستند:

«هرگاه كه سوره‌اى نازل شود و به آنان دستور دهد كه به خدا ايمان بياوريد و همراه پيامبرش جهاد كنيد، افرادى از آنان كه توانايى دارند، از تو اجازه مى‌خواهند و مى‌گويند: بگذار ما با آنان كه از جهاد معاف هستند، باشيم».(۹۱)

۷. اصل لزوم احترام به رسول خدا(ص)

«صدا زدن پيامبر را در ميان خود، مانند صدا زدن يكديگر قرار ندهيد».(۹۲)

«اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! چيزى را بر خدا و رسولش مقدم نشماريد (از او پيشى نگيريد) و تقواى الهى پيشه كنيد كه خداوند شنوا و دانا است. اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! هرگز صداى خود را فراتر از صداى پيامبر نكنيد و در برابر او بلند سخن مگوييد (و داد و فرياد نكنيد) آن گونه كه بعضى از شما در برابر بعضى، بلند سخن مى‌گويند، مبادا اعمال شما نابود گردد، در حالى كه نمى‌دانيد. آنان كه صداى خود را نزد رسول خدا آهسته مى‌كنند، همان كسانى هستند كه خداوند دل‌هاشان را براى تقوا خالص ساخته و براى آنان آمرزش و پاداش عظيمى است؛ ولى كسانى كه تو را از پشت حجره‌ها صدا مى‌زنند، بيش‌ترشان نمى‌فهمند. اگر آنان صبر مى‌كردند تا تو خود به سراغشان آيى، براى آنان بهتر بوده و خداوند آمرزنده و مهربان است».(۹۳)

«از آنان كسانى هستند كه پيامبر را آزار مى‌دهند و مى‌گويند: او آدم خوش‌باورى است. بگو: خوش‌باور بودن او به نفع شما است. او به خدا ايمان دارد و مؤمنان را تصديق مى‌كند و رحمت است براى كسانى از شما كه ايمان آورده‌اند و آنان كه رسول خدا(ص) را آزار مى‌دهند، عذاب دردناكى دارند».(۹۴)

«سزاوار نيست كه اهل مدينه و باديه‌نشينانى كه اطراف آنان هستند، از رسول خدا تخلف جويند و براى حفظ جان خويش از جان او چشم پوشند».(۹۵)

اين اصل، در حقيقت، وظيفه پيروان را در سازمان ادارى و حكومتى نبوى بيان مى‌كند و اقتدار رهبرى را در اطاعت پيروان مى‌داند. رهبرى هر اندازه نيرومند باشد و واجد شرايط، در عين حال، نياز به پيروان صديق، صميمى و مطيع دارد، به گونه‌اى كه پيروى را وظيفه شرعى خود بدانند و حريم رهبرى را حفظ كنند و قداست او را نزدايند. به اين نكته، در مباحث «تنبيه» در اين تحقيق اشاره شد كه اين همه احترام و اقتدار و قداست، براى مديران صالح و شايسته، مايه خودكامگى و استبداد نيست، بلكه موجب روان و يك‌دست شدن سازمان، به مثابه يك تن خواهد شد كه منافع آن همگان را كامياب و بهره‌مند خواهد ساخت.

مديريت‌پژوهان نوين، اخيراً به نظريات پيروى اهتمام بيش‌ترى نشان داده‌اند و در اين مسير، از نظريات جامعه شناسان و روان شناسانى مانند ماكس وبر و زيگموند فرويد بهره جسته‌اند. (۹۶) ۸. اصل تمركز در امور مالى‏

«بدانيد هرگونه غنيمتى به دست آورديد، خمس آن براى خدا و پيامبر و براى ذى‌القربى و يتيمان و مسكينان و در راه‌ماندگان است».(۹۷)

«درباره انفال از تو مى‌پرسند، بگو: انفال از آن خدا و رسول است».(۹۸)

«آن‌چه را خداوند از اهل آبادى‌ها به رسولش بازگرداند، از آن خدا و رسول و خويشاوندان او و يتيمان و مستمندان و در راه‌ماندگان است».(۹۹)

مطابق اين آيات و نظاير آن‌ها، مركزيت امور مالى و قاعدتاً تصميم‌گيرى درباره مصرف و هزينه كردن اموال، به رسول خدا(ص) باز مى‌گردد.

از اين اصل استفاده مى‌شود كه مديران در برابر امور مالى و هزينه كردن آن، مسؤول هستند و بايد از جذب بودجه‌ها آگاهى كافى داشته باشند و از مفاسد اقتصادى جلوگيرى كنند. هم‌چنين دانسته مى‌شود كه بخشى از اقتدار، به قدرت مالى برمى‌گردد كه توانايى پاداش و تنبيه را ايجاد مى‌كند.

۹. اصل مركزيت پيامبر نسبت به اطلاعات وگزارش‌ها:

«هنگامى كه خبرى از پيروزى و شكست به آنان برسد، (بدون تحقيق) آن را شايع مى‌سازند، در حالى كه اگر آن را به پيامبر و پيشوايان - كه قدرت تشخيص كافى دارند باز گردانند، از ريشه‌هاى مسائل آگاه خواهند شد و اگر فضل و رحمت خدا بر شما نبود، جز عده كمى، همگى از شيطان پيروى مى‌كرديد».(۱۰۰)

رسول خدا (ص) به مثابه يك مدير و رهبر، طبق آيه بالا بايد مركز اطلاعات و گزارش‌ها، به‌ويژه اخبار امنيتى و حساس باشد تا با مشاوران كاردان خويش آن‌ها را تجزيه و تحليل كرده و براى رفع اضطراب، به مردم اعلام كند. طبق اين اصل، يك مدير اسلامى، در مديريت رحمانى، حق دارد كه از آخرين اطلاعات و اخبار آگاهى يابد تا در برنامه‌ريزى و تصميم‌گيرى‌ها از آن‌ها استفاده كند.

تمركز و عدم تمركز اختيار

تمركز ميزان اختيارى است كه در سطوح عالى مديريت جمع شده و باقى مانده است. عدم تمركز يعنى واگذارى اختيار به سطوح پايين‌تر مديريت.

تمركز و عدم تمركز، دو سوى افراطى يك پيوستار هستند. هر چه اختيار بيش‌ترى به سطوح پايين‌تر واگذار شود، عدم تمركز بيش‌ترى وجود خواهد داشت. در صورتى كه اگر اختيار بيش‌تر در دست مديران عالى باقى بماند، درجه بالاترى از تمركز به وجود مى‌آيد.(۱۰۱)

مزاياى تمركز

۱. وقتى مديران عالى تصميم‌هاى اساسى را مى‌گيرند، مى‌توانند فعاليت‌هاى مختلف را هماهنگ كنند و ميان نيازهاى بخش‌هاى گوناگون سازمان، تعادل ايجاد كنند.

۲. تمركز مى‌تواند هزينه‌ها را كاهش دهد؛ زيرا تصميم‌هاى اساسى را مديران اتخاذ مى‌كنند و منابع و فعاليت‌ها در سطوح پايين تداخل نمى‌يابند.

۳. وقتى موقعيت بحرانى ايجاد شود، تمركز اطمينان مى‌دهد كه مديران با تجربه، تصميمات بزرگ را خواهند گرفت و ملاحظات مهم را در نظر خواهند داشت.

مزاياى عدم تمركز

۱. در سازمان غيرمتمركز، مديران عالى با تصميم‌هاى خود، بار سنگينى بر دوش كسى نمى‌گذارند و به جاى تأكيد بر تصميم‌ها برنتايجى كه بر كل سازمان اثر دارد، تأكيد مى‌ورزند.

۲. سازمان‌هاى غيرمتمركز، به سرعت مى‌توانند به تغييرات محيطى پاسخ گويند؛ زيرا مديران محلى با شرايطى كه اختيار تصميم‌گيرى در آن شرايط را دارند، آشنا هستند و به جاى آن كه منتظر بمانند تا تصميم‌ها از زنجيره فرماندهى به آنان ابلاغ شود، در زمان مناسب، تصميم‌هاى ضرورى را مى‌گيرند. ۳. عدم تمركز براى مديران سطح پايين‌تر، امكان كسب تجربه در زمينه تصميم‌گيرى را فراهم مى‌كند. اين مديران، براى اجراى تصميماتى كه سطوح بالاتر اتخاذ كرده‌اند نيز آمادگى بيش ترى يافته و برانگيخته مى‌شوند.(۱۰۲)

سرتو عوامل زير را در غيرمتمركز كردن سازمان مؤثر مى‌داند: ۱. بزرگى سازمان.

۲.پراكندگى مشتريان.

۳. تنوع خط توليد.

۴. پراكندگى منابع عرضه كننده نيازهاى سازمان.

۵. نياز به سرعت در تصميم‌گيرى.

۶. مطلوب بودن خلاقيت‌ها.(۱۰۳)

تمركز يا عدم تمركز در مديريت رحمانى

تا كنون با مزايا و معايب هر يك از دو شيوه تمركز و عدم تمركز از ديدگاه مديريت‌پژوهان آشنا شديم. اين دو شيوه، از فروع اصل تفويض اختيار هستند.

در نگاه نخست، مديريت رحمانى گرايش به تمركز را نشان مى‌دهد. اين در صورتى است كه ملاك در تمركز و عدم آن را تمركز در تصميم‌گيرى بدانيم. در اين صورت، نوعى انحصار در تصميم‌گيرى، در برخى آيات ديده مى‌شود، آياتى كه در آن‌ها از ماده «مشيت» استفاده شده است كه به معناى خواستن است؛ مانند: به هركس بخواهد، قدرت مى‌دهد يا هركس را بخواهد، مى‌بخشد يا نمى‌بخشد و هركس را بخواهد، رحمت خويش را شامل حالش مى‌سازد يا هركس را بخواهد، معزول مى‌كند. اين گونه تعبيرها در قرآن فراوان تكرار شده است و قاعدتاً نشان‌گر تمركز در تصميم‌گيرى است. در همين زمينه، آياتى هستند كه مى‌فرمايند: «خداوند هر زمان كه اراده كند كارى انجام بشود، پس به آن مى‌گويد: باش، پس بى‌درنگ مى‌شود» يا آياتى وجود دارند كه شفاعت و معجزات را به اذن خدا مى‌دانند.

از سوى ديگر، آياتى هستند كه با عدم تمركز سازگارند؛ مانند آياتى كه فرشتگان را مدبرات امر يا مقسمات امر مى‌دانند، كه اين حاكى از نوعى اختيار در تصميم‌گيرى است وگرنه چگونه مى‌توان مدبر و كارگردان امور بود، ولى هيچ اختيارى نداشت؟ از همين دسته‌اند آياتى كه انسان را خليفه خدا مى‌دانند كه در باره حضرت آدم و داودعليهما السلام تصريح شده است. اصولاً استخلاف و قائم مقامى، با نوعى اختيار همراه است؛ اما اين جانشينى در چهارچوب سياست‌هاى الهى است؛ مثلاً به حضرت داود مى‌فرمايد:«به حق حكم كن» و به پيامبر اسلام(ص) مى فرمايد:

«سپس تو را بر شريعت و آيين حق قرار داديم، از آن پيروى كن و از هوس‌هاى كسانى كه آگاهى ندارند، پيروى نكن».(۱۰۴)

طبق اين آيه، پيامبر قدرت و اختيار تصميم‌گيرى دارد؛ اما در چهارچوب شريعت و آيين حق. در آيه ديگر مى‌فرمايد:

«اين كتاب را به حق، بر تو نازل كرديم تا بدان چه خداوند به تو آموخته، در ميان مردم قضاوت كنى و از كسانى مباش كه از خائنان حمايت مى‌كنند».(۱۰۵)

رسول خدا(ص) قضاوت مى‌كند و قضاوت يعنى تصميم‌گيرى براى فصل خصومت؛ اما اين اختيار، در چهارچوب آموخته‌هاى آن حضرت است كه از خداوند فرا گرفته است.

نظير بحث تمركز و عدم تمركز، در مباحث كلامى نيز تحت عنوان جبر و تفويض مطرح است كه بيان‌گر دو نگرش افراطى و تفريطى درباره اختيار انسان است. طرفداران جبر، هرگونه اختيارى را از انسان سلب مى‌كنند و اختيار را متمركز و منحصر در خداوند مى‌دانند. حاميان تفويض نيز معتقدند كه اختيار، كلاً به انسان واگذار شده است و خداوند ديگر نقشى در آن ندارد. او فقط انسان را آفريده و سپس رها ساخته است تا با اختيار تام، هر كارى را خواست، انجام داده و خودمختار باشد. در اين زمينه، راه حل معروف و مقبولى از سوى امام صادق (ع) بدين مضمون نقل شده است كه «نه جبر و نه تفويض، بلكه امرى بين آن دو امر صحيح است»، كه دين‌پژوهان از اين حد وسط و ميانگين، با عنوان «اختيار» ياد مى‌كنند.

به بيان ديگر، اختيار واژه ويژه‌اى است كه نه جبر است و نه تفويض. حال اگر اين بحث كلامى را مبناى بحث تمركز وعدم تمركز در مديريت رحمانى قرار دهيم و به عنوان مبناى نظرى، آن را بپذيريم، بايد حالتى ميان تمركز و عدم تمركز را ايجاد كنيم كه نه همه تصميم‌گيرى‌ها را در اختيار مديران عالى بدانيم و نه همه اختيارات را واگذار شده بدانيم. تصويرى كه مى‌توان ارائه داد، اين است كه تصميمات كليدى و اساسى و حياتى را در محدوده مراتب بالا بدانيم و بقيه را واگذار كنيم. از جمع‌بندى آيات نقل شده، تأييد چنين ديدگاهى استفاده مى‌شود. با اين ترتيب، از مزاياى تمركز و عدم تمركز استفاده مى‌شود و از معايب آن دو نيز پرهيز مى‌گردد.

در سيره مديريتى نبوى، اين تركيب و ترتيب ميانگين مشهود است. اگر ستاد رسول خدا(ص) در مدينه فرض شود، كارگزارانى كه به ديگر مناطق، مانند، يمن، مكه و طائف اعزام و به ولايت آن جا منصوب مى‌شدند، در چهارچوب دستورالعمل‌هاى پيامبر در اجرائيات منطقه خويش اختيار كامل تام داشتند و البته بر كار آنان نظارت هم مى‌شد و در صورت تخلف از آن چهارچوب‌ها، تنبيه يا عزل مى‌شدند. همين حالت، در سيره مديريتى علوى نيز مشهود است. عهدنامه مالك اشتر بيان‌گر سياست‌ها و شرح وظايف‌هاى ابلاغ شده از سوى آن حضرت است؛ ولى مالك اشتر در تصميم‌گيرى، آزاد گذاشته شده است. از امام صادق (ع) نقل شده است:

«ان اللَّه عزوجلّ ادّب نبيّه فاحسن ادبه فلمّا كمل له الادب قال: «و انك لعلى خلق عظيم» ثم فوّض اليه امر الدين و الامة ليسوس عباده فقال عزوجل: «و ماآتاكم الرسول فخذوه و ما نهاكم عنه فانتهوا» و ان رسول اللَّه موفقاً مؤيدا بروح القدس لايزل و لا يخطى فى شى‌ء ممّا يسوس به الخلق فتادب بآداب اللَّه».(۱۰۶)

يعنى همانا خداوند پيامبرش را تربيت كرد و خوب تربيت كرد و چون تربيت او كامل شد، فرمود: «تو داراى اخلاق عظيم هستى». سپس امر دين و مردم را به او تفويض كرد تا بندگان خدا را سياست و اداره كند. سپس خداوند فرمود: «آن‌چه رسول براى شما آورد، بپذيريد و از آن‌چه شما را نهى كرد، دورى كنيد» و همانا رسول خدا همواره موفق و مؤيد به روح القدس بود و در اداره امور و سياست مردم خطا نكرد. پس او در حقيقت به آداب خدا تأدب نمود (يعنى مطابق دستور خدا عمل كرد).

در اين روايت شريف، نكاتى در خور تأمل وجود دارد:

۱. سياست وظيفه خدا است، كه آن را به پيامبر تفويض كرده است.

۲. پيامبر را مى‌پرورد و به اخلاق عظيم تربيت مى‌كند و سپس كارها را به او تفويض مى‌كند؛ يعنى به هركس نبايد تفويض اختيار كرد، بلكه بايد نخست به او اطمينان داشت.

۳. با آيه‌اى كه نازل كرد، سخن و فعل رسول خدا را سند و حجت قرار داد؛ همان گونه كه سخن و احكام خودش حجت است. در حقيقت، به او اعتبار بخشيد و قدرت خود را به او منتقل كرد تا مايه تمكين پيروان گردد. ۴. پيامبر از اختيار تفويض شده، در چهارچوب سياست‌ها و تربيت‌هاى خداوندى بهره برد و از آن‌ها تخطى نكرد.

در حقيقت، اين چهار نكته، اصول تفويض و اختيار در مديريت رحمانى هستند.

امام صادق(ع) در روايتى ديگر از رسول خدا (ص) نقل مى‌فرمايد كه «پيامبر نيز آن‌چه را به او تفويض شده بود، به على و ائمه ديگر واگذار كرد».

علامه مجلسى(۱۰۷) در روايتى بلند، مسأله تفويض اختيار را به بيانى رسا از زبان رسول‌خدا(ص) چنين نقل مى‌كند:

«.. وقتى رسول خدا(ص) تسلط حتمى و قطعى بر مكه معظمه يافت و كارها به ثبات و سبات آمد، عتاب بن اسيد را امير مكيان قرار داد. وقتى اين خبر به آنان رسيد، گفتند: محمد هم‌چنان به تحقير ما ادامه مى‌دهد، به گونه‌اى كه جوانكى كم سن و سال و هجده ساله را بر ما ولايت و امارت بخشيد، در حالى كه ميان ما، پيران سالخورده و هم‌جواران حرم امن الهى، كه بهترين بقعه زمين است، وجود دارند.

رسول خدا(ص) نامه‌اى خطاب به اهل مكه و به نفع عتاب، بدين گونه نگاشت:

از محمد، رسول خدا به همسايگان بيت اللَّه الحرام و سكان‌داران آن. اما بعد، پس هر كدام از شما مؤمن به خدا و محمد، نبى خدا است، افعال و اقوال او را تصديق و تصويب مى‌كند و به على، برادر محمد و رسول و وصى او و بهترين خلق خدا بعد از او، به عنوان ولى نگاه مى‌كند، او از ما است و به سوى ما است و هركس مخالف او است، مستحق سحق و عذاب دردناك است، خداوند هيچ‌يك از اعمالش را نمى‌پذيرد،هر چند بزرگ باشد و وارد جهنم خواهد شد به شكل جاويدان. بدانيد كه رسول خدا، محمد عتاب بن اسيد را نصب كرد براى مصالح و احكام و شؤون گوناگون شما و تفويض كرد به او امورى را هم‌چون تنبيه غافلان شما و تعليم جاهلان شما و مستقيم نمودن منحرفان شما و تأديب بى‌ادبان شما؛ زيرا رسول خدا به‌خوبى از فضيلت اين جوان بر شما در تبعيت و موالاتش از رسول خدا آگاه است و در رجحانش در علاقه‌مندى به على، كه ولى خدا است. پس اين عتاب، خدمت‌گزار ما است و در راه خدا برادر ما است و دوست‌دار دوست‌داران ما است و دشمن دشمنانمان است و بر شما آسمانى سايه سار و زمينى حاصل‌خيز و پاك و خورشيدى فروزان است. خدا او را بر همه شما تفضيل داد به خاطر محبت و موالات از محمد و على و پاكان از خاندان آن دو. خدا او را حاكم شما قرار داد. او به آن‌چه خدا اراده مى‌كند، عمل مى‌كند. خدا او را توفيق مى‌دهد و يارى مى‌كند؛ چون او خط و شرف را از محمد و على آموخته است. او نياز به مؤامره و مطالعه ندارد (يعنى در تصميم‌گيرى‌ها آزاد است و نياز نيست همواره با ما در ارتباط باشد)، بلكه او راست‌گو و پايدار و امين است.

پس هركس او را اطاعت كند، سزاوار پاداش فراوان است و هركس با او مخالفت كند، لايق عذاب شديد است و خداى غالب و عزيز بر او غضب خواهد كرد. مبادا هيچ كدام از شما به جوانى او خرده بگيريد و احتجاج كند؛ زيرا اكبر افضل نيست، بلكه افضل اكبر است و عتاب اكبر است در دوستى ما و دوستى دوستان ما و دشمنى با دشمنان ما. بدين علت بود كه او را امير شما قرار داديم و رئيس گردانيديم. پس مرحبا به فرمان‌بردارانش.

وقتى عتاب نزد مكيان آمد، عهدنامه و حكمش را خواند و در جايگاهى ايستاد، به گونه‌اى كه همه او را مى‌ديدند و صلا زد و ندا كرد در جماعت مكيان كه اى مردم مكه! رسول خدا مرا به عنوان يك شهاب آتش‌زا به سوى منافقان شما پرتاب كرد و به عنوان رحمت و بركتى بر مؤمنان شما نازل كرد و من داناترين مردم به شما هستم و منافقان را خوب مى‌شناسم. به زودى نماز را بر پا مى‌داريم. هركس به آن پيوست، با او معامله مؤمن خواهم كرد و هركس گسست، او را دشمن خواهم داشت، مگر معذور باشد كه عذرش پذيرفته است وگرنه، مجازات خواهد شد و گردن او را خواهم زد تا حرم خدا را از منافقان پاك كنم.

اما بعد، همانا راستى شرط امانت و فجور خيانت است و گناه و فحشا در ميان قومى شيوع و رسوخ نيافت مگر آن‌كه ذليل و عليل شدند. اى مردم! قدرتمند شما، نزد من ضعيف است تا حق را از او بستانم و ضعيف شما، نزد من قدرتمند است تا حق او را بستانم. تقوا داشته باشيد و مشرّف به اطاعت الهى شويد و خود را ذليل به مخالفت خدا نكنيد».(۱۰۸) راوى مى‌گويد: عتاب به آن‌چه گفت، به عدل و انصاف عمل كرد و احكام خدا را جارى ساخت و نيازمند مؤامره و مراجعه مكرر نبود (يعنى مطابق اختيارات تفويض شده، عمل مى‌كرد و در تصميم‌گيرى مزاحم رسول خدا(ص) نمى‌شد).

اين روايت، بيان‌گر بيانيه‌اى واقعى براى همه ساختار حكومتى رسول خدا(ص)، و شامل اصول متعددى مانند گزينش، ويژگى‌هاى گزينش شونده و سلسله مراتب است. از اين رو، نامه‌اى بسيار راه‌گشا است. اما اكنون به اقتضاى بحث تفويض اختيار، نكاتى را از آن استفاده مى‌كنيم:

۱. در بخشى از نامه آمده است:« قد قلّد محمد رسول اللَّه عتاب بن اسيد احكامكم و مصالحكم و قد فوّض اليه تنبيه غافلكم و تعليم جاهلكم و تقويم اود مضطربكم و تأديب من زال عن ادب اللَّه منكم» كه قبلاً ترجمه آن گذشت. حضرت در اين بخش صريحاً مى‌فرمايد:«امور مهمى را به عتاب تفويض كرده‌ام» و از مدارك قبلى نيز معلوم شد كه اين امور را خدا به ايشان تفويض كرده است.(۱۰۹) اگر در آن‌چه تفويض شده است، خوب دقت شود، همه امور حكومتى را مى‌توان يافت: تعليم و تربيت، مبارزه با انحرافات و اضطراب‌هاى گوناگون و مقابله با بى‌ادبى‌ها و منكرات اجتماعى، قاعدتاً چنين وظايفى جز با تيغ حكومت و قدرت حاكميت انجام شدنى نيست. اين همان تفويض اختيار است كه مى‌گويد: حاكم نمى‌تواند همه كارها را به تنهايى انجام دهد و ناچار بايد امورى را به زيردستان خود واگذار كند و اين همان سياست عدم‌تمركز است كه ملاكى مستحكم در ساختارهاى نوين به شمار مى‌رود.

۲. در بخش ديگرى از نامه آمده است:«قد فضّله اللَّه على كافتكم بفضل موالاته و محبته لمحمد و على و الطيبين من آلهما و حكّمه عليكم يعمل بما يريد اللَّه». اين جمله نشان از وحيانى بودن ساختار حكومتى پيامبر اكرم(ص) دارد. مى‌فرمايد: خداوند عتاب را بر شما برترى داده و او را حاكم بر شما قرار داده است. عملكرد او طبق برنامه خدايى است (يعمل بما يريد اللَّه)؛ يعنى طبق شرح وظايف آسمانى است كه من برايش تنظيم كرده‌ام؛ يعنى همه چيز از آسمان نشأت مى‌گيرد. مسأله منصب و نصب و منصوب و ناصب، همه خدايى است. حتى شرح وظايف نيز از سوى خدا است. اين نكته مى‌تواند كسانى را كه در وحيانى بودن ساختار حكومتى حضرت رسول قاطع نيستند، قانع سازد.

۳. در بخشى ديگر مى‌فرمايد: «لايؤ امر رسول اللَّه ولايطالعه بل هو السديد الامين». راوى نيز در پايان نامه مى‌افزايد: «ففعل [عتاب‏] كما لو قال وعدل و انصف و انفذ الاحكام مهتديا بهدى اللَّه غير محتاج الى مؤامره و لا مراجهه».

در اين عبارات، سه اصطلاح «مؤامره»، «مطالعه» و «مراجعه» قابل توجه است. مؤامره به معناى مشاوره است. مطالعه به معناى تداوم در نظارت است و مراجعه يعنى رجوع مرتب به مركز، كه اين‌ها با اصل تفويض اختيار ناسازگار است؛ زيرا نمى‌شود والى را گماشت و اختياراتى به او تفويض كرد، ولى در عين حال، وى مجبور باشد براى كوچك‌ترين تصميم‌گيرى به مركز و رئيس حكومت مراجعه و با او مشاوره و كسب اطلاع كند.

از گفت‌وگوى جذاب رسول خدا (ص) و معاذ بن جبل نيز مى‌توان اصل تفويض اختيار را استفاده كرد. وقتى معاذ به مأموريت يمن اعزام مى‌شد، رسول خدا(ص) به او فرمودند:« به چه حكم مى‌كنى؟» گفت: به كتاب خدا. فرمود: «اگر نيافتى؟» گفت: به سنت رسول خدا. فرمود:«اگر نيافتى؟» گفت: به اجتهاد خودم عمل مى‌كنم و كار را به تأخير نمى‌اندازم. فرمود:«خدا را سپاس كه فرستاده رسول خدا را هماهنگ كرد با آن‌چه خدا و رسولش دوست دارند».(۱۱۰)

صف و ستاد

وظايف صف، در يك سازمان، وظايفى هستند كه به طور مستقيم در تأمين هدف‌هاى آن سازمان نقش تعيين كننده دارند؛ مثلاً در سازمان‌هاى صنعتى، واحدهاى مربوط به توليد و فروش، كه به طور مستقيم با هدف سازمان، يعنى ارائه كالا به بازار و به دست آوردن منافع، ارتباط پيدا مى‌كنند، واحدهاى صف محسوب مى‌شوند. از نظر زمانى، وظايف صف، زودتر نقش خود را در موفقيت سازمانى نمايان مى‌سازند.

از نظر فرماندهى و نظارت، واحدهاى صف، بر واحدها و بخش‌هاى زيردست خود، فرماندهى و نظارت مستقيم دارند، بدين ترتيب كه دستورها را صادر مى‌كنند و گزارش كارها را نيز به طور مستقيم دريافت مى‌دارند. وظايف ستاد وظايفى هستند كه به طور غيرمستقيم، در تأمين هدف‌هاى سازمان نقش دارند. بنابر اين، به طور معمول در يك سازمان، واحدهاى برنامه ريزى، كارگزينى و نظاير آن، جزو واحدهاى ستاد محسوب مى‌شوند. به بيان ديگر، آن‌چه خارج از وظايف صف باشد، در چهارچوب وظايف ستاد قرار مى‌گيرد. آثار فعاليت واحدهاى ستادى، بر خلاف فعاليت‌هاى صف، در دراز مدت خود را نشان مى‌دهند. بنابر اين، گاهى حذف آن‌ها نيز ممكن است فوراً بر ميزان و نوع محصول يا خدمات، تأثير چشم‌گير نگذارد. واحدهاى ستادى، بر واحدهاى صف، فرماندهى و نظارت مستقيم ندارند، بلكه نظريات و پيش‌نهادهاى آن‌ها از طريق واحدهاى صف و با رعايت سلسله مراتب ابلاغ مى گردد. به بيان ديگر، وظايف واحدهاى صف، وظايف اجرايى است، در حالى كه وظايف واحدهاى ستاد، مشورت، برنامه‌ريزى و خدمات تخصصى براى كمك به اجراى وظايف صف است.(۱۱۱)

وابط صف و ستاد، همواره به عنوان مشكلى براى مديران مطرح است و ارائه راه حل براى اين مشكلات، ذهن مديريت‌پژوهان را مشغول مى‌كند.(۱۱۲)

انواع ستاد

۱. ستاد عمومى يا ستاد مركزى (ستاد كل): وظيفه برنامه‌ريزى، هماهنگى و طراحى عمليات را بر عهده دارد و به طور مستقيم با بالاترين مقام اجرايى سازمان، ارتباط دارد.

۲. ستاد شخصى: براى پشتيبانى از شخص خاص، مانند رئيس سازمان تشكيل مى‌شود، كه با تهيه، تجزيه و تحليل اطلاعات، ارائه راه‌حل‌هاى مختلف و شركت در مجالس و كميسيون‌ها از سوى رئيس، رياست را يارى مى‌دهد.

۳. ستاد تخصصى: متشكل از گروهى از متخصصان يك رشته خاص است كه با عده‌اى از مديران صف كار مى‌كنند تا كارآيى سازمان را افزايش دهند. اينان چند دسته‌اند: خدماتى، نظارتى، وظيفه‌اى و مشورتى.(۱۱۳)

________________________________________

پى نوشت‌ها: ۱) ر.ك: مبانى سازمان مديريت، ص ۱۰۳ - ۱۰۵. ۲) مديريت بين‌الملل، ص ۷. ۳) ثروانا رابرت وينوپورت جين، اصول مديريت در رفتار سازمانى، ص ۱۵۲. ۴) اصول مديريت، ص ۳۱۵. ۵) اصول مديريت، ص ۳۱۵. ۶) مديريت بين‌الملل، ص ۲۷۴. ۷) اصول مديريت، ص ۱۳۵-۱۳۶. ۸) على بن محمد بن مسعود الخزاعى، تخريج الدلالات السمعيه،ص ۲۲. ۹) اعراف، آيه ۲۹-۳۱. ۱۰) تفسير الميزان، ج ۸، ص ۹۱. ۱۱) همان، ص ۷۳. ۱۲) حديد، آيه ۲۰. ۱۳) توبه، آيه ۱۰۷-۱۰۸. ۱۴) تفسير الميزان، ج ۱۱، ص ۳۹۰. ۱۵) سيره ابن‌هشام، ج ۱، ص ۹۶. ۱۶) تاريخ الخميس، ج ۱، ص ۳۴۵. ۱۷) سيره حلبى، ج ۳، ص ۷۶. ۱۸) وسايل‌الشيعه، ج ۳، ص ۴۹۲. ۱۹) همان، ص ۴۹۶. ۲۰) همان، ص ۵۰۷. ۲۱) فروغ ابديت، ص ۴۵۳. ۲۲) وسايل الشيعه، ج ۵، ص ۳۹-۴۰. ۲۳) جمعه، آيه ۹-۱۱. ۲۴) نساء، آيه ۱۰۱. ۲۵) بقره آيه ۱۴۲-۱۵۰. ۲۶) نساء، آيه ۵۸ و ۸۳. ۲۷) مائده، آيه ۵۵. ۲۸) همان. ۲۹) مرتضى مطهرى، ولاءها و ولايت‌ها، ص ۷. ۳۰) صحاح اللغه، ج ۶، ص ۲۵۲۸. ۳۱) تفسيرالميزان، ج ۶، ص ۱۴. ۳۲) ولاءها و ولايت‌ها، ص ۵۶. ۳۳) نظام الحكم فى الاسلام، ص ۲۳۷. ۳۴) همان، ص ۲۳۷. ۳۵) سيره ابن‌هشام، ج ۴، ص ۳۰۰؛ بحارالانوار، ج ۲۱، ص ۱۲۳. ۳۶) مديريت مدرن، ص‏۲۱۸؛ مبانى سازمان مديريت، ص‏۱۰۶. ۳۷) اصول مديريت، ص‏۳۱۶ - ۳۱۷. ۳۸) هل ريگل، ص‏۲۶۱. ۳۹) اصول مديريت، ص ۳۱۸. ۴۰) هل ريگل، ص ۳۶۲. ۴۱) اصول مديريت، ص ۱۰۰ - ۱۰۶. ۴۲) همان، ص ۱۵۶. ۴۳) مبانى مديريت، ص ۱۳۶. ۴۴) مديريت مدرن، ص ۲۲۹. ۴۵) همان. ۴۶) انبياء، آيه ۱۹-۲۲. ۴۷) مؤمنون، آيه ۹۱. ۴۸) تفسير الميزان، ج ۱۵، ص ۶۱-۶۳. ۴۹) نساء، آيه ۵۸. ۵۰) آل عمران، آيه ۳۱-۳۲. ۵۱) اصول مديريت، ص ۳۲۰؛ سازمان و مديريت، ص ۲۰۱. ۵۲) همان. ۵۳) يس، آيه ۳۶-۴۰. ۵۴) ملك، آيه ۳-۴. ۵۵) نمل، آيه ۸۸. ۵۶) بقره، آيه ۱۶۴. ۵۷) مديريت لازمه قدرت، ص ۲۰۸. ۵۸) اصول مديريت، ص ۲۴۲. ۵۹) مديريت مدرن، ص ۲۴۳؛ اصول مديريت، ص‏۳۵۰. ۶۰) نساء، آيه ۵۹. ۶۱) نور، آيه ۶۳. ۶۲) نهج‌البلاغه، نامه ۵۳. ۶۳) مصطفى نبوى، تمركز و عدم تمركز ادارى و سياسى در ايران، ص‏۵۴. ۶۴) هل ريگل، ص ۳۶۶ - ۳۶۷. ۶۵) تمركز و عدم تمركز ادارى و سياسى در ايران، ص ۵۶. ۶۶) اصول مديريت، ص ۳۵۴. ۶۷) هل ريگل، ص ۳۶۸. ۶۸) ذاريات، آيه ۱-۴. ۶۹) تفسيرالميزان، ج ۲۶، ص ۳۶۵. ۷۰) مرسلات، آيه ۱-۶. ۷۱) نازعات، آيه ۱-۵. ۷۲) نهج‌البلاغه، خ اول. ۷۳) انبياء، آيه ۱۶-۱۹. ۷۴) ذاريات، آيه‏۲۸. ۷۵) بقره، آيه ۱۰۳. ۷۶) مريم، آيه ۱۹. ۷۷) آل عمران، آيه ۳۹. ۷۸) نساء، آيه ۱۰۰. ۷۹) انفال، آيه ۹؛ آل عمران، آيه ۱۲۶. ۸۰) ص، آيه ۳۵-۳۸. ۸۱) سبأ، آيه ۱۰-۱۳. ۸۲) نمل، آيه ۱۷-۴۱. ۸۳) نساء، آيه ۵۷. ۸۴) احزاب، آيه ۶. ۸۵) مجمع البحرين، ص ۶۲. ۸۶) التبيان، ج ۸، ص ۳۱۷. ۸۷) حشر، آيه ۷. ۸۸) نساء، آيه ۶۵. ۸۹) همان، آيه ۵۷. ۹۰) نور، آيه ۶۲. ۹۱) توبه، آيه ۸۶. ۹۲) نور، آيه ۶۳. ۹۳) حجرات، آيه ۱-۵. ۹۴) توبه، آيه ۶۹. ۹۵) همان، آيه ۱۲۰. ۹۶) فصل‌نامه مصباح، ش ۲۰، ص ۱۶۹. ۹۷) انفال، آيه ۴۱. ۹۸) همان، آيه ۱. ۹۹) حشر، آيه ۷. ۱۰۰) نساء، آيه ۸۳. ۱۰۱) مديريت مدرن، ص‏۲۵۲. ۱۰۲) مديريت بين‌الملل، ص ۲۸۰. ۱۰۳) مديريت مدرن، ص‏۲۵۳. ۱۰۴) جاثيه، آيه ۱۸. ۱۰۵) نساء، آيه ۱۰۵. ۱۰۶) بحارالانوار، ج ۱۷، ص ۲، ح ۳. ۱۰۷) بحارالانوار، ج‏۲۱، ص‏۱۲۳، ح‏۲۰. ۱۰۸) همان. ۱۰۹) همان، ج ۱۷، ص ۲، ح ۲. ۱۱۰) همان، ج ۲، ص ۳۱۰. ۱۱۱) عبداللَّه جاسبى، اصول و مبانى مديريت، ص ۱۶۹ - ۱۷۰. ۱۱۲) همان، ص ۱۹۸-۲۳۰. ۱۱۳) كازماير لئونارد، اصول مديريت، ص‏۱۷۱-۱۷۲.

فصل سوّم‏: رهبرى‏

رهبرى هنگامى تحقق مى‌يابد كه شخصى بخواهد شخص ديگرى را به منظور نيل به هدف‌هاى پيش‌بينى شده، به كار وادارد. رهبرى بر خلاف بسيارى از وظيفه‌هاى مديريت، مانند برنامه‌ريزى و سازماندهى، وظيفه‌اى است كاملاً رفتارى كه با درگيرى فراوان در روابط شخصى ملازمه دارد.

عوامل موفقيت رهبرى‏

موفقيت رهبران به عوامل زير بستگى دارد: ويژگى‌هاى آنان، شيوه رهبرى، ماهيت كار و نياز پيروان. ۱. ويژگى‌هاى رهبر(۱) اين عقيده كه برخى رهبران، داراى خصايص برجسته هستند، در اصل، از نظريه «مرد بزرگ» در رهبرى ناشى شده است. اين نظريه، مدعى است كه افرادى مانند وينستون چرچيل، دوايت آيزنهاور و ژاندارك، رهبران بزرگى بودند؛ زيرا با اين ويژگى‌ها به دنيا آمده بودند. اخيراً محققان به اين نتيجه رسيده‌اند كه با مطالعه شخصيت، هوش و گرايش‌هاى رهبران بزرگ، دير يا زود به مجموعه ويژگى‌هايى كه اين افراد را به صورت رهبران برجسته درآورده است، پى خواهند برد.

در حالى كه بيش‌تر مطالعات انجام شده، بى‌نتيجه بودند، هنوز اعتقاد داريم كه رهبران مؤثر، اغلب، الگوهاى مشخصى از ويژگى‌ها را در خود دارند؛ مثلاً گروهى از محققان دريافتند كه مديران موفق، با هوش‌تر، شجاع‌تر و متكى به نفس‌تر از مديران ناموفق بودند. هم‌چنين دانش و شايستگى آنان بيش‌تر از ديگر مديران بوده است و نيز شايد رهبران قوى‌تر به طورى خاص رفتار مى‌كنند؛ مثلاً فاصله‌شان را با ديگران حفظ مى‌كنند و با افراد معمولى نمى‌جوشند.

ادوين گسلى در بررسى ديگرى در باره چند صد مدير، كه شامل سرپرستان، مديران سطح متوسط و مديران عالى بودند، مطالعاتى انجام داد. او نيز به اين نتيجه رسيد كه رهبران قوى، از ويژگى‌هايى مانند هوشيارى، ابتكار، اعتماد به نفس و توانايى سرپرستى برخوردارند. گسلى توانايى سرپرستى را «استفاده مؤثر از هرگونه عمليات سرپرستى، كه شرايط خاص موقعيت، آن را ايجاب مى‌كند» تعريف مى‌كند. او به اين نتيجه رسيد كه دو عامل هوشيارى و توانايى سرپرستى، در تشخيص رهبران مؤثر از غيرمؤثر، بسيار مهم است. ۲. شيوه رهبرى‏ رهبران به طور معمول، دو وظيفه مهم بر عهده دارند: انجام فعاليت مربوط به تحقق هدف و جلب رضايت پيروان. اين دو وظيفه كارى و مردمى رهبرى، لزوماً در تقابل نيستند، اگر چه برخى اوقات، چنين برداشت مى‌شود.

از نظر عملى بهتر است كه اين دو وظيفه، مستقل در نظر گرفته شوند، هر چند كه بيش‌تر رهبران، در شيوه‌هاى رهبرى خود، هر دو جنبه كارى و مردمى را مربوط به هم جلوه مى‌دهند. مفهوم شيوه رهبرى، اين است كه رهبر چه كار مى‌كند و رفتارش چگونه است. براى بررسى شيوه‌هاى رهبرى مبتنى بر كار و مبتنى بر مردم، راه‌هاى مختلفى وجود دارد؛ مثلاً محققان به طور مشخص، بين رهبران تشكيلاتى و ملاحظه‌گر، رهبران كارگرا و كارمندگرا و رهبران مستبد و رهبران مشاركت جو، تفاوت قائل مى‌شوند.

مؤثرترين شيوه رهبرى كدام است؟ با اين‌كه پاسخ دقيقى براى اين پرسش نداريم، ولى مى‌دانيم كه شيوه رهبرى مبتنى بر افراد، معمولاً با افزايش روحيه كارمند همراه است؛ اما شيوه مبتنى بر وظيفه، بيش‌تر با عملكرد بالاتر و گاهى با روحيه بالاى كارمند همراه است.

رهبران مستبد و مشاركت‌جو

تفاوت مهم بين اين دو شيوه، عبارت است از اين‌كه رهبر مستبد، قدرت بيش‌ترى را بر كارمندان خود اعمال مى‌كند. او خود، بيش‌تر تصميمات را براى گروه مى‌گيرد؛ اما رهبر مشاركت جو، بيش‌تر گروه خود را در تصميم‌گيرى‌ها درگير مى‌كند و بيش‌تر تصميمات را به گروه واگذار مى‌كند. بسيارى از دانشمندان علم رفتار، عقيده دارند كه رهبرى مشاركت‌جويانه، مؤثرتر از رهبرى مستبدانه است. اين ديدگاه، بر اين فرضيه مبتنى است كه كارمندان، بيش‌تر از برنامه‌ريزى و انجام وظيفه موفقيت‌آميز احساس رضايت مى‌كنند و رهبران مشاركت‌جو نيز افراد خود را در درگيرى‌هاى كارى تشويق مى‌كنند.

مقايسه رهبرى مستبدانه و مشاركت‌جويانه‏

رهبرى مشاركت‌جويانه، در عمل، مزايايى دارد. چند تن از محققان به اين نتيجه رسيده‌اند كه گروه‌هاى كارى در صنايع، كه با رهبران مشاركت‌جو سر و كار داشتند، از روحيه بالاترى برخوردار بودند و نقل و انتقالات و شكايت‌ها نيز در ميان آنان به همان نسبت، كم‌تر بود. از سوى ديگر، عملكرد گروه‌هايى كه با رهبران مستبد كار مى‌كردند، به طور قابل ملاحظه‌اى بالا بود؛ ولى اين كارمندان، پس از مدت كوتاهى دل‌سرد مى‌شدند. با وجود اين، بهترين شيوه رهبرى، به طور كلى به عوامل بسيارى از جمله، ماهيت كار و شخصيت پيروان بستگى دارد.

آيا يك رهبر مى‌تواند در ضمن كارگرايى فردگرا هم باشد؟

به طور خلاصه، دو شيوه اصلى براى رهبرى وجود دارد: يكى رهبرى فردگرا است. چنين رهبرى، ملاحظه كار، مشاركت‌جو و كارمندگرا است. دوم رهبرى وظيفه‌گرا است. وى مستبد، توليدگرا و تشكيلاتى است.

آن‌چه ما به آن دست يافته‌ايم، اين است كه رهبر مردم‌گرا، معمولاً داراى زيردستانى بسيار راضى است. از سوى ديگر، رهبر وظيفه‌گرا، اغلب بهره‌ورترين گروه كارى را در اختيار دارد. بنابر اين، ممكن است شما از خود بپرسيد كه آيا مى‌توانيم كارمندانى داشته باشيم كه بهره‌ورى بيش‌ترى داشته باشند و راضى هم باشند؟ پاسخ مثبت است؛ زيرا بيش‌تر رهبران، توانايى اين را دارند كه جهت‌گرايى فردى و وظيفه‌اى، هر دو را داشته باشند.

به بيان ديگر، هيچ دليلى وجود ندارد كه شما نتوانيد توليد را كاملاً كنترل كنيد و هم زمان با آن، از خواسته‌هاى كارمندانتان حمايت كنيد. روبرت بليك و چين موتون بر اين عقيده بودند كه يك رهبر مى‌تواند هم فردگرا و هم وظيفه‌گرا باشد.

بايد به خاطر داشت كه ممكن است يك شيوه رهبرى، در موقعيتى مؤثر باشد، اما در موقعيتى ديگر، كم‌تر مؤثر واقع شود. به همين دليل، شخصى كه در يك عمليات نظامى، رهبر بزرگى است، ممكن است در ضيافتى براى گروهى از خارجيان نتواند مهمان‌دار خوبى باشد.

۳. اثربخشى رهبرى

الف. ارزش‌ها و نيازهاى كارمندان‏

از ويژگى‌هاى مهم افراد، تفاوت در ارزش‌هاى آنان است؛ مثلاً كسانى كه به اصول اخلاق پروتستان معتقد هستند، بيش‌تر از ديگران كارهاى سخت را خوب ارائه مى‌دهند. چارلز هولين و ميلتون بلود كارگران بسيارى را بررسى كردند و به اين نتيجه رسيدند كه در بعضى از كارگران، ارزش‌هاى اخلاقى پروتستان، قوى است و به نظر مى‌رسد كه آنان كار پر مسؤوليت را همواره ترجيح مى‌دهند. كارگران ديگر چنين ارزش كارى قوى‌اى را در خود نداشتند. آنان ترجيح مى‌دادند كه كار كم‌مسؤوليت‌ترى را بر عهده بگيرند و بيش‌تر در چهارچوب هدايت و الگوى رهبرانشان انجام وظيفه كنند.

شخصيت كارمندان‏

هر كدام از كارمندان، داراى شخصيت منحصر به خود هستند؛ مثلاً يكى از مطالبى كه ما به آن رسيده‌ايم، اين است كه بعضى از افراد مطيع، بيش‌تر از ديگران، نياز به راهنمايى، توضيح و رهنمودهاى كارى دارند. در واقع مى‌دانيم كه اين گونه افراد، در رويارويى با شيوه رهبرى مشاركت‌جويانه، عكس‌العمل خوبى را ارائه نمى‌دهند. چند سال پيش ويكتور روم به اين نتيجه رسيد كه عكس‌العمل‌هاى كارمندان، در برابر شيوه مشاركت‌جويانه، تا اندازه بسيارى بستگى به اين دارد كه آنان تا چه اندازه استبدادگرا هستند. كارمند غيراستبدادگرا، داشتن اختيار و انعطاف‌پذيرى را بيش‌تر ترجيح مى‌دهد. به نظر مى‌رسد كه شيوه رهبرى مشاركت‌جويانه، اين نيازها را بهتر تأمين مى‌كند.

از سوى ديگر، كارمندى كه بيش‌تر استبداد گرا است، رهبرى به شيوه استبدادى را ترجيح مى‌دهد. هم‌چنين هر چه سطح كاردانى، آگاهى يا تجربه كارمند زيردست، كم‌تر باشد، مدير را بيش‌تر به هدايت و ساختار وادار مى‌كند.

انگيزه كاركنان‏

در مباحث بعدى متوجه خواهيم شد كه هر كارمند، داراى انگيزه‌هاى متفاوتى است. انگيزه برخى قوى است. اينان فعالانه و با علاقه بسيار، به سوى كار خوب كشانده مى‌شوند. اين گونه افراد، داشتن هدف‌هاى روشن و دست يافتنى را براى خود الزامى مى‌دانند.

ب. موقعيت‏

روبرت تنن بام و وارن اشميت بر اين عقيده‌اند كه هيچ ويژگى‌اى در شيوه رهبرى نيست كه در سطح جهانى، قابل اجرا باشد، بلكه رهبرى مؤثر به شخص رهبر، پيروان، موقعيت و رابطه بين آنان بستگى دارد. اين دو عقيده دارند كه نيروهايى در مديران، كارمندان و موقعيت نهفته‌اند كه به‌هنگام انتخاب شيوه رهبرى(مردم‌گرا يا وظيفه‌گرا) بايد در نظر گرفته شوند. الف. مديران: نيروهاى موجود در مدير، شامل ارزش‌هاى او، اعتماد به كارمندان، گرايش به يك شيوه رهبرى و احساس امنيت در يك موقعيت نامطمئن هستند. نظام ارزشى مدير، از اين نظر مهم است كه در احساس او از لحاظ شركت كارمندان در تصميم‌گيرى‌ها تأثير مى‌گذارد. هم‌چنين نظام ارزشى در ميزان مسؤوليتى كه به كارمندان واگذار مى‌شود، مؤثر است. اعتماد مدير به كارمندان نيز در تعيين ميزان مسؤوليت، عامل مؤثرى است. گرايش‌هاى رهبرى هم مهم است؛ زيرا بعضى از رهبران، به طور طبيعى نسبت به رهبران ديگر، بيش‌تر فردگرا (يا وظيفه‌گرا) هستند.

هم‌چنين احساس امنيت مدير، در موقعيت نامطمئن، اهميت بسيارى دارد؛ زيرا هنگامى كه مسؤوليت و تصميم‌گيرى، به كارمندان تفويض مى‌شود، نتيجه كار معمولاً چندان مطمئن نيست. ب. كارمندان: نيروهايى نيز در كارمندان وجود دارد كه در تصميم‌گيرى در باره انتخاب شيوه رهبرى بايد در نظر گرفته شود؛ مثلاً بسيارى از كارمندان، نمى‌توانند وضعيت‌هاى بسيار پيچيده را نمى‌توانند تحمل كنند و ترجيح مى‌دهند كه خطمشى روشنى به آنان ارائه شود. هم‌چنين آمادگى كارمندان براى پذيرش مسؤوليت و ميزان درك و تشخيص آنان در باره هدف‌هاى سازمان، مهم است. گذشته از اين، دانش و تجربه او براى حل مسائل نيز در كسب آزادى عمل بيش‌تر مؤثر است.

ج. موقعيت: غير از نيروهاى موجود در مدير و كارمندان، نيروهاى معينى در موقعيت عمومى وجود دارد كه در تعيين بهترين شيوه رهبرى مؤثر است؛ زيرا سازمان‌ها نيز مانند افراد، داراى ارزش‌ها، رسوم و روش‌هاى معينى هستند. بيش‌تر مديران به نوع رفتارى كه در سازمان آنان پذيرفته شده است، به سرعت آگاهى مى‌يابند؛ ولى تعدادى نيز به اين آگاهى نمى‌رسند؛ مثلاً بعضى سازمان‌ها نسبت به سازمان‌هاى ديگر، بيش‌تر تشكيلاتى (داراى ساخت) هستند، به اين ترتيب كه داراى خطوط ارتباطى تغييرناپذير و شرح مشاغل روشنى هستند. در چنين شرايطى، به طور طبيعى، شيوه رهبرى انتخابى هر مدير، شيوه‌اى وظيفه‌گرا و تشكيلاتى خواهد بود.

خلاصه: نيروهاى فعالى در مديران، كارمندان و موقعيت وجود دارد كه بايد بدان‌ها توجه شود. مدير موفق كسى است كه بتواند از نيروهايى كه مناسب‌ترين رفتارش را در زمان معين مشخص مى‌كند، ارزيابى دقيقى به عمل آورد و در عمل نيز مطابق همين ارزيابى رفتار كند.

نظريه‌هاى رهبرى

۱. نظريه اقتضاى فيدلر

در مقابل نگرش تنن بام و اشميت، فيدلر نيز مطالعه‌اى انجام داده است كه هدف از آن، رسيدن به اين موضوع است كه چگونگى عوامل مربوط به موقعيت، عملاً در اثربخشى يك رهبر، مؤثر خواهند بود. بر اساس نظريه فيدلر، سه عامل در ارتباط با موقعيت وجود دارد. او ادعا مى‌كند كه مجموع اين عوامل، تعيين مى‌كنند كه كدام يك از شيوه‌هاى رهبرى (فردگرا يا وظيفه گرا) مناسب‌تر است. اين عوامل عبارتند از:

الف. قدرت ناشى از مقام: قدرتى كه دارنده آن مى‌تواند به وسيله آن، اعضاى گروه را به اطاعت و پذيرش هدايت و رهبرى خود وادار كند.

ب. ساختار وظيفه: بر ميزان يك‌نواختى و قابليت پيش‌بينى وظيفه گروه ناظر است.

ج. رابطه رهبر و اعضا: اين عامل، بيان‌گر ميزان سازگارى رهبر با اعضاى گروه خود و اعتقاد و وفادارى اعضا به او است.

به طور كلى، فيدلر نتيجه گرفته است كه در موقعيت‌هايى كه رابطه رهبر و اعضا، ساختار وظيفه و قدرت شغلى رهبر، همگى در سطح بسيار بالا يا پايين باشند، رهبرى وظيفه‌گرا مؤثرتر است؛ اما در شرايط متوسط و در مواردى كه موقعيت رهبرى، چندان روشن نباشد، شيوه رهبرى فردگرايانه مناسب‌تر است.

با وجود اين‌كه از بررسى‌هاى فيدلر انتقاد شده است، اما يافته‌هاى او ما را در درك عوامل پوياى رهبرى كمك مى‌كند. مطالعات او به وضوح نشان مى‌دهد كه هيچ گونه ويژگى يا شيوه رهبرى نمى‌تواند در همه موقعيت‌ها مؤثر باشد، بلكه رهبر براى كار معين بايد مناسب باشد.

۲. روش رهبرى از ديدگاه هاوس(نگرش هدف)

رابرت هاوس نظريه رهبرى مبتنى بر موقعيت را ارائه كرده و آن را نظريه «هدف - روش» ناميده است. وى مى‌گويد كه وظايف اصلى يك رهبر، عبارتند از: برقرار كردن هدف‌هاى اصلى براى كارمندان و روشن كردن روش‌هاى دست‌يابى به اين هدف‌ها.

اين بيان، درعمل چه مفهومى دارد؟ يكى از مفاهيم آن، اين است كه اگر كارمندان شما ندانند كه چه كار بايد بكنند، وظيفه اين است كه كار آنان را سازمان دهيد و راه و روش روشنى براى اجرا عرضه كنيد. اگر وظايف كارمندان شما از پيش به طور دقيق روشن شده باشد (مثلاً در يك خط زنجير توليد، مشغول كار باشند) شما بايد آنان را به حال خود بگذاريد. در اين مورد، راه و روش آنان قبلاً به اندازه كافى بيان شده است. نظريه هدف روشن نيز به اين مفهوم است كه شما بايد يك رشته هدف‌هاى روشن را براى كارمندانتان مشخص كنيد و دلايل اهميت اين هدف‌ها را براى آنان توضيح دهيد. در اين مورد نيز شما بايد شيوه رهبرى را با موقعيت، هماهنگ كنيد.

۳. نظريه رهبرى در قرآن‏

«فبما رحمة من اللَّه لنت لهم و لو كنت فظّا غليظ القلب لانفضوا من حولك فاعف عنهم و استغفرلهم و شاورهم فى الامر فاذا عزمت فتوكل على اللَّه ان اللَّه يحبّ المتوكلين».(۲)

يعنى: به بركت رحمت الهى، در برابر آنان [مردم‏] نرم (و مهربان) شدى و اگر خشن و سنگ‌دل بودى، از پيرامون تو پراكنده مى‌شدند. پس آنان را ببخش و براى آنان آمرزش بطلب و در كارها با ايشان مشورت كن؛ اما هنگامى كه تصميم گرفتى (قاطع باش و) بر خدا توكل كن؛ زيرا خداوند متوكلان را دوست دارد.

آيه بالا بيان كننده شيوه رهبرى رحمانى است كه بر برخى اصول وحيانى مبتنى است:

۱. اصل نرمى و مهربانى‏

۲. اصل عفوو بخشش‏

۳. اصل استغفار

۴. اصل مشورت‏

۵. اصل تصميم‌گيرى‏

۶. اصل توكل‏

اين اصول، به دوگونه عرضى و طولى، قابل ارزيابى هستند؛ يعنى هم مى‌توانند مستقلاً تعريف شوند و هم به شكل يك فرآيند به تفسير درآيند. در اين آيه، خداوند رحمان به رسول رحمت، رهبرى انسان‌ها را آموزش مى‌دهد. آن‌چه در خور توجه است، كلماتى است كه آيه با آن آغاز مى‌شود: «فبما رحمة من اللَّه...». اين كلمات، حاكى از رحمانى بودن دستور خداوند به رسولش در شيوه رهبرى است. اصولى كه با راهنمايى اين آيه شريفه، بر شمرده شدند، در ارتقاى روحيه پيروان و انگيزش قوى آنان و اثربخشى بالاى سازمانى، تأثير به سزايى دارند.

۱. اصل نرمى و مهربانى(لنت لهم)

تأثير اين اصل در همين آيه بيان شده است: اگر خشن و سنگ‌دل بودى، از پيرامون تو پراكنده مى‌شدند. بر اين مبنا لازمه «رهبرى پر جاذبه» نرم‌خويى است. اين عامل جذاب است كه همانند آهن‌ربا پيروان را به خود مى‌كشد و ارتباطى قلبى و معنوى و ناگسستنى بين رهبر و پيرو ايجاد مى‌كند و فرمان‌هاى رهبرى، از سر ارادت و عشق اجرا مى‌شود (نه از روى وظيفه و تكليف). چنين ارتباطى منجر به انجام دادن كارهاى بزرگ و ماندگار مى‌شود.

راغب اصفهانى مى‌گويد: «لين ضدخشونت است. اين صفت، در اجسام به كار مى‌رود. سپس در خُلق و خو و ديگر معانى، استعاره شده است».(۳)

بنابر اين، رهبرى الهى خشن نيست. با اين اصل، در آيه‌اى ديگر نيز مى‌توان روبه‌رو شد:

«به يقين رسولى از خود شما به سويتان آمد كه رنج‌هاى شما بر او سخت است و اصرار بر هدايت شما دارد و با مؤمنان، مهربان است».(۴)

اين خصوصيت (كه رنج‌هاى شما بر او سخت است) ناظر به اصل هم‌دردى است، بلكه صفتى است فوق هم‌دردى، به گونه‌اى كه رنج‌هاى گوناگون مادى و معنوى زيردستان و پيروان، بر رهبر سخت است؛ يعنى او دردها را درك و احساس مى‌كند. گويا خود رنج مى‌برد و قاعدتاً به درمان و جبران آن‌ها مى‌پردازد، بلكه بالاتر، از وقوع رنج‌ها پيش‌گيرى مى‌كند.

اميرالمؤمنين(ع) به استاندار خويش، مالك اشتر مى‌فرمايد: «قلب خويش را در باره ملت خود، مملو از رحمت و محبت و لطف كن».(۵)

علامه محمد تقى جعفرى در تفسير عبارت بالا مى‌نويسد:

در اين جمله كه حضرت مى‌فرمايد: (اشعر قلبك الرحمة للرعية...) اشعار از مختصات دريافت حضورى است؛ يعنى همان‌طور كه ضرورت دفاع از خويشتن حضورى است، اشعار و احساس رحمت و محبت هم حضورى است.(۶)

تكرار كلمه «رحمت» در آيات و عبارات بالا، تأكيدى بر مديريت رحمانى است.

رسول خدا(ص) اين خصلت را براى كارگزاران منصوب خويش نيز طلب مى‌كرد و مى‌فرمود: «رفق رأس حكمت است. خدايا! هركس سرپرستى بخشى از امور امت من را بر عهده گرفت و با آنان به مدارا رفتار كرد، تو نيز با او مدارا كن و هركس بر آنان سخت گرفت، تو نيز بر او سخت بگير».

نيازى به توضيح نيست كه مدارا از مصاديق نرم‌خويى و سخت‌گيرى از موارد خشونت است. البته از آن‌جا كه عده‌اى، گرچه اندك، ظرفيت رفتار همراه با نرم‌خويى را ندارند و از اين حالتِ مدير، سوء استفاده كرده و تمرد مى‌نمايند، ناچار بايد با آنان با تندى و شدت رفتار كرد.

اميرالمؤمنين(ع) مى‌فرمايد:

«جايى كه نرمش حماقت باشد، تندى خاصيت نرمش دارد» و «تندى را با نرمى بياميز و نرمى را به‌هنگام، اعمال كن و از شدت در زمان ضرورت استفاده كن»(۷) و «كسى كه با مدارا اصلاح نمى‌شود، بايد او را با مكافات اصلاح كرد».(۸)

همه عبارات بالا در چهارچوب اصل بودن رحمت مى‌گنجند؛ زيرا شدت و تندى، در صورت ضرورت، خود نوعى رحمت است؛ چون ناشى از انتقام و خصومت نيست، بلكه براى اصلاح فرد و سازمان است. بنابر اين، نرم‌خويى، اصل و تندى، فرع و در حالت ضرورت است.

۲. اصل عفو و بخشش (فاعف عنهم)

عفو، گذشت از گناه و خطا و ضدانتقام كشيدن است و آيات و اخبار، در مدح و حسن آن بسيار است. خداوند مى‌فرمايد: «خذ العفو و امر بالمعروف»؛(۹) يعنى عفو و بخشش را پيشه كن و امر به معروف كن. نيز مى‌فرمايد: «فاعفوا و اصفحوا»؛(۱۰) يعنى بايد عفو و گذشت كنيد.

آثار عفو

۱. عزت بيش‌تر: از رسول خدا(ص) روايت شده است كه:

«عفو و گذشت، زياد نمى‌كند مگرعزت را. پس گذشت كنيد تا خدا شما را عزيز گرداند».(۱۱) بر اين اساس، مديرى كه خطاى زيردستش را مى‌پوشد و مى‌بخشد، بر عزت خويش مى‌افزايد، نه اين‌كه اقتدار او كم شود.

۲. پشيمانى كم‌تر: از امام باقر(ع) نقل شده است كه:

«پشيمانى بر عفو، بهتر و آسان‌تر است از پشيمانى برانتقام و عقوبت».(۱۲) ممكن است عفو باعث تمرد كارمند و تشجيع او در كم كارى گردد كه نوعى پشيمانى را براى مدير به دنبال خواهد داشت؛ ولى آثار طولانى مدت عقوبت و پشيمانى‌هاى متعاقب آن، بيش‌تر است، اگر چه در كوتاه مدت، باعث اطاعت صورى گردد.

۳. اصل استغفار (و استغفرلهم)

«استغفار» بالاتر از عفو است؛ يعنى رهبرىِ رسول‌گونه، غير از اين‌كه خودش خطاها و كم‌كارى‌ها را مى‌بخشد، از خداوند هم براى فرد خاطى طلب بخشش مى‌كند و بر اين اساس، عواقب دنيوى و اخروى گناه را مى‌زدايد. به اين شيوه رهبرى، در آيه ذيل، به بيانى روشن، اشاره شده است:

«مؤمنان واقعى كسانى هستند كه به خدا و رسولش ايمان آورده‌اند و هنگامى كه در كار مهمى با او باشند، بى‌اجازه او جايى نمى‌روند. كسانى كه از تو اجازه مى‌گيرند، به راستى به خدا و پيامبرش ايمان آورده‌اند. در اين صورت، هرگاه براى بعضى كارهاى مهم خود از تو اجازه بخواهند، به هر يك از آنان كه مى‌خواهى و صلاح مى‌بينى، اجازه ده و برايشان از خدا آمرزش بخواه، كه خداوند آمرزنده و مهربان است».(۱۳)

تنها گذاشتن رسول به بهانه‌هاى گوناگون، گرچه مشروع، آن هم در «امر جامع»، كه به معناى كار مهم و مشاركت‌طلبانه است، امرى خطا است. رسول خدا(ص) مأمور است كه اجازه دهد؛ ولى بايد استغفار كند تا خداى آمرزنده، از اين كارگزار و كارمند درگذرد. خداى رحمان به رسول رحيم، راه و رسم رهبرى و مديريت رحمانى را مى‌آموزد.

علامه طباطبايى مى‌فرمايد كه خدا به رسول، امر به استغفار براى آنان (اجازه‌گيرندگان) مى‌كند، براى تطييب نفوس و رحمت بر آنان،(۱۴) كه اين، تأكيدى بر مديريت رحمانى است. ايشان امر جامع را امرى مى‌داند كه مردم را براى تدبر در باره آن و مشاوره و تصميم‌گيرى در باره آن، گرد مى‌آورد؛ مانند جنگ و امثال آن؛(۱۵) يعنى يك امر مديريتى و حكومتى و سازمانى.

در تفسير قمى آمده است كه اين آيه، در باره گروهى نازل شد كه هر گاه رسول خدا(ص) آنان را براى مأموريتى جمع مى‌كرد (جنگ يا غيرجنگ)، بدون هماهنگى با آن حضرت، متفرق مى‌شدند. بنابر اين، خداوند آنان را از اين كار نهى كرد. يكى از كسانى كه از پيامبر اجازه گرفت، حنظلة بن ابى‌عياش، معروف به حنظله غسيل الملائكه بود كه رسول خدا(ص) به او اجازه داد و برايش استغفار كرد؛ همان طور كه براى همه اجازه‌گيرندگان، طلب آمرزش كرد.

از آيات ديگرى كه بر اصل استغفار براى زيردستان اشاره دارد، اين آيه است:

«اى پيامبر! هنگامى كه زنان مؤمن نزد تو مى‌آيند تا با تو بيعت كنند كه چيزى را شريك خدا قرار ندهند، دزدى و زنا نكنند، فرزندان خود را نكشند، تهمت و افترايى پيش دست و پاى خود نياورند و در هيچ كار شايسته‌اى با فرمان تو مخالفت نكنند، با آنان بيعت كن و براى آنان از درگاه خداوند آمرزش بطلب، كه خداوند آمرزنده و مهربان است».(۱۶)

اصل استغفار، آثار روحى و انگيزشى انكارناپذيرى در كاركنان هر سازمان دارد. ارتقاى روحيه‌اى كه در پى استغفار حاصل و حادث مى‌شود، بسى فراتر از عفو است؛ زيرا كارمند خطا كار، نهايت عاطفه و علاقه را از سوى رهبر، به خود احساس مى‌كند و همين امر در اصلاح او تأثير به سزايى دارد؛ زيرا متوجه مى‌شود كه مدير با اين شيوه رهبرى استغفارى، هرگز دشمن او نيست و در فكر تعالى و رشد اخروى او نيز هست، در حالى كه عفو مى‌تواند يك امر صرفاً سازمانى تلقى شود و يا عاملى براى جذب قلوب؛ به‌ويژه استغفار پيامبر، كه مورد استجابت خداوند رحمان است:

«ما هيچ پيامبرى را نفرستاديم مگر اين‌كه به فرمان خدا از وى اطاعت شود و اگر اين مخالفان هنگامى كه به خود ستم مى‌كردند (و فرمان‌هاى خدا و رسول را زير پا مى‌گذاردند) نزد تو مى‌آمدند و از خدا طلب آمرزش مى‌كردند و پيامبر هم براى آنان استغفار مى‌كرد، خدا را توبه‌پذير و مهربان مى‌يافتند».(۱۷)

اين آيه، در دل آيات مديريتى و حكومتى متنوع درج شده است. از آيه ۵۸ تا ۸۴ سوره نساء، يعنى حدود ۲۶ آيه، بار مديريتى رسول خدا(ص) را در خود دارد. در همين آيه نيز نخست رسول خدا واجب الاطاعه معرفى مى‌شود (به اذن خدا) و مخالفت با او نوعى ستم بر خويش تلقى مى‌شود (نه ستم بر رسولِ تنها) و اگر اينان از اين تمرد و نافرمانى سازمانى توبه كنند و نزد رسول رحمت بيايند، پيامبر براى آنان استغفار مى‌كند و خداوند هم ايشان را مى‌آمرزد. بنابر اين، تخلف و تمرد از فرمان رسول خدا(ص) در حقيقت، تمرد از خدا است؛ ولى پيامبر، هم خود مى‌بخشد و هم از خدا مى‌خواهد كه آنان را ببخشد.

علامه طباطبايى فهرستى از تخلفات و تمردات پيروان و كارگزاران رسول خدا(ص) را نقل مى‌كند كه عبارتند از: مراجعه به محاكم طاغوتى براى محاكمه، اعراض از رسول خدا(ص)، بهانه‌جويى، سوگندها و توجيه كارهاى خود و كارهاى خود را خوب جلوه دادن. ايشان مى‌فرمايد:

همه اين‌ها به نوعى مخالف با رسول خدا(ص) است، در حالى كه خداوند، بدون قيد و شرط، اطاعت رسول خدا را واجب دانسته است و كسى گمان نكند كه اطاعت، مخصوص فرامين خدا است و پيامبر چون بشر است، حق اطاعت ندارد. اينان نبايد مصلحت‌انديشى كنند و بگويند كه مصلحت در عدم اطاعت از رسول خدا(ص) است واطاعت از رسول، يك نوع شرك است و در حقيقت، عبادت رسول است... در حالى كه اطاعت رسول، بدون قيد و شرط است.(۱۸)

اين تفسير از علامه طباطبايى، نكته‌اى دقيق و مديريتى را در مديريت رحمانى جلوه مى‌دهد و آن اين‌كه اطاعت فقط منحصر در اطاعت خدا نيست، بلكه رسول خدا(ص) هم در امور حكومتى مطاع است و به همين ترتيب، جانشينان ايشان، اعم از ائمه معصومين(ع) و اولى‌الامر عادل، همگى واجب الاطاعه‌اند. نيز مديران سازمان مديريتى اسلام بايد اطاعت شوند. البته اگر بنا به هر دليلى، نافرمانى صورت گرفت، چون گناه بزرگى انجام داده شده است، مرتكب آن نبايد هدف انتقام و انتقاد واقع شود، بلكه بايد مورد عفو و استغفار قرار گيرد تا زمينه هاى رشد فردى و سازمانى فراهم گردد.

۴. اصل مشورت‏

بنابر آيه مذكور، مشورت كردن در امور مديريت و حكومت، با هم‌كاران و زيردستان، از اصول ترديدناپذير به شمار مى‌رود. وقتى رسول خدا(ص) كه موصوف به علم و عصمت است، مأمور به مشورت باشد، مديران و رهبران غير معصوم، به طريق اولى ملزم و مأمور به اين كار هستند. ارشادى بودن اين امر، حاكى از حكم عقل و بناى عقلا براى مشورت است.

غير از اين آيه، آيات ديگرى نيز بر اهميت مشورت دلالت دارند؛ از جمله، آيه مشهور «و امرهم شورى بينهم» و نيز آيه‌اى كه از زبان ملكه سبا نقل شده است:

«ملكه سبا گفت: اى اشراف! نامه پرارزشى به سوى من فرستاده شده است. اين نامه از سليمان است و چنين است: به نام خداوند بخشنده مهربان. توصيه من اين است كه بر من برترى جويى نكنيد و به سوى من آييد، در حالى كه تسليم حق هستيد. پس گفت: اى اشراف! نظر خود را در اين امر مهم به من بگوييد كه من هيچ كار مهمى را بدون حضور و مشورت شما انجام نداده‌ام. گفتند: ما داراى نيروى كافى و قدرت جنگى فراوان هستيم؛ ولى تصميم نهايى با تو است، ببين چه دستورى مى‌دهى. گفت: پادشاهان هنگامى كه وارد منطقه‌اى مى‌شوند، آن را به فساد و تباهى مى‌كشند و عزيزان آن را ذليل مى‌كنند، كار آنان همين گونه است و من اكنون (جنگ را صلاح نمى‌بينم) هديه گران‌بهايى براى آنان مى‌فرستم تا ببينم فرستادگان من چه خبر مى‌آورند (و از اين راه، آنان را مى‌آزمايم)».(۱۹)

اين آيات، سير مشورت يك حاكم و چگونگى تصميم‌گيرى او را بيان مى‌كند، كه مورد ردع قرآن نيز قرار نگرفته است. طبق اين آيات، حاكم در همه امور مهم مشورت مى‌كند؛ ولى تصميم نهايى را خود مى‌گيرد.

غير از آيات، روايات بسيارى نيز در باره مشورت، در جوامع روايى شيعى نقل شده است، كه بيش‌تر آن‌ها ناظر بر مسائل اخلاقى و فردى است؛ به‌ويژه جمع‌آورى آن‌ها در كتاب العشره، كه كتابى اخلاقى است و در وسايل الشيعه، حاكى از نگرش غيراجتماعى و يا دست‌كم، غيرحكومتى به اخبار مشورت است.

در ميان فقيهان شيعى، هر چه از عصر حضور دورتر مى‌شويم، تدريجاً نگاه اجتماعى و حكومتى به شورا و مشورت، پررنگ‌تر مى‌گردد، به گونه‌اى كه برخى فقها در باره «قضاوت شورايى» نظر مساعد داشته‌اند و از مرحوم نائينى تا امام خمينى(قده) نقش مشورت در حكومت، مورد نگرش و نگارش فقهى قرار گرفته است و اخيراً نيز مسأله شورا در افتا و مرجعيت، مطرح شده است.(۲۰)

با توجه به جايگاه مهم مشورت، در آيات، روايات و فتاوا، آن هم در ابعاد فردى، اجتماعى، حكومتى و مديريتى و نقش ترديدناپذير آن در تصميم‌گيرى رهبران، اين پرسش مطرح مى‌شود كه آيا مشورت براى مديران الزامى است؟ اگر الزامى است، آيا تبعيت از نظر مشاوران، امرى لازم است؟ در اين زمينه، به سه نظريه اشاره شده است:(۲۱)

۱. مقيد بودن لزوم مشورت به عدم علم حاكم‏

۲. لزوم مشورت و عدم لزوم تبعيت از اكثريت مشاوران‏

۳. لزوم پيروى از اكثريت مشاوران‏

براى هر كدام از نظريات ياد شده، ادله‌اى اقامه شده است، كه برخى نيز مورد مناقشه قرار گرفته است. ادله نظريه اول‏

الف) فلسفه لزوم مشورت، دست‌يابى به حقيقت است و كسى كه علم به حقيقت دارد، اگر به مشورت الزام شود، كارى لغو و تحصيل و حاصل است.

ب) معصومين(ع) همواره خود را ملزم به مشورت نمى‌ديده‌اند.

ادله نظريه دوم‏

الف. آيه شريفه «و شاورهم فى الامر فاذا عزمت فتوكل على اللَّه». در اين آيه، پس از امر به مشورت، به پيامبر(ص) خطاب مى‌شود كه هنگامى كه تصميم گرفتى، بر خدا توكل كن. ظاهر مدلول آيه شريفه، اين است كه ديگران در تصميم‌گيرى نقش ندارند؛ زيرا در صورت اعتبار نظر آنان، از تعبير «اذا عزمت» استفاده مى‌شد.

ب. امام رضا(ع) مى‌فرمايد: «پيامبر اكرم(ص) با اصحاب خويش مشورت مى‌كرد و آن‌گاه، بر آن‌چه اراده مى‌كرد، تصميم مى‌گرفت».(۲۲)

ج. اميرالمؤمنين(ع) در برابر مشورت ابن‌عباس با آن حضرت و درخواست استاندارى معاويه، فرمود: «بر تو لازم است نظر مشورتى خويش را ارائه دهى و من نيز در باره آن مى‌انديشم. پس اگر (در نهايت) با تو مخالفت كردم، تو بايد از من تبعيت كنى».(۲۳)

د. اميرالمؤمنين(ع) در وصيتى به فرزندش، محمدبن حنفيه مى‌فرمايد:

«نظريات انديشمندان را به هم بياميز و نزديك‌ترين آن‌ها را به درستى و دورترين آن‌ها را از شك و ترديد انتخاب كن».(۲۴)

ه . اگر حاكم، در همه موارد، بر اساس نظر مشاوران، اعمال ولايت كند، در حقيقت، ولايت از شورا است و شخص حاكم در حكومت نقشى مانند يك مديرعامل شركت را دارد و اين يك تالى فاسد است؛ به‌ويژه كه از منابع انديشه دينى استفاده مى‌شود كه مسؤوليت حكومت اسلامى، فردى است نه جمعى.

ادله نظريه سوم‏

الف. حكم عقل: هر مقدار طرف‌داران يك نظريه، بيش‌تر باشند، عقل احتمال خطاى آن نظريه را كم‌تر مى‌داند.

ب. سيره عقلا : مشورت در كارهاى اجتماعى، كه ارتباط با عامه مردم دارد و صلاح و فساد آن‌ها روشن نيست، از امورى است كه بناى عقلاى عالم بر آن است و دو آيه «و شاورهم فى الامر» و «امرهم شورى بينهم» امضاى همان بناى عقلا است. بنابر اين، چون بناى عقلا بر عمل به نظر اكثريت است و شارع مقدس نيز از آن جلوگيرى نكرده، معلوم مى‌شود كه نظر بنيان‌گذار اسلام، با نظر عقلاى عالم مطابق است.(۲۵)

ج. استيناس از ادله نقلى: امام صادق(ع) طبق مقبوله عمر بن‌حنظله، در ضمن ترجيحات يك روايت بر ديگرى و حكم مبتنى بر آن، مى‌فرمايد:

«به حكمى كه بر اساس روايت مجمع عليه نزد اصحاب تو است، عمل كن و روايت شاذ و نادرى را كه نزد اصحاب، مشهور نيست، واگذار؛ زيرا آن‌چه مورد اتفاق اصحاب است و همه نقل كرده‌اند، ترديدى در آن نيست».(۲۶)

در پايان اين روايت، كلام به طور تعليل وارد شده است كه «فان المجمع عليه لا ريب فيه» و چون «مجمع عليه» اضافى و نسبت به روايت ديگر است، شامل موارد اكثريت هم مى‌شود؛ به‌ويژه كه راوى نيز از اين كلام (مجمع عليه)، معناى «مشهور» را فهميده است و در پرسش بعدى خود، شهرت دو روايت متعارض را فرض كرده است.(۲۷) با الغاء خصوصيت از مورد تعارض دو روايت، تعارض بين دو رأى و اجتهاد نيز مى‌تواند مشمول اين حكم گردد. ميرزاى نائينى نيز به اين مسأله، چنين اشاره مى‌كند:

گذشته از آن كه دانستى لازمه اساس شور درستى كه بر نص كتاب ثابت است، اخذ به ترجيحات است عند التعارض و اكثريت عندالدوران اقوا مرجحات نوعيه و اخذ طرف اكثر عقلا، ارجح از اخذ به شاذ است و عموم تعليل وارد در مقبوله عمر بن حنظله هم مشعر به آن است و با اختلاف آرا تساوى در جهات مشروعيت حفظ النظام متيقن و ملزمش هم همان ادله داله بر لزوم حفظ نظام است.(۲۸)

نظريه چهارم: اقتض

تاكنون سه نظريه با دلايل آن ذكر شد. طبعاً هر يك، نقدهايى بر ديگرى دارد كه نيازى به پرداختن به آن‌ها نيست. به نظر مى‌رسد كه هر كدام از نظريات مذكور، در جاى خود صحيح است و به اقتضاى شرايط، مى‌تواند اعمال شود. بدين سبب، نظريه «اقتضا در مشورت» شكل مى‌گيرد. توضيح اين نظريه، مبتنى بر يك مقدمه است:

بايد دانست كه بر محور فرآيند و برآيند تصميم‌گيرى، چهار نوع رهبرى و مديريت شناسايى شده است:

۱. سبك دستورى (تكليف‌گرا)

۲. سبك ترغيبى(مشورتى)

۳. سبك حمايتى (مشاركتى)

۴. سبك تفويضى(رُشد)

۱. سبك دستورى (تكليف‌گرا): در اين سبك، مدير رفتار تكليف‌گرايى بيش از حد متوسط و رابطه‌گرايى كم‌تر از حد متوسط دارد. وى به شيوه اقتدارى تصميم مى‌گيرد؛ يعنى بدون اين‌كه از كسى كمك بگيرد، تصميمات خود را به تنهايى اتخاذ مى‌كند. اين سبك، در حالتى است كه سطح آمادگى زيردستان، درحد ناتوانى است و تعهد و انگيزه لازم را ندارند. هم‌چنين ممكن است نگران و نامطمئن باشند.(۲۹)

۲. سبك ترغيبى (مشورتى): در اين سبك، رفتار تكليف‌گرا و رابطه‌گراى مدير، از حد متوسط بالاتر است. سبك تصميم‌گيرى مدير، مشاوره‌اى است؛ يعنى مدير، پيش از گرفتن تصميم، برخى اطلاعات را از زيردستان مى‌گيرد؛ ولى سرانجام، خود تصميم گيرنده است. در اين سبك، زيردستان توانايى ندارند؛ اما كوشش مى‌كنند، داراى انگيزه هستند و تا زمانى كه رهبر كنار آنان است يا هدايتشان مى‌كند، مطمئن بوده و نگرانى ندارند.(۳۰)

۳. سبك حمايتى (مشاركتى): در اين شيوه، رفتار رابطه‌گراى مدير، بيش از حد متوسط و رفتار تكليف‌گراى وى از حد متوسط كم‌تر است. سبك تصميم‌گيرى مدير، مشاركتى است؛ يعنى مدير، زيردستان را در تصميم‌گيرى مشاركت مى‌دهد؛ زيرا آنان توانايى مشاركت در تصميم‌گيرى را دارند. اين سبك، در وضعيتى است كه زيردست، توانايى اداى تكليف را دارد؛ اما تمايلى به استفاده از آن ندارد و يا ممكن است براى اداى تكليف به تنهايى، احساس نگرانى كند.(۳۱)

۴. سبك تفويضى: در اين سبك، رفتار رابطه‌گرا و تكليف‌گراى مدير، از حد متوسط كم‌تر است. مدير بخشى از اختيارات خود را به زيردستان وامى‌گذارد و خود بر عملكرد آنان نظارت كلى دارد. سبك تصميم‌گيرى مدير نيز تفويضى است. اين سطح در وضعيتى مناسب است كه سطح آمادگى زيردستان، توانايى و تعهد لازم براى انجام كار است و در اداى آن، آسوده خاطر و مطمئن هستند.

پس از اين مقدمه، كه شامل چهار سبك در تصميم‌گيرى، از ديدگاه مديريت‌پژوهان جديد است، بايد گفت كه تقسيم‌بندى بالا منطقى است؛ اما وجود محور تقسيم، بر اساس توانايى و ضعف زيردست، صحيح نيست، بلكه اساس تقسيم بالا، گوناگونى شرايط و خصوصيات موضوع مورد تصميم است و با توجه به آن‌ها هر چهار سبك، درست و مطلوب به نظر مى‌آيند و هر كدام با زيردستان توانمند هم قابل توجيه است. در مطالعه سيره رهبرى و مديريتى رسول خدا(ص) كه هماهنگ با وحى صورت مى‌گرفته است، همه سبك‌هاى مذكور ديده مى‌شوند.

۱. سبك دستورى و تكليف‌گر

«ان اتبع الّا ما يوحى الىّ»؛ من فقط از وحى تبعيت مى‌كنم.

موضوع اين سبك از تصميم‌گيرى، در سيره رسول اكرم(ص)، موارد حكم شرعى و يا دستورهاى مستقيم يا غيرمستقيم خداوند بوده است. واضح است كه مشاوره و مشاركت، در اين محدوده راه ندارد. مؤيد اين امر، سخنى از اميرمؤمنان(ع) است:

«آگاه باشيد كه حق شما بر من اين است كه جز اسرار جنگى را از شما پنهان نسازم و در امورى كه پيش مى‌آيد، جز در حكم، كارى را بدون نظر شما انجام ندهم».(۳۲)

مراد از حكم در جمله بالا، حكم الهى ياحكم حكومتى است كه جنبه حساسيت و اسرار جنگى داشته است؛ زيرا در ديگر موارد، آن حضرت، اهل مشورت بوده است، البته از آن حضرت، سخنانى نقل شده است كه موهم مشورت‌ناپذيرى ايشان در همه امور است، آن‌جا كه مى‌فرمايد:

«بدانيد كه اگر من پاسخ مثبت بدهم [و حكومت بر شما را بپذيرم‏] در باره حكومت بر شما به علم خود عمل مى‌كنم و به سرزنش و توصيه كسى گوش نخواهم داد».(۳۳)

«تاكنون هيچ مسأله‌اى كه به آن جاهل باشم، اتفاق نيفتاده است تا با شما و برادران خود مشورت كنم و اگر چنين چيزى اتفاق مى‌افتاد، از شما و غير از شما روى بر نمى‌گرداندم».(۳۴) اين سخنان، بر وجود سبك دستورى و تكليف‌گرا در نظام تصميم‌گيرى معصومين(ع) تأكيد دارد؛ ولى به معناى مشورت‌ناپذيرى و نفى‌كننده ديگر سبك‌هاى تصميم‌گيرى نيست. البته شأن صدور جملات مذكور و شرايط ويژه زمان حكومت آن حضرت، باعث ايراد چنين سخنانى بوده است. با توجه به سوابق حكومت عثمان و طمع‌هايى كه قدرت‌طلبان، در مشاركت يا قبضه قدرت داشتند، ناچار امام با چنين سخنانى آنان را نا اميد مى‌ساختند.

به هر حال، سبك دستورى در تصميم‌گيرى، در سيره نبوى و علوى وجود داشته است و داراى موضوع خاص خود بوده است. غيرمعصومين هم مى‌توانند از اين سبك پيروى كنند. البته در شرايط ويژه‌اى كه نياز به تصميم‌گيرى فورى باشد و اقتضاى وحدت مركز تصميم‌گيرى و سرعت درآن وجود داشته باشد. قاعدتاً در چنين وضعيتى، بايد از تصميمات شورايى كه نيازمند زمان بيش‌ترى است، صرف‌نظر كرد و به تصميمات دستورى و فردى روى آورد. از اين قبيل است تصميم‌گيرى‌هاى فورى نظامى و دفاعى و نيز رويارويى‌هاى سياسى. در مديريت‌هاى غيركلان، مواردى كه نيازمند سبك دستورى باشد، فراوان‌تر است.

بنابر اين نمى‌توان وجود اين سبك را حاكى از ناتوانى زيردستان دانست. هم‌چنين نمى‌توان آن را منحصر به رهبرى معصوم دانست، بلكه هر گاه شرايط اقتضا كند، گرفتن تصميم، به سبك دستورى انجام مى‌شود و چه بسا مصلحت جمع و جامعه نيز همين سبك را مى‌طلبد. از جمله موارد ديگرى كه اين نوع تصميم‌گيرى را ايجاب مى‌كند، وجود شرايط ويژه در مدير و فاصله بسيار كيفى او با زيردستان است. در نتيجه، او بى‌نياز از مشورت مى‌شود، هر چند مصاديق فراوانى در سازمان‌هاى نوين، براى آن يافت نمى‌شود.

۲. سبك ترغيبى (مشاورتى)

اين سبك، مصداق كامل آيه شريفه «و شاورهم فى الامر فاذا عزمت فتوكل على اللَّه» است. هم‌چنين بر آياتى كه از فرآيند تصميم‌گيرى ملكه سبا ياد مى‌كند و در آغاز بحث، به آن‌ها اشاره شد، انطباق كامل دارد.

اين آيات، بر خلاف نظريه پل هرسى و پلانچارد است كه اين سبك را در مورد زيردستانى قابل اعمال مى‌دانند كه توانايى ندارند، اما كوشش مى‌كنند و داراى انگيزه هستند؛(۳۵) زيرا زيردستان ملكه سبا صريحاً مى‌گويند: «نحن اولو قوة و اولو بأس شديد»؛ يعنى ما داراى قدرت و تدبير قوى هستيم؛ ولى تابع تصميم توييم.

هم‌چنان ياران رسول خدا(ص) كه به دستور خدا مورد مشورت آن حضرت قرار مى‌گرفتند، از ظرفيت‌هاى بالايى برخوردار بودند. بنابر اين، آن‌چه در باره سبك قبل گفته شد، اين‌جا نيز جارى است. به اين معنا كه هر جا شرايط اقتضا كرد و اهدافى خاص در نظر بود، اين شيوه از تصميم‌گيرى شكل مى‌گيرد؛ به‌ويژه كه اين سبك، وحيانى بوده و كاملاً با قرآن منطبق است. رسول خدا(ص) به عنوان يك مدير و رهبر مى‌فرمود:

«آگاه باشيد كه خدا و رسول او از مشورت بى‌نيازند؛ ولى خداوند مشورت را براى رحمت بر امت من قرار داده است».(۳۶)

شيخ مفيد نيز در اين باره مى‌گويد:

پيامبر با اصحاب خويش به علت نياز به آراى آنان و نيازش به مشورت با آنان، چنان كه گمان كرده‌اى، مشورت نكرد؛ يعنى مشورت براى وى طريقى نبوده، بلكه براى امر ديگرى بوده است».(۳۷)

مراد ايشان از مشورت طريقى، مشورتى است كه هدف آن، دست‌يابى بهتر به واقعيت و كم كردن خطا در انديشه و عمل است.(۳۸) چنين مشورتى از باب رجوع عالم به جاهل است و در باره كسى مطلوب است كه در باره واقع، متحير است و چنين مشورتى از ساحت رسول خدا(ص) به دور است. در مقابل آن، مشورت موضوعى قرار مى‌گيرد كه هدف از آن، رعايت حقوق مشورت شوندگان و احترام به آنان است.

رسول خدا(ص) طبق آيه قرآن، ملزم به چنين مشورتى است. بر همين اساس، آن حضرت گاهى با علم به نتايج زيان‌بار ديدگاه مشاوران، براى احترام به حقوق آنان و تبعيت از فرمان خدا، بر طبق نظر آنان عمل مى‌كرد. يكى از موارد اين گونه مشورت، قبل از غزوه احد است، آن‌جا كه رسول خدا با صداى بلند فرمود: «اُشيروا الىَّ»؛(۳۹) يعنى نظر بدهيد. عبداللَّه بن ابى نظر داد كه از درون قلعه يثرت بجنگيم. پيران نيز موافقت كردند؛ ولى جوانان و حمزه با جنگ در بيرون قلعه موافق بودند، پيامبر اسلام(ص) نظر اكثريت را قاطع دانست و خروج از شهر را بر قلعه‌دارى و جنگ تن به تن ترجيح داد. پيامبر پس از تبيين شيوه دفاع، با پوشيدن زره و حمايل كردن شمشير، سپرى به پشت انداخت و كمان به شانه آويخت و نيزه‌اى به دست گرفت و از خانه بيرون آمد. ديدن اين منظره، مسلمانان را به اين تصور انداخت كه شايد بيرون رفتن، مورد رضاى پيامبر نبوده است. از اين رو عرض كردند كه ما در شيوه دفاع، تابع شما هستيم. اگر بيرون رفتن صلاح نيست، در همين جا مى‌مانيم. پيامبر فرمود: «وقتى پيامبرى زره پوشيد، شايسته نيست آن را بيرون آورد تا زمانى كه با دشمن نبرد كند».(۴۰)

التزام رسول خدا(ص)به اين سبك، آن‌چنان بود كه گاهى تصميمى را كه گرفته بود، پس از مشورت، تغيير مى‌داد. آن‌جا كه پيامبر مى‌خواست با يهوديان غطفان و فزاره پيمان ببندد كه يك سوم از ميوه‌هاى مدينه را به آنان بدهد تا آنان از صفوف احزاب خارج شوند، سعد معاذ و سعد عباده با امضاى قرار داد موافق نبودند و گفتند: اگر اين پيمان، دستور خدا است، مى‌پذيريم و اگر نظر شخصى آن حضرت است و نظر ما را مى‌خواهد، ما موافق نيستيم؛ زيرا تا كنون آنان جرئت نداشتند حتى يك دانه خرما نيز به زور و فشار از ما بگيرند، چه رسد به اكنون كه در سايه دين تو عزيز شده‌ايم. ما با آنان خواهيم جنگيد. پيامبر فرمود: «من تصميم داشتم شما را از شر احزاب نجات دهم؛ ولى حال كه فداكارى شما آشكار شد، قرارداد را متوقف مى‌كنم و مى گويم كه خداوند پيامبر خود را خوار نساخته است». در اين لحظه، سعد معاذ با كسب اجازه، مطالب نامه را پاك كرد و گفت: بت‌پرستان هر چه مى‌خواهند، در حق ما انجام بدهند، ما ملت باج‌دهى نيستيم.(۴۱)

البته عده‌اى اين سيره را دال بر وجود سبك دستورى در شيوه تصميم‌گيرى رسول خدا(ص) دانسته‌اند؛ زيرا نشان مى‌دهد كه آن حضرت، قبلاً تصميم گرفته بوده است و بدون مشورت مى توانست تصميم خود را اعمال كند؛ ولى از اين سبك، عدول كرده، به سبك مشاورتى روى آورد.(۴۲)

شبيه اين حالت، در جنگ خيبر نيز پيش آمد. هنگامى كه حباب بن منذر به پيامبر(ص) عرض كرد: اگر شما به فرمان خدا در اين نقطه فرود آمده‌ايد، من كوچك‌ترين اعتراضى ندارم؛ ولى اگر امرى عرفى و عادى است كه افسران مى‌توانند در باره آن اظهار نظر كنند، ناچارم بگويم كه اين‌جا در چشم‌انداز دشمن است. پيامبر(ص) فرمود: «جاى بهترى سراغ دارى؟» حباب پس از بررسى اراضى خيبر، نقطه‌اى را تعيين كرد كه پشت نخل‌ها بود.(۴۳) حباب نظير اين اعلام نظر را در جنگ بدر نيز داشت كه پيامبر آن را پسنديد.(۴۴)

اهداف سبك ترغيبى و مشاورتى در تصميم‌گيرى‏

روشن شد كه اين سبك از تصميم‌گيرى، موضوعى است، نه طريقى. مفسران شيعه و سنى، ذيل آيه شريفه «وشاورهم فى الامر» به اغراض موضوعى مشورت پيامبر(ص) اشاره كرده‌اند. يكى از نويسندگان معاصر(۴۵)، ضمن گردآورى وجوه مختلف، به ده وجه اشاره كرده است:

۱. مشاوره براى شخصيت دادن به امت.

۲. مشورت براى آزمايش.

۳. مشورت براى رشد فكرى مردم.

۴. مشاوره براى استفاده از تأييد مردم.

۵. مشورت براى آگاه شدن مشورت‌شوندگان.

۶. مشورت براى اين‌كه بدانند حكومت او استبدادى نيست.

۷. مشاوره براى اين‌كه در صورت شكست، انتقاد بى‌جا نكنند.

۸. امر به مشورت رسول خدا با امت، براى اين كه معلوم شود خلق خدا نزد خدا احترام دارند.

۹. مشورت براى اين‌كه مردم بدانند نظرخواهى از ديگران عيب و عار نيست.

۱۰. مشورت رسول خدا(ص) براى اين‌كه امت به او تأسى كنند.

همه اغراض ياد شده، عقلايى و حاكى از اين است كه نفس مشورت كردن، موضوعيت دارد و عملى انگيزشى به شمار مى‌رود و البته قابل جمع با طريقى بودن، به‌ويژه در مشورت‌هاى غيرمعصومين نيز هست.

با توجه به اين‌كه بيش‌تر مشورت‌هاى رسول خدا، كه به ما رسيده است، در غزوات و جنگ‌ها انجام گرفته است، انگيزشى و موضوعى بودن آن‌ها مورد تأكيد قرار مى‌گيرد؛ زيرا نياز به عنصر انگيزش، در جنگ‌ها از ضريب بالايى برخوردار است. نكته دقيقى كه از اغراض ياد شده در مشورت استفاده مى‌شود، اين است كه چنين مشورت‌هايى لزوماً با زيردستان ناتوان با انگيزه انجام نمى‌پذيرد، بلكه با قوى‌ترين زيردستان نيز سازگار است (به خلاف نظريه پل هرسى و پلانچارد).

۳. سبك حمايتى و مشاركتى در تصميم گيرى‏

براى تفكيك مشاورت از مشاركت، مقايسه‌اى بين دو آيه شريفه «شاورهم فى الامر» و «امرهم شورى بينهم» لازم است. آيه نخست، دلالت بر لزوم مشاورت يا مطلوبيت و ترجيح آن و آيه شورا دلالت بر مطلوبيت مشاركت دارد.

در آيه اول، خطاب به شخص رسول خدا(ص) به عنوان حاكم و مجرى و مدير است كه در تصميم‌گيرى در امور مربوط به حكومت خود، از نظريات ديگران استفاده كند؛ ولى آيه دوم، وظيفه مردم را بيان مى‌كند كه براى صلاح امور خود(امرهم) به صورت شورايى و دسته‌جمعى به حل مسائل و مشكلات خود بپردازند و البته نتيجه شور خود را خدمت رسول خدا(ص) به عنوان ولى امر مسلمين عرضه دارند و به نوعى، در تصميم‌گيرى رسول اللَّه مشاركت كنند. اين آيه، در حقيقت، امضاى سيره عقلا است كه از دير باز از طريق مجالس قانون‌گذارى گوناگون، در مسائل مهم، به‌ويژه امورى كه به مجموعه‌اى از افراد جامعه مربوط مى‌شوند، به قوانين تصميم‌ساز مى‌رسيده‌اند. هم‌چنين آيه مذكور، ارشاد به حكم عقل است كه هر مقدار طرف‌داران يك نظريه بيش‌تر باشند، عقل احتمال خطا را كم‌تر مى‌داند. رسول خدا(ص) در همين باره مى‌فرمايند: «لا تجتمع امتى على خطأ»؛ يعنى امت من بر خطا اجماع و اجتماع نمى كنند.

بديهى است كه اين شوراهاى مردمى و ايمانى، كمك خوبى براى رهبران به شمار مى‌روند. حاكم و رهبر مى‌تواند با تكيه بر اجتماعات راهبردى، به راهكارها و تصميم‌هاى درست و منتجى در اداره امور دست يابد.

در سيره مديريتى رسول خدا(ص) به مواردى بر مى‌خوريم كه حاكى از اعتنا و اعتماد آن حضرت به تصميمات شورايى است؛ مثلاً در همان آغاز، كه پيامبر در مكه بود و عده‌اى از يثرب (مدينه) به قصد بيعت با آن حضرت آمده بودند و ايشان را ترغيب به آمدن به مدينه مى‌كردند، حضرت به آنان فرمود: «بر گرديد و از ميان خود (اوس و خزرج) دوازده نفر را انتخاب كنيد و آنان به نمايندگى از مردم مدينه، با من بيعت كنند». اين كار انجام شد و نه تن از خزرج و سه تن از اوس (در يك انتخابات آزاد) برگزيده شدند كه نام آنان در تاريخ آمده است. مراسم بيعت پايان پذيرفت و رسول خدا(ص) قول داد كه در زمانى مناسب، مكه را ترك گويد و به مدينه بيايد.(۴۶)

نظير اين ماجرا زمانى اتفاق افتاد كه يكى از واليان منصوب آن حضرت، عملكردى نامطلوب داشت. حضرت انتخاب جانشين او را به شورايى از مؤمنان آن شهر واگذار كرد.(۴۷) هر چند اين انتخاب، موقت بود و در نهايت، رسول خدا(ص) فرد ديگرى را نصب كردند، ولى در همان مدت كوتاه نيز شاهد مشاركت مردم در تصميمات آن حضرت هستيم.

آن‌چه در محدوده يك سازمان مى‌تواند بيان‌گر چنين سبكى در تصميم‌گيرى باشد، وجود شوراهاى گوناگون در محدوده كارى مديران و رهبران است. نكته مهم اين است كه اين شوراها در ميان خود، تابع اكثريت هستند و پس از اعلام نظر جمع، حق حاكم اين است كه مطابق آن تصميم بگيرد يا نه؛ زيرا شوراها از مقوله تقنين هستند و تصميمات حاكم از مقوله اجرا است. فصل الخطاب بودن نظريات حاكم و مدير، منافاتى با اعمال سبك مشاركتى ندارد و با سيره عقلا نيز ناسازگار نيست كه گاهى از حق وتو استفاده مى‌كنند و گاهى به انحلال مجالس و شوراها دست مى‌زنند. اگر فرض را بر عدالت و آگاهى حاكمان و مديران اسلامى بگذاريم، يقيناً بدون در نظر گرفتن مصالح عمومى مسلمانان، نظر نهايى نمى‌دهند و تصميمى بر خلاف نظر جمع نمى‌گيرند.

۴. سبك تفويضى (رشد يا ارشادى)

اين روش، انگيزشى‌ترين روش تصميم‌گيرى است و درجه رشددهى و كمال‌بخشى آن بسيار بالا است. تفويض تصميم‌گيرى به ديگران، از لوازم رهبرى و مديريت رشيد است، هر چند كه با اين نوع تفويض مسؤوليت، عواقب تصميم‌گيرى هم‌چنان بر دوش تفويض‌كننده است و اصطلاحاً مسؤوليت، قابل تفويض نيست، ولى اختيار و تصميم‌گيرى، قابل تفويض است. در سيره مديريتى نبوى، به مواردى بر مى‌خوريم كه از اين روش تصميم‌گيرى استفاده شده است؛ از جمله، در اوايل سال پنجم هجرى، هنگامى كه قبيله بنى‌قريظه، كه سابقه خيانت به پيمان خود با مسلمانان را داشتند، تسليم شدند، رسول خدا(ص) تصميم‌گيرى در باره آنان را به سعد معاذ تفويض كرد. بنى‌قريظه گفتند: ما به تصميم سعد معاذ تسليم مى‌شويم. پيامبر خدا(ص) پذيرفت و فرمود: «داورى در اين باره را بر عهده بزرگ شما و رئيس گروه، يعنى سعد معاذ مى‌گذارم. او در اين باره هر چه بگويد و نظر دهد، من خواهم پذيرفت». همه حضار پيش‌نهاد پيامبر را از صميم دل پذيرفتند. ياران سعد معاذ از او مى‌خواستند كه در حق بنى‌قريظه نيكى كند و جان آنان را از خطر مرگ نجات دهد؛ ولى او بر خلاف اين پافشارى‌ها، در آن مجلس نظر داد كه مردان جنگنده ايشان اعدام، اموالشان تقسيم و زنان و فرزندانشان اسير شوند.(۴۸)

استانداران رسول خدا(ص) در تصميم‌گيرى آزاد بودند؛ هم‌چنين سفيران آن حضرت. از همين مقوله است تفويض تصميم‌گيرى در باره امانات و قرض‌هاى رسول خدا(ص) به حضرت على(ع)، هنگام هجرت آن حضرت به مدينه، در ليلةالمبيت.(۴۹)

جمع‌بندى نظريه اقتضا (نظريه چهارم): همان‌گونه كه رسول خدا(ص) ملهم از وحى الهى و به اقتضاى شرايط گوناگون، سبك‌هاى گوناگون را در تصميم‌گيرى خويش اعمال مى‌كرد و هر سبك در جاى خود، مثبت و منتج بود، بنابر اين، نيازى به درجه‌بندى سبك‌ها نيست؛ چنان كه نياز نيست هر نظريه‌اى در شورا نافى نظريات ديگر باشد. نظريه اقتضا، بيان‌گر شيوه منعطف و بصير و جذاب در رهبرى اسلامى است. هر كدام از سبك‌هاى دستورى، مشاورتى، مشاركتى و تفويضى، در جاى خود تأثير گذار و مثبت است و اِعمال هر كدام، ضمن كمك به دست‌يابى به اهداف سازمانى، انگيزش مناسب و بالايى را در كارگزاران ايجاد مى‌كند.

۵. اصل تصميم گيرى(۵۰)

تصميم‌گيرى، اگر چه وظيفه‌اى از وظايف چند گانه مديريت به شمار آمده، اما نقش آن در مديريت، به اندازه‌اى تعيين كننده است كه مى‌توان اثر آن را در همه فعاليت‌هاى مديريتى، به وضوح مشاهده كرد. در اهميت تصميم‌گيرى، همين بس كه آن را جوهره و هسته همه فعاليت‌ها و وظايف مديريت، جوهره شغل مديريت و ستون خيمه مديريت به حساب آورده‌اند. حتى برخى از نويسندگان، سازمان را شبكه تصميم و مديريت را عمل تصميم‌گيرى مى‌دانند تا جايى كه تصميم‌گيرى با مديريت، مترادف تعريف شده است.

در آيه مورد بحث، از تصميم‌گيرى، با واژه «عزم» ياد شده است. راغب در كتاب مفردات، عزم را «عقد قلب بر امضاى امر» مى‌داند؛ يعنى اراده و اعتقاد قلبى بر اجرا و اعمال يك امر. بر اين اساس، عزم يك فعل قلبى است، كه حاكى از ريشه دار بودن آن در قلب است. فردى كه عزم بر كارى را دارد، يقيناً اعتقاد كافى به اجراى آن و آثار آن پيدا كرده است. قاعدتاً اين اعتقاد، ناشى از جمع‌بندى‌ها، مشاوره‌ها و مطالعات است. طبق آيه قرآن، مشورت مقدمه عزم و تصميم است و در بحث قبلى، با مشورت‌هاى رسول خدا(ص) آشنا شديم.

آن‌چه از آيه ياد شده به دست مى‌آيد، تصميم‌گيرى فردى است، نه گروهى. گروه‌هاى مشاور، تصميم‌ساز هستند؛ ولى تصميم‌گير نيستند. شهيد مطهرى در كتاب سيره نبوى، در شمارش اوصاف رسول اكرم(ص) مشورت را يكى از شؤون اخلاق نرم و ملايم آن حضرت ذكر كرده و به چند مورد از فوايد مشورت، در گرفتن تصميم اشاره مى‌كند و با توضيح اجمالى آيه «فاذا عزمت فتوكل على اللَّه» عمل مشاوره را پيش از تصميم دانسته و رهبر اسلامى را به توكل بر خداوند متعال و قاطعيت در اجراى تصميم دعوت مى‌كند.(۵۱)

در بحث پيشين، با چهار سبك تصميم‌گيرى، از پال هرسى و كنت بلانچارد آشنا شديم كه بيش‌تر ناظر بر نقش زيردستان در تصميم‌گيرى بود و سطح آمادگى زيردستان، در سبك تصميم گيرى مدير، مؤثر دانسته شده بود، هر چند نگارنده، سطح آمادگى زيردستان را تنها عامل شكل‌گيرى سبك تصميم‌گيرى نمى‌دانست، بلكه براى موقعيت و موضوع مورد تصميم، نقش اصلى ترى قائل بود. در اين بخش از بحث، به عنصر آمادگى مدير، در تصميم‌گيرى‌ها مى‌پردازيم.

با توجه به گستردگى تخصص‌ها و توسعه علوم و پيچيدگى‌هاى سازمان، مديران در برخى زمينه‌هاى تصميم‌گيرى توان و تمايل متفاوتى دارند. گاهى آمادگى زيردستان، از سطح آمادگى مدير بيش‌تر است. هم‌چنين در پاسخ به اين پرسش كه چه زمانى تصميم‌گيرى گروهى، از تصميم‌گيرى فردى بهتر است، محققان دريافته‌اند كه اين پاسخ، به عوامل متعددى، از جمله، نوع تصميم، معلومات و تجربه كسانى كه با اين تصميم ارتباط دارند، بستگى دارد. دو تن از محققان معتقدند كه گاهى پيچيدگى مسأله باعث مى‌شود كه كار تصميم‌گيرى، از توان مدير به تنهايى خارج شود. در اين حال بايد گروهى از افراد با تخصص‌هاى مختلف، به تصميم‌گيرى اقدام كنند. هم‌چنين ممكن است موارد و مسائلى در سازمان رخ دهد كه به تصميم‌گيرى نياز باشد؛ اما مدير، مهارت‌هاى لازم را براى تصميم‌گيرى در باره آن‌ها نداشته باشد. در باره معيارهاى مشاركت افراد در تصميم‌گيرى، يكى از صاحب‌نظران معتقد است كه مدير مى‌تواند ميزان مشاركت افراد را در تصميم‌گيرى، بر اساس عوامل زير تعيين كند:(۵۲)

۱. مهارت و تخصص خود (مدير).

۲. تجربه، توانايى‌ها، استعداد، ترجيحات و طرز تلقى زيردستان.

۳. موقعيت(وضعيت موجود و ماهيت مسأله مورد تصميم).(۵۳)

برخى صاحب‌نظران عقيده دارند كه وسعت و پيچيدگى سازمان‌هاى امروزى به گونه‌اى است كه مديريت آن‌ها از عهده يك فرد به تنهايى بر نمى‌آيد و مدير مجبور است در تصميم‌گيرى‌ها و اداره امور سازمان، از ديگران كمك بگيرد. بنابر اين، در شركت‌هاى بزرگ ،غير از مدير، هيأت مديره نيز وجود دارد. هم‌چنين در برخى مؤسسات، مانند دانشگاه‌ها، وجود هيأت امنا الزامى است.(۵۴) در نظريه هرسى و بلانچارد، سطح آمادگى مدير و تأثير آن در انتخاب سبك تصميم‌گيرى، مسكوت مانده است. اين سكوت را مى‌توان سه گونه توجيه كرد:

اول: در نظريه مذكور، فرض بر اين گذاشته شده كه مدير همواره از سطح آمادگى بالايى برخوردار بوده و در همه زمينه‌ها مطلقاً از زيردستان خود برتر است، در حالى كه با توجه به ارتباط سطوح مديريت و مهارت‌هاى مورد نياز مدير، در مى‌يابيم كه مهارت لازم براى مدير عالى، مثلاً در زمينه فنى، ناچيز است.

سايمون نيز معتقد است كه براى دست‌يابى به بهره‌هاى كاردانى در تصميم‌گيرى، مسؤوليت تصميم‌گيرى‌ها بايد به افرادى واگذار شود كه آن مهارت را دارند.(۵۵)

به استناد ديدگاه هرسى و بلانچارد در باره مهارت‌هاى مدير، در برخى زمينه‌هاى تصميم‌گيرى، كه مربوط به جنبه فنى است و مهارت فنى را مى‌طلبد، توانايى مدير عالى از مديران رده پايين‌تر، كم‌تر است. غالباً زيردستان در باره كارهاى خود چيزهايى مى‌دانند كه رئيس يا در باره آن چيزى نمى‌داند و يا ممكن است هنگام تصميم‌گيرى، آن را در نظر نگيرد و از آن غافل بماند. زيردست معمولاً اطلاعات مهم و ارزنده‌اى در باره كار خود دارد كه نمى‌توان آن‌ها را به زور يا تهديد و ارعاب از او گرفت و گاه تنها راه درست، دعوت از وى براى مشاركت در تصميم‌گيرى است.(۵۶)

دوم: شايد به نظر هرسى و بلانچارد، سطح آمادگى مدير، هيچ تأثيرى در انتخاب سبك تصميم‌گيرى وى ندارد كه اين امر، واقعى به نظر نمى‌رسد.

سوم: ممكن است هرسى و بلانچارد با آگاهى از تأثير سطح آمادگى مدير بر سبك تصميم‌گيرى وى، از كنار اين مسأله گذشته‌اند.

يكى از صاحب‌نظران معاصر(۵۷) با در نظر گرفتن سطوح آمادگى مديران و زيردستان و مقايسه اين دو سطح با يكديگر(در زمينه مورد تصميم) سه شكل مختلف را نتيجه‌گيرى كرده است:

۱. سطح آمادگى مدير از سطح آمادگى زيردستان بيش‌تر باشد (A<R)؛ يعنى در باره موضوع مورد تصميم، توان و تمايل مدير براى گرفتن تصميم، از زيردستان بيش‌تر باشد. ۲. سطح آمادگى مدير و زيردستان، برابر باشد(A=R)؛ يعنى در باره موضوع تصميم، مدير و زيردستان، از توان و تمايل مساوى برخوردارند.

۳. سطح آمادگى مدير از سطح آمادگى زيردستان كم‌تر باشد (A>B). با توجه به گستردگى تخصص‌ها و توسعه علوم و نيز ارتباط سطوح مديريت و مهارت‌هاى لازم، ممكن است در زمينه‌اى و يا موضوعى كه قرار است تصميم‌گيرى شود، توان و تمايل زيردستان از توان و تمايل مدير بيش‌تر باشد.

ايشان معتقد است كه با توجه به اين سه وضعيت، مى‌توان سبك‌هايى را كه به نظر مى‌رسد اثر بخش باشند، تعيين كرد و اثربخشى آن‌ها را از طريق تحقيقات ميدانى محك زد.

۱. در وضعيت اول، سبك اقتدارى مناسب است؛ يعنى تصميم را خود مدير بگيرد و براى اجرا شدن، ابلاغ كرده و از اتلاف وقت و هزينه جلوگيرى كند.

۲. در وضعيت دوم، سبك مشاوره‌اى مفيد است كه تصميم گيرنده نهايى، خود مدير است.

۳. در وضعيت سوم، سبك تفويضى يا مشاركتى مناسب است. اگر به زيردست اعتماد كامل باشد، از سبك تفويضى استفاده كند و گرفتن تصميم را به زيردستان واگذارد؛ اما اگر مدير، حضور خود را در جزئيات تصميم‌گيرى لازم بداند، از سبك مشاركتى بهره ببرد. نظريه مختار پس از آشنايى با نظريات گوناگون تصميم‌گيرى، اكنون نوبت به اعلام نظر مختار مى‌رسد. به نظر مى‌رسد كه طبق آن‌چه در بحث پيشين گفته شد، مدير و رهبرى مانند رسول اكرم(ص)، كه برترى او به علت علم و عصمت، بر زيردستانش مشهود و با فاصله بسيار است، از همه سبك‌هاى چهارگانه تصميم‌گيرى بهره مى‌جست كه به همه موارد آن اشاره شد. بنابر اين، براى مشخص كردن نوع تصميم‌گيرى، مقايسه سطح آمادگى ما فوق و زيردست، معيار كاملى تلقى نمى‌شود، بلكه مدير، اگر هم در بالاترين سطح از دانش و بينش باشد، به اغراض عقلايى گوناگون، ضريب مشاركت زيردستان را در فرآيند تصميم‌سازى و تصميم‌گيرى، بالا و پايين مى‌برد. در بحث قبل، به ده وجه از اغراض عقلايى اشاره شد. اعمال اين سبك‌ها مبتنى بر رشد و كرامت و حقوق زيردستان بوده و تقويت انگيزه‌ها و روحيه‌ها نيز مورد توجه كامل است.

بنابر اين، درعزم و تصميم‌گيرى، طبق آيه يادشده، مشاورت و مشاركت يك اصل است؛ ولى تصميم نهايى، بيش‌تر با مدير است و حتى اگر در مواردى هم تفويض اختيار مى‌كند، در نهايت مى‌تواند تصميم زيردست را نقض كند. اين نظام، به انسجام و نظم سازمانىِ همراه با تأمين رشد و كمال انسانى نظر دارد.

از نكات در خور توجه، اين‌كه وقتى فرآيند بالا، به عنوان نظريه اسلام و ملهم از مديريت رحمانى و وحيانى، مورد توجه و اعتنا قرار گرفت، تلاش مى‌شود مديران به گونه‌اى گزينش شوند كه قدرت، شجاعت، لياقت تصميم‌گيرى قاطع و مقبوليت داشته باشند. بديهى است اگر مديرى قابل پذيرفته شدن از سوى افراد درون سازمان باشد، بايد در يك تماس دائمى شور و مشورت با آنان بوده تا تصميمات مديريت، بيان خواسته‌هاى كاركنان باشد.(۵۸)

مقايسه دو نظريه «تصميم‌گيرى از بالا صحيح است» و «مديريت همه بر شورا است»

در برخى تحقيقات، با عنوان «تصميم‌گيرى از بالا صحيح است»، به نقد بحث «مديريت همه بر شورا است» در تحقيقى ديگر پرداخته شده و با تشبيه پيكر انسان و مغز وى به مركزى كه پس از دريافت مطالب و جمع‌بندى آن‌ها تصميم‌گيرى و فرمان صادر مى‌كند، به اثبات نظريه مورد نظر، مبادرت شده است.

طرف ديگر نيز مى‌نويسد كه اگر بخواهيم سبك مديريت را به صورت امروزى و در معيارى كلاسيك بيان كنيم، بايد گفت كه مديريت اسلامى، مبتنى بر اشتراك مساعى و نقش دادن هر چه بيش‌تر به كاركنان در همه سطوح است. به بيان ديگر، تصميم‌گيرى در سازمان‌هاى اسلامى، از پايين به بالا است. تصميمات مدير و شوراهاى مشورتى منتخب كاركنان، كه در كنار او قرار دارند، منعكس كننده نظريات و پيش‌نهادهاى مشروع اكثريت دست اندركاران سازمان است.(۵۹) به نظر مى‌رسد كه بين اين دو نظريه، معارضه‌اى نيست؛ زيرا طبق مفاد آيه مشورت، مديريت اسلامى بر مبناى شور استوار است؛ ولى تصميم‌گيرى با مدير و رهبر است. آن‌چه مورد نفى اسلام است، شورايى بودن تصميمات است كه به نظر مى‌آيد صاحبان هر دو نظريه، با آن مخالفند. مشورت يك وظيفه اخلاقى است يا الزامى؟

آن‌چه از مدلول آيه مشورت استفاده مى‌شود، نوعى الزام يا رجحان در مشورت مديران است؛ زيرا رسول خدا(ص) امر به مشورت شده است. بنابر اين، مديران غيرمعصوم، ملزم به مشورت هستند تا ضريب خطا در تصميم‌گيرى آنان كاهش يابد. با اين تأكيد كه دليلى براى اثبات تصميم‌گيرى شورايى و مشورتى، در حيطه اجرا وجود ندارد، بلكه خلاف آن را مى‌توان از ادله استفاده كرد.

۶. اصل توكل

در فرآيند رهبرى اسلامى، در مديريت رحمانى، ارتباط با خداوند، نقش اساسى دارد. در آيه مورد بحث، نرم و مهربان بودن پيامبر(ص) با رحمت خدا پيوند خورده است. اصل استغفار، حاكى از طلب بخشش براى زيردستان خطاكار از خداوند تبارك و تعالى است و در آخرين حلقه و پس از تصميم‌گيرى مبتنى بر مشورت، نوبت به اصل توكل مى‌رسد كه عبارت است از تكيه و اعتماد بر خداوند، در اجراى تصميمات.

اين اصل، در مرحله اجراى تصميم بروز مى‌كند. اجراى تصميم، مرحله‌اى حساس است كه پاسخ دادن يا ندادن تصميمات، در آن مشخص مى‌شود. با توكل مى‌توان به اجراييات رنگ خدايى داد و با يارى خواستن از خداوند، دست به عمل زد. طبق جمله شريف و معروف «العبد يدبّر و الرّب يقدّر» (بنده خدا برنامه‌ريزى و تدبير و تصميم‌گيرى مى‌كند و خداوند تقدير مى كند)، تدبير از مديران و رهبران است؛ ولى تقدير از خدا است. خداوند اگر راضى باشد و صلاح بداند، تصميمات را نافذ مى‌سازد و يا با مانع رو به رو مى‌كند. وقتى بر او توكل و اعتماد شود، موفقيت و عدم موفقيت برنامه، تأثيرى منفى در روند امورنخواهد داشت. از سوى ديگر، كمك گرفتن از نيروى الهى، بر نيرومندى و توانمندى نظام‌هاى تصميم‌گيرى مى‌افزايد و صاحبان تصميم‌هاى به ظاهر ناموفق نيز اجر خود را در پيش‌گاه خداوند خواهند داشت.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) در اين زمينه بنگريد به گرى دسلر، مبانى مديريت، صص ۸۸ - ۷۶ (تلخيص شده). ۲) آل عمران، آيه ۱۵۹. ۳) راغب اصفهانى، مفردات، كلمه لين. ۴) توبه، آيه ۱۲۸. ۵) نهج‌البلاغه، نامه ۵۳. ۶) محمد تقى جعفرى، انگيزش در اسلام، ص‏۱۷۱. ۷) بحارالانوار، ج‏۷۵، ص‏۵۱. ۸) نهج‌البلاغه، نامه ۴۶. ۹) اعراف، آيه ۱۹۹. ۱۰) بقره، آيه ۱۰۹. ۱۱) معراج السعاده، ص‏۱۸۶. ۱۲) همان. ۱۳) نور، آيه ۶۲. ۱۴) تفسير الميزان، ج‏۱۵، ص‏۱۶۶. ۱۵) همان. ۱۶) مجادله، آيه ۱۲. ۱۷) نساء، آيه ۶۴. ۱۸) تفسير الميزان، ج‏۴، ص‏۴۰۴. ۱۹) نمل، آيه ۲۹ - ۳۵. ۲۰) فصل‌نامه حكومت اسلامى، ج‏۶، ص‏۱۳۲. ۲۱) همان. ۲۲) بحارالانوار، ج‏۷۵، ص‏۱۰۱. ۲۳) نهج‌البلاغه، ح‏۳۲۱. ۲۴) مستدرك نهج‌البلاغه، ص ۱۵۳. ۲۵) نظام حكومت در اسلام، ص‏۵۷؛ مجله حكومت اسلامى، ش‏۶، ص‏۱۴۸. ۲۶) وسايل الشيعه، ج‏۱۸، ص‏۷۵ - ۷۶. ۲۷) همان. ۲۸) ميرزا محمد حسين نائينى، تنبيه الامة و تنزيه المله، ص‏۵۲. ۲۹) فصل نامه مصباح، ش‏۱۵، ص‏۱۰۴ و ۱۰۵. ۳۰) همان. ۳۱) همان، ص‏۱۰۶. ۳۲) نهج‌البلاغه، نامه‏۵۱. ۳۳) همان، خ‏۹۲. ۳۴) همان، خ‏۲۰۵. ۳۵) فصل‌نامه مصباح، ج ۱۵، ص‏۱۰۵. ۳۶) الدر المنثور، ج‏۲، ص‏۹۰. ۳۷) الفصول المختاره، ج‏۲، ص‏۳۱. ۳۸) فصل‌نامه حكومت اسلامى، ج‏۶، ص‏۱۳۲. ۳۹) مغازى، ج‏۱، ص‏۲۱۱؛ سيره ابن‌هشام، ج‏۳، ص‏۶۶ - ۶۷. ۴۰) فروغ ابديت، ج‏۲، ص‏۲۶ - ۳۴؛ سيره ابن‌هشام، ج‏۳، ص‏۶۶ - ۶۷. ۴۱) فروغ ابديت،ج‏۲، ص‏۱۳۹ - ۱۴۰؛ سيره ابن‌هشام، ج‏۲، ص‏۲۲۳؛ بحارالانوار، ج‏۲، ص‏۲۵۲. ۴۲) فصل‌نامه حكومت اسلامى، ج‏۶، ص‏۱۳۵. ۴۳) سيره حلبى، ج‏۳، ص‏۳۹۰. ۴۴) سيره ابن‌هشام، ج‏۱، ص‏۶۲۰. ۴۵) استادى، رضا، شورا در قرآن و حديث، صص ۳۱ - ۳۶. ۴۶) سيره ابن‌هشام، ج‏۲، ص‏۲۴۰ و ۲۵۴؛ تاريخ طبرى، ج‏۲، ص‏۲۵۰. ۴۷) ر.ك.مكاتيب الرسول، احمدى ميانجى. ۴۸) مغازى، ج‏۲، ص‏۵۱۰؛ تاريخ طبرى، ج‏۲، ص‏۲۵۰. ۴۹) كنز العمال، ج‏۶، ص‏۴۰۷؛ الغدير، ج‏۲، ص‏۴۴. ۵۰) فصل‌نامه مصباح، ج‏۲۵، ص‏۱۱۱ - ۱۰۴؛ ج‏۱۲، ص‏۱۰۱ - ۱۰۴. ۵۱) فصل‌نامه مصباح، ج‏۱۱، ص‏۱۴۹. ۵۲) فصل‌نامه مصباح، ج‏۲۵، ص‏۱۰۷. ۵۳) مارلند، ص‏۱۴۱،(۱۹۷۹). ۵۴) سعادت، مديريت منابع انسانى، ص‏۳۱۳. ۵۵) فصل‌نامه مصباح، ج‏۲۵، ص‏۱۰۹؛ ، ص‏۷۰. ۵۶) مديريت منابع انسانى، ص‏۳۱۳. ۵۷) فصل‌نامه مصباح، ج‏۲۵، ص‏۱۰۹؛ هرسى و بلانچارد، ص ۷۰. ۵۸) فصل‌نامه مصباح، ش‏۱۲، ص‏۱۴۷. ۵۹) عباسعلى اخترى، مديريت علمى‌مكتبى از ديدگاه اسلام، (به نقل از فصل‌نامه مصباح، ج‏۱۲، ص‏۱۴۶ - ۱۴۷).

فصل چهارم‏: انگيزش‏

تعريف‏

انگيزش از ساده‌ترين و در عين حال، پيچيده‌ترين وظايف مديريت است. به اين دليل ساده است كه مردم، به سوى رفتارى كه احساس كنند پاداشى در پى دارد، جذب و برانگيخته مى‌شوند. بنابر اين، برانگيختن شخص نبايد كار چندان دشوارى باشد. فقط بايد مشخص شود كه شخص چه مى‌خواهد تا بتوان از آن، به عنوان پاداش (انگيزه) استفاده كرد.

اما در همين مرحله است كه انگيزش پيچيده مى‌شود. اول اين‌كه آن‌چه را يك نفر به عنوان پاداش، مهم تلقى مى‌كند، ممكن است براى شخص ديگر مهم نباشد؛ مثلاً يك ليوان آب، براى كسى كه ساعت‌ها در بيابان سوزان بوده است، بيش‌تر محرك است تا براى كسى كه در همان هنگام، يك نوشابه خنك نوشيده است. حتى انتخاب پاداشى كه براى شخص، مهم است، تضمين نمى‌كند كه اين پاداش، او را برخواهد انگيخت؛ زيرا پاداش (يك ليوان آب، وعده ملاقات با يك هنرمند، ترفيع و مانند آن) زمانى او را برمى‌انگيزد كه احتمال دهد كوشش او سبب دريافت پاداش خواهد شد. افراد از نظر نحوه پيش‌بينى موفقيتشان با هم متفاوتند. بنابر اين ممكن است انجام دادن كارى كه از نظر فردى منجر به پاداش مى‌شود، از نظر شخصى ديگر، چنين نباشد.

با اين حال، على رغم پيچيدگى انگيزش، ترديدى نيست كه انگيزش، اساس مديريت است. اگر مديران نتوانند به گونه‌اى كاركنان را تشويق به كار كنند، در مديريت موفق نخواهند شد. بنابر اين، بهتر است پيچيدگى انگيزش را به عنوان يك واقعيت بپذيريم و به جاى تعمق در آن، صرفاً به بررسى انگيزش كارمندان بپردازيم.

نظريه‌هاى انگيزش

الگوى انتظار در انگيزش، ويكتور روم

براى انگيزش شخص، دادن چيزى كه نيازهاى مهم او را ارضا كند، كافى نيست؛ زيرا او بايد به طور مستدل قانع شود كه توانايى دريافت پاداش را دارد؛ مثلاً وقتى به كسى گفته شود كه در صورت افزايش فروش، در حوزه عملكرد خود، به مديريت فروش گمارده خواهد شد و او تحقق اين كار را عملاً غيرممكن بداند، احتمالاً انگيزه‌اى براى اين كار پيدا نخواهد كرد.

ويكتور روم نظريه‌اى در باره انگيزش ارائه كرده است كه در آن، انتظار براى موفقيت، مورد توجه قرار گرفته است. وى براى تحقق انگيزش، دو عنصر را لازم دانسته است:

الف) ظرفيت يا ارزش نتيجه خاصى (مانند مدير فروش شدن) براى هر فرد بسيار بالا باشد. 

ب) فرد احساس كند كه براى انجام دادن كار و به دست آوردن نتيجه، شانس زيادى دارد.

گرى دسلر در كتاب مبانى مديريت، نظريه روم را معقول مى‌انگارد و معقتد است كه نتايج بيش‌تر تحقيقات - نه همه آن‌ها - آن را تأييد مى‌كنند و براى توضيح چگونگى تحقق انگيزش، از الگوى روم، به عنوان چهارچوب استفاده مى‌كند.

الگوى انتظار روم، به طور خلاصه عبارت است از اين‌كه مردم جذب رفتارى مى‌شوند كه احساس كنند منجر به پاداش خواهد شد؛ اما بر انگيختن فرد، فقط در گفتار، آسان است؛ زيرا افراد، داراى نيازهاى كاملاً متفاوتى هستند. بنابر اين، مطلب ديگرى كه بايد در اين‌جا بررسى شود، اين است كه مردم چه چيزى مى‌خواهند؟ يعنى چه چيزى آنان را بر مى‌انگيزاند.

در پاسخ به اين پرسش روان‌شناسانه، به نظريه پنج روان‌شناس اشاره مى‌شود و در پايان، به بيان نظريه اسلام و مديريت رحمانى پرداخته خواهد شد.

ابراهام مازلو و سلسله‌مراتب نيازه

ابراهام مازلو معتقد است كه نيازهاى انسان، شامل پنج گروه اصلى هستند: فيزيولوژيكى، ايمنى، اجتماعى، نفسانى و خودشكفتگى. وى مى‌گويد كه اين نيازها نردبانى را مى‌سازند كه هرگاه نياز سطح پايين ارضا شود، سطح بعدى فعال‌تر مى‌شود.

نيازهاى فيزيولوژيكى: در پايين‌ترين سطح سلسله‌مراتب مازلو، نيازهاى فيزيولوژيكى قرار دارند. اين‌ها اساسى‌ترين نيازهاى همه هستند؛ مانند نياز به غذا، آشاميدن، مسكن و استراحت. نيازهاى ايمنى: مانند نياز به محافظت در برابر خطرات يا بيكارى و نياز به امنيت.

نيازهاى اجتماعى: مانند وابستگى، نياز به تأثير و تأثر و نياز به دوستى.

نيازهاى نفسانى: كه به تعبير داگلاس مك گريگور عبارتند از:

الف. نيازهايى كه مربوط به احترام نفس مى‌شوند؛ مانند نياز به اعتماد به نفس، استقلال، موفقيت، اعتماد كردن و كسب آگاهى.

ب. نيازهايى كه به شهرت و اعتبار شخص مربوط مى‌شوند؛ مانند نياز به مقام، شناساسى، قدرشناسى و احترام شايسته از سوى هم‌كاران.

نيازهاى خودشكفتگى: اين نياز، همان تجلى و تكامل است، نيازى كه بر اساس آن، همه ما مى‌خواهيم به موقعيتى برسيم كه احساس مى‌كنيم شايستگى آن را داريم. اين همان نيازى است كه دانشجو را بر مى‌انگيزاند كه سراسر روز را كار كند و آن گاه در مدرسه شبانه ليسانس بگيرد. اين نياز، مانند نيازهاى نفسانى، اگر نه هيچ‌گاه، بلكه به ندرت ارضا مى‌شود.

نظريه عوامل محرك و عوامل بهداشتى، فردريك هرزبرگ

فردريك هرزبرگ معتقد است كه نيازهاى انسان، دو دسته‌اند: اولى كه دسته پايين (سطح پايين) است، از تمايل بشر به دورى از رنج و ارضاى نيازهاى اساسى او ناشى مى‌شود. اين نيازها عبارتند از: نياز به چيزهايى مانند غذا، لباس، منزل و نيز نياز به پول براى به دست آوردن آن‌ها.

هم‌چنين انسان، داراى برخى نيازهاى سطح بالا است. اين سلسله نيازها به ويژگى‌هاى انسان مربوط مى‌شوند؛ مانند توانايى كسب موفقيت و توانايى نياز به رشد روانى، نياز به انجام دادن وظيفه‌اى دشوار، كسب حيثيت و مورد شناسايى قرار گرفتن.

هرزبرگ با تحقيقاتى كه انجام داد، متوجه شد كه عوامل مربوط به كار، كه به رضايت و انگيزش منجر مى‌شوند، (محرك)، با عواملى (بهداشتى) كه نتيجه آن‌ها، نارضايتى است، تفاوت دارند. اگر عوامل بهداشتى، مانند شرايط بهتر كار، حقوق و شيوه سرپرستى نباشند، كارمند ناراضى مى‌شود؛ اما افزايش هر چه بيش‌تر اين عوامل بهداشتى (مانند حقوق) او را بر نخواهد انگيخت؛ زيرا كارمند به اندازه كافى از آن‌ها برخوردار است، بلكه اين عوامل، صرفاً مانع نارضايتى او خواهند شد.

از سوى ديگر، محتواى شغل يا عوامل برانگيزنده (موفقيت، شناسايى و...) مى‌توانند كارمندان را بر انگيزند. بنابر اين، به اعتقاد هرزبرگ اگر شما از درون شغل، فرصت هايى براى موفقيت و شناسايى به دست آوريد، كارمند شما بيش‌تر راغب خواهند شد.

نظريه نياز به كسب موفقيت، قدرت و وابستگى، اتكينسن و مك كلاند

چند تن از نويسندگان، كه در رأس آنان، جان اتكينسن و ديويد مك كلاند قرار دارند، معتقدند كه همه انسان‌ها نياز به كسب موفقيت، قدرت و وابستگى دارند.

افرادى كه شديداً درصدد كسب موفقيت هستند، موقعيت‌هايى را كه حاوى ريسك‌هاى نه چندان بزرگ هستند، ترجيح مى‌دهند تا بتوانند سهم تلاش خود را درآن مشاهده كنند. اين گونه افراد، هم‌چنين علاقه دارند نتيجه عملكردشان را سريع و ملموس به دست آورند. آنان از راه نياز به انجام دادن كارهاى مبارزه‌جويانه، برانگيخته مى‌شوند.

افرادى كه بسيار قدرت‌طلب هستند، موقعيت‌هايى را ترجيح مى‌دهند كه در آن بتوانند كنترل ابزار نفوذ در ديگران را به دست آورند و اين موقعيت را براى خود نگه دارند. اين افراد، دوست دارند در مقامى قرار گيرند كه پيش‌نهاد بدهند، ابراز عقيده كنند و در باره مسائل گوناگون، ديگران را متقاعد سازند. اين امر، حس قدرت‌طلبى آنان را ارضا مى‌كند.

افراد ديگرى نيز هستند كه نياز بسيارى به وابستگى دارند. اينان علاقه مفرطى به حفظ روابط دوستى نزديك و روابط عاطفى با ديگران دارند و همواره به دنبال ايجاد روابط دوستانه هستند.

مك گلاند به اين نتيجه رسيده است كه همه افراد، مقدارى از اين نيازها را در خود دارند؛ اما حتى دو نفر، اين نيازها را دقيقاً به يك نسبت ندارند؛ مثلاً ممكن است نياز به موفقيت در شخصى خيلى بالا و نياز به وابستگى در سطح پايين باشد. از طرفى، در شخص ديگرى ممكن است نياز به وابستگى قوى باشد؛ اما قدرت‌طلبى او ضعيف باشد.

=نظريه سل گلرمن، مفهوم انگيزش

سل گلرمن معتقد است كه همه ما به چيزهايى مانند پول، مقام، موفقيت و شناخته شدن نياز داريم و اگر هر كدام از اين نيازها ارضا نشود، شخص براى ارضاى آن، برانگيخته خواهد شد. البته اين‌ها را براى خودشان نمى‌خواهيم، بلكه اين‌ها وسيله‌هايى هستند كه شخص همواره براى رسيدن به اين‌كه خودش باشد يا آن‌چنان شخصى باشد كه شايستگى‌اش را دارد، آن‌ها را به كار مى‌برد. وى مى‌گويد: انگيزش نهايى بايد به خودپندارى تحقق بخشد؛ يعنى زندگى كردن به گونه‌اى كه با نقش ترجيحى شخص متناسب است، رفتار كردن به شيوه‌اى كه پاسخ‌گوى مقام ترجيحى شخص باشد و تقدير شدن با روشى كه با برآورد شخص از توانايى‌هاى خود، مطابقت دارد. بنابر اين، همه ما همواره درپى نقش شايسته‌اى كه در نظر داريم، هستيم و مى‌كوشيم تا ذهنيت خود را در باره خويش عينيت ببخشيم.

اين موضوع تا اندازه بسيارى به نظريه مازلو و ديگر روان‌شناسان شباهت دارد.

نظريه گرى‌دسلر

اين نظريه، در حقيقت، جمع‌بندى نظريه‌هاى قبل و پاسخى است به دو پرسش اساسى، كه عبارتند از اين‌كه آيا نيازها واقعاً سلسله‌مراتبى را تشكيل مى‌دهند؟ و آيا نياز ارضا شده، هنوز مى تواند محرك باشد؟

پاسخ او به اين پرسش‌ها بر پنج محور انجام مى‌گيرد:

۱. مردم داراى نيازهاى بسيار متفاوتى هستند و حتى دو نفر را نمى‌توان يافت كه سطح نيازهايشان به يك نسبت باشد.

۲. نياز ارضا شده، محرك نيست. بررسى‌هاى انجام شده، نشان مى‌دهند كه نياز ارضا شده، اهميت خود را به عنوان يك محرك، به طور فاحشى از دست مى‌دهد.

۳. نيازها در سلسله مراتب دو سطحى طبقه‌بندى مى‌شوند. در سطح پايين‌تر، نيازهاى فيزيولوژيكى و ايمنى قرار دارند و در سطح بالاتر، نيازهاى اجتماعى، قدر و منزلت، استقلال و خودشكفتگى هستند. به جاى نيازهاى پنج طبقه‌اى مازلو، بهتر است دو طبقه‌اى در نظر گرفته شوند كه نشان بدهد نيازهاى سطح بالا فقط هنگامى فعال مى‌شوند كه نيازهاى سطح پايين‌تر ارضا شده باشند.

با اين حال، نبايد فراموش شود كه اين مسأله، پيچيده‌تر از آن است كه به نظر مى‌آيد و يكى از علل آن، اين است كه نيازهاى سطح پايين، تا حدودى نسبى هستند. شخصى كه به داشتن سه خانه، يك اتومبيل آخرين مدل و قايق تفريحى عادت كرده است، ممكن است حقوق گزاف را كمك‌هزينه خود به حساب آورد؛ ولى براى ديگرى ممكن است ثروت غيرمنتظره محسوب شود.

هم‌چنين جاى تعجب نيست كه به مديران داراى حقوق بالايى برخورد كنيم كه با هيچ چيز جز نيازهاى سطح پايين (مانند پول) برانگيخته نمى‌شوند.

۴. نيازها بر اساس اين‌كه چه چيزهايى آن‌ها را ارضا مى‌كنند، فرق مى‌كنند. نيازهاى سطح پايين، به وسيله نتايجى ارضا مى‌شوند كه براى شخص، جنبه ملموس و خارجى داشته باشند. اين نتايج خارجى (بيرونى) شامل چيزهايى همانند غذا، پول و قدرشناسى هستند.

از سوى ديگر، نياز به خودشكفتگى و ابراز لياقت، به نظر مى‌رسد كه صرفاً از طريق برآمدهاى درونى شخص ارضا مى‌شود. بنابر اين، خود شخص است كه ارزش انجام يك وظيفه دشوار، نقاشى يك تابلو و يا امور ديگر را درك مى‌كند.

۵. در هر زمان، بيش از يك نياز، فعال است. هر فردى در لحظه معينى از زمان، مى‌تواند به وسيله بيش از يك نياز برانگيخته شود. او تا ارضاى اين نيازها با تهديد نيازهاى سطح پايين، به وسيله اين نيازها برانگيخته خواهد شد.

۶. پول چند نياز مختلف را ارضا مى‌كند. در نگاه نخست، چنين به نظر مى‌رسد كه پول يكى از نيازهاى سطح پايين است، كه فورى ارضا مى‌شود؛ اما در واقع چنين نيست؛ زيرا پول صرفاً يك وسيله مبادله نيست، بلكه در بيش‌ترين اوقات، وسيله‌اى است كه مى‌توان با آن، ديگر نيازهاى سطح بالاتر را ارضا كرد. از اين رو، شخصى كه براى خريد يك خودرو جديد و لوكس تلاش مى‌كند، كارى بيش‌تر از خرج كردن پولش انجام مى‌دهد. او دست‌كم از نظر خود، در حال كسب اعتبار، تشخص و نمودهاى قابل ديدن از موفقيت‌هايش است. بنابر اين، از پولش براى ارضاى بعضى از نيازهاى سطح بالاتر خويش استفاده مى‌كند.

دسلر در پايان نظريه خويش، به نكته جمع‌بندى شده‌اى اشاره مى‌كند. او مى‌گويد كه براى ايجاد انگيزه در كارمندان، نبايد صرفاً روى آگاهى خود از نظريه‌ها و روش‌هاى انگيزش تكيه كرد. انگيزش در واقع، همه وظايف مديريت را در بر مى‌گيرد، از تهيه طرح‌هاى مفيد و استخدام افراد مناسب براى مشاغل مناسب گرفته تا حصول اطمينان از انطباق ساختار سازمانى، با نوع فعاليت، همه وظايف مديريت، به طور مستقيم يا غيرمستقيم، به انگيزش كارمندان كمك مى‌كند.

نظريه انگيزش در مديريت رحمانى‏

نظريه انگيزش اسلامى، بحثى مركّب از مباحث رهبرى، پاداش و جبران است؛ بدين معنا كه مجموعه‌اى از مباحث مطرح شده در دو بخش مذكور و حتى حقوق و دست‌مزد، تأثيرگذارى انگيزشى دارند، بلكه بالاتر، مى‌توان مطابق نظريه اخير گرى‌دسلر، مجموعه وظايف مديريت را مرتبط با انگيزش دانست. براين اساس، يك مديريت جذاب، كه وظايف گوناگون خود را با توجه به ابعاد انسانى زيردستان انجام مى‌دهد، هر كارى كه انجام دهد، انگيزشى است، خواه به گزينش اقدام كند يا به آموزش بپردازد يا ارزيابى و نظارت كند و يا پاداش و حقوق بدهد و بر عكس، اگر سوء مديريت يا ضعف در اداره داشته باشد، به همين نسبت، به سرخوردگى، كه ضدانگيزش است، كمك كرده است.

البته اين رويه را مى‌توان انگيزش به معناى اعم ناميد كه طبق اصول مديريت رحمانى، مديريت اسلامى، سراسر انگيزش است؛ زيرا بر اساس رشد و تعالى انسانى بنا نهاده شده است. آيا با نظريه رهبرى، كه در اين تحقيق ارائه شد، چيزى غير از انگيزش توقع مى‌رود؟ هم‌چنين نظام حقوق و دست‌مزد و يا نظام پاداش كه بيان شد تأثيرات انگيزشى شگرفى دارند؛ ولى از آن‌جا كه روش هميشگى مديريت‌پژوهان، گشودن فصلى جداگانه، تحت عنوان انگيزش است و مديريت نويسان اسلامى نيز از اين شيوه پيروى مى‌كنند، اين تحقيق هم به اين امر مبادرت مى‌ورزد.

اولين نكته در باره انگيزش، ارتباط وثيق نيازها و انگيزش است كه به صورت يك اصل، در همه نظريات انگيزشى نمود دارد. البته اختلاف نظريه‌هاى ناشى از طبقه‌بندى و اولويت‌بندى نيازها و هم‌چنين شدت و ضعف آن‌ها، در برانگيخته شدن است. از آن‌جا كه محور انگيزش، انسان است، بسته به نگاهى كه به انسان مى‌شود و شناختى كه از او پيدا مى‌شود، نيازهاى او درجه‌بندى مى‌گردند. نگاه الهى و آسمانى به انسان، با نگاه مادى و عادى به او منشأ اختلاف نظر در باره انگيزش او خواهد شد.

اگر انسان، خليفه خدا و قائم مقام او است و فقط براى زندگى چند ساله درجهان آفريده نشده است، موجودى جاويدان و كمال‌طلب، جمال‌خواه، حقيقت‌جو و داراى حب ذات و بقا است و نظريه انگيزشى در باره او تفاوت مى‌يابد با انسانى كه براى چند روزه دنيا در نظر گرفته شده است. او مركّب از جسم و روح است، آن هم روح خدايى، كه در او دميده شده است. بر اين اساس، نيازهاى او نيز تقسيم مى‌شوند:

الف. نيازهاى جسمانى صرف‏

ب. نيازهاى جسمانى روحانى‏

ج. نيازهاى روحانى‏

الف. نيازهاى جسمانى او همان نيازهاى حيوانى هستند كه در خوراك، پوشاك، دفاع، امور جنسى و...خلاصه مى‌شوند، كه دراصطلاحات و نظريات انگيزشى جديد، «نيازهاى فيزيولوژيك» ناميده مى‌شوند.

ب. نيازهاى روحانى جسمانى، كه همان عشق و عاطفه به فرزند و همسر، نياز به محبت، نياز به احترام و شخصيت، نياز به موقعيت‌هاى اجتماعى و سياسى، نياز به ارتقا و ترفيع و... هستند.

ج. نيازهاى روحانى، نياز به عبادت، معرفت و محبت به خداوند، نياز به ايثار و انفاق، نياز به آرمان‌هاى بلند و الهى، حقيقت‌جويى و... هستند. اين تقسيم‌بندى از تقسيم‌بندى مزلو و هرز برگ بهتر است كه نيازها را به پنج طبقه گوناگون يا دو طبقه پايين و بالا تقسيم مى‌كنند؛ زيرا مناط تقسيم، كه بر مبناى تركيب روح و جسم انسان است، منطقى‌تر به نظر مى‌رسد.

از سوى ديگر، انسان داراى خوددوستى و حب ذات است كه فى‌نفسه مطلوب است. همين دوست داشتن باعث مى‌شود كه چند شعبه از حب در او متولد شود كه عبارتند از: حب بقا، حب كمال و حب لذت (لذت‌جويى).

اين نكته مورد توافق و تسالم همه انسان‌ها فارغ از هر نوع‌گرايش است. البته با تغيير نگرش به انسان، هر كدام از حب‌هاى ياد شده، تفسير خاصى خواهد داشت؛ مثلاً حب بقا در انسان الهى، به شكل آخرت‌گرايى، بهشت‌گرايى و رضوان‌خواهى تجلى مى‌كند و شكل برتر آن، به خدا رسيدن و محو و فانى در ذات او شدن خواهد بود؛ اما همين حب بقا در انسان مادى و عادى، تبديل به درخواست عمر طولانى، همراه با آرزوهاى بلند خواهد شد. به تعبير قرآن، انسان‌هاى حريص بر زندگى دنيا، دوست دارند هزار سال در دنيا بمانند كه عدد هزار، كنايه از حب خلود و بقا در دنيا است. بنابر اين، هر دو نگرش، حب بقا دارند، البته با تفاوتى كه بيان شد.

هم‌چنين است حب كمال، كه در دو قالب قدرت‌طلبى و حقيقت‌جويى جلوه مى‌كند. در شاخه قدرت، انسان‌هاى مادى به دنبال قدرت‌هاى مادى، سياسى و اقتصادى، نفوذ در ديگران، فرماندهى، تصميم‌گيرى و...هستند و انسان‌هاى الهى، قدرت‌هاى اخلاقى و روحى و ارادى را براى تسلط بر نفس خواهانند. در بُعد حقيقت‌جويى نيز گاهى حقيقت‌ها در ابعاد مادى جلوه‌گر مى‌شوند و در قالب صلح‌طلبى، آزادى و دانا شدن به علوم گوناگون و تبديل مجهولات به معلومات جلوه مى‌كنند؛ ولى انسان الهى حقايق اصلى را در وراى ماديات جست‌وجو مى‌كند. حب لذت نيز، كه در قالب زيبايى‌خواهى و جمال خواهى است، مى‌تواند زيبايى‌هاى معنوى و اخروى باشد، در قالب راز و نياز با خدا و شنيدن قصه‌هاى راستين و ديدن تصاوير بالا و معنوى و زيبايى‌هاى روحانى و اصيل، كه در توصيف بهشت برين بيان مى‌شود.

آن‌چه بر اين حب‌هاى مشترك بين نگرش‌هاى عادى و الهى جهت مى‌دهد، همانا برداشت از انسان و هويت او است؛ زيرا انسان موضع انگيزش است.

در مديريت رحمانى، به همه نيازهاى سه گانه انسان (جسمانى، جسمانى روحانى و روحانى) پاسخ كافى و منطقى داده مى‌شود. هم‌چنين سعى مى‌شود به حب ذات و شاخه‌هاى سه گانه آن (حب بقا، حب كمال و حب جمال) جهتى الهى داده شود. در حقيقت، خلاصه نظريه انگيزشى رحمانى، همين جمع‌بندى اخير است.

آن‌چه درخور توجه است، وجود عناصر ضدانگيزش، در بعضى افراد است كه حتى با قوى‌ترين نظام‌هاى انگيزشى برانگيخته نمى‌شوند. اگر نظام انگيزشى رسول اكرم(ص) را نمونه‌اى كامل از مديريت رحمانى بدانيم، وجود كفار، منافقان، متخلفان و گناه‌كاران، كه انبوهى از آيات قران خطاب به آنان و انذار و تحذير آنان است، بيان‌گر اين مطلب است كه اگر كسى گيرنده و مقتضى انگيزش نداشته باشد يا موانع نيرومندى مانع از انگيزش او باشند، حتى در دستگاه انگيزشى رسول خدا(ص) نيز برانگيخته نمى‌شود، بلكه به واكنش و عناد و لجاج برمى‌خيزد و به صف‌آرايى نظامى و سياسى و اجتماعى دست مى‌زند، در جنگ‌ها نه تنها اطاعت نمى‌كند، بلكه به جبهه دشمن خدمت مى‌كند و از شكست سپاه اسلام خوشحال و از پيروزى و فتوحات آن، نگران مى‌شود.

از سوى ديگر، آنان نيز كه برانگيخته شده‌اند، انگيزشى با دوام و باقى ندارند، بلكه به زودى سرد مى‌شوند و بهانه‌جويى را آغاز مى‌كنند، از كمك‌هاى اقتصادى طفره مى‌روند و از پشتيبانى هاى خود خسته مى‌شوند.

از اين رو، انگيزش انسان‌ها امرى بسيار پيچيده و پوشيده است. اين نكته‌اى است كه در همه نظريه‌هاى انگيزش جديد بر آن تأكيد شده است؛ زيرا گاهى مقتضى انگيزش موجود نيست و گاهى موانع انگيزش، بسيار قوى و صعب‌العبور است. انسانى كه در برابر خالق خود مقاومت مى‌كند و به تعبير قرآن، كفور، ظلوم، جهول، هلوع و كنود است، داراى حب ثروت شديد، بهانه‌جو، عجول و ضعيف است، چگونه مى‌تواند در نظام‌هاى گوناگون مديريت بشرى برانگيخته شود؟ بنابر اين، وقتى كه از نظام انگيزشى رحمانى و الهى سخن مى‌گوييم، به اين معنا نيست كه درآن، تمرد و ضدانگيزش وجود ندارد. به همين علت است كه آن‌چه از نهايت ايثار انصار در برابر مهاجرين، در سوره حشر مى‌خوانيم، فقط منحصر به سال‌هاى نخستين حضور مهاجرين در مدينه است؛ اما اين انگيزش، كم‌كم رو به كاهش گذاشت.

در اين حال، فارغ از تأثير و تأثرات انگيزش مى‌توان نظام انگيزش رحمانى را به تصوير كشيد و در اين مسير، از آيات و روايات و سيره بهره جست.

از باب مقدمه بايد گفته شود كه يك نسخه انگيزش واحد، براى همه مجموعه‌هاى انسانى، قابل ارائه و تنظيم نيست؛ زيرا مجموعه‌هاى نظامى، سياسى، حكومتى، كشورى، ورزشى، ادارى، كارگرى، خدماتى و... هر كدام به انگيزشى خاص نيازمندند، هر چند بين همه مجموعه‌ها مى‌توان مشتركاتى را نيز به تصوير كشيد.

الف. عناصر مشترك انگيزش بين همه مجموعه‌ها:

۱. ارتباط بين انگيزه‌ها و نيازها.

۲. حضور همه عناصر انگيزشى (حب بقا، حب كمال و حب جمال) در همه آنان.

۳. فرآيند رهبرى (كه در فصل پيش بيان شد) در همه مجموعه‌ها قابل اعمال است (مهربانى، عفو، استغفار، مشورت، عزم و توكل).

ب. عناصر خاص هر مجموعه:

۱. مجموعه مردمى‏

منظور، مردم و ملت هستند كه حكومتى آنان را اداره مى‌كند. اگر حاكمى بخواهد مردمش انگيزش يابند، بايد آنان را در حكومت مشاركت دهد، اقتصاد آنان را تأمين كند، ايشان را آموزش دهد، تربيت كند، حقوق گوناگون آنان را ادا كند، زمينه اشتغال، ازدواج، تحصيل، رفاه و امنيت آنان را فراهم سازد، خيرخواه آنان باشد، به ايشان آزادى بيان و عقيده بدهد، امنيت مرزها و شهرهايشان را از ابعاد گوناگون تأمين كند، به طبقات پايين و به بيان اميرالمؤمنين(ع) به طبقه سفلى رسيدگى كند، ماليات كم بگيرد و در وقت گرفتن ماليات، به گفته آنان اعتماد كند، تا مى تواند امور را به آنان واگذارد، دولت را لاغر كند، ارباب رجوع را راضى نگه دارد و به آن‌چه در فلسفه سياسى اسلام مطرح است و به‌ويژه، در نامه مالك اشتر آمده است، عمل كند، فاصله خود را از لحاظ اقتصادى با آنان زياد نكند، دچار فساد اقتصادى و تجمل‌گرايى نشود، عالم به اسلام و قانون باشد، صادق و صالح باشد، از هرگونه ستمى به آنان بپرهيزد و در يك كلمه، رشد و تعالى و عدالت را گسترش دهد و خود را براى مردم بداند نه مردم را براى خود، چنين مردمى انگيزش پيدا مى‌كنند.

وقتى حقوق مردم ادا شد، ايشان نيز متقابلاً به تكاليف خود، كه مهم‌ترين آن‌ها اطاعت و حمايت از حاكم و دولت خويش است، با جان و دل عمل خواهند كرد و به بيان زيباى اميرالمؤمنين (ع)، هيچ‌گاه دولت خويش را در لحظات سختى تنها نخواهند گذاشت و هنگامى كه در لحظات بحران و خطر، آنان را مى‌خواند، لبيك مى‌گويند وگرنه، اگر حاكمان حقوق مردم را پايمال كنند، مردم نيز به تكاليف خويش بى‌رغبتى نشان مى‌دهند و همين، زمينه سقوط و زوال دولت‌ها را فراهم مى‌كند.

حاكمى كه صالحان و پاكان را به وزارت و وكالت و امارت و امامت بگمارد، آنان را توجيه و ترغيب كند كه فقط به خدمت به مردم بينديشند، بر كار آنان نظارت كند، نظام ادارى را بر اساس شايسته سالارى استوار كند، ريشه‌كنى فقر و فساد و تبعيض را وجهه همت خود قرار دهد، درصد بالايى از انگيزش را در ملت خويش ايجاد مى‌كند، كه در سيره نبوى و علوى، با چنين انگيزش‌هايى روبه‌رو هستيم.

۲. مجموعه نظامى

ارتش‌ها و سپاهيان انگيزش ويژه‌اى را مى‌طلبند. در درجه اول، ارتش بر اساس خوف مى‌چرخد؛ زيرا نرمى بيش از حد، در اين‌جا چه بسا موجب تمرد شود؛ ولى عوامل انگيزشى اين است كه غير از اين‌كه ارزاق و جيره‌هاى مادى آنان بايد به طور كامل تأمين شود، به انگيزه بالا، بلكه قوى‌ترين انگيزه‌ها نياز دارند تا در شرايط جنگى و ميدان نبرد، به‌خوبى از عهده دفاع برآيند. به فرموده اميرالمؤمنين(ع) آنان درعين حال كه زينت واليان هستند، بايد سبل امن نيز باشند و باعث قوام رعيت شوند.

در حال صلح نيز سپاهيان نياز به تداوم انگيزش دارند تا همواره آماده باشند و روحيه جنگى خويش را از دست ندهند. از اين رو، فرماندهان و خود آنان بايد همواره توجيه شوند، اهداف متعالى، ارزش‌ها و آرمان‌ها براى ايشان تكرار شود، آموزش‌هاى مداوم عقيدتى و سياسى داشته باشند و به تمرين و سازندگى بپردازند.

اما در هنگام نبرد، انگيزش به بالاترين درجه خود مى‌رسد. در قرآن كريم، هر سوره به يك جنگ و غزوه اختصاص دارد. سوره انفال از جنگ بدر، سوره توبه از جنگ تبوك، سوره آل عمران از جنگ احد، سوره احزاب از جنگ خندق و سوره حشر از جنگ خيبر سخن مى‌گويد. با مطالعه اين سوره‌ها، ادبيات انگيزشى بالايى، بلكه بالاترين ادبيات انگيزشى را مى‌توان مشاهده كرد؛ از جمله، اين‌كه بيش‌ترين وعده بهشت و حور و قصور آن، در جنگ‌ها و براى مجاهدان، شهدا و ايثارگران است و آن طور كه در سوره توبه آمده است، مجاهد در برابر هر گامى كه برمى‌دارد، هر زخمى كه پيدا مى‌كند، به هر وادى خوفناكى كه گام مى‌نهد، هر رويارويى با كفار و هر اتفاق ريز و درشتى كه در اين راه براى او اتفاق مى‌افتد، به ازاى هر كدام، عمل صالح نوشته مى‌شود و پاداشى زيباتر و بهتر از آن عمل، براى او ثبت مى‌شود.

هم‌چنين خداوند رضايت خود را از مجاهدان اعلام مى‌كند و به آنان وعده نعيم مقيم و بشارت به رحمت و رضوان مى‌دهد. وعده نصرت و امدادهاى غيبى توسط فرشتگان مى‌دهد كه به كمك آنان مى‌آيند و يارى خود را به صورت اطمينان قلوب، به رزمندگان مى‌رسانند. امدادهاى غيبى، كه از آن‌ها با نام جنود نامرئى ياد مى‌شود، فتح قريب، فتح مبين و فتح مطلق، كه وعده داده مى‌شود، بشارت به احدى الحسنيين، كه پيروزى در دنيا و آخرت و يا عبارت است از شهادت يا پيروزى و خلاصه، حجم عظيمى از اجرها و پاداش‌هاى اخروى دنيوى مطرح مى‌شود. در مقابل، خداوند از مخالفان (خانه‌نشينان و جنگ گريزان) و متخلفان ونافرمانان به بدى ياد مى‌كند، به آنان وعده عذاب دردناك دنيوى و اخروى مى‌دهد و آنان را هم‌رديف خوالف و زنان حامله و انسان‌هاى نشسته و شكسته معرفى مى‌كند و خزى و عار را به ايشان وعده مى‌دهد. حتى آن‌گاه كه سه نفر از اينان توبه مى‌كنند، نمى‌پذيرد و آنان را در محاصره اقتصادى و سياسى و اجتماعى قرار مى‌دهد و حتى همسرانشان را از آنان دور مى‌كند و منافق و جاسوسشان مى‌نامد و سخنان آنان را لقلقه زبان مى‌نامد و خلاصه، آبرويى براى آنان باقى نمى‌گذارد.

اين ادبيات، در نهج‌البلاغه، در خطبه‌هاى گوناگون، به‌ويژه در خطبه جهاد مشهود است كه حضرت امير(ع) با هيجان و خطابه بليغ و بيانى محكم، رزمندگان خفته و خسته را بر پامى‌دارد و به سوى دشمن تهييج مى‌كند و ارزش جهاد را بيان مى‌فرمايد و آن را درى از درهاى بهشت دانسته و مى‌فرمايد: «اگر مى‌خواهيد سيراب شويد، قبلاً شمشيرهايتان را از خون دشمن سيراب كنيد».

در سيره نبوى و علوى نيز با اين انگيزش‌هاى متنوع روبه‌رو هستيم.

۳. مجموعه آموزشى

در يك مجموعه و مركز آموزشى، ادبيات انگيزشى، كاملاً متفاوت مى‌شود. در اين جا ارزش علم و عالم و متعلم به گونه‌اى زيبا و بليغ بيان مى‌گردد. علم، نورى مى‌شود كه خدا آن را در دل هركس كه بخواهد، مى‌افكند. دانشمندان تنها كسانى هستند كه از خدا مى‌ترسند. آنان مانند ستارگان آسمانند. فضل يكى از ايشان از هفتاد عابد بيش‌تر است. آن گاه كه در راه فراگيرى دانش گام مى‌گذارند، فرشتگان بال خويش را زير پاى آنان مى‌گسترانند و برايشان استغفار مى‌كنند. ماهيان دريا و پرندگان آسمان و خزندگان زمينى، هماهنگ با فرشتگان، براى آنان دعا و استغفار مى‌كنند و در راه علم آموزى، همه موانع كنار مى‌رود.

براى فراگيرى دانش، حتى اگر انسان در درياها فرو رود يا اگر خون ريخته شود، ارزش دارد. طلب علم بر زن و مرد واجب است و از گهواره تا گور بايد براى كسب دانش تلاش كرد. آداب دانشجويان و استادان، به زيبايى در كتاب‌هايى مانند منية المريد بيان شده است. چنين حجم بالايى از ارزش‌مدارى علم و عالم، قهراً براى هر مجموعه آموزشى، انگيزش بالايى را توليد مى‌كند كه ما با اين ادبيات، در قرآن و سنت و سيره، روبه‌رو هستيم. بالاتر از همه اين‌كه اگر عالمى در راه فراگيرى علم از دنيا برود، ارزش و پاداش شهيد را دارد و خداوند به قلم سوگند مى‌خورد و صداى حركت قلم بر كاغذ را دوست دارد.

۴. مجموعه كارگرى‏

در اين نظام، با ادبياتى قوى روبه‌رو هستيم؛ يعنى پيامبرى كه دست كارگر را مى‌بوسد و مى‌فرمايد: «حق اجير را پيش از آن‌كه عرقش خشك شود، بدهيد» و «اگر كسى براى معاش خانواده‌اش تلاش كند، مانند مجاهد فى سبيل اللَّه بوده و كار او عبادت شمرده مى‌شود». خداوند صداى ماشين‌هاى كارخانه‌ها را دوست دارد و آن را در رديف صداى پاى اسب‌هاى مجاهدان و صداى قلم نويسندگان مى‌داند.

۵. مجموعه ادارى و كارمندى

در اين‌جا سخن از تمام مديريت است كه گفته شد: گزينش خوب كارمندان، در كارهاى مورد علاقه و متناسب با استعداد و توان آنان، پرداخت حقوق و دست‌مزد خوب به آنان، رعايت شايسته‌سالارى، اجراى نظام پاداش و جبران مطلوب، ارتقاى به‌هنگام بر اساس شايستگى‌ها، مشاركت دادن آنان در تصميم‌گيرى‌ها و هر آن‌چه تا كنون در باره مديريت منابع انسانى گفته شده و خواهد شد، كه همگى برخاسته از متون اسلام است، ادبيات خاص ادارى است در جهت بالا بردن انگيزش‌ها.

۶. مجموعه ورزشى

تشويق و ترغيب ورزش‌كاران، شركت پيامبر(ص) در مسابقات آنان و جهت دادن به حركت‌هاى ورزشى، حلال شمردن جايزه در مسابقات اسب‌دوانى و تيراندازى، تشويق قهرمانان و مقدمه دانستن ورزش، براى كسب آمادگى‌هاى جنگى و خدماتى.

۷. مجموعه خدمات‌رسانى عام المنفعه

دعوت به ايثار و انفاق و اطعام، ارزش دادن به از خودگذشتگى، كه نمونه بارز آن را در سوره انسان، در باره اهل‌بيت(ع) و در سوره حشر، در باره انصار و مهاجرين مى‌بينيم، امر و تشويق به تعاون و هم‌كارى بر اساس برّ و تقوا، كه در سوره مائده آمده است، بيان ارزش نيكوكارى براى درماندگان، مستمندان و كهن‌سالان، كه در آيات و روايات مختلف آمده است، آيات انفاق در سوره بقره و امثال آن، به‌خوبى گوياى چنين انگيزشى است كه انفاق شبانه و روزانه و پنهان و آشكار را تشويق مى‌كند.

هم‌چنين اين‌كه هر انفاقى، پاداشى هفتصد برابر دارد، بهترين انفاق، انفاق پنهانى است، در اموال ثروتمندان، حقى براى سائل و مرحوم هست، هر كسى انفاق كند و منت و آزار نرساند، نتيجه آن، در دنيا و آخرت به خودش مى‌رسد، انفاق بايد از بهترين اموال باشد، بلكه از آن‌چه انسان بيش‌تر دوست دارد و نيز نصوص فراوانى كه در باره خدمت به مؤمنان و برطرف كردن نيازهاى آنان و گره‌گشايى از كارشان وارد شده است، همه و همه، بيان‌گر اين انگيزش هستند.

اين ادبيات انگيزشى در امور خدماتى، كه هماهنگ‌ترين ادبيات با يك دين آسمانى، هم‌چون اسلام است، به همگان انگيزه مى‌دهد تا به سازمان‌هاى خيريه بپيوندند و يا خود، كمك شخصى كنند.

جمع بندى‏

هنگامى كه از انگيزش سخن گفته مى‌شود، بسته به هر مجموعه انسانى، نوعى خاص از انگيزش لازم است كه نظريه اسلام در انگيزش، بر اساس چنين اقتضائاتى تنظيم و تبيين مى گردد، هر چند بسيارى از موارد انگيزش مى‌تواند بين همه مجموعه‌ها مشترك باشد و در همه انگيزش‌هاى عام و خاص، نوعى از نيازها اشباع مى‌شود و تأمين نيازهاى روحانى و جسمانى، باعث بسيارى حركت‌ها مى‌گردد.

- آيا انگيزش فقط مبتنى بر رفع نيازها است؟ اگر هدف انگيزش را دست‌يابى بهتر و سريع‌تر به اهداف يك مجموعه بدانيم، گاهى احساس مى‌شود كه خوف و طمع، بيش‌ترين انگيزش را ايجاد مى‌كنند؛ مثلاً فرعون، بيش‌ترين كار را از مردم خود مى‌كشيد و برج‌ها و اهرام حيرت‌انگيز مى‌ساخت، با ارعاب و استعباد، مردم را وادار به كار مى‌كرد و چه بسا نيازهاى آنان را برآورده نمى‌كرد و حتى معروف است كه آنان را شكنجه مى‌كرد، شلاق مى‌زد، دارايى هايشان را مصادره مى‌كرد و بدن بردگان خسته را در لابلاى اهرام مصر قرار مى‌داد. با وجود اين، چگونه است كه در همه نظريه‌هاى انگيزش و حتى اسلامى، ربط وثيقى بين انگيزش و نيازها داده شده است؟

پاسخ اين است كه مراد ما از انگيزش، آن است كه به شكل خودجوش و از سر ارادت و خدمت و بدون ترس و طمع‌كارى انجام گيرد، به گونه‌اى كه فرد كار خود را عبادت بداند و در درجه نخست، خود را نيازمند به كار و كارش را عامل ارتقاى روحانى و معنوى و عاملى بداند كه بر درجات او مى‌افزايد و حتى اگر نظارت هم نشود، از سر عشق و علاقه كار كند و ابتكار به خرج دهد، نه اين‌كه از ترس كار كند و به محض رفع آن، تمرد كند. چنين انگيزشى در نظام فرعونى مشهود نيست، گرچه بالاترين حاصل را داشته باشد. اسلام در نظريه انگيزشى خويش، به گونه‌اى نيازهاى گوناگون را پاسخ مى‌دهد كه همگان كار مى‌كنند و ابتكار به خرج مى‌دهند، با اين تعليم كه هركس با قصد قربت به كار و تلاش همت گمارد، كارش عبادت است و حاصل كارش به خود او مى‌رسد، چه در دنيا و چه در آخرت، و اين يعنى دادن بالاترين انگيزش.

البته گفتنى است كه برپايى چنين انگيزشى، منافاتى ندارد با اين‌كه مديران و فرماندهان، از قاطعيت هم استفاده كنند تا عناصر بى‌انگيزه و ضدانگيزش، تمرد و عصيان كم‌ترى را نشان دهند؛ زيرا صد البته كه ما با دو نوع كارگزار رو به رو خواهيم شد: كسانى كه انگيزش درونى دارند و بدون نظارت نيز كار مى‌كنند و كسانى كه اهل تمردند. اسلام با شيوه‌هاى گوناگون، هر دو را به كار مى‌گيرد، اولى را با انگيزش اسلامى و دومى را با قاطعيت؛ ولى در مقام ارزش‌گذارى نهايى، اعتلاى روحى و الهى‌اى كه اولى پيدا مى‌كند، هرگز در دومى تحقق نمى‌يابد و ذخيره‌اى كه اولى دارد، هرگز دومى ندارد.

آيا تأمين نياز، انگيزه مى دهد يا فقدان نياز

توضيح پرسش: كسى كه نيازمند است (از هر نوع آن) آيا اين نيازمندى او منشأ پيدايش انگيزش و خيز برداشتن مى‌شود تا نيازهايش را برطرف كند يا اين‌كه هرگاه نيازهايش اشباع شد و تأمين گرديد، انگيزش پيدا مى‌كند؟ به بيان خلاصه‌تر، آيا وجود نياز باعث انگيزش است يا تأمين نياز؟ طرح اين پرسش، بدين علت است كه انواع نظريه‌هاى انگيزشى نوين، بر اين گفته مزلو اتفاق نظر دارند كه هر نيازى كه تأمين شد، انگيزش خود را به شكل فاحشى از دست مى‌دهد و نيازهاى تأمين نشده هستند كه منشأ انگيزش مى‌شوند؛ مثلاً اگر نيازهاى جسمانى و فيزيولوژيكى انسانى تأمين گرديد، او ديگر از اين بعد، برانگيخته نمى‌شود؛ مثلاً اگر گرسنه است، وعده غذا دادن، او را به كار وا مى‌دارد؛ ولى هنگامى كه سير شد، ديگر وعده غذا دادن، براى او بى‌تأثير است.

حقيقت مطلب اين است كه وجود و تأمين نياز، هر دو قدرت انگيزش دارند. انسان نيازمند برانگيخته مى‌شود تا براى تأمين نيازهايش خود را در معرض خدمات و كار قرار دهد و گرنه، تن به كار نمى‌دهد. نياز زمينه‌ساز كار است، چه نياز مادى، كه تأمين معاش است و چه نياز اجتماعى، كه كار او باعث مى‌شود كه اعتبار و جايگاهى در جامعه پيدا كند.

از سوى ديگر، اگر فردى نياز او را برطرف كرد و در ازاى كار، حق او را داد، به او احترام گذاشت، شايستگى‌هاى او را اجر نهاد و انواع نيازهاى جسمانى و روحانى او را برطرف ساخت، به مصداق «الانسان عبيد الاحسان»، ميل به جبران و واكنش در اين شخص ايجاد مى‌شود و اين روحيه را با كار بيش‌تر و اطاعت افزون‌تر نشان مى‌دهد. اين حالت، مبتنى بر اين قاعده است كه در انسان‌ها روح سپاس‌گزارى وجود دارد.

بر همين اساس، نيازهاى گوناگون، در طول يكديگر قلمداد نمى‌شوند، بلكه در عرض هم هستند؛ يعنى مى‌توانند به طور هم‌زمان تأمين و اشباع شوند. البته از لحاظ ارزشى، در سه درجه متفاوت هستند؛ ولى از لحاظ تأمين مى‌توانند هم‌زمان باشند؛ مثلاً پول دادن به يك نفر، هم نياز مادى او را تأمين مى‌كند كه با آن، خود را سير مى‌كند و نياز جسمى او برطرف مى‌شود، هم با وصف غنى شدن، جايگاه اجتماعى پيدا مى‌كند و هم او با انفاق و ايثار، نياز روحانى خويش را، كه كسب رضاى خدا و خدمت به هم‌نوع است، اشباع مى‌سازد.

كدام نيازها قدرت انگيزش بيش‌ترى دارند

از ميان سه نوع نياز جسمانى، روحانى - جسمانى و روحانى، يا به بيان ديگر، حيوانى، انسانى و الهى، كدام يك تأثير بيش‌ترى در انگيزش فرد دارند؟ و بنابر اين، كدام يك، در تأمين شدن، اولويت دارند؟

در يك نگاه سطحى، شايد وجود يا تأمين نيازهاى جسمانى، قدرت بيش‌ترى را نشان دهد، در حالى كه با نگاه دقيق‌تر، متوجه مى‌شويم چنين چيزى نيست، بلكه نيازهاى الهى قوى‌ترند و سپس نيازهاى انسانى و از پى آن، نيازهاى جسمانى يا حيوانى.

از شواهد اين مدعا، اين است كه همه انسان‌ها در شرايط حاد آرمان‌خواهانه و انقلاب‌ها يا شورش‌ها، كه در آن، در حقيقت، نياز عالى آرمان‌گرايى و حقيقت‌جويى و فضيلت‌خواهى (گرچه با نگرش خاص) افراد تأمين مى‌گردد، نيازهاى جسمانى فراموش مى‌شود و بلكه فرد حاضر است هر نوع سختى و شكنجه و رنجى را تحمل كند تا به آرمانش دست يابد. در چنين شرايطى، بر خلاف اين شعار، كه «اقتصاد زير بنا است»، آزادى مورد نظر و برپايى نظام دل‌خواه اولويت دارد، حتى اگر نظام فعلى، بيش‌ترين رفاه را تأمين كرده باشد.

در يك جمع‌بندى، نيازهاى معنوى، قوى‌تر از نيازهاى مادى هستند. انسان‌هاى جاه‌طلب و سياست‌مدار، حاضر به تحمل هر نوع محروميتى هستند تا به جايگاه‌هاى بالا دست يابند.

البته برترين نوع اين تقدم، در انسان‌هاى برتر است كه با وجودى كه خودشان روزه دارند، هنگام افطار، غذاى خود را به مسكين و يتيم و اسير مى‌بخشند و در اوج نياز، ايثار مى‌كنند. با وجود تشنگى، ديگران را مقدم مى‌دارند (ايثار يعنى مقدم داشتن ديگرى بر خود)؛ ولى انسان‌هاى سطح پايين، در شرايط خاص، نيازهاى معنوى آنان انگيزش بيش‌ترى ايجاد مى‌كنند؛ مثلاً در عين حال كه غذا مى‌خورد، نوع غذايى كه انتخاب مى‌كند، رستورانى كه برمى‌گزيند، ظروف و ميز و صندلى‌اى كه اختيار مى‌كند و ميهمانى كه دعوت مى‌كند، فقط نياز جسمانى او را اشباع نمى‌كند، بلكه نياز انسانى او را نيز تأمين مى‌كند و حتى با بردن نام خدا و دعاى آغاز و پايان صرف غذا و انجام دادن مستحبات و واجبات (مثلاً حرام‌خوارى نكند)، نيازهاى روحانى و الهى او هم تأمين مى‌شود؛ زيرا با اين عمل، در حقيقت، رضاى خدا را كسب مى‌كند و غذا خوردن او مقدمه تأمين قدرت بدنى براى خدمت به خلق خدا و عبادت خدا محسوب مى‌شود.

بنابر اين، درعين غذا خوردن، كه عملى حيوانى و جسمانى است، نيازهاى برتر و سطح بالاى خود را نيز تأمين مى‌كند. از اين رو، اگر انسانى با شخصيت بالا او را به غذا خوردن دعوت كند، ترجيح مى‌دهد كه در منزل غذا بخورد؛ زيرا نياز بالاتر، قدرت انگيزش بيش‌ترى دارد. چه بسا تفاوت حيوان و انسان، درغذا خوردن، همين است كه همت حيوان، صرفاً خوردن است؛ ولى براى انسان، خوردن، مقدمه كارهاى الهى و انسانى است.

بر اين اساس، در يك سازمان كارگرى يا كارمندى، همه انگيزش، در برآوردن نيازهاى پايين خلاصه نمى‌شود، بلكه اگر نيازهاى شخصيتى فرد تأمين شود و او مطمئن از رعايت شايستگى‌اش باشد، تا اندازه‌اى محروميت‌هاى مادى را تحمل مى‌كند. بر عكس، اگر حقوق مادى فراوانى به او تعلق بگيرد، ولى به روحيه و شخصيت او اعتنايى نشود، دوام نمى‌آورد و به كار در سازمان ادامه نمى‌دهد.

انگيزش، حق‌محور است يا تكليف‌مدار

توضيح اين‌كه آيا بايد حقوق زيردستان و كارمندان و كارگزاران را تأمين كرد و آيا آنان با رعايت حقوقشان برانگيخته مى‌شوند؟ يا اين‌كه حتى اگر به عللى مانند غفلت، بعضى حقوق آنان ناديده گرفته شد، چون كار و خدمت را تكليف خود مى‌دانند، انگيزش آنان هم‌چنان باقى مى‌ماند؟

برخى فرزانگان معتقدند كه انگيزش بر اساس ديدگاه تكليف‌گرايانه، با عظمت‌ترين و شريف‌ترين هدف‌ها و انگيزش‌ها است كه در آن، نه از منفعت‌گرايى خبرى هست و نه از استفاده جبرى محيط واجتماع، نه آلوده به خودخواهى و خودنمايى است و نه اشباع علاقه ذاتى و غيره، عامل محرك آن است. اين همان انگيزه‌اى است كه پيامبران الهى و اوصيا و حكماى راستين را به تنظيم و توجيه حيات فردى و اجتماعى انسان‌هاى جوامع وادار كرده است.(۱) در اين ديدگاه، تكليف‌مدارى دو جلوه دارد:

۱. احساس تكليف ناشى از متعهدترين انسانى مستند به كرامت و شرافت ذاتى و كمال‌جويى‏ 

۲. انگيزش ناشى از احساس حق‌گرايى‏

در برابر اين ديدگاه، ديدگاه حق‌گرايان قرار دارد كه طبق اين نگرش، حقوق بايد به طور كامل تأمين شود و اينان چه بسا نيازهاى بشرى را با حقوق، مترادف مى‌دانند. عباراتى هم‌چون:

حق مسكن، حق انتخاب شغل، حق آزادى بيان و حق ازدواج، كه در ادبيات حقوق بشرى درج شده است، شاهدى بر اين ترادف است، هر چند بر اين ترادف، خدشه وارد است؛ زيرا بسيارى از نيازها ناشى از زياده‌خواهى، استكبار و هواخواهى است و نمى‌تواند حقوق قلمداد شود. بيش‌تر نظريه‌هاى انگيزشى غربى، مبتنى بر اين ديدگاه است.

به نظر مى‌رسد كه انگيزش، بر محور حق و تكليف، هر دو مى‌چرخد؛ زيرا بين اين‌ها ارتباط متقابل برقرار است. زيردست و بالا دست، در يك سازمان، هر كدام بر ديگرى حق دارد كه در رساله حقوق امام سجاد(ع) به آن اشاره شده است. اين حقوق، قاعدتاً براى طرف مقابل، تكليف درست مى‌كند. اگر زيردست، حق احترام و حق حفظ شخصيت دارد، درمقابل، فرمانده و مدير او نيز حق اطاعت و حمايت دارد و اين حقوق، براى ديگرى تبديل به تكليف مى‌شود. اين حقوق متقابل، به‌خوبى در كلام معروف اميرالمؤمنين(ع) بيان شده است.

طبق اين نظريه، زيردست هم موظف است مدير خود را برانگيزاند. به بيان ديگر، انگيزش يك طرفه نيست. فقط مديران و رهبران نيستند كه بايد انگيزش ايجاد كنند، بلكه كارگزاران و كارمندان نيز بايد با اداى حقوق رهبران خويش در آنان انگيزش به وجود آورند. اين انگيزش طرفينى، انگيزش اسلامى و رحمانى است. در نوع نظريه‌هاى انگيزشى غربى، از اين نكته غفلت شده است. قاعدتاً يك مدير برانگيخته شده، با انگيزش بيش‌ترى به ايفاى حقوق زيردستان مى‌پردازد.

از سوى ديگر، انسان‌هاى برتر و به اصطلاح، اوحدى از مردم هستند كه تكليف‌مدارند؛ ولى تعداد اين‌ها اندك است كه شعارشان اين است: «من لا معاد له لا معاش له»؛ ولى بيش‌تر مردم، بر محور «من لا معاش له لا معاد له» حركت مى‌كنند و انگيزش مى‌يابند. بر اين اساس، انگيزش سازمانى، انگيزشى با غلبه حق‌محورى و نيازمدارى است و حداكثر، انگيزشى طرفينى (حق و تكليف محور) است.

انگيزش الگويى يا الگوى انگيزشى

قرآن كريم رسول خدا(ص)را اسوه حسنه مى‌داند؛ يعنى يك الگوى تمام عيار و زيبا؛ زيرا طبق آن‌چه در سوره بقره آمده است، رسول به آن‌چه بر او نازل شده، ايمان دارد(۲) و طبق آيه‌اى كه در سوره هود آمده است، خود را به آن‌چه بر او نازل شده است، عامل مى‌داند.(۳) طبق گفته بعضى بزرگان،(۴) امام كسى است كه مى‌گويد: «بيا» و نمى‌گويد: «برو»، كه در ادبيات امامت، به چنين صاحب نقشى، «رائد» مى‌گويند كه جلوتر از ديگران و سريع‌تر از آنان حركت مى‌كند و جايى مناسب را براى فرود آمدن قافله پيدا مى‌كند و به آنان خبر داده، به آمدن، دعوتشان دعوت مى‌كند.

بر اين اساس، مديران مديريت رحمانى، خود، اولين مؤمن و نخستين عامل به قوانين و مقررات هستند و به اصطلاح امروزى، زودتر از همه مى‌آيند و ديرتر از همه مى‌روند و منظم‌ترين و سخت‌كوش‌ترين كارمند به شمار مى‌روند. وجود چنين مديرى، خود انگيزش است و مطابق ديدگاه ارائه شده در اين روايت عمل مى‌كند كه مى‌فرمايد: «مردم را به غير از زبان دعوت كنيد». خداوند در قرآن مى‌فرمايد: «آيا مردم را به نيكى دعوت مى‌كنيد و خود را فراموش مى‌كنيد؟».

يكى از نظريه‌پردازان غربى مى‌گويد: همه انگيزش، در اين جمله است كه از حضرت مسيح صادر شده است كه «با ديگران همان رفتارى را داشته باشيد كه انتظار داريد با شما داشته باشند».(۵) علامه جعفرى نيز مى‌گويد: «شخص مدير نسبت به يك مجموعه، مانند شخصيت او نسبت به اعضاى بدن خود است. با چنين رابطه‌اى، اداره شوندگان، آزادانه انرژى خود را در اختيار مديريت قرار مى‌دهند. هر هدفى كه انگيزش خود مدير را به حركت درآورد، اعضاى او را هم به حركت مى‌آورد». در اين نظام، مدير اگر جاى هر عضو قرار گيرد، بايد راضى باشد.

اين ديدگاه، با اين فرمايش اميرالمؤمنين(ع) هماهنگ است كه مى‌فرمايد: «هركس داستان كندن خلخال را از پاى آن زن بشنود و بميرد، حق دارد». اين فرمايش نشان مى‌دهد كه گويا ستم به آن زن، ستم به همه افراد مجموعه است؛ يعنى هر فرد مى‌تواند خود را جاى ديگرى فرض كند. غم و شادى مدير، غم و شادى زيردست او است. به همين علت، حضرت مى‌فرمايد: «آيا خود را قانع كنم كه به من اميرالمؤمنين بگويند، در حالى كه من در سختى‌هاى زندگى، با آنان مشاركت و هم‌دردى نداشته باشم».

در يك جمع‌بندى مى‌توان گفت كه مدير مؤمن، عامل، پيش‌تاز، غير راحت‌طلب و غير رياست‌طلب، بهترين عامل انگيزش در سازمان است. او الگوى انگيزشى است. انگيزش الگويى نيز عبارت از اين است كه آن‌چه را بر خود نمى‌پسندد، بر ديگران نپسندد. با اين دو معيار (الگوى انگيزشى و انگيزش الگويى) سازمان‌ها به بيش‌ترين حد رشد و شكوفايى خواهند رسيد و آمار متمردان را كم و حجت را بر آنان تمام مى‌كنند.

________________________________________ پى نوشت‌ها: ۱) انگيزش در اسلام، ص‏۱۷۳ - ۱۷۶. ۲) بقره آيه ۲۸۵. ۳) هود آيه ۱۲۱. ۴) ر.ك. استاد مرتضى مطهرى، انسان كامل. ۵) انگيزش در اسلام،صص ۱۷۶-۱۷۳. فصل پنجم‏: نظارت (كنترل) - اهميت نظارت نظارت يا كنترل را به گونه‌هاى مختلف تعريف كرده‌اند. در همه اين تعريف‌ها كنترل را نوعى مقايسه بين آن‌چه هست و آن‌چه بايد باشد، دانسته‌اند. يكى از اين تعاريف، از استونر است كه مى‌گويد:

كنترل مديريتى، فرآيندى است جهت حصول اطمينان از اين‌كه فعاليت‌هاى انجام شده، با فعاليت‌هاى برنامه‌ريزى شده مطابقت دارد.(۱)

در واقع، كنترل فراگيرتر از برنامه‌ريزى است. كنترل به مديران كمك مى‌كند تا مراقب اثربخشى فعاليت‌هاى برنامه‌ريزى، سازماندهى و هدايت باشند. بخش اصلى فرآيند كنترل، اعمال اقدامات اصلاحى مورد نياز است.

استونر كنترل را بر اساس عوامل اصلى فرآيند كنترل نيز تعريف كرده است:

كنترل مديريتى، تلاشى منظم است براى تعيين استانداردهاى اجراى عمليات، در جهت هدف‌هاى برنامه‌ريزى، طراحى نظام‌هاى بازخورد اطلاعات، مقايسه عمليات اجرا شده با استانداردهاى پيش‌بينى شده، تعيين ميزان انحرافات و سنجش اهميت آن‌ها و اجراى هر اقدام ضرورى براى اطمينان از اين‌كه با مؤثرترين و كارآمدترين شيوه، از همه منابع موجود، براى تحقق هدف‌هاى مشترك استفاده شده است...(۲)

اهميت نظارت: در يك سازمان ممكن است برنامه‌ريزى انجام شده، ساختار سازمانى ايجاد و كاركنان هدايت و برانگيخته شده باشند، ولى هنوز هيچ اطمينانى وجود نداشته باشد كه فعاليت‌ها آن‌گونه كه برنامه‌ريزى شده‌اند و هدف‌ها آن‌طور كه مديران خواهانند، تحقق يابند. بنابر اين، كنترل به عنوان آخرين حلقه زنجيره وظايف مدير، داراى اهميت است. با وجود اين، ارزش وظيفه كنترل، بيش‌تر در رابطه با فعاليت‌هاى برنامه‌ريزى و تفويض اختيار تعيين مى‌شود.

يكى از عللى كه موجب مى‌شوند مديران به سختى تفويض اختيار كنند، اين است كه آنان نگرانند زيردستان كارى را كه مسؤوليتش برعهده آنان است، به درستى انجام ندهند. بنابر اين، بسيارى از مديران ترجيح مى‌دهند كه كارها را خودشان انجام دهند و از تفويض اختيار خوددارى مى‌كنند. اگر مدير، نظام كنترل مؤثرى به وجود آورد، اين بى‌ميلى به تفويض اختيار كاهش مى‌يابد. چنين نظام كنترلى مى‌تواند اطلاعات و بازخورد عملكرد زيردستانى را كه اختيارات به آنان تفويض شده است، فراهم كند. بنابر اين، نظام كنترل مؤثر، دارى اهميت است؛ زيرا مديرانى كه اختيار خود را تفويض مى‌كنند، چون خود نهايتاً مسؤول تصميم‌هايى هستند كه زيردستان مى‌گيرند، به ساز و كار بازخورد نيازمندند.(۳)

چه چيزى بايد كنترل شود

ديدگاه سنتى

اين ديدگاه مبتنى بر كار فردريك وينسلور تيلور، پدر مديريت علمى است. او تأكيد مى‌كرد كه با كنترل جدى مديريتى، در سراسر محيط كار، نظمى ايجاد مى‌شود كه موجب تحقق كارآيى نيروى كار مى‌گردد.

در محيطى كه عرصه مطالعات تيلور بود، كار به اجزاى كوچكى تقسيم شده بود. مشاغل براى افرادى كه مسؤول اجراى آن بودند، استاندارد شده بود و ساختار مديريتى سلسله مراتبى وجود داشت كه تلاش مى‌كرد براى افزايش كارآيى كارگر، كاركنان را كنترل كند. تيلور طرفدار جدايى برنامه‌ريزى از اجرا بود؛ زيرا مى‌بايست مديران، مسؤول برنامه‌ريزى و كاركنان، مسؤول اجرا باشند. تيلور فكر مى‌كرد كه مديران، فاقد دانش مورد نياز براى فرآيندهاى عملياتى سازمانى هستند.

ديدگاه جديد(۴)

بايد به جاى افراد، فرآيندها را كنترل كرد. به همين علت، اين شركت‌ها با مشاركت دادن كاركنان در وظيفه كنترل، با گسترش حوزه مشاغل و با دادن فرصت به گروه‌هاى خودگردان، براى پرداختن به مسائل گوناگون، موجب بهبود بهره‌ورى و كيفيت در سازمان مى‌گردند. در اين شركت‌ها كاركنان به جاى اجرا كردن وظايف محدود، براى مراقبت و اصلاح فعاليت‌هاى كارى خود تشويق مى‌شوند.

تحليل قرآنى نظارت‏

در مديريت رحمانى، هم افراد و هم فرآيندها كنترل مى‌شوند. البته افراد از دو جهت كنترل مى‌شوند: يكى از جهت تخلفات و خطاها و دوم از جهت كيفيت عملكرد و اجراى برنامه‌ها. جهت اول، در مديريت منابع انسانى، تحت عنوان «انضباط» و جهت دوم، در بحث نظارت، كه در زمره وظايف مديريت است، بحث مى‌شود.

فرآيندها نيز، كه همان كيفيت اجراى برنامه‌ها و بررسى موانع و عوامل تسريع آن‌ها هستند، در كنار كنترل افراد، نظارت مى‌شوند. دليل ما بر اين ادعا، عموميت آيات قرآن، در بعد نظارت است كه به زودى به آن‌ها خواهيم پرداخت. اين آيات، افراد و برنامه‌ها را موضوع نظارت و كنترل قلمداد مى‌كنند؛ مانند:

«و ما به داود از سوى خود فضيلتى بزرگ بخشيديم (ما به كوه‌ها و پرندگان گفتيم:) اى كوه‌ها و اى پرندگان! با او هم‌آواز شويد و همراه او تسبيح گوييد. و آهن را براى او نرم كرديم. به او گفتيم: زره‌هاى كامل و فراخ بساز و حلقه‌ها را به اندازه و متناسب كن و عمل صالح به جا آوريد كه من به آن‌چه انجام مى‌دهيد، بينا هستم».(۵)

طبق مضمون اين آيات، خداوند برنامه و طرح زره‌سازى از آهن ذوب شده و به شكل محكم و زيبا را به حضرت داود و كارگزاران او واگذار مى‌كند و از سازمان او مى‌خواهد كه اين عمل را شايسته و مفيد و بهينه انجام دهند و در پايان مى‌فرمايد: «من به آن‌چه انجام مى‌دهيد، بينا هستم»؛ يعنى شما كاملاً تحت كنترل و نظارت من هستيد. البته آيه، درباره كنترل عمل و برنامه، صريح است؛ ولى عملى كه حضرت داود و پرسنل او انجام مى‌دهند، خداوند عمل صالح را آنان طلب مى‌كند؛ يعنى عملى كه مطابق اوامر او و برنامه ارائه شده توسط او باشد. قاعدتاً بصير و بينا بودن خدا در اين زمينه، چيزى نيست جز همان نظارت او بر افراد و فرآيند. هم‌چنين به دنبال آن، پاداش يا تذكرات اصلاحى است كه چرا عمل صالح انجام نشده است.

هنگامى كه افراد بدانند كه خداوند، كه مدير آنان است، ايشان را با بينايى تحت نظارت دارد، بر دقت‌ها و ابتكارات خويش مى‌افزايند تا عمل انجام شده، صالح‌تر باشد.

خداوند در آيه‌اى ديگر مى‌فرمايد:

«اى پيامبران! از غذاهاى پاكيزه بخوريد و عمل صالح انجام دهيد، كه من به آن‌چه انجام مى‌دهيد، آگاهم».(۶)

پيامبران به مثابه منصوبان و كارگزاران درجه اول خدا و اعضاى مركزى سازمان رحمانى هستند. طبق آيه فوق، آنان مأمورند كه از امكانات استفاده كنند و به جاى آن، عمل صالح انجام دهند و متوجه باشند كه همه اعمال آنان تحت نظارت خداوند انجام مى‌شود و خدا به اعمال ايشان آگاه است. «عليم است» يعنى آگاهى دقيق و عميق دارد.

از سوى ديگر، حدود هشتاد بار، در قرآن، عمل صالح در كنار ايمان مطرح شده است. با اين ترتيب، استاندارد رحمانى براى سنجش عمل سازمانى، عبارت است از ايمان و عمل صالح؛ يعنى حسن فعلى و فاعلى با هم: «كسى كه خواهان عزت است، بايد از خدا بخواهد؛ زيرا همه عزت، براى خدا است. سخنان پاكيزه به سوى او صعود مى‌كند و عمل صالح را بالا مى‌برد. و آنان كه نقشه‌هاى بد مى‌كشند، عذاب سختى براى ايشان است و مكر آنان نابود مى‌شود (به جايى نمى‌رسد)».(۷)

طبق اين آيات، عمل صالح به تنهايى عزت‌بخش و مورد قبول خداى عزيز نيست، بلكه كلمه طيبه و سخنان پاكيزه، كه همان اراده و ايمان و نيت پاك است، عمل صالح را بالا مى‌برد و رفعت و درجه مى‌بخشد و گرنه، حتى عمل صالح، بالارونده و داراى نمره بالا نيست.

بر اين اساس، استانداردى كه موجب تصديق عملكرد مى‌شود، مركّب از عمل صالح و كلمه طيبه است. اراده پاك به منزله چاشنى و بال است كه عمل صالح را سرعت مى‌دهد و بالا مى برد. كار بايد در عالى‌ترين حد باشد و از انسان‌هاى والامقام صادر شود تا داراى استاندارد بالا و عزت‌بخش باشد. از اين رو، در مقام سنجش عملكرد بايد ديد كه آيا عمل صادر شده، صالح است يا نه؟ و عامل آن، داراى چه انگيزه و روحيه و اراده‌اى بوده است. البته تشخيص استاندارد بالا و كمّى‌كردن اين عامل كيفى، كار دشوارى است؛ ولى با يك ارزيابى دقيق و با توجه به سوابق و قوانين موجود، قابل تشخيص خواهد بود.

فرآيند نظارت(۸)

يك فرآيند كارآمد، داراى چهار مرحله است كه عبارتند از: تعيين استانداردها، سنجش عملكرد، مقايسه عملكرد با استانداردها و اقدام كردن.

مرحله چهارم (اقدام كردن) به يكى از سه شكل انجام مى‌گيرد:

۱. اقدام اصلاحى (اگر مغايرتى بين عملكرد و استاندارد مشاهده شود).

۲. تصديق عملكرد (اگر عملكرد، مطابق با استاندارد يا بالاتر از آن باشد).

۳. تغيير استانداردها (اگر عملكرد سازمانى هميشه يا اكثراً كم‌تر از استاندارد باشد).

نظريه مديريت رحمانى‏

فرآيند ياد شده، عقلايى، طبيعى و مثبت است و مخالفتى با ديدگاه قرآنى و وحيانى ندارد. ظاهراً اختلاف نظرى درباره آن، بين متخصصان مديريت نيز وجود ندارد. فقط اين نكته را بايد يادآور شد كه استانداردى كه در مديريت رحمانى مطرح مى‌شود، عمل صالح است كه نمادى از يك عمل بهينه و رشدآميز است و در اين تحقيق، چند بار درباره آن توضيح داده شد. عمل صالح عملى است كه در آن، از كم‌ترين امكانات، بيش‌ترين بهره و بازده برده شود و از هر جهت، كامل و زيبا و مطابق آخرين ركوردهاى روز باشد. همه اعمال، در نظارت‌ها با عمل صالح - كه عملى است مورد پسند خدا - سنجيده مى‌شوند.

سطوح نظارت و كنترل(۹)

۱. كنترل راهبردى: كنترلى است كه اجراى موفقيت‌آميز برنامه‌هاى بلندمدت سازمان را تضمين مى‌كند و به تناسب طبيعت كار مى‌تواند از يك فصل تا يك دهه ادامه داشته باشد و مسؤوليت آن، بر عهده مديريت عالى سازمان است.

۲. كنترل كوتاه مدت: فرآيندى است كه اجراى موفقيت‌آميز برنامه‌ها را در سطح واحدها تضمين مى‌كند. مديريت ميانى، مسؤول كنترل كوتاه مدت است و به شكل هفتگى، ماهانه و فصلى اعمال مى‌شود.

۳. كنترل عملياتى: فرآيندى است كه اجراى موفقيت‌آميز برنامه‌هاى عملياتى روزانه را با ارزيابى فعاليت‌هاى داخلى مورد نظر، تضمين مى‌كند. مديران خط اول، مسؤول كنترل عملياتى هستند كه بر عهده سرپرستان خط اول است. اين كنترل، بازخوردى كوتاه مدت، معمولاً به صورت روزانه، ساعتى يا هفتگى را فراهم مى‌كند.

انواع نظارت‏

۱. نظارت آينده‌نگر: اين نظارت، پيش از وقوع هر فعاليتى صورت مى‌گيرد و هدف از آن، كاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحى است (و مطلوب‌ترين نوع كنترل است)؛ اما مستلزم كسب اطلاعات به موقع و دقيق است، كه توسعه آن را با دشوارى روبه‌رو مى‌كند.

۲. نظارت هم‌زمان: اين نظارت، هم زمان با انجام فعاليت اجرا مى‌شود و از طريق آن، مشكلات، پيش از آن كه پرهزينه شوند، حل مى‌شوند و توسط سرپرست انجام مى‌گيرد.(۱۰)

۳. نظارت و كنترل گذشته‌نگر: اين نظارت، وابسته به بازخورد است. كنترلى است كه پس از هر اقدامى به عمل مى‌آيد. نقطه ضعف آن در اين‌جا است كه مدير هنگامى اطلاعاتى از مسائل موجود به دست مى‌آورد كه اشكال به وجود آمده و به سازمان صدمه وارد كرده است. اين كنترل، نسبت به آينده‌نگر و هم‌زمان، دو امتياز دارد:

الف. اطلاعات به دست آمده، واقعى است و مقايسه عملكرد و استاندارد را به‌خوبى نشان مى‌دهد، كه موجب پاداش يا تنبيه مى‌شود.

ب. باعث انگيزش كاركنان مى‌شود؛ زيرا به موقع از نتايج كار خويش آگاه مى‌شوند.

نكته: به تناسب شرايط مى‌توان تركيبى از هر سه كنترل را اعمال كرد.

بنابر آيات قرآن، نظام نظارت اسلام، همگانى و هميشگى است، به گونه‌اى كه هيچ انسانى لحظه‌اى از ديد تيز بين نظارت، دور نيست:

«ما انسان را آفريديم و وسوسه‌هاى نفس او را مى‌دانيم و ما به او از رگ قلبش نزديك‌تريم. (به ياد بياوريد) هنگامى را كه دو فرشته راست و چپ، كه ملازم انسانند، اعمال او را دريافت مى‌دارند. انسان هيچ سخنى را بر زبان نمى‌آورد، مگر اين‌كه همان دم، فرشته‌اى مراقب و آماده براى انجام مأموريت (ضبط آن) است».(۱۱)

«او كسى است كه آسمان و زمين را در شش روز آفريد. سپس بر تخت قدرت قرار گرفت و به تدبير و مديريت جهان پرداخت. آن‌چه را در زمين فرو مى‌رود، مى‌داند و آن‌چه را از آن خارج مى‌شود و آن‌چه را از آسمان نازل مى‌گردد و آن‌چه را به آسمان بالا مى‌رود. هر جا باشيد، او با شما است و خداوند به آن‌چه انجام مى‌دهيد، بينا است».(۱۲)

«براى انسان مأمورانى هستند كه پى‌درپى، از پيش رو و از پشت سرش او را از فرمان خدا حفظ مى‌كنند. خداوند سرنوشت هيچ قومى را تغيير نمى‌دهد مگر آن كه آنان آن‌چه را در خودشان است، تغيير دهند و هنگامى كه خدا اراده سوئى به قومى (به علت اعمالشان) كند، هيچ چيز مانع آن نخواهد شد و جز خدا سرپرستى نخواهد داشت».(۱۳)

آن‌چه از اين آيات استفاده مى‌شود، اين است كه چه خداوند و چه مأموران ناظر خدا، يك لحظه انسان را از نظارت و مراقبت و كنترل خود دور نمى‌كنند و اعمال او و خود او را تحت كنترل دارند. با اين ترتيب، نظارت هميشگى است و گويا اين ويژگى انسان است كه اگر نظارت نشود، به فساد گرايش پيدا مى‌كند. نظارت هميشگى نيز با نظارت‌هاى دراز مدت، ميان مدت و كوتاه مدت، قابل جمع است.

معيارهاى نظارت و كنترل

۱. اصل نظارت بر اعمال و افراد

«در هيچ حال و انديشه‌اى نيستى و هيچ قسمتى از قرآن را تلاوت نمى‌كنى و هيچ عملى را انجام نمى‌دهيد مگر اين‌كه ما گواه بر شما هستيم، در آن هنگام كه وارد آن مى‌شويد. و هيچ چيز در زمين و آسمان، از پروردگار تو پنهان نمى‌ماند، حتى به اندازه سنگينى ذره‌اى، و نه كوچك‌تر و نه بزرگ‌تر از آن نيست مگر اين‌كه همه آن‌ها در كتاب آشكار او (لوح محفوظ علم خداوند) ثبت است».(۱۴)

طبق اين آيه، نظارت همه‌جانبه است و شامل افكار، طرح‌ها، برنامه‌ها، گزارش‌ها و عملكردها مى‌شود. هم‌چنين در هر سطحى و با هر درجه و ارزشى كه باشند، تحت كنترل و ثبت و ضبط هستند. بر اين اساس، در محدوده سازمانى، هيچ چيز نبايد بر مديران پنهان بماند.

۲. هركس بايد بداند كه تحت نظارت است‏

«آيا او نمى‌داند كه خداوند مى‌بيند (همه اعمالش را)؟».(۱۵)

«آيا گمان مى‌كند كسى او را نمى‌بيند؟».(۱۶)

پيام اين گونه آيات، اين است كه هركس بايد بداند كه اعمالش تحت كنترل و نظارت است تا بر دقت كارهايش بيفزايد.

۳. بالاترين كارگزاران نيز تحت نظارت و مراقبت هستند

«بر خداوند عزيز و رحيم توكل كن، همان كسى كه تو را به هنگامى كه برمى‌خيزى، مى‌بيند و نيز حركت تو را در ميان سجده‌كنندگان (تحت نظر دارد). او است خداى شنوا و دانا».(۱۷) طبق اين آيه، رسول خدا(ص) كه بالاترين منصوب خداوند است، همه حركات و سكناتش زير نظر است. ۴. با نظارت، تصميم‌گيرى، به‌هنگام و مناسب مى‌شود (نظارت كاربردى) «پروردگارت مى‌داند كه تو و گروهى از آنان كه با تو هستند، نزديك به دو سوم شب يا نصف يا ثلث آن را به پا مى‌خيزيد. خداوند شب و روز را اندازه‌گيرى مى‌كند. او مى‌داند كه شما نمى‌توانيد مقدار آن را به دقت اندازه‌گيرى كنيد. پس شما را بخشيد. اكنون آن‌چه بر شما ميسر است، قرآن بخوانيد».(۱۸)

مطابق اين آيه، خداوند بر كار رسول خدا(ص) و ياران او نظارت دارد و پس از اين‌كه سنگينى كار را بر آنان ديد، تخفيف مى‌دهد. بر اين اساس، نظارت‌ها بايد تأثير و نتيجه فورى داشته باشند تا نظارت‌شوندگان دلگرم باشند. بنابر اين، با نظارت است كه مى‌توان كارها را به دقت سنجش كرد و حق را به حق‌دار داد، كاستى‌ها را زدود و در عملكردها تعادل ايجاد كرد. ۵. نظارت‌كنندگان بايد كرامت و بزرگوارى داشته باشند و از حقيقت عدول نكنند

«بى‌شك، بر شما نگاهبانانى (ناظرانى) والامقام و نويسنده گمارده شده است كه مى‌دانند شما چه مى‌كنيد».(۱۹)

بر اساس اين آيات، ناظران داراى صفات بزرگوارى، نويسندگى و دانايى هستند كه هر يك از اين‌ها حساب شده و دقيق است و نظارت را كارآمد مى‌سازد.

۶. نظارت‌ها بسيار دقيق انجام مى‌گيرد

«آنان همگى در يك صف، در پيش‌گاه پروردگارت عرضه مى‌شوند و به ايشان گفته مى‌شود كه همگى نزد ما آمديد... و كتاب (نامه اعمال) آن‌جا گذارده مى‌شود. پس گنهكاران را مى‌بينى كه از آن‌چه در آن است، ترسان و هراسانند و مى‌گويند: واى بر ما، اين چه كتابى است كه هيچ عمل كوچك و بزرگى را فرو نگذاشته، مگر اين‌كه آن را به شمار آورده است. و اين در حالى است كه همه اعمال خود را حاضر مى‌بينند و پروردگارت به هيچ كس ستم نمى‌كند».(۲۰)

۷. اَعمال، نظارت شده، ثبت و نوشته مى‌شوند و به آن‌ها استناد مى‌شود:

«اين كتاب ما است كه به حق با شما سخن مى‌گويد (و اعمال شما را بازگو مى‌كند). ما آن‌چه را انجام مى‌داديد، مى‌نوشتيم».(۲۱) ==== خاتمه====‏ آن‌چه در ادبيات مديريت اسلامى ملاحظه مى‌شود، متوجه ساختن بحث نظارت است به مهار تخلفات و كنترل بى‌نظمى‌ها. آيات و رواياتى هم كه بدان‌ها استناد مى‌شود، براى اثبات وجود نظارت با معناى ياد شده در اداره اسلامى است؛ به‌ويژه استشهاد به نامه‌هاى متعدد حضرت اميرالمؤمنين(ع) خطاب به زمامداران خود، كه بيش‌تر با لحن تند و قاطعى همراه است، در حالى كه بحث نظارت، عموماً و اصولاً به تخلفات كارى ندارد.

مبحث انضباط و نظم، به تخلفات ربط مى‌يابد و معمولاً نظامى در سازمان‌ها تشكيل مى‌شود تا به انواع مسائل اخلاقى و تخلفاتى رسيدگى كند كه در مبحثى جدا از مباحث منابع نيروى انسانى مطرح گرديد. بحث نظارت، به عملكرد و اجراى برنامه و بودجه و مقايسه استانداردها و عملكردها باز مى‌گردد. به بيان بهتر، كارگران يا كارگزاران بدون اين‌كه تخلف يا بى انضباطى مرتكب شوند، بيش‌ترين تلاش خود را به كار مى‌برند؛ ولى مثلاً كار و برنامه، پيش‌رفتى ندارد. علت عدم پيش‌رفت، به نقص برنامه يا نارسايى نظام، يا به ضعف سازماندهى و تقسيم كار يا كم توانى و عدم گزينش صحيح كاركنان و... باز مى‌گردد.

بنابر اين، جهت‌گيرى و رويكرد نظارت، بيش‌تر به سوى برنامه‌ريزى و تفويض اختيار است. بر اين اساس، نظريه‌پردازان مديريت، نوعاً مبحث انضباط را از جمله مباحث مديريت منابع انسانى و مبحث نظارت را در زمره مطالب وظايف مديريت مطرح مى‌كنند.

بحث انضباط، به اصلاح و مجازات و تنبيه افراد خاطى برمى‌گردد و بحث نظارت، به اصلاح برنامه‌ها و تنظيم و تصحيح نظام‌ها مربوط مى‌شود. طبق اين اصطلاح، بايد در ادبيات نظارتى مديريت اسلامى تجديد نظر كرد. اگر نتيجه نظارت، كاستى‌هايى را نشان دهد، در حقيقت، كاستى‌هاى مديريت است. اگر هم عتاب و خطابى هست، بايد متوجه مديران باشد. با اين ترتيب، لحن تند اميرالمؤمنين(ع) خطاب به كارگزاران خود، از مقوله نظارت خارج مى‌شود، مگر اين‌كه تسامح شود و نظارت معنايى اعم پيدا كند و انضباط را نيز در بر گيرد. ارزيابى و نظارت نيز با هم تفاوت دارند.

ارزيابى شاغل به هدف تعيين درجه شايستگى افراد است، كه درجه توان، تخصص، ابتكار، تجربه، مهارت‌و دل‌سوزى، از شاخص‌هاى اصلى تعيين شايستگى به حساب مى‌آيند. پس از تعيين شايستگى است كه پاداش‌ها، ارتقاها و ترفيعات موضوع پيدا مى‌كنند. در حالى كه در نظارت، از شايستگى افراد بحث نمى‌شود، بلكه از پيش‌رفت كار و عوامل و موانع آن، سخن به ميان مى‌آيد. مبحث ارزيابى نيز مانند انضباط، به مديريت منابع انسانى باز مى‌گردد. نظام پاداش و تنبيه هم، متعاقب آن‌ها مطرح مى‌گردد. در اين تحقيق، با نظريه مديريت رحمانى درباره ارزيابى و انضباط، اجمالاً آشنا شديم. اكنون به ديدگاه اين مديريت، درباره نظارت مى‌پردازيم. اساس مديريت رحمانى، بر رشد قرار گرفته است و از جلوه‌هاى رشد، رشد توليد، رشد سرمايه و رشد سازمانى است. رشد، استفاده بهينه از امكانات است. با توجه به اين‌كه نظارت، متفرع بر برنامه‌ريزى و زوج جدايى‌ناپذير آن محسوب مى‌شود، برنامه‌ريزى بايد به گونه‌اى باشد كه پيش‌بينى موانع و عوامل اجراى آن، دقيق باشد وگرنه، در تحقق رشد، اخلال پديد مى آيد.

شايد بتوان يك نكته مشترك را بين سه نظام ارزيابى، انضباط و نظارت پيدا كرد و آن اين كه در هر سه، نياز به يك نظام ناظر هست؛ يعنى در هر حال، كارها بايد تحت نظر باشند تا پس از ارزيابى، شايستگى‌ها و پس از نظارت، كيفيت برنامه‌ها و پس از مراقبت، تخلفات به دست آيند. بنابر اين، آياتى كه حاكى از يك نظام نظارتى در قرآن هستند، مى‌توانند به نوعى در هر سه عنصر اشتراك داشته باشند. (به اين آيات اشاره شد).

بر اين مبنا خداوند يا فرشتگان يا رسول خدا(ص) و يا مؤمنان اگر مراقب و ناظر يكديگر معرفى مى‌شوند، هر سه نوع كار را نظارت مى‌كنند؛ اما با دقت علمى، اين مباحث از يكديگر تمايز پيدا مى‌كنند و در جاى جاى مباحث مديريت استقرار مى‌يابند.

در اين تحقيق، آيات نظارت، بيش‌تر در مبحث نظارت بر برنامه‌ها آورده شده‌اند، كه علت اين امر، تناسب بيش‌تر است.

نظام نظارتى نبوى و علوى نيز با بساطتى كه داشته است، در هر سه امر (شايستگى، تخلفات و پيش‌رفت امور) مشترك بوده است. اين‌طور نبوده كه جاسوسان و عيون، كه از سوى آن دو حاكم معصوم گمارده مى‌شدند، صرفاً تخلفات و تمردات را بررسى و گزارش كنند، بلكه امور مثبت و پيش‌رفت امور را نيز خبر مى‌داده‌اند.

اين سخن قرآن كه مى‌فرمايد:«همانا بر شما نگاهبانانى قرار داده شده كه والامقام و نويسنده هستند و به آن‌چه عمل مى‌كنيد، آگاهند»،(۲۲) معنايى عام دارد و اين فرشتگان، به تعبير قرآن، «يعلمون ما تفعلون» هستند؛ يعنى آن‌چه را انجام مى‌دهيد، مى‌دانند. «آن‌چه انجام مى‌دهيد» عنوانى عام است كه اعمال مثبت و منفى، اخلاقى و كارى، بودجه‌اى و برنامه‌اى و... را شامل مى‌شود. به بيان ديگر، از اين آيات، اصل نظارت سازمانى، در مديريت رحمانى استنباط مى‌شود.

به همين علت، نظام نظارتى علوى و نبوى هم عام بوده است. اتفاقاً مديريت‌نويسان اسلامى به مبحث نظارت كه مى‌رسند، با حجم بسيارى از اطلاعات روبه‌رو مى‌شوند كه از قرآن و سنت رسول خدا(ص) و سيره نظرى و عملى و علوى به دست مى‌آيد و اصطلاحاً اين بخش از مباحث مديريت اسلامى، يعنى نظارت، نسبت به مباحث ديگر دچار تورم مى‌شود؛ ولى اين حجم انبوه، خالى از تحليلى است كه به آن اشاره شد و چه بسا خلط و عدم تفكيك نيز صورت مى‌پذيرد و معلوم نمى‌شود كه موضوع اين نظارت، چيست، بلكه بيش‌تر، جنبه‌هاى انضباطى و تخلفاتى و تعزيراتى آن لحاظ مى‌شود. البته شرايط، ويژگى‌ها و اقتضائات حكومت علوى نشان مى‌دهد كه تخلفات فراوانى انجام مى‌شده است، حتى از سوى منصوبان و مسؤولانى كه توقع تخلف از آنان نمى‌رفته است، در حالى كه در زمان حضرت رسول(ص) به علت نوپايى اسلام و حكومت، انگيزش بالاى تازه مسلمانان، پيروزى‌هاى پياپى و مشاهده معجزات و كرامات فراوان، تخلفات، دست‌كم از سوى كارگزاران آن حضرت كم بود؛ ولى حكومت علوى، كه پس از ۲۵ سال از حكومت نبوى تشكيل مى‌شد، با كاهش انگيزه‌ها و تجربه انواع خلافت و سيره هاى حكومتى متنوع، به گونه‌اى بود كه نظارت بالايى را در بعد تخلفات و خيانت‌ها مى‌طلبيد.

بر اين اساس، حجم نامه‌ها و بلكه گفته‌هاى خطابى و عتاب‌آميز، در نهج‌البلاغه فراوان است؛ ولى باز اين بدان معنا نيست كه نظارت‌هاى آن حضرت، منحصر به بُعد تخلفات بوده است، بلكه در ميان همين نامه‌ها، كه تعدادى از آن‌ها خواهد آمد، نظارت بر شايستگى‌ها و برنامه‌ها نيز ملاحظه مى‌شود.

از آن‌جا كه مطالعه اين نامه‌ها براى مديران اسلامى پرفايده است، در اين بخش از تحقيق، برخى از آن‌ها را مى‌آوريم و در پايان، به جمع‌بندى آن‌ها مى‌پردازيم. چينش نامه‌ها به گونه‌اى است كه جا براى هرگونه تحليلى وجود دارد و بر اين نكته تأكيد مى‌شود كه جنبه‌هاى عام نظارتى (شايستگى، تخلفاتى و برنامه‌اى) در اين نامه‌ها لحاظ شده است و صرفاً نظارت بر برنامه‌ها نيست؛ اما چون در آخرين بخش تحقيق (نظارت) هستيم، پرداختن به همين جنبه عام نيز خالى از فايده نيست.

نمونه‌هايى عالى از نظارت در سيره علوى‏

نظارت در زمان اميرالمؤمنين (ع) ضرب‌المثل است كه شكل تكامل‌يافته نظارت‌هاى قبل بوده است، بلكه عده بسيارى معتقدند كه همين نظارت‌هاى بسيار دقيق و فراوان مبتنى بر عدالت، زمينه‌ساز شهادت آن حضرت شد. نامه‌هاى آن حضرت، كه در نهج‌البلاغه گردآورى شده‌اند، گوياترين اسناد براى بيان چگونگى نظارت در زمان آن حضرت و كيفيت اهتمام ايشان به انواع انضباط اقتصادى و سياسى است. ما اكنون نمونه‌هاى شاخصى از اين تذكرات را مى‌آوريم:

۱. نقل شده است كه شريح بن حارث قاضى، در عصر حكومت امام على (ع) خانه‌اى براى خود به هشتاد دينار خريد. وقتى اين گزارش به امام رسيد، وى را احضار كرده، به او فرمود:

«به من خبر رسيده كه خانه‌اى به قيمت هشتاد دينار خريده و آن را قباله كرده‌اى و بر آن شهود و گواه گرفته‌اى». شريح پاسخ داد كه اى امير مؤمنان! چنين بوده است. امام نگاه خشم‌آلودى به او كرد و فرمود:

«اى شريح! به زودى كسى سراغت مى‌آيد كه نه قباله‌ات را نگاه مى‌كند و نه از شهودت مى‌پرسد. تو را از آن خارج مى‌كند و تنها به قبرت تحويل مى‌دهد. اى شريح! بنگر كه اين خانه را از ثروت غير خود نخريده و آن را از غير مال حلال خود نپرداخته باشى، كه هم در دنيا و هم در آخرت، خود را زيان‌كار كرده‌اى. آگاه باش كه اگر هنگام خريد، نزد من آمده بودى، نسخه قباله را اين گونه مى‌نوشتم كه ديگر در خريدن خانه‌اى حتى به بهاى يك درهم يا بيش‌تر، علاقه به خرج ندهى. نسخه قباله، اين است: اين چيزى است كه بنده‌اى ذليل از مردمان، كه آماده كوچ است، خريده است. خانه‌اى از سراى غرور، در محله فانى‌شوندگان و در كوچه هالكان. اين خانه، به چهار حد منتهى مى‌شود: يك حد آن به آفات و بلاها مى‌خورد. حد دوم به مصائب و حد سوم به هوا و هوس‌هاى سست‌كننده و حد چهارم آن به شيطان اغواگر منتهى مى‌شود و در خانه، همين جا است. اين خانه را مغرور آرزوها از كسى كه پس از مدت كوتاهى از اين جهان رخت برمى‌بندد، به مبلغ خروج از عزت قناعت و ورود در ذلت دنياپرستى خريده و هرگونه عيب و نقص و كشف خلافى در اين معامله واقع شود، به عهده بيمارى‌بخش اجسام پادشاهان و گيرنده جان جباران و زايل‌كننده سلطنت فرعون‌ها، هم‌چون كسرى، قيصر، تبع و حمير است و به عهده كسانى كه مال را گردآورى كردند و بر آن افزودند و آنان كه بنا كردند و محكم ساختند، طلاكارى كردند و زينت دادند و اندوختند و نگهدارى كردند و به گمان خود، براى فرزندان خود باقى گذاردند، همان‌ها كه همگى در پاى حساب و محل ثواب و عقاب رانده مى‌شوند؛ يعنى هنگامى كه فرمان داورى قضاوت الهى رسيده باشد و بيهودگان در آن‌جا به زيان برسند. شاهد اين قباله، عقل است، آن‌گاه كه از تحت تأثير هوا و هوس خارج گردد و از علايق دنيا جان سالم به در برد».(۲۳)

چه تذكرات و مراقبت و نظارت جالبى به يكى از شخصيت‌هاى بلند پايه، براى خريد يك خانه!

۲. نامه آن حضرت(ع) به اشعث بن قيس، زمامدار آذربايجان:

«فرماندارى، براى تو وسيله آب و نان نيست، بلكه امانتى است در گردن تو و تو نيز بايد مطيع مافوق باشى. درباره رعيت، حق ندارى استبداد به خرج دهى. در مورد بيت‌المال، به هيچ كارى جز با احتياط و اطمينان اقدام مكن. اموال خدا در اختيار تو است و تو از خزانه‌داران او هستى كه بايد آن را به دست من بسپارى و اميد است من رئيس بدى براى تو نباشم». (۲۴)

۳. از نامه‌هاى آن حضرت (ع) به عبداللَّه بن عباس، فرماندار بصره:

«بد رفتارى تو با بنى‌تميم و خشونت با آنان را به من گزارش داده‌اند. طايفه بنى‌تميم همان‌ها هستند كه هرگاه مردى نيرومند از دست داده‌اند، نيرومند ديگرى در ميانشان چشم گشوده است ... اى ابوالعباس! مدارا كن، اميد است خداوند در مورد آن‌چه بر زبان و دستت، از خير و شر جارى شده، تو را بيامرزد؛ زيرا هر دو، در اين رفتار شريكيم و سعى كن حسن ظن من به تو پايدار بماند و نظرم درباره تو دگرگون نشود. والسلام». (۲۵)

۴. نامه آن حضرت (ع) به يكى از فرماندارانش:

«اما بعد، دهقانان محل فرماندارى‌ات از خشونت، قساوت، تحقير و سنگدلى تو شكايت آورده‌اند و من درباره آنان انديشيدم، آنان را نه شايسته نزديك شدن يافتم؛ زيرا مشركند؛ و نه سزاوار دورى و جفا؛ زيرا با آنان پيمان بسته‌ايم. پس لباسى از نرمش، همراه با كمى از شدت بر آنان بپوشان. با رفتارى ميان شدت و نرمش با آنان معامله كن. اعتدال را در ميان آنان رعايت كن، نه زياد آنان را نزديك كن نه زياد دور».(۲۶)

۵. نامه امام على(ع) به زياد بن ابيه، جانشين فرماندار بصره (عبداله بن عباس)، كه در آن روزگار، فرماندارى بصره، اهواز، فارس، كرمان و ديگر نواحى آن‌جا را از سوى امام عهده‌دار بود):

«صادقانه به خداوند سوگند ياد مى‌كنم كه اگر گزارش رسد كه از غنايم بيت‌المال مسلمين، چيزى كم يا زياد، به خيانت برداشته‌اى، آن‌چنان بر تو سخت بگيرم كه در زندگى، كم بهره و بى نوا و حقير و ضعيف شوى. والسلام». (۲۷)

۶. هم‌چنين به او مى‌نويسد:

«اسراف را كنار بگذار و ميانه‌روى را پيشه كن. از امروز به فكر فردا باش و از اموال دنيا به مقدار ضرورت، براى خويش نگاه‌دار و زيادى را براى روز نيازت از پيش بفرست (و براى قيامت ذخيره كن).(۲۸)

۷. نامه امام (ع) به عبدالله بن عباس (كه مى‌گويد: پس از سخنان پيامبر اسلام، هيچ سخنى را به اندازه اين سخن، سودمند نيافتم):

«اما بعد، انسان گاهى مسرور مى‌شود، به علت رسيدن به چيزى كه هرگز از دستش نمى‌رفت. و گاهى ناراحت مى‌شود، به علت از دست دادن چيزى كه هرگز به آن نمى‌رسيد. خوشحالى تو بايد از چيزى باشد كه در راه آخرت، بدان نايل شده‌اى و تأسف تو بايد از امورى باشد كه مربوط به آخرت است و از دست داده‌اى. به آن‌چه از دنيا مى‌رسى، آن‌قدر خوشحال مباش و آن چه را كه از دنيا از دست مى‌دهى، بر آن تأسف مخور و جزع مكن. همتت در آن باشد كه پس از مرگ، به آن خواهى رسيد».(۲۹)

۸. از سفارش‌هاى امام(ع) به افرادى كه مأمور جمع‌آورى زكات مى‌شدند:

«با تقوا و احساس مسؤوليت در برابر خداوند يكتا و بى‌شريك، حركت كن و در اين راه، هيچ مسلمانى را مترسان و از سرزمين او ناخشنود مگذر. پيش از آن‌چه از حق خداوند در اموالش است، از او مگير. پس آن گاه كه به آبادى قبايل رسيدى، در كنار آب فرود آى و داخل خانه‌هاشان مشو. سپس با آرامش و وقار به سوى آنان برو تا در ميان ايشان قرارگيرى. به آنان سلام كن و از اظهار تحيت بخل نورز. پس از آن به آنان مى‌گويى: اى بندگان خدا! مرا ولى خدا و خليفه‌اش به سوى شما فرستاده تا حق خدا را، كه در اموالتان هست، بگيرم. آيا در اموال شما حقى از خدا هست كه آن را به نماينده‌اش بپردازيد؟ اگر كسى گفت: نه، ديگر به او مراجعه مكن و اگر كسى پاسخ داد: بلى، همراهش برو؛ اما نه اين كه او را بترسانى يا تهديد كنى يا او را به كار مشكلى مكلف سازى. هر چه از طلا و نقره به تو داد، بستان و اگر داراى گوسفند يا شتر بود، بدون اذن او داخل مشو؛ زيرا بيش‌تر از آن او است و آن گاه كه وارد شدى، هم‌چون شخصى مسلط و سخت‌گير عمل مكن، حيوانى را فرارى مده و ناراحت نكن... (وقت آوردن به مركز) چوپانى گوسفندان و شتران را جز به شخص خيرخواه و مهربان و امين و حافظ، كه نه سخت‌گير است، نه اجحاف‌گر، نه تند مى‌راند و نه حيوانات را خسته مى‌كند، مسپار.

سپس هر چه جمع‌آورى كردى، فوراً به سوى ما روانه ساز تا آن‌ها را در مصارفى كه خداوند فرمان داده است، مصرف كنيم و آن گاه كه آنان را به دست امين خود، براى رساندن به مركز سپردى، به او سفارش كن كه بين شتر و نوزادش جدايى نيفكند و شير آن را ندوشد كه به بچه‌اش زيان وارد شود و در سوار شدن بر شتران، عدالت را مراعات كند و نيز مراعات شتر خسته و يا زخمى را، كه سوارى دادن برايش مشكل است، بكند. آن‌ها را به بركه آب ببرد و از كنارهاى جاده علف‌دار، به درون جاده بى‌گياه منحرف نسازد و ساعاتى استراحتشان بدهد و آن گاه كه به آب و علفزار مى‌رسد، مهلت دهد كه آب بنوشند و علف بخورند تا هنگامى كه به ما مى‌رسند، به اذن خدا فربه و سرحال باشند، نه خسته و كوفته، تا آن‌ها را طبق كتاب خدا و سنت پيامبرش تقسيم كنيم. اين برنامه، باعث بزرگى پاداش و هدايت تو خواهد بود. ان شاءاللَّه».(۳۰)

۹. از سفارش‌هاى امام(ع) به بعضى از كارمندانى كه براى گردآورى زكات مى‌فرستادند:

«او را به تقوا و ترس از خدا در امور پنهانى و اعمال مخفى فرمان مى‌دهد، در آن‌جا كه هيچ كس جز خدا شاهد و گواه و احدى غير از او نيست و نيز به او فرمان داده كه عملى از اطاعت‌هاى خدا را آشكارا انجام ندهد كه در پنهانى، خلاف آن را انجام مى‌دهد و (بايد بداند) آن كس كه پنهان و آشكارش، كردار و گفتارش با هم مخالفت نداشته باشد، امانت الهى را ادا كرده و عبادت خدا را خالصانه انجام داده است.

و به او فرمان داده كه با چهره عبوس با مردم روبه‌رو نشود. آنان را بهتان نزند و به آنان به حساب برترى‌جويى، به علت اين كه رئيس است، بى‌اعتنايى نكند؛ زيرا آنان برادران دينى هستند و كمك‌كاران در استخراج حقوق.

بدان كه براى تو در اين زكات، نصيب مشخص و حق معينى است و شريكانى از مستمندان و ضعيفانى بى‌نوا دارى. همان گونه كه ما حق تو را مى‌دهيم، تو هم بايد به حقوق آنان وفادار باشى. اگر چنين نكنى، از مردمى خواهى بود كه در رستاخيز، بيش از همه، دشمن و شكايت‌كننده دارى. بدا به حال كسى كه در پيش‌گاه خداوند، فقرا و مساكين و سائلان و آنان كه از حقشان محروم مانده‌اند و بدهكاران و ورشكستگان و در راه ماندگان، خصم و شاكى او باشند. كسى كه امانت را خوار بشمارد و دست به خيانت بيالايد و خويشتن و دينش را از آن منزه نسازد، درهاى ذلت و رسوايى را در دنيا بر روى خود گشوده و در قيامت، خوارتر و رسواتر خواهد بود و بزرگ‌ترين خيانت، خيانت به ملت است و رسواترين تقلب، تقلب به پيشوايان مسلمين. والسلام».(۳۱)

۱۰. عهدنامه آن حضرت(ع) با محمد بن ابى‌بكر، هنگامى كه وى را به حكومت مصر منصوب كرد: «بال‌هاى محبت را بر آنان بگستر و پهلوى نرمش و ملايمت را بر زمين بگذار. چهره خويش را بر آنان گشاده‌دار و تساوى در بين ايشان را حتى در نگاهت مراعات كن تا بزرگان كشور، در حمايت بى‌دليل تو طمع نورزند و ضعيفان در انجام عدالت، از تو مأيوس نشوند.

اى محمدبن ابى‌بكر! بدان كه من تو را سرپرست بزرگ‌ترين لشكرم، يعنى لشكر مصر ساختم. پس بر تو لازم است كه با خواسته‌هاى دلت مخالفت و از دينت دفاع كنى، گر چه يك ساعت از زندگانى‌ات بيش باقى نمانده باشد و هرگز خداوند را براى رضايت احدى از مخلوقاتش به خشم نياور؛ زيرا خداوند جاى همه كس را مى‌گيرد و كسى نمى‌تواند جاى خداوند را بگيرد. نماز را در اوقات خويش به جاى آر، نه آن كه به‌هنگام بيكارى در انجامش تعجيل كنى و به‌هنگام اشتغال به كار، آن را تأخير اندازى و بدان كه همه اعمالت تابع نماز خواهد بود... از كسانى از شما مى‌ترسم كه در دل منافقند و در زبان دانا، سخنانى مى‌گويند دل‌پسند و اعمالى دارند زشت و ناپسند».(۳۲)

۱۱. نامه امام(ع) به يكى از فرماندارانش:

«اما بعد، درباره تو به من جريانى گزارش شده است كه اگر انجام داده باشى، پروردگارت را به خشم آورده‌اى، امامت را عصيان كرده‌اى و امانت (فرماندارى) خود را به رسوايى كشيده اى. به من خبر رسيده كه تو زمين‌هاى آباد را ويران كرده‌اى و آن‌چه توانسته‌اى، تصاحب كرده‌اى و از بيت‌المال، كه زير دستت بوده است، به خيانت خورده‌اى. فوراً حسابش را برايم بفرست و بدان كه حساب خداوند از حساب مردم سخت‌تر است. والسلام».(۳۳)

۱۲. نامه امام(ع) به يكى ديگر از فرماندارانش:

«اما بعد، من تو را شريك در امانتم (حكومت و زمامدارى) قرار دادم و تو را صاحب اسرار خود ساختم. من از ميان خاندان و خويشاوندان خود، مطمئن‌تر از تو نيافتم، به سبب مواسات، يارى و اداى امانتى كه در تو سراغ داشتم؛ اما تو همين كه ديدى زمان بر پسر عمويت سخت گرفته و دشمن در نبرد، محكم ايستاده، امانت در ميان مردم، خوار و بى‌مقدار شده و اين امت را اختيار از دست داده، حمايت‌كننده‌اى نمى‌يابد، عهد و پيمانت را با پسر عمويت دگرگون ساختى و همراه ديگران مفارقت جستى، با كسانى كه دست از يارى‌اش كشيدند، هم‌صدا شدى و با خائنان، به او خيانت ورزيدى، نه پسر عمويت را يارى كردى و نه حق امانت را ادا نمودى. گويا تو جهاد خود را براى خدا انجام نداده‌اى. گويا حجت و بيّنه‌اى از سوى پروردگارت دريافت نداشته‌اى و گويا تو با اين امت، براى تجاوز و غصب دنيايشان حيله و نيرنگ به كار بردى و مقصدت اين بود كه اينان را بفريبى و غنايمشان را در اختيارگيرى. پس آن گاه كه امكان تشديد خيانت به امت را پيدا كردى، تسريع نمودى، با عجله به جان بيت‌المال آنان افتادى و از آن‌چه در اختيار داشتى، از اموالشان، كه براى زنان بيوه و ايتامشان نگهدارى مى‌شد، ربودى؛ همانند گرگ گرسنه‌اى كه گوسفند زخمى و استخوان شكسته‌اى را بربايد. سپس آن را به سوى حجاز با سينه‌اى گشاده و دل خوش حمل كردى، بى‌آن كه در اين كار، احساس گناه كنى. بى‌پدر با دشمنت! گويا ميراث پدر و مادرت را به سرعت به خانه خود حمل مى‌كردى - سبحان اللَّه - آيا به معاد ايمان ندارى؟ از بررسى دقيق حساب در روز قيامت نمى‌ترسى؟

اى كسى كه در پيش ما از خردمندان به شمار مى‌آمدى! چگونه خوردنى و آشاميدنى را در دهان فرو مى‌برى، در حالى‌كه مى‌دانى حرام مى‌خورى و حرام مى‌آشامى؟ چگونه با اموال يتيمان و مسكينان و مؤمنان و مجاهدان راه خدا كنيز مى‌خرى و زنان را به همسرى مى‌گيرى، در حالى كه مى‌دانى اين اموال را خداوند به آنان اختصاص داده و مجاهدان، به وسيله آن، بلاد اسلام را نگهدارى و حفظ مى‌كنند؟ از خدا بترس و اموال اينان را به سويشان بازگردان كه اگر اين كار را نكنى و خداوند به من امكان دهد، وظيفه‌ام را در برابر خدا درباره تو انجام خواهم داد و با اين شمشيرم كه هيچ كس را نزدم مگر اين كه داخل دوزخ شد، بر تو خواهم زد.

به خدا سوگند اگر حسن و حسين اين كار را كرده بودند، هيچ پشتيبانى و هواخواهى از ناحيه من دريافت نمى‌كردند و در اراده من تأثير نمى‌گذاردند تا آن گاه كه حق را از آنان بستانم و ستم‌هاى ناروايى كه انجام داده‌اند، دور سازم. به خداوندى كه پروردگار جهانيان است سوگند! اگر [فرضاً] آن‌چه تو گرفته‌اى، براى من حلال بود، خوشايندم نبود تا آن را ميراث براى بازماندگانم قرار دهم. بنابر اين، دست نگه دار و انديشه كن كه به مرحله آخر زندگى رسيده‌اى، در زير خاك‌ها پنهان شده‌اى و اعمالت به تو عرضه شده است. در جايى كه ستم‌گر با صداى بلند، نداى حسرت مى‌دهد و كسى كه عمر خود را ضايع ساخته، درخواست بازگشت مى‌كند [ولى راه فرار و چاره مسدود است‏]».(۳۴)

۱۳. نامه امام(ع) به مصقلة بن هبيره شيبانى، فرماندار داروشيرفره (از شهرهاى فارس):

«به من درباره تو گزارش رسيده - كه اگر درست باشد و اين كار را انجام داده باشى، پروردگارت را به خشم آورده و امامت را عصيان كرده‌اى - كه تو غنايم مربوط به مسلمانان، كه به وسيله اسلحه و اسب‌هايشان به دست آمده و خون‌هايشان در اين راه ريخته شده، در بين افرادى از باديه‌نشينان قبيله‌ات، كه خود برگزيده‌اى، تقسيم مى‌كنى.

سوگند به كسى كه دانه را در زير خاك شكافت و روح انسانى را آفريد! اگر اين گزارش درست باشد، تو در نزد من خوار خواهى شد و ارزش و مقدارت كم خواهد بود. حق پروردگارت را سبك مشمار و دنيايت را با نابودى دينت اصلاح مكن كه از زيان‌كارترين افراد خواهى بود... آگاه باش كه حق مسلمانانى كه نزد من يا پيش تو هستند، در تقسيم اين اموال مساوى است و بايد همه آنان به نزد من آيند و سهميه خود را از من بگيرند».(۳۵)

۱۴. نامه حضرت(ع) به عثمان بن حنيف، فرماندار بصره:

«اما بعد، اى پسر حنيف! به من گزارش داده شده است كه مردى از متمكنان اهل بصره، تو را به خوان ميهمانى‌اش دعوت كرده و تو با سرعت به سوى آن شتافته‌اى، در حالى كه طعام هاى رنگارنگ و ظرف‌هاى بزرگ غذا، يكى پس از ديگرى پيش تو قرار داده مى‌شد و من گمان نمى‌كردم كه تو دعوت جمعيتى را قبول كنى كه نيازمندانشان ممنوع و ثروتمندانشان دعوت مى‌شوند. به آن‌چه مى‌خورى، بنگر كه آيا حلال است يا حرام. آن گاه آن‌چه حلال بودنش بر تو مشتبه بود، از دهان بينداز و آن‌چه به پاكيزگى و حلال بودنش يقين‌دارى، تناول كن... بنابر اين، اى پسر حنيف! از خدا بترس و به همان قرص‌هاى نان اكتفا كن تا خلاصى تو از آتش جهنم امكان‌پذير گردد».(۳۶)

۱۵. از نامه‌هاى امام(ع) به سران سپاهش:

«اما بعد، حقى كه بر والى و زمامدار انجام آن لازم است، اين است كه برترى و فضلى كه به او رسيده و مقام خاصى كه به او داده شده، نبايد او را در برابر رعيت دگرگون كند و اين نعمتى كه خداوند به او ارزانى داشته، بايد هر چه بيش‌تر، او را به بندگان خدا نزديك و به برادرانش مهربان سازد. آگاه باشيد كه حق من بر شما اين است كه جز اسرار جنگى، هيچ سرّى را از شما پنهان نسازم و در امورى كه پيش مى‌آيد، جز در حكم الهى، كارى بدون مشورت شما انجام ندهم، هيچ حقى را از شما به تأخير نيندازم، بلكه آن را در وقت و سررسيدن آن پرداخت كنم و همه شما در پيش‌گاه من مساوى باشيد. آن گاه كه اين وظايف را انجام دادم و نعمت خداوند به شما مسلم و حق اطاعت من بر شما لازم گرديد، موظفيد كه از فرمان من سرپيچى نكنيد. در كارهايى كه انجام آن‌ها به صلاح و مصلحت است، سستى و تفريط روا نداريد و در درياهاى سختى، براى حق، فرو رويد. اگر اين وظايف را در برابر من انجام ندهيد، آن كس كه از راه كج برود، از همه نزد من خوارتر است. سپس او را به سختى كيفر مى‌كنم و هيچ راه فرارى نزد من نخواهد داشت. اين فرمان را از امراى خود بپذيريد و آمادگى خود را در راه اصلاح امورتان در اختيارشان بگذاريد. والسلام».(۳۷)

۱۶. نامه امام(ع) به مالك اشتر، استاندار مصر:

اين نامه، طولانى‌ترين نامه نهج‌البلاغه و معروف‌ترين آن‌ها نزد خاص و عام است و مجموعه آن بايد به عنوان دستورالعمل حكومت ارائه شود؛ ولى ما چون در طول اين پژوهش، بارها از آن استفاده كرده‌ايم، اكنون به بيان بخش‌ها و ابعاد نظارتى آن بسنده مى‌كنيم.

حضرت در بخشى از اين نامه، به مالك فرمان مى‌دهد كه خواسته‌هاى نابه‌جاى خود را در هم بشكند و به‌هنگام وسوسه‌هاى نفس، خويشتن‌دارى را پيش گيرد؛ زيرا نفس اماره، همواره انسان را به بدى وادار مى‌كند، مگر آن كه رحمت الهى شامل حال او شود:

- هم‌چون حيوان درنده‌اى با مردم نباش، كه خوردن آنان را غنيمت شمارى؛ زيرا آنان دو گروه بيش نيستند: يا برادران ايمانى تو هستند يا انسان‌هايى هم‌چون تو.

- هرگز از عفو و بخششى كه كرده‌اى، پشيمان مباش و هيچ‌گاه از كيفرى كه نموده‌اى، به خود مبال.

- بايد آنان كه از رعيت عيب‌جوترند، از تو دورتر باشند؛ زيرا مردم عيوبى دارند كه والى در پوشاندن آن عيوب، از همه سزاوارتر است. درصدد نباش كه عيب پنهانى آنان را به دست آورى، بلكه وظيفه تو آن است كه آن‌چه برايت ظاهر گشته، اصلاح كنى و آن‌چه از تو مخفى است، خدا درباره آن حكم مى‌كند. بنابر اين، تا آن‌جا كه توان‌دارى، عيوب مردم را پنهان ساز تا خداوند عيوبى را كه دوست دارى بر مردم فاش نشود، مستور دارد. [با رفتار خوب‏] عقده آنان را كه كينه دارند، بگشا و اسباب دشمنى و عداوت را قطع كن و از آن‌چه برايت روشن نيست، غفلت نكن. در تصديق سخن‌چينان تعجيل مكن؛ زيرا آنان گرچه در لباس خيرخواهان جلوه‌گر شوند، خيانت مى‌كنند.

- هرگز نبايد افراد نيكوكار و بدكار، در نظرت مساوى باشند؛ زيرا اين كار سبب مى‌شود كه افراد نيكوكار در نيكى‌هايشان بى‌رغبت شوند و بدكاران در عمل بدشان تشويق گردند. هر كدام از اينان را مطابق كارش پاداش ده.

- سزاوار است به آنان كه بيش‌تر مورد احسان تو قرار گرفته‌اند، خوش‌بين‌تر باشى و برعكس، به آنان كه مورد بدرفتارى تو واقع شده‌اند ، بدبين‌تر.

- ميدان اميد سران سپاهت را توسعه بخش و پى‌درپى آنان را تشويق كن و كارهاى مهمى را كه انجام داده‌اند، برشمار؛ زيرا يادآورى كارهاى نيك آنان شجاعانشان را به حركت بيش‌تر وادار مى‌كند و آنان كه در كار كندى مى‌ورزند، به كار تشويق مى‌شوند.ان شاءاللَّه. سپس بايد زحمات هر كدام از آنان را به دقت بدانى و هرگز زحمت و تلاش كسى از آنان را به ديگرى نسبت ندهى و ارزش خدمت او را كم‌تر از آن‌چه هست، به حساب نياورى و هم‌چنين حقارت و كوچكى كسى سبب نشود كه خدمت پر ارجش را كوچك به حساب آورى.

- اعوان و انصار خويش را سخت زير نظر بگير، اگر يكى از آنان دست به خيانت زد و مأموران سرّى تو (جاسوسان) متفقاً چنين گزارش دادند، به همين مقدار از شهادت قناعت كن و او را زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتى كه انجام داده، او را كيفر كن. سپس او را در جايگاه خوارى و مذلت بنشان و نشانه خيانت را بر او قرار ده و گردن‌بند ننگ و تهمت را به گردنش بيفكن [او را به جامعه چنان معرفى كن كه عبرت ديگران گردد].

- خراج و ماليات را دقيقاً زير نظر بگير، به گونه‌اى كه صلاح ماليات دهندگان باشد... بيچارگى و فقر آنان به علت آن است كه زمامداران به جمع اموال مى‌پردازند و به بقاى حكومتشان بدگمانند و از تاريخ زمامداران گذشته عبرت نمى‌گيرند.

- نامه‌هاى سرّى و نقشه‌ها و طرح‌هاى مخفى خود را در اختيار كسانى بگذار كه داراى اساسى‌ترين اصول اخلاقى باشند، كسانى كه موقعيت و مقام، آنان را سست و مغرور نسازد، كه در حضور بزرگان و سران مردم، با تو مخالفت و گستاخى كنند و در اثر غفلت در رساندن نامه‌هاى كارمندانت، به تو و گرفتن پاسخ‌هاى صحيحش از تو كوتاهى كنند.

- بازرگانان و پيشه‌وران و صنعت‌گران، مردمى سالمند و از نيرنگ و شورش آنان بيمى نيست. آنان صلح‌دوست و آرامش‌طلبند؛ اما بايد از وضع آنان، چه آنان كه در مركز فرماندارى تو زندگى مى‌كنند و چه آنان كه در گوشه و كنار هستند، جست‌وجو و بازرسى كنى؛ ولى بدان كه با همه آن‌چه گفته شد، در ميان آنان گروهى تنگ‌نظر و بخيل، آن هم به صورت زشت و قبيح آن هستند كه همواره در پى احتكار مواد مورد نياز مردم و تسلط يافتن بر همه معاملاتند و اين موجب زيان توده مردم و عيب و ننگ بر زمامداران است. از احتكار به شدت جلوگيرى كن كه رسول خدا(ص) از آن منع فرمود. بايد معاملات با شرايط آسان صورت گيرد، با موازين عدل و نرخ‌هايى كه نه به فروشنده زيان رساند و نه به خريدار و هرگاه كسى پس از نهى تو از احتكار، به چنين كارى دست بزند، او را كيفر كن و در مجازات او بكوش؛ ولى اين مجازات نبايد بيش از حد باشد.

- فردى مورد اطمينان، كه خدا ترس و متواضع باشد، برگزين تا وضع مردم طبقه پايين را به تو گزارش دهد. سپس با آن گروه به گونه‌اى رفتار كن كه به‌هنگام ملاقات پروردگارت، عذرت پذيرفته باشد.

- براى مراجعان خود، وقتى مقرر كن كه به نياز آنان شخصاً رسيدگى كنى. مجلس عمومى و همگانى براى آنان تشكيل ده و درهاى آن را به روى هيچ كس نبند. به خاطر خداوندى كه تو را آفريد، تواضع كن و لشكريان و محافظان و پاسبانان را از اين مجلس دور ساز تا هركس با صراحت و بدون ترس و لكنت، سخنان خود را با تو بگويد.

- هيچ‌گاه خود را در زمانى طولانى از رعيت پنهان مدار؛ زيرا دور بودن زمامداران از چشم رعايا، خود موجب نوعى محدوديت و بى‌اطلاعى از امور مملكت است. و اين چهره پنهان داشتن زمامداران، آگاهى آنان را از مسائل نهانى قطع مى‌كند. در نتيجه، بزرگ در نزد آنان كوچك و كوچك در نزد آنان بزرگ، كار نيك زشت و كار زشت نيكو و حق به باطل آميخته مى شود؛ زيرا زمامدار به هر حال بشر است و امورى كه از او پنهان است، نمى‌داند. از سوى ديگر، حق هميشه علامت مشخصى ندارد تا بشود راست را از دروغ تشخيص داد.

- هرگاه رعايا به تو گمان بد برند، افشاگرى كن و عذر خويش را درباره آن‌چه موجب بدبينى شده، آشكارا با آنان در ميان بگذار و با صراحت، بدبينى آنان را برطرف ساز. هرگز صلحى را كه از جانب دشمن پيش‌نهاد مى‌شود و رضاى خدا در آن است، رد مكن كه در صلح، براى سپاهت آسايش و تجديد نيرو و براى خودت آرامش از هم و غم‌ها براى ملتت امنيت است؛ اما زنهار، زنهار، از دشمنت پس از پيمان صلح، سخت برحذر باش؛ زيرا دشمن گاهى نزديك مى‌شود كه غافلگير سازد. بنابر اين، دورانديشى را به كار گير و در اين موارد، روح خوش‌بينى را كنار بگذار.

- زنهار، از ريختن خون به ناحق بپرهيز؛ زيرا هيچ چيز در نزديك ساختن كيفر انتقام، بزرگ ساختن مجازات، سرعت زوال نعمت و پايان بخشيدن به زمامدارى، هم‌چون ريختن خون ناحق نيست و خداوند سبحان در دادگاه قيامت، پيش از هر چيز در ميان بندگان خود، درباره خون‌هايى كه ريخته شده، دادرسى خواهد كرد. بنابر اين، زمامدارى‌ات را با ريختن خون حرام تقويت مكن؛ زيرا آن را تضعيف و سست مى‌كند، بلكه بنياد آن را مى‌كند و آن را به ديگران منتقل مى‌كند و هيچ‌گونه عذرى نزد خدا و نزد من در قتل عمد پذيرفته نيست؛ زيرا كيفر آن قصاص است و اگر به قتل خطا مرتكب گشتى و شمشير و تازيانه و دستت به ناروا كسى را كيفر كرد، مبادا غرور زمامدارى، مانع از آن شود كه حق اولياى مقتول را بپردازى و رضايت آنان را جلب كنى.

بر تو واجب است كه همواره به ياد حكومت‌هاى عادلانه پيش از خود باشى. هم‌چنين توجه خود را بر روش‌هاى خوب يا اثرى كه از پيامبر رسيده و يا فريضه‌اى كه در كتاب خداوند آمده، معطوف دار. به خطوطى از حكومت كه در روش من مشاهده كرده‌اى، اقتدا كن و براى پيروى از اين عهدنامه، كه با آن حجت خود را بر تو تمام ساخته‌ام، كوشش كن كه اگر نفس سركش بر تو چيره شود، عذرى نزد من داشته باشى.

من از خداوند بزرگ، با آن رحمت وسيع و قدرت عظيمش بر انجام همه خواسته‌ها، مى‌طلبم كه من و تو را موفق دارد تا رضاى او را به دست آوريم و كارى كنيم كه نزد او و خلقش معذور باشيم، همراه با مدح و ثناى نيك در ميان بندگان و آثار خوب در شهرها و تماميت نعمت و فزونى شخصيت در پيش‌گاه او و نيز از او مى‌خواهم كه زندگى من و تو را با سعادت و شهادت پايان بخشد كه ما هم به سوى او باز مى‌گرديم. و سلام و درود بر پيامبر خدا و دودمان پاكش باد، سلامى فراوان و بسيار. والسلام».(۳۸)

۱۷. نامه امام(ع) به كميل بن زياد نخعى، فرماندار هيت، از آبادى‌هاى كشور عراق:

«اما بعد، سستى در انجام آن‌چه برعهده او گذارده شده و اصرار بر آن‌چه در وظيفه او نيست، يك ناتوانى روشن و نظريه باطل و هلاك كننده است. تو به اهل قرمتيا حمله كرده‌اى؛ ولى مرزهايى را كه حفظش را بر عهده تو گذارده‌ايم، بى‌دفاع رها ساخته‌اى. اين كار يك فكر نادرست و بيهوده است. تو در حقيقت، پلى شده‌اى براى دشمنان كه مى‌خواهند بر دوستانت دست غارت بگشايند. نه بازوى توانايى دارى، نه هيبت و ترسى در دل دشمن ايجاد مى‌كنى، نه مرزى را حفظ مى‌كنى و نه شوكت دشمن را در هم مى‌شكنى، نه اهل شهر و ديارت را كفايت مى كنى و از آنان به‌خوبى دفاع مى‌كنى و نه امير و پيشوايت را از دخالت در آن‌جا بى‌نياز مى‌سازى».(۳۹)

۱۸. نامه امام(ع) به ابوموسى اشعرى، زمامدار كوفه:

«به من گزارشى داده‌اند كه هم به سود تو هست، هم به ضرر تو. هنگامى كه فرستاده من بر تو وارد مى‌شود، فوراً دامن بر كمر زن و كمر بندت را محكم ببند و از خانه‌ات بيرون آى و از كسانى كه با تو هستند، دعوت كن. اگر حق را يافتى و تصميم خود را گرفتى، آنان را به سوى ما بفرست و اگر سستى را پيشه كردى، از مقام خود دور شو. به خدا سوگند! هر جا باشى، به سراغت خواهند آمد و دست از تو بر نخواهند داشت و رهايت نخواهند ساخت تا گوشت و استخوان و تر و خشك تو را به هم در آميزند. اين كار را انجام ده، پيش از آن كه در بازنشستگى و بركنارى‌ات تعجيل گردد. از آن‌چه پيش روى تو است، همان گونه خواهى ترسيد كه از پشت سر. آن‌چنان بر تو سخت گيرند كه سراسر وجودت را ترس فرا گيرد و در دنيا همان قدر وحشت زده خواهى شد كه در آخرت. اين حادثه بسيار بزرگى است كه بايد بر مركبش سوار شد و مشكلات و سختى‌هايش را هموار ساخت و كوه‌هاى ناصافش را صاف كرد. پس انديشه خود را به كار گير و مالك كار خويش باش و بهره و نصيب را درياب و اگر براى تو خوشايند نيست، كنار رو، بدون كاميابى و رسيدگى به راه رستگارى. اگر تو خواب باشى، ديگران وظيفه‌ات را انجام خواهند داد و آن‌چنان به دست فراموشى سپرده شوى كه نگويند: فلانى كجا است. به خدا سوگند! اين راه حق است و به دست مرد حق انجام مى‌گردد و من باكى ندارم كه خدانشناسان چه كار مى‌كنند. والسلام».(۴۰)

۱۹. نامه امام(ع) به سهل بن حنيف، فرماندار مدينه:

«اما بعد، به من خبر رسيده كه افرادى از قلمرو تو مخفيانه به معاويه پيوسته‌اند. بر اين تعداد كه از دست داده‌اى و از كمك آنان بى‌بهره مانده‌اى، افسوس مخور. براى آنان همين گمراهى بس كه از هدايت حق، به سوى كوردلى و جهل شتافته‌اند و اين براى تو مايه آرامش خاطراست. آنان دين پرستانى هستند كه با سرعت به آن روى آورده‌اند، در حالى كه عدالت را به‌خوبى شناخته و گزارش آن را شنيده و به خاطر سپرده‌اند كه همه مردم در نزد ما، در آيين حكومت ما حقوق برابر دارند. آنان از اين برابرى، به سوى خودخواهى و تبعيض و منفعت‌طلبى گريخته‌اند. دور باشند از رحمت خدا! به خدا سوگند! آنان از ستم نگريخته‌اند و به عدل روى نياورده‌اند و ما اميدواريم كه در اين راه، خداوند مشكلات را بر ما آسان سازد و سختى‌ها را هموار. ان شاءاللَّه».(۴۱)

۲۰. نامه امام(ع) به منذر بن‌جارود عبدى، كه در كار فرماندارى خويش خيانت كرده بود:

«اما بعد، شايستگى پدرت مرا گرفتار خوش‌بينى به تو ساخت و گمان كردم تو هم پيرو هدايت او هستى و از راه او مى‌روى. ناگهان به من خبر دادند كه تو در پيروى از هوا و هوس فروگذار نمى‌كنى و براى آخرتت چيزى باقى نگذاشته‌اى، دنيايت را با ويرانى آخرتت آباد مى‌سازى و پيوندت را با خويشاوندانت به قيمت قطع دينت برقرار مى‌كنى. اگر آن‌چه از تو به من رسيده است، درست باشد، شتر باركش خانواده‌ات و بند كفشت از تو بهتر باشد و كسى كه هم‌چون تو باشد، نه شايستگى اين را دارد كه حفظ مرزى را به او بسپارند و نه كار به وسيله او اجرا شود يا قدرش را بالابرند و يا در امانتى شريكش سازند و يا در جمع‌آورى حقوق بيت‌المال به او اعتماد كنند. با رسيدن نامه، به سوى من حركت كن».(۴۲)

جمع بندى نامه‌ها

از جمع‌بندى نامه‌هاى بيست‌گانه، كه از نهج‌البلاغه نقل شد، چند نكته درخور توجه را مى‌توان استفاده كرد:

۱. حكومت بسيار گسترده اميرالمؤمنين (ع) - كه از عنوان نامه‌ها به دست مى‌آيد كه مصر، عراق، حجاز (مكه و مدينه)، ايران (شيراز و آذربايجان) و نقاطى ديگر را شامل مى‌شود - نظام نظارتى بسيار دشوارى را نياز دارد، آن‌هم با وسايل ارتباطى بسيط آن زمان؛ ولى عبارت ثابت در همه نامه‌ها اين است كه «بلغنى»؛ يعنى «به من گزارش رسيده است كه...». متوجه مى شويم كه چه دستگاه اطلاعاتى و تجسسى و نظارتى قدرتمندى وجود داشته است كه اخبار و گزارش‌ها را به آن حضرت مى‌رسانده است و نمى‌توان تنها به عبارت «والبعت العيون» - كه در نامه مالك اشتر است - اكتفا كرد.

۲. اهميت و ضرورت نظارت بر كارگزاران و استان‌داران، كه مديران عالى نظام هستند، كاملاً مشهود است. از فراوانى و تنوع نامه‌ها و موضوعات آن‌ها دانسته مى‌شود كه سيره نظارتى مستمرى وجود داشته است. البته اين‌ها بخشى از نامه‌هايى است كه به دست ما رسيده است و بخشى را نيز براى جلوگيرى از تكرار و طولانى شدن نياورديم.

۳. موضوع‌ها نظارت كاملاً متنوع هستند:

الف) انضباط اقتصادى، كه بيش‌تر در حيف و ميل بيت‌المال خلاصه مى‌شود و هم‌چنين نظام دريافت خراج.

ب) انضباط نظامى، كه در نامه كميل بن زياد و عبدالله‌بن عباس مشخص بود كه در مأموريت‌هاى نظامى خود قصور كرده بودند.

ج) انضباط اجتماعى و اخلاقى، كه در چگونگى رفتار كارگزاران خراج با مردم، به صورت توصيه‌هاى جاودانه ارائه شده بود.

د) وجدان اخلاقى، مانند آن‌چه مالك اشتر و شريح قاضى را به آن‌ها در عدم پيروى از نفس و هوا و هوس و داشتن تقوا و عمل صالح سفارش كرده بود.

۴. مضمون برخى نامه‌ها شبيه آيين‌نامه‌هاى انضباطى است؛ مانند نامه خراج‌گيران. اين نشان مى‌دهد كه نخست بايد وظايف و حدود و ثغور انضباط را مشخص كرد و سپس تذكر داد.

۵. تنوع تذكرات و مؤاخذه‌ها و توبيخ‌ها از نكات ديگر است. لحن حضرت، متناسب با تخلف انجام شده، غليظ و شديد و يا ميانه مى‌شود. از تهديد به عزل ابوموسى اشعرى تا مصادره اموال منذربن جارود و تذكرات اخلاقى ديگر، كه خود، بيان‌گر معيار نظارتى تناسب كيفر و جرم است.

۶. تأكيد بر اين كه در مؤاخذه بى‌انضباطى، حتى امام حسن و امام حسين عليهما السلام نيز مستثنا نيستند و يك‌سان ديدن همگان، حتى پسر عموى خود، عبد اللَّه بن عباس.

۷. شرايط استفاده از انفصال، كه قبلاً به آن پرداختيم.

۸. نكته پايانى نامه مالك اشتر، بسيار جالب است كه امام (ع) مالك را در رفتار حكومتى، به پيروى از قرآن و رسول خدا(ص) و نيز شيوه معصومانه خود سفارش مى‌كند كه اين مى‌تواند براى ما قابل توجه باشد و از آغاز اين تحقيق، همواره اصرار ما بر اين بوده كه بايد شيوه حكومتى و الگوى نظام ادارى را از حكومت پيامبر اكرم (ص) و آيات قرآن گرفت. از اين تأسى و سفارش به آن، متوجه مى‌شويم كه شيوه نظارتى حضرت على(ع) خود، اقتباس شده از شيوه رسول خدا(ص) است. از اين رو، اگر از نظام نظارتى رسول خدا (ص) بخشى از نامه‌ها به دست ما نرسيده است، جاى نگرانى نيست؛ زيرا معيارى كه حضرت على (ع) در پايان‌نامه خويش به مالك اشتر ارائه داده‌اند، معلوم مى‌كند كه نظام‌هاى نظارتى معصومان، مانند نور واحد هستند و تفاوتى با هم ندارند و همه از وحى گرفته شده‌اند.

هم‌چنين آن‌چه ما از آغاز اين تحقيق، در پى دست‌يابى به آن بوديم، يعنى اين كه آيا نظام حكومتى رسول خدا(ص) وحيانى است يا نه، با اين جمله كليدى و مؤثر، مشخص مى‌شود.

۹. علت اين كه بيست نامه را پياپى و با ترجمه روان آورديم، موضوعيت داشتن اين نامه‌ها است تا هركس با مطالعه آن‌ها بتواند پى ببرد كه چگونه بايد نظارت كند. هم‌چنين حكومت اسلامى ما فاصله خود را با اين استانداردهاى نظارتى معصومانه بسنجد. صراحت، صداقت، قاطعيت، عدم تبعيض، عدم هراس عدم مسامحه و ملاحظه در عدالت، انضباط در بيت‌المال و مؤاخذات آن، براى مديران جامعه اسلامى، بسيار جالب و قابل اقتباس است. از اين رو، تنها ديدن اين نامه‌هاى پياپى، بدون هيچ تحليلى، مى‌تواند مفيد باشد.

________________________________________

پى نوشت‌ها:

۱) اصول مديريت، ص‏۵۵۸.

۲) همان.

۳) راپينز، مديريت رفتارشناسى، ص ۵۷۱-۵۷۲؛ مبانى مديريت سازمان، ص ۲۱۷-۲۱۹.

۴) مديريت بين‌الملل، ص ۶۰۲.

۵) سبأ، آيه ۱۰و۱۱.

۶) مؤمنون، آيه ۵۱.

۷) فاطر، آيه ۱۰.

۸) مديريت بين‌الملل، ص ۶۰۶.

۹) همان، ص‏۶۱۰ - ۶۱۱.

۱۰) مديريت رفتار سازمانى،ص‏۵۷۸.

۱۱) ق، آيه ۶-۸.

۱۲) حديد، آيه ۴.

۱۳) رعد، آيه ۱۱.

۱۴) يونس، آيه ۶۱.

۱۵) فلق، آيه ۱۴.

۱۶) بلد، آيه ۷.

۱۷) شعراء، آيه ۶۷-۶۹.

۱۸) مزمل، آيه ۲۰.

۱۹) انفطار، آيه ۱۱-۱۲.

۲۰) كهف، آيه ۴۹.

۲۱) جاثيه، آيه ۲۹.

۲۲) انفطار، آيه ۱۰-۱۱.

۲۳) نهج‌البلاغه، نامه ۳.

۲۴) همان، نامه ۵.

۲۵) همان، نامه ۱۸.

۲۶) همان، نامه ۱۹.

۲۷) همان، نامه ۲۰.

۲۸) همان، نامه ۲۱.

۲۹) همان، نامه ۲۳.

۳۰) همان، نامه ۲۵.

۳۱) همان، نامه ۲۶.

۳۲) همان، نامه ۲۷.

۳۳) همان، نامه ۴۰.

۳۴) همان، نامه ۴۱.

۳۵) همان، نامه ۴۳.

۳۶) همان ، نامه ۴۵.

۳۷) همان، نامه ۵۳.

۳۸) همان، نامه ۵۴.

۳۹) همان، نامه ۶۱.

۴۰) همان، نامه ۶۳.

۴۱) همان، نامه ۷۰.

۴۲) همان، نامه ۷۱.

فهرست‌ها

آيات روايات اشخاص‏

آيات

اجعلنى على خزائن الارض انى حفيظ عليم ۱۳۰

اخرج انك رجيم ۲۵۳

استجيبوا لّله والرسول اذا دعاكم لما يحييكم ۹۵

اعملوا آل داود شكراً ۳۱۰

اقيموا وجوهكم عند كل مسجد ۳۷۸

الا لعنة اللَّه على الظالمين ۱۱۶

الّا من رحم ربّك و لذلك خلقهم ۹۵

الحمد لله رب العالمين ۹۸

الذين اتبعوهم باحسان ۱۵۹

الذين تَبوّءُوالدار و الايمان ۱۶۰

الذين جاءوا من بعدهم ۱۶۰

الذين يتبعون الرسول النبى الامى الذى يجدونه مكتوبا عندهم فى التوراة و الانجيل يأمرهم بالمعروف و ينهيهم عن المنكر يحل لهم الطيبات و يحرم عليهم الخبائث ۹۱

الرجال قوّامون على النساء ۱۹۲

الرحمن الرحيم ۹۸

الى ثمود اخاهم صالحا ۱۶۴

الى عاد اخاهم هوداً ۱۶۳

الى مدين اخاهم شعيبا ۱۶۴

امر ربّى بالقسط ۳۷۹

امرهم شورى بينهم ۲۸۹، ۴۳۹، ۴۴۲، ۴۵۰

انا اعطيناك الكوثر ۳۰۹

ان اتبع الّا ما يوحى الىّ ۱۰۱، ۴۴۴

ان اعمل صالحاً ترضه ۳۱۰

انا لا نضيع اجر من احسن عملاً ۳۰۹

ان اللَّه يأمركم ان تؤدوا الامانات الى اهلها ۱۴۸

ان سعيكم لشتّى ۲۲۲

ان صلاتك سكن لهم ۳۰۹

انظر كيف فضلنا بعضهم على بعض ۲۲۲

انما المؤمنون اخوة ۲۸۹

انى اريد ان انكحك احدى ابنتى هاتين ۲۲۵

إن يشاء يذهبكم و يأت بخلق جديد ۲۴۹

انى لكم ناصح امين ۱۳۰

اوفوا بالعقود ۲۶۷، ۲۷۰

أجعلتم سقاية الحاج و عمارة المسجد الحرام كمن آمن بالله و اليوم الآخر ۱۴۳

بسم الّله الرحمن الرحيم ۹۸

بل انتم بهديتكم تفرحون ۳۰۹

بما انعمت على فلن اكون ظهيراً للمجرمين ۳۰۹

تعاونوا على البرّ و التقوى ۲۸۹

تلك نعمة تمنّ علىّ ان عبّدت بنى‌اسرائيل ۹۴

ثلاثة الذين خلفّوا ۱۶۱

جعلنا لكم فيها معايش ۹۳

خذ العفو و امر بالمعروف ۴۳۵

خذوا زينتكم عند كل مسجد ۳۷۸

ذلك تقدير العزيز العليم ۳۴۹

ربّكم اعلم بكم ۹۹

ربكم اعلم بما فى نفوسكم ۹۹

ربنا آتنا من لدنك رحمة ۱۰۲

رضى اللَّه عنهم و رضوا عنه ۱۶۰، ۳۰۹

سخر لكم ما فى السموات‏

و ما في الارض جميعا ۹۳

سواء العاكف فيه و الباد ۱۴۲

عسى ان تكرهوا شيئاً فهو خير لكم ۱۸۶

فاتقّوا اللّه و اطيعون ۳۹۸

فاستخف قومه فاطاعوه ۹۴

فاعف عنهم ۴۳۵

فاعفوا و اصفحوا ۴۳۵

فالذين آمنوا و عملوا الصالحات‏

فيوفيهم اجورهم ۳۰۶

فبما رحمة من اللَّه لنت لهم ۱۰۳، ۴۳۲، ۴۳۳

فضل اللَّه المجاهدين على القاعدين‏

اجراً عظيماً ۱۶۰

فلا تعلم نفسٌ ما اخفى لهم قرة اعين جزاءً

بما كانوا يعملون ۳۰۶

فله جزاءً الحسنى ۳۰۹

فما استطاعوا ان يظهروه و ما استطاعوا له نقباً ۳۱۰

قال عذابى اصيب به من اشاء ۹۸

قال فرعون ما اريكم الّا ما ارى وما اهديكم الّا سبيل الرشاد ۹۳

قل لعبادى الذين اسرفوا على انفسهم لا تقنطوا من رحمة الّله ۱۰۰

كما ارسلنا فيكم رسولاً منكم ۱۶۴

لا ينطق عن الهوى ۱۰۱

لقد جاء كم رسول من انفسكم عزيز عليه‏

ما عنتم ۱۰۳

لقد خلقنا الانسان و نعلم ما توسوس‏

به نفسه ۹۹

لكل درجات مما عملوا...هم درجات عندالله ۲۲۲

لكم فى رسول اللَّه اسوة حسنة ۱۰۳

للذين احسنوا الحسنى و زيادة ۳۱۰

لو شئت لاتخذت عليه اجراً ۲۲۵

لهم مغفرة و رزق كريم ۱۶۰

ليس للانسان الّا ما سعى ۲۲۲

لينذروا قومهم اذا رجعوا اليهم ۱۶۴

ما جعله اللَّه الّا بشرى لكم و لتطمئن‏

به قلوبكم ۳۰۹

ما كنت متخذ المضلّين عضداً ۱۰۰

ما يستوى الاعمى و البصير ۲۲۲

من احسن من اللَّه صبغة ۳۱۰

من يصرف عنه يومئذ فقد رحمه ۹۶

مؤمنون حقاً ۱۶۰

نحن اولو قوة و اولو بأس شديد ۴۴۶

نحن قسمنا بينهم معيشتهم فى الحياة الدنيا

و رفعنا بعضهم فوق بعض ۲۲۵

و اجعل لى وزيراً من اهلى ۱۵۲

واذا جاءك الذين يؤمنون بآياتنا فقل‏

سلام عليكم كتب على نفسه الرحمة ۹۸

واَسْبَغَ عليكم نِعَمَهُ ظاهرة و باطنة ۲۱۵

واستغفرلهم ۴۳۶

واطيعوا الرسول لعلكم ترحمون ۱۰۳

و اعتصموا بحبل اللَّه جميعاً و لا تفرقوا ۲۸۹

و اعدوا لهم ما استطعتم من قوة و من‏

رباط الخيل ۵۲

و السابقون الاولّون من المهاجرين‏

و الانصار ۱۵۷، ۱۵۹

و انزلنا اليك الذكر لتبيّن للناس ما نزّل اليهم ۱۱۵

و ان من امة الّا خلا فيها نذير ۲۴۹

و رحمتى وسعت كل شى‌ء ۹۵

و شاورهم فى الامر ۴۴۱، ۴۴۲، ۴۴۶، ۴۴۹، ۴۵۰

و قالت احداهما يا ابت استأجره ان خير من استأجرت القوى الامين ۲۲۵

ولا تطيعوا امر المسرفين ۱۰۰

و لقد ارسلنا نوحاً الى قومه ۱۶۴

و لن يجعل اللَّه للكافرين على المؤمنين سبيلاً ۱۶۸

و ما ارسلنا قبلك الا رجالاً نوحى اليهم فسئلوا

اهل الذكر ان كنتم لا تعلمون ۱۹۰

وما ارسلناك الّا رحمة للعالمين ۹۹، ۱۰۳

و ما ارسلنا من رسول الا بلسان قومه ۱۶۳

و ما امر فرعون برشيد ۹۳

و ما كان ربّك ليهلك القرى بظلم‏

و اهلها مصلحون ۲۴۹

و ما لهم الّا يعذّبهم اللَّه و هم يصدّون عن المسجد الحرام و ما كانوا اولياءه ان اولياءه الّا المتقون ۱۴۲

و وهبنا له اسحاق ۳۰۹

هل جزاء الاحسان الا الاحسان ۳۰۹

هل يستوى الذين يعلمون و الذين لا يعلمون ۲۲۲

هو الذى بعث فى الاميين رسولاً منهم ۱۶۴

هو أنشاكم من الارض و استعمركم فيها ۹۳

يا ايها الرسل كلوا من الطيبات و اعملوا ۳۱۰

يا ايها الناس انا خلقناكم من ذكر و انثى‏

و جعلناكم شعوباً و قبائل لتعارفوا ۱۴۰، ۱۴۵

يتلوا عليهم آياته ۲۸۹

يستضعف طائفة منهم ۹۴

يضع عنهم اصرهم و الاغلال التى كانت عليهم ۹۱

يعطوا الجزية عن يد و هم صاغرون ۱۶۸

فهرست‌ها

آيات روايات اشخاص‏

ترجمه آيات

آدم از پروردگارش كلماتى را آموخت، سپس خدا توبه او را پذيرفت ۳۲۹

آنان در نهايت تأكيد، به خدا سوگند خوردند كه اگر پيامبرى انذاركننده به سراغشان آيد، هدايت يافته‌ترين امت‌ها خواهند بود ۳۵۴

آنان را از رحمت خود دور ساختيم ۲۵۰

آنان را واگذار تا بخورند و كام جويند و آرزو سرگرمشان دارد كه به زودى عاقبت را خواهند دانست ۲۳۸

آنان كه خدا و پيامبرش را آزار مى‌دهند، خداوند آنان را از رحمت خود در دنيا و آخرت دور ساخته ۲۵۱

آنان كه در راه ما تلاش كنند، راه را به ايشان نشان مى‌دهيم ۳۶۲

آنان كه راه كفر پيشه كردند، گمان نكنند با اين اعمال، پيش برده‌اند ۳۵۷

آنان گفتند خداوند رحمان فرزندى براى خود انتخاب كرده است ۴۰۴

آنان مؤمنان حقيقى‌اند ۱۵۳

آنان هم‌چنان به راه غلط خود ادامه مى‌دهند تا زمانى كه مرگِ يكى از ايشان فرا رسد، مى‌گويد پروردگارا! مرا باز گردان ۳۶۷

آنان همگى در يك صف، در پيش‌گاه پروردگارت عرضه مى‌شوند ۴۹۸

آنچه را پيامبر براى شما آورده است، بگيريد ۴۰۸

آنچه را خداوند از اهل آبادى‌ها به رسولش بازگرداند، از آن خدا و رسول و خويشاوندان او و يتيمان و مستمندان و در راه‌ماندگان است ۴۱۱

آن گروه به او گفتند اى ذوالقرنين! يأجوج و مأجوج در اين سرزمين فساد مى‌كنند ۲۲۳، ۳۵۲

آيا آنان رحمت پروردگار را تقسيم مى‌كنند؟... ۲۱۴

آيا چنين پنداشتيد كه تنها با ادعاى ايمان وارد بهشت خواهيد شد، در حالى كه خداوند هنوز مجاهدان از شما و صابران را مشخص نساخته است؟ ۱۸۷

آيا در باره قرآن نمى‌انديشند ۳۵۹

آيا كسى از شما دوست دارد كه باغى از درختان خرما و انگور داشته باشد كه از زير درختان آن، نهرها بگذرد و براى او در آن (باغ) از هرگونه ميوه‌اى وجود داشته باشد، در حالى كه به سن پيرى رسيده ۲۷۱

آيا مردم را به نيكى دعوت مى‌كنيد و خود را فراموش مى‌كنيد؟ ۴۸۵

آيا مردم گمان كردند همين كه بگويند ايمان آورديم، به حال خود رها مى‌شوند ۱۸۷

آيا مشاهده نكردى جمعى از بنى‌اسرائيل بعد از موسى را، كه به پيامبر خود گفتند براى ما فرماندهى انتخاب كن تا در راه خدا پيكار كنيم ۱۱۸

از آنان كسانى هستند كه پيامبر را آزار مى‌دهند و مى‌گويند او آدم خوش‌باورى است ۴۱۰

از آن اوست آنان كه در آسمان‌ها و زمينند ۳۹۲

از بهشت من پايين آييد ۳۲۹

اگر پيامبر خدا گفته‌هايى را كه از ما نيست، به ما نسبت دهد، ما با دست راست او را مى‌گيريم ۳۲۰

اگر در امرى نزاع و اختلاف كرديد، حل آن را به خدا و رسول رد كنيد ۴۰۹

اگر كسانى كه كفر ورزيدند، مى‌دانستند آن زمانى را كه آتش از مقابل و پشت سر ايشان رد نخواهد شد و كمك نشوند ۳۲۵

اگر منافقان و بيماردلان و آنان كه اخبار دروغ و شايعات بى‌اساس در مدينه پخش مى‌كنند، دست از كار خود بر ندارد، تو را بر ضد آنان مى‌شورانيم ۲۵۱، ۳۵۶

البته ما هر چيزى را به اندازه آفريديم ۳۵۰

او پروردگار جهان است ۳۴۹

او پيامبرش را از ميان امى‌ها برانگيخت ۱۶۴، ۲۸۶

او كسى است كه آسمان و زمين را در شش روز

آفريد ۴۹۶

اى پيامبران! از غذاهاى پاكيزه بخوريد ۴۹۲

اى پيامبر! با كفار و منافقان جهاد كن ۳۲۸

اى پيامبر! هنگامى كه زنان مؤمن نزد تو مى‌آيند تا با تو بيعت كنند كه چيزى را شريك خدا قرار ندهند... با آنان بيعت كن ۴۳۷

اى داود! ما تو را خليفه و نماينده خود در زمين قرار داديم ۱۱۸، ۱۱۹

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! از خدا و رسول و اولى الامر اطاعت كنيد ۳۹۳

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! اطاعت كنيد خدا را و اطاعت كنيد پيامبر خدا را و اولوالامر را ۴۰۷

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! چرا چيزى را مى‌گوييد كه به آن عمل نمى‌كنيد؟ ۲۳۹

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! چيزى را بر خدا و رسولش مقدم نشماريد ۴۱۰

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد، خود و خانواده‌تان را از آتشى نگه داريد كه آتش‌افروز آن مردم و سنگ‌ها هستند ۳۲۴، ۳۲۵

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! شراب و قمار و بت‌ها و ازلام (نوعى بخت‌آزمايى) پليد و از عمل شيطان است ۳۶۱

اى كسانى كه ايمان آورده‌ايد! هنگامى كه براى نماز جمعه اذان داده مى‌شود، به سوى ياد خدا بشتابيد ۳۸۲

اى مؤمنان! از خدا پروا كنيد ۲۴۲

اين اموال، براى فقيران از مهاجران است كه از خانه و كاشانه و اموال خود بيرون رانده شدند ۱۵۷

اينك به سوى فرعون برو كه او طغيان كرده است ۱۷۸

اين كتاب را به حق، بر تو نازل كرديم تا بدان چه خداوند به تو آموخته، در ميان مردم قضاوت كنى ۴۱۵

اين كتاب ما است كه به حق با شما سخن مى‌گويد ۴۹۸

بدانيد هرگونه غنيمتى به دست آورديد، خمس آن براى خدا و پيامبر و براى ذى‌القربى و يتيمان و مسكينان و در راه‌ماندگان است ۴۱۱

برادرم، هارون زبانى فصيح‌تر از من دارد ۱۵۲

براى آنان طلب آمرزش كنى و يا طلب آمرزش نكنى، فرقى به حال آنان ندارد ۳۲۴

براى انسان مأمورانى هستند كه پى‌درپى، از پيش رو و از پشت سرش او را از فرمان خدا حفظ مى‌كنند ۴۹۶

بر خداوند عزيز و رحيم توكل كن ۴۹۷

بكُشيد آنان را، خدا به دست شما آنان را عذاب مى‌كند ۳۲۳

بگو اگر خدا را دوست مى‌داريد، از من پيروى كنيد ۳۹۳

بگو پروردگارم امر به عدالت كرده است و توجه خود را در هر مسجد (و به هنگام عبادت) به سوى او كنيد و او را بخوانيد ۳۷۸

بندگانم را آگاه كن كه من بخشنده و مهربانم ۳۲۲ به حق حكم كن ۴۱۴

به خاطر آوريد هنگامى را كه خداوند ابراهيم را با وسايل گوناگونى آزمود ۱۵۲، ۱۷۹

به خاطر پيمان شكنى، آنان را از رحمت خويش دور ساختيم ۲۵۰

به ياد آوريد هنگامى را كه فرشتگان گفتند اى مريم! خدا تو را برگزيده و پاك ساخته ۱۹۱

به يقين رسولى از خود شما به سويتان آمد كه رنج‌هاى شما بر او سخت است ۴۳۳، ۴۳۴

بى‌شك، بر شما نگاهبانانى (ناظرانى) والامقام و نويسنده گمارده شده است ۴۹۸، ۵۰۱

پادشاه گفت يوسف را نزد من بياوريد تا وى را از خاصان خود گردانم ۱۱۸، ۱۲۷، ۳۵۱

پروردگارت مى‌داند كه تو و گروهى از آنان كه با تو هستند، نزديك به دو سوم شب يا نصف يا ثلث آن را به پا مى‌خيزيد ۴۹۷

پرهيز پيشه كنيد كه خدا به شما خواهد آموخت ۳۶۲

پيامبر نسبت به مؤمنين از خود آنان اولى است ۴۰۸

پيش‌گامان نخستين از مهاجران و انصار و كسانى كه به نيكى از آنان پيروى كردند، خداوند از آنان خشنود گشت ۱۵۳

چرا ما به خدا توكل نكنيم با آن كه او راه‌ها را به ما نمود ۳۶۲

چه بسيار پيامبران كه خداگرايان فراوانى همراه ايشان جنگيدند ۲۴۰

خدا از بنى‌اسرائيل پيمان گرفت و از آنان دوازده نقيب (سرپرست) بر انگيختيم ۲۵۰

خدا براى شما نورى قرار مى‌دهد كه بدان راه بپيماييد ۳۶۱

خدا براى كسانى كه كافر شدند، زن نوح و زن لوط را مثال مى‌زند ۳۲۰

خدا دوست دارد كسانى كه در راه او مى‌جنگند ۲۴۰

خداوند اگر به او شرك ورزيده شود، آن را نمى‌بخشد ۳۲۳

خداوند قومى را هلاك نمى‌كند اگر مصلح باشند ۳۲۷

خداوند كسانى از شما را كه پشت سر ديگران پنهان مى‌شوند و يكى پس از ديگرى فرار مى‌كنند، مى‌شناسد ۳۹۸

خداوند هر زمان كه اراده كند كارى انجام بشود، پس به آن مى‌گويد باش ۴۱۴

خداوند هرگز براى خود فرزندى انتخاب نكرد ۳۹۲

خدا همان كسى است كه شما را آفريد ۲۷۲

خورشيد پيوسته به سوى قرارگاهش در حركت است ۳۵۹

داود دانست كه ما او را آزموده‌ايم ۱۷۹

در آفرينش آسمان‌ها و زمين و آمد و... نشانه‌هايى است ۳۹۵

در اموال آنان حقى براى سائل و محروم است ۲۷۴

درباره انفال از تو مى‌پرسند، بگو انفال از آن خدا و رسول است ۴۱۱

در هيچ حال و انديشه‌اى نيستى و هيچ قسمتى از قرآن را تلاوت نمى‌كنى ۴۹۶

ذوالقرنين هم‌چنان ادامه داد تا به ميان دو كوه رسيد و در كنار آن دو كوه، قومى را يافت كه هيچ سخنى را نمى‌فهميدند ۲۲۳

رحمت من همه چيز را فرا گرفته است ۳۳۰

زنان صالح، زنانى هستند كه متواضعند ۳۲۲

سپس (بلاها را پشت سر هم بر آنان نازل كرديم) طوفان و ملخ و آفت گياهى و قورباغه‌ها و خون، كه نشانه هايى از هم جدا بودند ۳۲۲، ۳۲۳

سپس تو را بر شريعت و آيين حق قرار داديم ۴۱۵

سرپرست و ولى شما تنها خدا است ۳۸۴

سزاوار نيست كه اهل مدينه و باديه نشينانى كه اطراف آن هستند، از رسول خدا تخلف كنند

۳۱۱، ۴۱۰، ۴۱۱

سستى مكنيد و اندوهگين نباشيد كه اگر مؤمن باشيد، برترى با شماست ۲۴۰

سليمان گفت اى بزرگان! كدام يك از شما تخت او (ملكه سبا) را براى من مى‌آورد پيش از آنكه به حال تسليم نزد من آيند ۱۱۸

سليمان گفت پروردگارا! مرا ببخش و حكومتى به من عطا كن ۴۰۵

سوگند به به حركت درآوردندگان ابرها ۴۰۲

سوگند به فرشتگانى كه پى در پى فرستاده مى‌شوند ۴۰۲

سوگند به فرشتگانى كه جان مجرمان را به شدت از بدن‌هاشان بيرون مى‌كشند ۴۰۳

شب (نيز) براى آنان نشانه‌اى است از عظمت خدا ۳۹۴

شتاب كنيد براى رسيدن به آمرزش پروردگارتان ۳۶۸

صدا زدن پيامبر را در ميان خود، مانند صدا زدن يكديگر قرار ندهيد ۴۱۰

فرعون قوم خود را سبك شمرد، در نتيجه از او اطاعت كردند، آنان قومى فاسق بودند ۳۲۴

كسانى كه ايمان آوردند و عمل صالح انجام دادند، پاداش آنان به طور كامل داده مى‌شود ۳۰۸

كسانى كه ايمان آوردند و هجرت نمودند و با اموال و جانهاى خود در راه خدا جهاد كردند و آنان كه پناه دادند و يارى كردند، آنان ياران يكديگرند ۱۵۳٬۱۵۷

كسانى كه ايمان آورده، ولى هجرت (از دارالكفر) نكرده‌اند، هيچ ارتباطى با شما ندارند تا اينكه هجرت‌كنند ۱۶۹

كسانى كه بعداً ايمان آوردند و هجرت كردند و همراه شما جهاد كردند، از شما هستند ۱۵۳

كسانى كه پيش از فتح مكه، انفاق كردند و جنگيدند، با كسانى كه پس از فتح انفاق كردند، يكسان نيستند ۱۵۵٬۱۸۱

كسانى كه پيمان خدا را پس از آن كه به آن متعهد شده‌اند، نقض كنند و از آنچه خداوند دستور پيوستن آنرا داده، جدا شوند و در زمين فساد و تبهكارى كنند، ايشان مورد لعنت اند ۳۲۰

كسانى كه چون آيات پروردگارش را به ياد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند ۳۶۲

كسانى كه دلايل روشن و وسيله هدايتى را كه نازل كرديم، پس از آن كه در كتاب براى مردم بيان نموديم كتمان كنند، خدا آنان را لعنت مى‌كند ۲۵۲

كسانى كه كافر شدند و مردم را از راه خدا باز داشتند، به علت فسادى كه مى‌كردند، عذابى بر عذابشان مى‌افزاييم ۳۲۲

كسانى كه مرتكب اعمال بد و ناشايست شدند و پس از آن توبه كردند و ايمان آوردند، همانا خداوند بعد از اين توبه و ايمان آنان، بخشنده و مهربان است ۳۲۲

كسى كه خواهان عزت است، بايد از خدا بخواهد ۴۹۳

كوه‌ها را نمى‌بينى و آنها را ساكن و جامد مى‌پندارى ۳۹۴

گروهى ديگر از آنان كسانى هستند كه مسجدى ساختند براى زيان رساندن به مسلمانان ۳۷۹

ما آسمان و زمين و آنچه را در ميان آنها است، از روى بازى نيافريديم ۳۵۰

ما آسمان‌ها و زمين و آنچه را در ميان اين دو است، جز به حق و براى سرآمد معينى نيافريديم ۳۵۰

ما به او (ذوالقرنين) در روى زمين، قدرت و حكومت داديم ۳۵۱

ما انسان را آفريديم و وسوسه‌هاى نفس او را مى‌دانيم و ما به او از رگ قلبش نزديك‌تريم ۴۹۵

ما به مادر موسى الهام كرديم كه او را شير ده و هنگامى كه بر او ترسيدى، وى را در دريا بيفكن ۱۹۱

مادر موسى به خواهر او گفت در هر وضع و حال، او را پى‌گيرى كن ۱۹۴

ما در هيچ شهر و ديارى پيامبرى نفرستاديم، مگر آن كه اهل آن را دچار سختى‌ها و مشكلات ساختيم شايد ايشان تضرّع كنند ۳۲۳

ما رسولان خود را با دلايل روشن فرستاديم ۳۳۲

ما سليمان را آزموديم و بر تخت او جسدى افكنديم ۱۲۶

ما همه شما را قطعاً مى‌آزماييم ۱۸۷

ما هيچ پيامبرى را نفرستاديم مگر اينكه به فرمان خدا از وى اطاعت شود ۴۳۷

ما هيچ قريه‌اى را هلاك نكرديم، مگر آنكه هشدار دهنده‌اى براى آن وجود داشت ۳۲۱

مردان نصيبى از آنچه كسب مى‌كنند، دارند ۱۹۵

ملكه سبا گفت اى اشراف! نامه پرارزشى به سوى من فرستاده شده است ۴۳۹

مؤمنان واقعى كسانى هستند كه به خدا و رسولش ايمان آورده‌اند ۴۰۹، ۴۳۶

نزديك بود آنان تو را با وسوسه‌هاى خود، از آنچه بر تو وحى كرده‌ايم، بفريبند ۳۵۶

نوح به پروردگارش عرض كرد پروردگارا! پسرم از خاندان و اهل من است ۱۵۲

نه چنين است به پروردگارت سوگند، ايمان مردم حقيقى نيست ۴۰۹

نيكوكارى آن نيست كه از بام خانه‌ها به آنها در آييد ۲۴۱

و از آنان در باره (سرگذشت) شهرى كه در ساحل دريا بود، بپرس، زمانى كه آنان در روزهاى شنبه، تجاوز و نافرمانى مى‌كردند ۲۵۲

و بر سليمان باد را مسخر ساختيم كه صبحگاهان، يك ماه را مى‌پيمود ۴۰۵

و پروردگار تو اهل هيچ شهر و ديارى را هلاك نمى‌كند، مگر آنكه پيش از آن، فرستاده‌اى را در مركز آن بر مى‌انگيزد ۳۲۱

و فرعونيان را سخت به قحطى و تنگى معاش و نقص و آفت كشاورزى مبتلا ساختيم ۳۲۳

و گفتيم اى آدم! تو با همسرت در بهشت سكونت كن ۲۵۴

و لشكريان سليمان، از جن و انس و پرندگان، نزد او جمع شدند كه آن قدر زياد بودند كه بايد توقف مى‌كردند تابه هم ملحق شوند ۴۰۶

و ما به داود از سوى خود فضيلتى بزرگ بخشيديم ۳۱۰، ۴۹۲

و هنگامى كه در ميان آنان باشى و در ميدان جنگ، براى آنان نماز را بر پا كنى، دسته‌اى از ايشان با تو به نماز برخيزد... ۳۸۳

هركس از رسول اطاعت كند، به تحقيق از خدا اطاعت كرده است ۴۰۷

هركس تقوا پيشه كند، خداوند براى او راه خروج از تنگناها قرار مى‌دهد ۳۰۶، ۳۰۷

هر كه با خدا و رسولش مخالفت ورزد، پس همانا خداوند داراى عذابى شديد و سخت است ۳۲۰

هرگاه كه سوره‌اى نازل شود و به آنان دستور دهد كه به خدا ايمان بياوريد و همراه پيامبرش جهاد كنيد افرادى از آنان كه توانايى دارند، از تو اجازه مى‌خواهند و مى‌گويند بگذار ما با آنان كه از جهاد معاف هستيم، باشيم ۴۱۰

همانا در اين مجازات‌ها عبرتى است براى كسانى كه مى‌ترسند ۳۲۴

همانا كسانى كه ايمان آورده، سپس كافر شدند و بعد از كفرشان دوباره ايمان آوردند و بعد از ايمان دوم، دوباره كافر شدند، سپس بر كفر خود افزودند، خداوند آنان را نمى‌آمرزد ۳۲۴

همان كسى كه هفت آسمان را بر فراز يكديگر آفريد، در آفرينش خداوند رحمان هيچ تضاد و عيبى نمى‌بينى ۳۹۴

همانند آن زن سبك مغز نباشيد كه پشم‌هاى تابيده خود را پس از استحكام، وا مى‌تابيد ۳۶۱

هنگامى كه خبرى از پيروزى و شكست به آنان برسد، (بدون تحقيق) آن را شايع مى‌سازند ۳۵۹٬۴۱۲

هنگامى كه طالوت را به فرماندهى لشكر بنى‌اسرائيل منصوب كرديم، او سپاهيان را با خود بيرون برد و ۱۷۹

هنگامى كه موسى به چاه آب مدين رسيد، گروهى از مردم را ديد كه چهار پايان خود را سيراب مى‌كنند ۱۹۳، ۱۹۴

هيچ كس نمى‌تواند بر كار او خرده بگيرد ۳۵۹

هيچ گونه منعى بر پيامبر، در آنچه خدا بر او واجب كرده، نيست ۳۵۵

يوسف گفت هفت سال با جديت زراعت مى‌كنيد و آنچه را درو كرديد، جز كمى كه مى‌خوريد، در خوشه‌هاى خود باقى گذاريد ۳۵۰، ۳۵۱

فهرست‌ها

آيات روايات اشخاص‏

روايات عربى

احب اخوانى الىّ من اهدى الىّ عيوبى ۲۳۸

اذا استأجر احدكم اجيراً فليعلمه اجره ۲۱۷

اُشيروا إلىَّ ۴۴۷

الحكمة ضالة المؤمن فخذالحكمة و لو من اهل النفاق ۵۰

العبد يدبّر و الرّب يقدّر ۴۵۹

المؤمنون عند شروطهم ۲۷۵، ۲۶۷

انا اشهد اللَّه على كل من وليته شيئاً من امر المسلمين قليلاً او كثيراً فلم يعدل فيهم ان لا طاعة له و هو خليع مما وليته ۲۶۰

ان اباكم واحد، كلكم لآدم و آدم من تراب ۱۴۰

انا لا نستعمل على عملنا من نريده ۱۲۸

ان اللَّه عزوجلّ ادّب نبيّه فاحسن ادبه ۴۱۶

انا و اللَّه لا نولى على هذاالعمل احداً سأله ولا احداً حرص عليه ۱۲۸

انما جعلت الخطبة يوم الجمعة لان الجمعة مشهد عام فاراد ان يكون للامير سبب الى موعظتهم ۳۸۲

انه من ولد فى الاسلام فهو عربى ۱۵۶

انى احب لك ما احب لنفسى ۱۳۱

انى قد نهيتم عن مثل هذا غير مرّة ان يعمل معهم احد(اجير) حتى يقاطعوه على اجرته ۲۱۷

ايناس الرشد حفظ المال ۱۸۷

ايها الناس ان اللَّه قد اذهب عنكم نخوة

الجاهلية ۱۴۵

بشّر و لاتنفر و يسّر و لا تعسر و صل بهم‏

صلاة اضعفهم ۳۸۱

تخلّقوا باخلاق الله ۶۱، ۱۰۳

ثم اسبغ عليهم الارزاق ۲۱۵

ثم لايكن اختيارك... و حسن الظن بذلك ۲۸

خذوا الحق من اهل الباطل و لا تأخذوا الباطل من اهل الحق و كونوا نقّاد الكلام ۵۰

خذوا الحكمة و لو من المشركين ۵۰

خلقت الاشياء لأجلك و خلقتك لأجلى ۹۳

سبقت الى الايمان و الهجرة ۱۵۴

صلّوا كما رأيتمونى اصلّى ۲۹۳

على المرء السمع والطاعة فيما احبّ واكره الاَّ ان يؤمر بمعصيته فلا سمع و لا طاعة ۳۸۵

عن النبى انه قال لعبدالرحمن بن بكرة لا تسأل الأمارة فانك ان اعطيتها عن مسألة وكلت‏

اليها ۱۲۷

قد فضّله اللَّه على كافتكم بفضل موالاته ۴۲۰

قد قلّد محمد رسول اللَّه عتاب بن اسيد احكامكم‏

و مصالحكم ۴۱۹

قدموا قريشاً و لا تقدّموها و تعلّموا من قريش‏

و لاتعلموها و ۱۴۵، ۱۵۰

كل شى‌ء فضل عن ظل بيت و حلق خبز وثوب يوارى عورة الرجل و الماء، لم يكن لابن آدم‏

فيه حق ۲۱۴

كلمة الحكمة ضالة المؤمن فحيث وجدها فهو

احق بها ۵۰

لا تبخسوا الناس اشياءهم ۵۴

لا تجتمع امتى على خطاء ۴۵۰

لا تنقطع الهجرة حتى تنقطع التوبة ۱۵۵

لا حسب لقرشى و لا عربى الّا بالتواضع ۱۴۶

لا نستعمل على عملنا من يحرص عليه ۱۲۸

لا هجرة بعدالفتح ۱۵۳، ۱۵۴، ۱۵۵

لا ينبغى للمؤمن ان يذلّ نفسه ۱۳۲

لايؤامر رسول اللَّه ولايطالعه بل هو السديد

الامين ۴۲۰

لو اهدى الىَّ كراع لقبلته ۲۶۰

ليس المهاجر كالطليق ۱۵۴

من اطاعنى فقد اطاع اللَّه ۳۸۵

من امّ قوماً و فيهم اعلم منه او افقه منه لم يزل امرهم فى سقالٍ الى يوم القيامة ۱۳۳

من تولّى امراً من امور الناس كان حقا على اللَّه عزوجل ان يؤمن روعته يوم القيامة ۱۳۲

من ولىّ لنا شيئاً فلم يكن له امرئة يتزوج ۲۱۴

من ولّى من امور امّتى شيئاً فحسنت سيرته رزقه اللَّه الهيبة فى قلوبهم ۱۳۲

نهى رسول الله (ص) ان يستعمل اجيراً حتى يعلم‏

ما اجرته ۲۱۷

فهرست‌ها

آيات روايات اشخاص‏

روايات فارسى

آگاه باشيد كه حق شما بر من اين است كه جز اسرار جنگى را از شما پنهان نسازم ۴۴۵

آگاه باشيد كه خدا و رسول او از مشورت بى‌نيازند ۴۴۷

آنچه را نشده است با آنچه شده است قياس كن ۳۶۳

آنچه گفتم، به همه زنانى كه از طرف آنان نماينده‌اى، ابلاغ كن ۱۹۶

آن كس كه بدون نگريستن در عاقبت كار دست به اقدام زند، خود را گرفتار پيش‌آمدها سازد ۳۶۳

آن كس كه خود را به چيز غير مهم مشغول دارد، مهم‌تر را از دست مى‌دهد ۲۴۱

آيا اول كعبه اينجا بود و مردم به خاطر كعبه اينجا آمدند يا اول مردم آمدند بعد كعبه را ساختند ۱۴۳

آيا خود را قانع كنم كه به من اميرالمؤمنين بگويند، در حالى كه من در سختى‌ها زندگى با آنان مشاركت و هم دردى نداشته باشم ۴۸۶

از آن آب نوشيدند مگر ۳۱۳ مرد كه بعضى يك پيمانه نوشيدند و بعضى اصلا ننوشيدند ۱۷۹

از پدرم در باره برنامه پيامبر در خانه‌اش سؤال كردم ۳۶۸

از شتاب در هر عمل قبل از زمان مناسب بپرهيز ۳۶۲

از محمد، رسول خدا به همسايگان بيت اللَّه الحرام و سكّان‌داران آن ۴۱۷

از ميان آنان افرادى را كه با تجربه‌تر و پاك‌تر و پيش‌گام‌تر در اسلامند، برگزين ۱۸۲

اسراف را كنار بگذار ۵۰۵

اسلام‌آور تا در امان باشى و قدرت و سلطنت تو باقى بماند ۱۶۵

اصل برنامه‌ريزى، توقف در نكات مبهم است ۳۶۲

اگر آن دو بودند، من پيروز مى‌شدم ۱۴۹

اگر از امرى ترسيدى، خود را در آن بيفكن ۳۶۳

اگر حسن و حسين را وصى خود قرار دادم نه بدين علت است كه بين بنى‌على و بنى فاطمه فرق است ۱۴۹

اگر حسن و حسين هم خطا كنند تنبيه خواهند شد ۱۴۹

اگر شخصى دوست نداشته باشد منصبى را احراز كند، خداوند فرشته‌اى براى كمك به او مى‌گمارد ۱۲۸

اگر كسى از واليان و مفسدان خيانت كرد، او را مجازات كن ۲۶۲

اگر كسى براى معاش خانواده‌اش تلاش كند، مانند مجاهد فى سبيل الله بوده ۴۷۷

اگر گزارش خيانت تو به بيت المال ثابت شود، تو را زبون و خوار خواهم كرد ۳۲۱

اگر مى‌خواهيد سيراب شويد، قبلا شمشيرهايتان را ازخون دشمن سيراب كنيد ۴۷۷

اما بعد، انسان گاهى مسرور مى‌شود، به علت رسيدن به چيزى كه هرگز از دستش نمى‌رفت ۵۰۵

اما بعد، اى پسر حنيف! به من گزارش داده شده است كه مردى از متمكنان اهل بصره، تو را به خوان ميهمانى‌اش دعوت كرده ۵۱۰

اما بعد، به من خبر رسيده كه از فرستادن مالك اشتر به سوى فرماندارى‌ات ناراحت شده‌اى ۲۶۴

اما بعد، به من خبر رسيده كه افرادى از قلمرو تو مخفيانه به معاويه پيوسته‌اند ۵۱۶

اما بعد، حقى كه بر والى و زمامدار انجام آن لازم است، اين است كه برترى و فضلى كه به او رسيده و... نبايد او را در برار رعيت دگرگون كند ۵۱۰

اما بعد، درباره تو به من جريانى گزارش شده است ۵۰۸

اما بعد، دهقانان محل فرماندارى‌ات از خشونت، قساوت، تحقير و سنگدلى تو شكايت آورده‌اند ۵۰۴

اما بعد، سستى در انجام آنچه برعهده او گذارده شده و اصرار بر آنچه در وظيفه او نيست، يك ناتوانى روشن و نظريه باطل و هلاك كننده است ۵۱۵

اما بعد، شايستگى پدرت مرا به تو خوش‌بين ساخت ۲۵۵، ۲۶۲، ۵۱۷

اما بعد، من تو را شريك در امانتم (حكومت و زمامدارى) قرار دادم ۵۰۸

اما بعد، من نعمان بن عجلان زرقى را فرماندار بحرين قرار دادم و ۲۵۷، ۲۶۴

اما حق شما بر من، خيرخواهى شماست ۲۹۶

امور مهمى را به عتاب تفويض كرده‌ام ۴۱۹

انسان خردمند، امروز مراقب فرداى خويش است ۲۴۱

او را به تقوا و ترس از خدا در امور پنهانى و اعمال مخفى فرمان مى‌دهد ۵۰۶

اى اباذر! با اميد به آينده، دچار تسويف نشو ۳۶۸

اى ابوذر! از تأخير در عمل بپرهيز كه امروز از آنِ تو است و از فردا خبر ندارى ۲۴۲

اى شريح! به زودى كسى سراغت مى‌آيد كه نه قباله‌ات را نگاه مى‌كند و نه از شهودت مى‌پرسد ۵۰۳

اى عتاب! آيا مى‌دانى كه براى چه تو را به اين مقام برگزيدم ۱۸۵

اى على! در گفتار، هيچ خيرى نيست مگر با كردار ۲۳۹

اى فرزندان هاشم و عبدالمطلب! من فرستاده خدا به سوى شما نيز هستم و ۱۴۷

اى گروه انصار! اگر مى‌خواهيد اموال بنى نضير را ميان شما تقسيم كنم ۱۵۸

اى معشر انصار! آيا شما ذليل نبوديد و خداوند شما را بواسطه من عزيز و ارجمند نساخت ۱۵۸

اين آيه (ايثار) با آياتى مانند (لاتسبطها كل البسط) و (الذين اذا انفقوا لم يسرفوا...) منسوخ شده ۱۵۸

اين‌كه مى‌گويى عمر تو را نصب كرده است، امتيازى نيست و مانع عزل تو نيست ۲۶۱

اين نامه‌اى است از خدا و رسولش خطاب به عمروبن حزم، زمانى كه او را مبعوث كرد به يمن ۱۱۶

اى همام! مؤمن، زيرك و هوشيار است، همواره مى‌كوشد ۲۳۸

با تقوا و احساس مسؤوليت در برابر خداوند يكتا و بى‌شريك، حركت كن ۵۰۵

با دوستت كشتى بگير ۱۸۰

بال‌هاى محبت را بر آنان بگستر ۵۰۷

با همه ارزش، از شما جلوتر نيستند ۱۸۲

بخشهايى از نامه امام على (ع) به مالك اشتر استاندار مصر ۵۱۰، ۵۱۱، ۵۱۲، ۵۱۳

بدانيد كه اگر من پاسخ مثبت بدهم (و حكومت بر شما را بپذيرم) در باره حكومت شما به علم خود عمل كنم ۴۴۵

بدترين وزرا كسانى هستند كه وزير زمامداران بد و اشرار پيش از تو بوده‌اند ۱۸۲

بد رفتارى تو با بنى‌تميم و خشونت با آنان را به من گزارش داده‌اند ۵۰۴

براى هر كارى راه حل و برنامه‌اى مخصوص هست ۳۶۲

براى هر كارى، موقعيتى و براى هر شرايطى، زمانى هست ۳۶۳

بر تو لازم است نظر مشورتى خويش را ارائه دهى ۴۴۱

بر گرديد و از ميان خود (اوس و خزرج) دوازده نفر را انتخاب كنيد ۴۵۱

برنامه‌ريزى و چاره‌انديشى، حاصل تفكر است ۳۶۲

بله، اگر مضطر و نيازمند به تعريف شد ۱۳۰

به پوزش‌خواهى نيازمند نگشتن، گران‌بهاتر از راست‌گويى در پوزش خواستن است ۲۴۱

بهترين دليل زيادى عقل، حسن تدبير است ۲۴۱

به حكمى كه بر اساس روايت مجمع عليه نزد اصحاب تو است، عمل كن ۴۴۲

به خدا قسم اگر حسن و حسين هم آنچه را تو انجام داده‌اى، مرتكب شده بودند، با آنان صلح نمى‌كردم ۳۲۱

به زودى اين امر را به مدارا اصلاح مى‌كنم ۳۲۱

به مردم قرآن بياموز ۲۹۴

به مردم يمن قرآن تعليم بده ۲۹۳

به من خبر رسيده كه خانه‌اى به قيمت هشتاد دينار خريده و آن را قباله كرده‌اى ۵۰۲

به من درباره تو گزارش رسيده كه اگر درست باشد و اين كار را انجام داده باشى، پروردگارت را به خشم آورده ۵۱۰

به من گزارشى داده‌اند كه هم به سود تو هست، هم به ضرر تو... ۵۱۶

به نام خداوند بخشاينده بخشايش‌گر اين فرمانى است از سوى پيامبر خدا به فلان در همه كارهاى خويش از نافرمانى خدا بپرهيزد ۱۱۵

بيعت يك بار بيش‌تر نيست، تجديد نظر در آن راه ندارد ۲۶۸

پس آن گاه آسمان‌هاى بالا را از هم گشود ۴۰۳

پس در انتخاب اين منشيان، هرگز به فراست و خوش‌بينى و خوش‌گمانى خود، تكيه مكن ۱۸۱

پشيمانى بر عفو، بهتر و آسان‌تر است از پشيمانى برانتقام و عقوبت ۴۳۵

پيامبر اكرم با اصحاب خويش مشورت مى‌كرد ۴۴۱

پيامبر نيز آنچه را به او تفويض شده بود، به على و ائمه ديگر واگذار كرد ۴۱۷

پيغمبر اكرم، زانى محصن را رجم مى‌كرد ۳۲۹

تاكنون هيچ مسأله‌اى كه به آن جاهل باشم، اتفاق نيفتاده است ۴۴۵

تدارك و جبران كن آن مقدارى از عمرت را كه باقى مانده است ۳۶۷

تنبل را سه نشانه است ۲۴۰

تندى را با نرمى بياميز ۴۳۵

تو ضعيفى و اين امانت است و در قيامت خزى و ندامت ۱۳۱

تيراندازى و اسب سوارى را ياد بگيريد ۲۹۵

جاى بهترى سراغ دارى؟ ۴۴۹

جايى كه نرمش حماقت باشد، تندى خاصيت نرمش دارد ۴۳۵

چگونه قضاوت مى‌كنى؟ ۲۹۵

چنان بر تو سخت گيرم كه ثروتت كم و بارت سنگين و زبون و خوار گردى ۲۵۵، ۲۶۳

چون خداوند به دفع مشركين امر فرمود و كارزار سخت شد، كه مردم از بيم و ترس مى‌ايستادند، رسول خدا اهل‌بيت خود را به پيش مى‌فرستاد ۱۴۸

چه مى‌رسد كارگزار ما را كه او را بر مسؤوليتى نصب مى‌كنيم و مى‌گويد اين پول شما و اين پول من ۲۶۰

حق اجير را پيش از آنكه عرقش خشك شود، بدهيد ۴۷۷

خدا را خدا را در مورد طبقات پايين اجتماع، آنان كه چاره‌اى ندارند ۲۷۴

خداوند براى من وزرايى قرار داد ۱۴۱

خدايا! انصار و مهاجران را مورد غفران خود قرار ده ۱۵۸

خوشا به حال كسى كه پيش از آنكه اسباب كار از ميان برود، به كار نيك مبادرت ورزد ۳۶۸

خوشحال شدم كه منصب گرفتنى و به خدمت مشغول شدى ۱۳۳

داورى در اين باره را بر عهده بزرگ و رئيس گروه يعنى سعد معاذ مى‌گذارم.. ۴۵۲

در بذل و بخشش به او سفره سخاوت را بگستر ۲۱۶

در حجاب نباشيد و مردم را به حضور بپذيريد ۲۹۵

در كارهاى كارگزارانت بنگر و آنان را با آزمايش و امتحان به كار بگمار ۱۸۰

ديدن با چشمها نيست؛ زيرا گاه چشمها به دارندگان خود دروغ مى‌گويند ۳۶۳

رفق رأس حكمت است ۴۳۴

زگهواره تا گور دانش بجوى ۴۷۷

سپس روابط خود را با افراد با شخصيت و اصيل و خاندان‌هاى صالح و خوش‌سابقه برقرار ساز ۱۸۲

ستم‌كار را با حلقه بينى مى‌كشم تا او را به آبشخور حق وارد كنم ۳۲۰

سختى و درشتى را با مقدارى نرمى بياميز ۳۲۲

سزاوار است كه مسلمان خردمند، ساعتى را براى عبادت و وظايف الهى خويش منظور كند ۳۶۹

شما نمى‌توانيد مانند من باشيد ۲۰۰

صادقانه به خداوند سوگند ياد مى‌كنم كه اگر گزارش رسد كه از غنايم بيت‌المال مسلمين، چيزى كم يا زياد، به خيانت برداشته‌اى، آن چنان بر تو سخت گيرم ۵۰۴

صدقه بر من و شما حلال نيست ۱۵۱

عاقل بازيگوش، راه راست را گم كند ۲۴۰

عاقل كسى است كه هر چيز را در جاى خود قرار دهد ۳۶۳

عجب! تا وقتى كه توانايى داشت، از او كار كشيديد و اكنون او را به حال خود رها كرده‌ايد ۲۷۳

عفو و گذشت، زياد نمى‌كند مگر عزّت را ۴۳۵

فرار در هنگام مناسب، پيروزى است ۲۴۲

فرد كم تجربه خودرأى نبايد به رياست طمع بندد ۱۳۲

فرصت را درياب تا مايه غصّه نگردد ۳۴۲، ۳۶۸

فرصت زود از دست مى‌رود و دير بر مى‌گردد ۳۶۷

فرصت‌ها را مغتنم بشماريد كه مانند ابرها مى‌گذرند ۳۶۷

فرماندارى، براى تو وسيله آب و نان نيست ۵۰۴

فرماندهان لشكر تو بايد كسانى باشند كه در كمك به سپاهيان، بيش از همه مواسات كنند و ۲۱۶

قبايل كسانى‌اند كه منسوب به آبا هستند ۱۴۷

قلب خويش را در باره ملت خود، مملو از رحمت و محبت و لطف كن ۴۳۴

قلم را روى گوش بگذار ۲۹۴

كارها همه در گرو وقت خود است ۲۴۱

كسى كه با مدارا اصلاح نمى‌شود، بايد او را با مكافات اصلاح كرد ۴۳۵

كسى كه درِ نيكى و خير بر او گشوده شود، بايد آن را غنيمت شمرد ۲۴۲

كسى كه ميوه را جز در وقت رسيدن، بچيند، همچون كشاورزى است كه درغير زمين خود زراعت كند ۲۴۲

گويا فرماندهى اسامه بر گروهى از شما گران آمده ۱۸۵

مرد ديندار مى‌انديشد... ۳۶۳

مردم را به غير از زبان دعوت كنيد ۴۸۵

مقام نسيبه از فلانى و فلانى برتر است ۱۹۶

مقصود آن است كه در كارها هر چه باشد، از راه آن وارد شويد ۲۴۱

ملاك هر كار، پايان آن است ۳۶۲

من از آنچه نمى‌دانيد، نگران نيستم؛ ولى بايد ديد آنچه را مى‌دانيد، چگونه به كار مى‌بنديد ۲۹۶

من به علت جهاد از هر دوى شما برترم ۱۴۳

من تصميم داشتم شما را از شر احزاب نجات دهم ۴۴۸

ميان خود و خداى سبحان، بهترين اوقات را براى عبادت و راز و نياز قرار ده ۳۶۹

مؤمنان آنانند كه آنچه را در پيش دارند، بشناسند ۳۶۳

نامه‌هايى نزد من است كه دوست ندارم هر كسى آنها را بخواند ۲۹۴

نبايد نيكوكار و بدكار، نزد تو جايگاه مساوى داشته باشند ۳۲۳

نظريات انديشمندان را به هم بياميز ۴۴۱

نه جبر و نه تفويض ۴۱۵

واى بر تو! در كوفه، اموال و مردان بسيار است ۱۲۹

وقتى پيامبرى زره پوشيد، شايسته نيست آن را بيرون آورد ۴۴۸

وقتى طرفين دعوا رو به روى تو نشستند، قضاوت نكن ۲۹۵

هركس آموزش نظامى ببيند و آن را به كار نگيرد، كفران نعمت كرده است ۲۹۶

هر كس از سرزمينى به سرزمينى فرار كند، اگر چه يك وجب باشد، بهشت بر او واجب است ۱۵۵

هركس تجربه‌اش كم است، فريب مى‌خورد ۳۶۲

هركس داستان كندن خلخال را از پاى زن بشنود و بميرد حق است ۴۸۶

هركس روزها و پيش‌آمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند ۳۶۳

هركس مدعى رسيدن به همه علم شود، منتهاى نادانى خود را آشكار كرده است ۳۶۳

هر كه تسليم سستى و سهل انگارى شود، حق خود و ديگران را تباه مى‌سازد ۲۴۰

هرگز چيزى كه پول آن را ندارم، نمى‌خرم ۳۶۲

هزار حرف از رسول خدا آموختم كه از هر حرف، هزار باب باز مى‌شد ۲۹۲

همانا علم منحصر در سه چيز است آيه محكمه، فريضه عادله و سنت قائمه وغير از اين‌ها

فضل است ۲۸۷

هنگامى كه «بسم اللَّه الرحمن الرحيم» را مى‌نويسيد، «سين» را آشكار كنيد ۲۹۴

هنگامى كه فرستاده من بر تو وارد شود، فوراً دامن بر كمر زن ۲۶۲

هيچ شرى را كوچك مگيريد، هر چند در چشم شما كوچك بنمايد و ۲۳۹

هيچ‌گاه از كيفرى كه نموده‌اى به خود مبال ۳۹۹

يا على! از دو خصلت بپرهيز، بى‌حوصلگى و تنبلى ۲۴۰

فهرست‌ها

آيات روايات اشخاص‏

اشخاص

آرام، احمد ۴۷

آرگريس، كريس ۲۸۴

آيزنهاور، دوايت ۴۲۵

اباصلت ۲۹۲

ابان بن سعيد ۲۶۱

ابراهيم، حسن ۲۹۴، ۳۸۰

ابراهيم (ع) ۱۵۲، ۱۷۹، ۱۸۰

ابن ابى الحديد ۱۹۶

ابن ابى ليلى ۱۵۹

ابن اسحاق ۶۳،

ابن بابويه ۱۴۹

ابن تيميه، تقى الدين ۱۲۸

ابن سعد ۱۹۶

ابن عباس ۱۲۹، ۴۴۱، ۵۰۴، ۵۰۵، ۵۱۷، ۵۱۸، ۵۱۹

ابن مسعود، عبدالله ۱۴۱، ۱۴۴، ۱۵۹

ابن هشام ۶۳، ۱۱۶، ۱۴۱، ۱۵۴

ابوالأسود دوئلى ۲۵۶

ابوالليث ۲۵۵

ابوبرء ۱۲۸

ابو بصير ۱۷۹

ابوبكر ۱۴۱، ۲۱۶، ۲۵۸، ۲۶۱، ۲۶۸

ابو حنيفه ۱۹۲

ابودجانه انصارى ۱۵۹

ابوذر غفارى ۱۳۱، ۲۴۲، ۲۹۲

ابوسعيد خدرى ۱۸۲

ابوسفيان ۱۴۴، ۱۶۵، ۱۶۶، ۱۶۷، ۱۸۳

ابوطالب ۱۵۰

ابوكثبه فارسى ۱۴۱

ابولهب ۱۴۸، ۱۵۰

اتكينسن، جان ۴۶۶

احمدى ميانجى ۴۵۱

اخترى، عباسعلى ۴۵۸

ارويك ۳۳۹

اسامه بن زيد ۱۸۴، ۱۸۵، ۳۸۶

استونر ۴۸۹

اسعد بن زراره انصارى ۱۵۹

اسماء ۱۹۶

اشعث بن قيس ۵۰۴

اشعرى، ابوموسى ۱۲۸، ۲۵۶، ۲۶۲، ۵۱۶، ۵۱۸

اشميت، وارن ۴۲۹، ۴۳۱

اقتدارى، على محمد ۳۴۰

اكيده ۱۶۹

الطر طوشى، ابوبكر ۱۳۰

ال گانت، هنرى ۳۶۴

الوانى، سيد مهدى ۳۴۶

ام الخير (رقيه كوفى) ۱۹۷

امام الحرمين جوينى ۲۶۸

امام باقر(ع) ۱۴۳، ۱۷۹، ۲۴۱، ۴۰۸، ۴۳۵

امام حسن(ع) ۶۵، ۱۴۹، ۳۲۱، ۵۱۸، ۵۱۹

امام حسين(ع) ۶۵، ۱۴۹، ۳۲۱، ۱۹۷، ۳۶۸،

۵۱۸، ۵۱۹

امام رضا(ع) ۶۵، ۲۱۷، ۱۳۰، ۲۹۲، ۳۸۲، ۴۴۱

امام سجاد(ع) ۶۵، ۴۸۴، ۱۵۴

امام صادق(ع) ۶۵، ۱۲۳، ۱۳۰، ۱۳۲، ۱۳۳،

۱۴۷، ۱۵۱، ۱۵۶، ۱۵۸، ۱۶۶، ۱۸۷، ۲۱۷، ۲۲۶،

۲۶۸، ۲۹۲، ۳۶۹، ۳۷۸، ۴۱۵، ۴۱۶، ۴۱۷، ۴۴۲

ام سليمان بن ابى حثمه ۱۹۷

ام عطيه ۱۹۶

ام ورقه ۱۹۷

امينى، ابراهيم ۱۶

انس بن مالك ۱۲۸

باذان يمنى ۱۶۴

باركر ۸۵

بارنارد، چستر ۳۹۷، ۳۹۹

بجنوردى، سيدمحمد حسن ۲۲۶، ۲۲۴

بلال ۱۴۱، ۲۹۲

بلود، ميلتون ۴۲۸

بليك، روبرت ۴۲۸

بوش ۸۵

پايپ، پيتر ۲۷۹

پنهانى، تقى الدين ۲۵۹، ۲۷۱

ترسى، ويليام ۲۸۰

تنن بام، روبرت ۴۲۹ ، ۴۳۱

تيلور، فردريك ۴۷، ۵۴، ۸۴، ۱۰۹، ۱۱۳، ۳۳۸، ۳۶۵، ۴۹۰، ۴۹۱

جابر بن عبدالله انصارى ۱۵۹

جاسبى، عبدالله ۴۲۱

جعفربن ابيطالب ۱۴۱، ۱۴۸، ۱۴۹، ۲۹۱،

جعفريان، رسول ۶۳، ۱۱۵

جعفرى، محمد تقى ۵۴، ۴۳۴، ۴۸۴

جعفرى، يعقوب ۱۱۵

جناده انصارى ۱۵۹

جوهرى ۳۸۴

چرچيل، وينستون ۴۲۵

حائرى تهرانى، مهدى ۳۴

حارث ۱۴۸، ۱۵۰

حباب بن منذر ۴۸، ۴۴۹

حذيفه ۱۴۱، ۱۴۶

حسان بن ثابت ۳۸۰

حضرت آدم (ع) ۳۲۰، ۳۲۶، ۳۲۹، ۴۱۴

حضرت ام كلثوم(س) ۱۹۷

حضرت خديجه(س) ۱۵۱

حضرت زهرا(س) ۱۹۱، ۱۹۷، ۱۹۸، ۱۹۹

حضرت زينب(س) ۱۹۷

حضرت شعيب(ع) ۱۹۴، ۱۹۵، ۱۹۹، ۲۰۰، ۲۱۶ حضرت عيسى(ع) ۱۹۱

حضرت مريم(س) ۱۹۱، ۴۰۴

حضرت يونس(ع) ۳۲۰

حلبى ۳۸۰

حليمه سعديه ۱۵۱

حمزه، سيدالشهدا(ع) ۱۴۱، ۱۴۸، ۱۴۹، ۱۵۰، ۱۸۵، ۴۴۷

حنظلة بن ابى عياش ۴۳۷

خاكبان، سليمان ۴۲

خالد بن وليد ۲۵۶، ۲۵۸

خامنه‌اى، سيدعلى ۱۵

خزاعى، على بن محمد بن مسعود ۲۹٬۳۷۷

خضر(ع) ۶۲

خليفه دوم(عمر) ۲۵۵، ۲۵۶، ۲۵۷، ۲۵۸

خمينى، سيد روح الله [امام ]۱۳، ۱۴، ۳۳، ۳۷،

۲۲۰، ۲۶۸، ۴۴۰

داود(ع) ۱۸۰، ۳۵۳، ۴۱۴، ۴۹۲

دكارت ۹۹

دلشادتهرانى، مصطفى ۱۲۹

دسلر، گرى ۵۵ ،۲۸۶، ۴۲۵، ۴۶۴، ۴۶۸، ۴۶۹

۴۷۰

دينورى، ابن قيبه ۱۲۸

ذوالقرنين ۳۵۳، ۶۲، ۲۲۳، ۲۲۴، ۳۵۱، ۳۵۲

ذو مخبر حبشى ۱۴۱

راپينز ۴۹۰

راغب اصفهانى ۲۴۹، ۳۸۴، ۴۳۳

رضائيان ۱۱۷، ۳۴۸

رمضان، محمد سعيد ۶۴

روزنوبگ ۳۴۵

روم، ويكتور ۴۲۹، ۴۶۴

زبير ۱۲۸، ۱۲۹

زبير بن العوام ۶۳

زرين كوب، عبدالحسين ۵۱

زكريا(ع) ۴۰۴

زمخشرى ۱۳۰

زهرى ۱۴۵

زياد بن ابيه ۲۵۵، ۲۶۳، ۵۰۴

زياد بن لبيد انصارى ۱۴۴، ۱۵۹

زيدان، جرجى ۵۱، ۶۳

زيد بن ثابت ۲۹۴

زيد بن حارثه حبشى ۱۴۱، ۱۵۱

زيد تميمى ۱۴۵

زيد قرشى ۱۴۵

ژاندارك ۴۲۵

سايمون ۴۵۵

ستارى، حسن ۱۷۸، ۱۸۴، ۲۱۳، ۲۲۲، ۲۳۰،

۲۳۲، ۲۳۵، ۲۴۸، ۳۳۸

سروش، عبدالكريم ۳۸

سعادت، اسفنديار ۶۸، ۷۹، ۱۸۸، ۲۱۰، ۲۳۱،

۲۳۳، ۲۳۶، ۳۰۱، ۳۱۳، ۳۳۷

سعد بن عباده ۱۵۸، ۴۴۸

سعد بن معاذ ۱۵۸، ۲۹۴، ۲۹۵، ۴۴۸،

۴۵۲

سعيد بن ابى وقاص ۲۵۵

سفيان ۱۳۰

سفيان ثورى ۱۵۸

سلمان فارسى ۱۴۱، ۲۹۲، ۳۸۱

سليمان(ع) ۶۲، ۱۱۴، ۱۲۶، ۱۲۷، ۱۳۰، ۳۵۳، ۴۰۵، ۴۰۶

سمرة بن جندب ۱۸۰

سرتو ۳۴۸

سوده همدانى ۲۵۵

سهل بن حنيف انصارى ۱۵۹، ۱۶۵، ۵۱۶

سيد مرتضى ۲۶۵

سيوطى، جلال الدين ۶۳، ۱۵

شافعى ۱۴۶

شرحبيل بن حسنه ۲۵۸

شريح بن حارث قاضى ۲۵۶، ۵۰۲، ۵۰۳، ۵۱۸

شريف القرشى، محمد باقر ۲۷، ۲۹۴

شلبى، احمد ۲۶۹

شمس الدين، شيخ مهدى ۲۶۸

شنسب ۱۴۱، ۱۶۵

شهيد اول ۱۵۶

شهيد ثانى ۱۵۰

شهيد صدر ۵۷، ۱۵۷، ۲۱۹

شيبانى، محمدبن‌حسن ۶۳

شيبه ۱۴۳، ۱۹۶

شيخ انصارى ۲۲۶

شيخ صدوق ۱۳۳، ۱۴۶، ۱۴۹

شيخ طوسى ۱۴۹، ۱۵۰، ۴۰۸

شيخ مفيد، محمدبن‌نعمان ۱۴۶، ۱۴۷، ۱۴۹، ۱۹۷، ۴۴۷

شيخ يوسف بحرانى، صاحب حدائق ۱۵۰

شيرازى، سيد محمد ۲۷۳، ۳۶۲

شيما ۱۵۱

صاحب تذكره ۱۵۶

صاحب جواهر، محمد حسن ۱۲۷، ۱۲۹، ۱۵۰،

۱۵۴، ۱۵۵، ۲۲۱، ۲۵۹، ۳۶۰

صدر، حسن ۵۷، ۶۳

صدر، محمد باقر ۲۹۳

صرامى، سيف الله ۶۵

صهيب بن سنان ۱۴۱

طالوت ۱۱۸، ۱۷۹، ۱۸۰، ۱۸۴، ۱۸۵،

طباطبايى، علامه محمد حسين ۵۷، ۶۱، ۱۳۰،

۱۸۰، ۱۸۸، ۱۹۵، ۱۹۹، ۲۱۵، ۲۴۹، ۲۵۱، ۲۷۲،

۳۸۴، ۴۰۳، ۴۳۶، ۴۳۸

طلحه ۱۲۸

طلحه بن شيبه ۱۴۳

طهطاوى، رفاعد ۳۰

عباس (عموى پيامبر) ۱۴۳، ۱۴۸، ۱۶۹، ۲۹۱

عبدالرحمن بن بكرة ۱۲۷

عبدالرزاق، على ۳۶، ۳۷

عبدالله ۱۴۷، ۱۴۹

عبدالله بن ابى امير ۱۵۱، ۴۴۷

عبدالله بن مكتوم ۱۵۱

عبدالله نصرى ۳۶

عبده، عيسى ۲۱۶، ۲۵۸

عبده، محمد ۲۴۲

عبيدالله ۱۴۹

عبيدالله بن ابى رافع ۶۳

عتاب بن اسيد ۱۴۴، ۱۶۴، ۱۸۴، ۱۸۵، ۳۸۳،

۳۸۶، ۴۱۷، ۴۱۸، ۴۱۹

عتبة بن غروان ۲۵۸

عثمان ۲۵۸، ۲۶۱، ۲۶۸، ۳۲۷، ۴۴۵

عثمان بن حنيف ۳۸۲، ۵۱۰

عثمان بن طلحه ۱۴۸، ۱۶۵

عدى بن حاتم ۱۶۵

عروة بن زبير ۶۳

علامه جعفرى، محمد تقى ۴۳۴، ۴۸۶

علامه شعرانى ۱۶۸

علامه مجلسى، محمد باقر ۱۴۹، ۴۱۷

علامه نائينى، محمد حسين ۴۴۲، ۴۴۰

علاء بن حضرمى ۲۵۵، ۲۵۸، ۲۶۰، ۲۶۱

على‌بن‌ابى‌طالب، اميرالمؤمنين در اكثر صفحات‏

على بن شعبه ۲۲۶

على بن يقطين ۲۹۲

عمار بن ياسر ۱۴۱، ۱۴۴، ۲۵۵

عماره محمد ۲۹

عمر بن حنظله ۴۴۲

عمر و بن ابو سلمه مخزومى ۲۵۷، ۲۶۴

عمروبن حزم ۱۱۶، ۲۹۳

عمروعاص ۱۸۳، ۱۶۶

عمرو (ملقب به هاشم) ۱۴۷

فايول ۵۵، ۳۲۵، ۳۳۸، ۳۳۹، ۳۹۱

فرعون ۹۳، ۹۴، ۱۷۸، ۳۲۴، ۳۳۳، ۴۷۹

فرويد، زيگموند ۴۱۱

فضيل عياض ۲۹۲

فولمر، ويليام ۳۲۵

فيدلر ۴۳۱

فيضى، طاهره ۳۴۳

فؤاد الباقى، محمد ۱۳۱

قثم ۱۴۹، ۱۶۵

قدسى ۲۷

قرارى، ابواسحاق ۶۳

قوامى، سيدصمصام‌الدين ۱۶

قطيفى ۱۵۵

قلقشندى ۲۹۴

قيس بن سعد ۲۵۷، ۲۵۹

قيس بن مالك ۱۶۵

كاست ۳۴۵

كانت ۹۵

كتانى، ابن ادريس ۳۰، ۳۷۶

كعب بن زهير ۳۸۰

كعب بن مالك ۱۶۱

كميل بن زياد ۲۹۲، ۵۱۵، ۵۱۸

كونتز ۳۴۸

كوهن، تامس ساموئل ۴۵، ۴۶، ۴۷

گسلى، ادوين ۴۲۶

گلرمن، سل ۴۶۷

گيوليك ۳۳۹

لئونارد، كازماير ۴۲۲

لقمان حكيم

لوط(ع) ۳۲۰، ۴۰۴

ليلى الغفاريه ۱۹۷

مارلند ۴۵۵

ماروت ۴۰۴

مازلو، ابراهام ۴۶۵، ۴۶۷، ۴۶۸

ماكياول ۹۹، ۳۳۳

مالك اشتر ۲۸، ۱۱۷، ۱۲۲، ۱۸۵، ۲۱۵، ۲۵۸،

۲۶۴، ۲۶۲، ۲۹۲، ۲۹۷، ۳۲۳، ۳۳۰، ۳۸۱، ۳۸۳،

۳۹۹، ۴۱۶، ۴۳۴، ۴۴۷

مالك بن عوف ۱۶۵

مالك بن نويره ۲۵۶

مامون، خليفه عباسى ۱۳۰

مانستربرگ ۸۴، ۸۵

ماوردى ۱۹۲

مايو، التون ۸۵، ۸۶، ۳۳۸

مجتهد شبسترى، محمد ۳۴

محقق اردبيلى ۱۸۹، ۱۹۲

محقق حلى ۴۲

محقق حلى، صاحب شرائع ۱۲۹، ۱۵۰، ۱۵۵،

۲۵۹

محقق كركى ۱۵۶

محمدبن‌ابى‌بكر ۱۸۴، ۲۵۸، ۲۹۲، ۵۰۷، ۲۵۵،

۲۶۴

محمد بن جرير طبرى ۱۹۲

محمد بن حنفيه ۴۴۱

محمد بن عبدالله (رسول خدا) (ص) در اكثر

صفحات

مدنى، داوود ۵۵، ۲۸۶، ۳۴۷

مسفان ۱۸۲

مسيلمه كذاب ۱۹۶

مصباح يزدى، محمدتقى ۵۳

مصعب ۱۴۱

مصعب بن عمير ۲۹۱

مصقلة بن هبيره شيبانى ۵۱۰

مطلب، جداعلاى شافعى ۱۴۶

مطلبى محمد بن اسحاق ۶۲

مطهرى،مرتضى ۲۶، ۴۰، ۴۹، ۵۲، ۵۷، ۸۹،

۹۰، ۹۵، ۹۶، ۹۷، ۱۰۲، ۱۰۴، ۱۴۱، ۱۴۳، ۱۵۱،

۱۶۵، ۱۸۷، ۱۸۸، ۱۹۵، ۲۷۳، ۳۵۸، ۳۸۴، ۳۸۵،

۴۵۳، ۴۸۵

معاذ بن جبل يمنى ۱۱۷، ۱۶۵، ۲۵۷، ۲۵۹،

۳۸۱، ۴۲۰

معاويه‌بن ابى‌سفيان ۱۴۱، ۱۴۸، ۱۵۴، ۱۶۷،

۲۵۶، ۲۶۱، ۲۶۸، ۲۹۴، ۴۴۱، ۵۱۶

مغيره بن شعبه ۲۵۸

مقداد ۲۹۲

مقريزى ۱۱۵

مك كلاند، ديويد ۴۶۵

مك گريگور، داگلاس ۴۶۵

ملكه سبا ۶۲، ۱۱۸، ۴۰۶، ۴۳۹، ۴۴۶

مناوى ۱۴۶

منتظرى، حسينعلى ۲۲۱

منذر بن جارود ۲۵۵، ۲۶۲، ۵۱۷، ۵۱۸

موتون، چين ۴۲۸

موسى بن جعفر(ع) ۲۹۲، ۲۶۸

موسى بن عمران ۶۲، ۹۳، ۱۱۸، ۱۵۲، ۱۷۸،

۱۷۹، ۱۹۱، ۱۹۳، ۱۹۴، ۱۹۵، ۱۹۹، ۲۰۰، ۲۱۶،

۳۲۲، ۳۲۶، ۳۲۹

مولوى ۵۰

ميچر، روبرت ۲۷۹

ميرزاى قمى ۱۸۹، ۱۹۲

مؤتمن، منوچهر ۲۷۰

نادرى قمى، محمد مهدى ۳۳۳

نبوى، مصطفى ۴۰۰

نجاشى ۶۵، ۱۳۳، ۲۹۱

نضر بن كتانه ۱۴۴

نعمان بن عجلان ۲۵۷

نعمان بن عدى ۲۵۸

نيچه ۹۹

واقدى ۱۵۹، ۱۹۶

وبر ۳۳۸، ۴۱۱

وحشى حبشى ۱۴۱، ۱۶۶، ۱۸۳

وليد بن عقبه ۲۵۸

وينو پورت جين، ثروانا رابرت ۳۷۳

هاتورن ۸۶، ۳۳۸

هادوى، مهدى ۳۹

هاروت ۴۰۴

هارون(ع) ۶۲

هاشم‌بن‌عبد مناف‌بن قصى‌بن كلاب‌بن مره ۱۴۷

هالبردن، جى ال ۴۵ هامان ۹۳

هاوس، رابرت ۴۳۲

هرزبرگ ۱۱۰، ۴۶۶، ۴۷۱

هرسى، بلانچارد ۳۳۸، ۴۴۶، ۴۵۰، ۴۵۴، ۴۵۵،

۴۵۶

هشام بن حكم ۲۹۲

هشام بن سالم ۲۹۲

هل ريگل ۳۸۸، ۳۸۹، ۴۰۰، ۴۰۱

هند بن ابى هاله ۱۵۱

هود(ع) ۱۳۰، ۱۶۳

هوذه بن على الحنفى ۱۶۵

هولين، چارلز ۴۲۸

هيوم ۵۳

يحيى بن سعيد ۱۵۵

يحيى(ع) ۴۰۴

يوحنا بن اوبه ۱۶۸

يوسف(ع) ۶۲، ۱۱۸، ۱۲۷، ۱۳۰، ۳۵۰، ۳۵۳

يووى ۳۴۴

منابع‏

۱ - سعادت ، اسفنديار، مديريت منابع انسانى، سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انسانى دانشگاه‌ها(سمت)

۲ - اقتدارى، على‌محمد، سازمان و مديريت سيستم رفتار سازمانى، چاپ ۱۴، تهران، مؤلف ب، ت‏

۳ - الوانى، سيد مهدى، مديريت عمومى، ج‏۸، تهران، نشر نى ۱۳۶۴

۴ - شروانا رابرت و نيوپورت جين، اصول مديريت و رفتار سازمانى، ترجمه عين الله علا، تهران، زوّار ۱۳۶۰

۵ - جاسبى، عبدالله، اصول و مبانى مديريت، ج‏۵، تهران، دانشگاه آزاد اسلامى ۱۳۷۱

۶ - دسلر، گرى، مبانى مديريت، ترجمه داود مدنى، چاپ ۳، نشر قومس ۱۳۷۳

۷ - رضائيان، على، اصول مديريت، ج‏۴، تهران، سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انسانى دانشگاه‌ها(سمت) ۱۳۷۰

۸ - كازمايرلئونارد، اصول مديريت، ترجمه اصغر زمرديان و آرمن مهروزان، ج‏۳، تهران، مركز آموزش مديريت دولتى ۱۳۶۸

۹ - رابينز، استفن پى، مديريت رفتار سازمانى، ترجمه على پارسانيان و سيد محمد اعرابى، مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاى بازرگانى، چاپ اول ۱۳۷۴

۱۰ - نبوى، مصطفى، تمركز و عدم تمركز ادارى و سياسى در ايران، تهران، سازمان چاپ خواجه ۱۳۵۲

۱۱ - هرسى، پل بلانچارد كينت، مديريت رفتار سازمانى كاربرد منابع انسانى، ترجمه على علاقه‌بند، ج‏۵، تهران، اميركبير ۱۳۷۱

۱۲ - ستارى، حسن، مديريت منابع انسانى‏

۱۳ - فيضى، طاهره، مبانى سازمان مديريت، دانشگاه پيام نور، چاپ هفتم تير ۱۳۷۹

۱۴ - نادرى قمى، محمد مهدى، قدرت در مديريت اسلامى، مؤسسه آموزشى و پژوهشى امام خمينى، چاپ اول ۱۳۷۸

۱۵ - نگرشى بر مديريت در اسلام، مجموعه مقالات‏

۱۶ - مطهرى، مرتضى، مديريت و رهبرى در اسلام‏

۱۷ - طباطبايى مؤتمنى، منوچهر، حقوق ادارى‏

۱۸ - سرى فصل نامه مصباح، دانشگاه امام حسين(ع)

۱۹ - جعفرى، محمد تقى، انگيزش در اسلام‏

۲۰ - قدسى، نظام ادارى اسلام‏

منابع حديث‏

۲۱ - مجلسى، محمد تقى، بحارالانوار

۲۲ - حر عاملى، محمد، وسايل الشيعه‏

۲۳ - نورى، مستدرك الوسائل‏

۲۴ - آمدى، عبدالواحد، غررالحكم، ترجمه محمد على انصارى، دارالكتاب تهران‏

۲۵ - فيض الاسلام، علينقى، ترجمه و شرح نهج البلاغه‏

۲۶ - ابن ابى الحديد، شرح نهج البلاغه، دارالكتب الاسلاميه، مصر

۲۷ - كلينى، محمد بن يعقوب، اصول كافى، ترجمه جواد مصطفوى، دفتر نشر فرهنگ اهل البيت(ع) تهران‏

۲۸ - نهج الفصاحه، ابوالقاسم پاينده‏

۲۹ - صحيح مسلم‏

۳۰ - سنن بيهقى‏

۳۱ - ميزان الحكمه، محمد محمدى رى‌شهرى‏

۳۲ - فروع كافى، كلينى، محمد بن يعقوب‏

۳۳ - تحف العقول، حسن بن شعبه بحرانى‏

۳۴ - كنز العمال، على متقى هندى‏

منابع نظام الحكم‏

۳۵ - خزاعى، تخريج الدلالات السمعيه على ما كان فى عهد رسول الله‏

۳۶ - كتانى، ادريس، تراتيب الاداريه‏

۳۷ - عبدالرزاق على، الاسلام و اصول الحكم، الهيئة المصرية العامة للكتب‏

۳۸ - طهطاوى، رفاعه، نهاية الايجاز فى سيرة ساكن الحجاز

۳۹ - دولة الرسول، حسن الموسوى، دارالبيان العربى، بيروت‏

۴۰ - قاسمى، ظافر، نظام الحكم فى الشريعة و التاريخ، دارالنفائس، بيروت، الطبعة السادسه‏

۴۱ - الزين، حسن، الامام على بن ابيطالب و تجربة الحكم‏

۴۲ - عبده، عيسى، النظم المالية فى الاسلام‏

۴۳ - بيش، يوسف، السلطنة فى الفكر السياسى الاسلام‏

۴۴ - دعائم الحكم فى الشريعة الاسلامية

۴۵ - الامام على و مشكلة نظام الحكم، الدكتور محمد طى، مركز الغدير للدراسات الاسلاميه‏

۴۶ - مقدمة الدستور او الاسباب الموجبة له، ۱۳۸۲ه، ۱۹۶۳م (جمعى از نويسندگان سورى)

۴۷ - شمس الدين، مهدى، نظام الحكم و الاداره فى الاسلام، دارالثقافه، ايران، الطبعة الثالثه‏

۴۸ - النظم الاسلامية، الدكتور محمد كاظم مكى، درالزهراء، بيروت، الطبعة الاولى‏

۴۹ - بنهانى تقى‌الدين، نظام الحكم فى الاسلام، دارالامة للطباعة و النشر و التوزيع، الطبعة الثالثه‏

۵۰ - ميانجى، احمد، مكاتيب الرسول‏

۵۱ - دينورى، ابن قتيبه، الامامة و السياسه‏

۵۲ - شلبى، احمد، السياسة فى الفكر الاسلامى‏

۵۳ - ماوردى، الاحكام السلطانيه‏

۵۴ - شيرازى، محمد، الاوليات فى الدولة الاسلامية

۵۵ - منتظرى، حسينعلى، ولايت فقيه‏

۵۶ - نائينى، تنبيه الامه و تنزيه الملة

۵۷ - سرى فصلنامه حكومت اسلامى، دبيرخانه خبرگان رهبرى، قم‏

۵۸ - شيرازى، محمدحسن، السبيل الى انها من المسلمين، مطبعة سيدالشهداء عليه‌السلام، قم، الطبعةالاولى‏

منابع تفسير قرآن‏

۵۹ الطباطبايى، السيد محمدحسين، الميزان فى تفسير القرآن، الطبعة الثانيه ۱۳۹۱ ه.ق.

۶۰ كاشانى، فتح الله، منهج الصادقين، كتابفروشى اسلاميه، تهران، چاپ سوم ۱۳۴۶شمسى‏

۶۱ طوسى، محمد، التبيان‏

۶۲ مطهرى، مرتضى، تفسير سوره انفال‏

۶۳ عياشى، تفسير عياشى‏

۶۴ زمخشرى، كشاف‏

+ منابع فقه و اصول‏

۶۵ - نجفى، محمد على، جواهر الكلام‏

۶۶ - شرائع الاسلام، محقق حلى‏

۶۷ - بحرانى، يوسف، حدائق الناضره‏

۶۸ - زين الدين، مسالك الافهام‏

۶۹ - زين الدين، الروضه اليهة فى شرح اللمعة الدمشقيه‏

۷۰ - علم‌الهدى، سيدمرتضى، المحكم و المتشابه‏

۷۱ - بجنوردى، القواعد الفقهيه‏

۷۲ - صدر، سيد محمدباقر، دروس فى علم الاصول‏

۷۳ - خمينى، روح الله، تحرير الوسيله‏

منابع سيره و تاريخ و رجال‏

۷۴ - زيدان، جرجى، تاريخ تمدن عرب‏

۷۵ - زرين كوب، عبدالحسين، كارنامه اسلام‏

۷۶ - رمضان، السيوطى، محمد سعيد، نقد السيره‏

۷۷ - طبرى، تاريخ‏

۷۸ - حلبى، سيره‏

۷۹ - واقدى، مغازى‏

۸۰ - اسدالغابه فى معرفة الصحابه لعزالدين بن الاثير، دارالاحياء التراث العربى، بيروت‏

۸۱ - سبحانى، جعفر، فروغ ابديت‏

۸۲ - كاشانى، محجة البيضاء

۸۳ - عقدالفريد، احمد بن عبد ربه، دار احياء التراث العربى، بيروت، ۱۴۰۷ه .ق‏

۸۴ - الكامل فى التاريخ، ابن الاثير

۸۵ - جعفريان، رسول، تاريخ سياسى اسلام‏

۸۶ - حسن ابراهيم، حسن، تاريخ سياسى اسلام‏

۸۷ - اعيان الشيعه، العلامة السيد محسن الامين‏

۸۸ - طبقات كبرى، محمد بن سعد بن منيع الزهرى، دار الاحياء التراث العربى‏

۸۹ - دلشاد تهرانى، مصطفى، سيره نبوى‏

۹۰ - جعفرى، يعقوب، مسلمانان در بستر تاريخ‏

۹۱ - تاريخ الخميس‏

منابع متفرقه‏

۹۲ - مجله راه نو

۹۳ - مجله انديشه راه نو

۹۴ - فصل‌نامه قبسات‏

۹۵ - فصل‌نامه حوزه و دانشگاه‏

۹۶ - نصرى، محمد، انتظار بشر از دين‏

۹۷ - هادوى، مهدى، باورها، پرسش‌ها

۹۸ - سروش، مدارا و مديريت‏

۹۹ - مطهرى، مرتضى، مجموعه آثار

۱۰۰ - نراقى، احمد، معراج السعاده‏

۱۰۱ - مكارم الاخلاق، طبرسى‏

۱۰۲ - كشف الغمه، ابوالفتح الاربكى، دارالاضواء، بيروت‏

۱۰۳ - ابى نعمان، محمد (شيخ مفيد)، جمل‏

۱۰۴ - اسلام و جامعه، تحقيق جمعى از نويسندگان، گردآورى جشنواره شيخ طوسى، مركز جهانى علوم اسلامى‏

۱۰۵ - صدر، محمدباقر، اقتصادنا

۱۰۶ - خاكيان، سليمان، درآمدى بر اسلام و توسعه‏

۱۰۷ - طريحى، مجمع البحرين‏

۱۰۸ - لغت‌نامه دانشگاه تهران‏

۱۰۹ - سيدقطب، عدالت اجتماعى‏

پانویس

بازگشت به کتب معروف اجتماعی