کتابخانه:مدیریت اصول سرپرستی
 | |
| نویسنده | وحید مصطفی زاده |
|---|---|
| زبان | فارسی |
| ناشر | مرکز تحقیقات رایانهای قائمیه اصفهان |
| محل انتشارات | اصفهان |
| تاریخ نشر | ۱۳۹۱ |
| دانلود | |
محتویات
- ۱ نکات مهم برای سرپرستی
- ۲ اصول سرپرستی
- ۳ قیمومت یا سرپرستی خانواده
- ۴ ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران
- ۵ اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز
- ۵.۱ انواع مدیران
- ۵.۲ وظایف مدیر
- ۵.۳ عناصر کلیدی در نگرش سیستمی
- ۵.۴ متغیرهای اقتضایی
- ۵.۵ روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره
- ۵.۶ انواع مدل اداری تصمیمگیری
- ۵.۷ مزایای تصمیمگیری گروهی
- ۵.۸ معایب تصمیمگیری گروهی
- ۵.۹ ابزارهای برنامهریزی
- ۵.۱۰ اهداف ساختار سازمانی
- ۵.۱۱ معایب واحدسازی بر اساس وظیفه
- ۵.۱۲ مزایای واحدسازی بر اساس محصول
- ۵.۱۳ نظریههای اختیار
- ۵.۱۴ راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان
- ۵.۱۵ مراحل رمزگشایی
- ۵.۱۶ انواع ارتباطات سازمانی رسمی
- ۵.۱۷ موانع ارتباطات میان افراد
- ۶ تفاوت مدیریت تکنولوژی و سرپرستی تکنولوژی
- ۷ اصول سرپرستی مدیریت میانی
- ۸ اصول مدیریت
- ۹ فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی
- ۱۰ روشهای ارائه اثرگذار
- ۱۱ اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان
- ۱۲ بهبود بهروری و نقش سرپرست
- ۱۳ آموزش اصول سرپرستی
- ۱۴ اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان در بهبود مدیریت عالی
- ۱۴.۱ چکیده
- ۱۴.۲ واژگان کلیدی
- ۱۴.۳ تاریخچه ی سرپرستی
- ۱۴.۴ ارزش و اهمیت سرپرستی
- ۱۴.۵ انواع سرپرستی
- ۱۴.۵.۱ نقشهای سرپرست
- ۱۴.۵.۲ وظایف سرپرستی
- ۱۴.۵.۳ تواناییهای هفتگانه ی سرپرستی
- ۱۴.۵.۴ منابع چهارگانه ی سرپرستی
- ۱۴.۵.۵ ویژگیهای اخلاقی سرپرست ایده آل
- ۱۴.۵.۶ مسئولیتهای سرپرستی
- ۱۴.۵.۷ دلایل عدم موفقیت سرپرستان
- ۱۴.۵.۸ منابع قدرت و ابزارهای سرپرستی
- ۱۴.۵.۹ تئوریهایی در زمینه ی سرپرستی
- ۱۴.۵.۱۰ نقش سرپرستان در سازمان
- ۱۴.۶ سطوح مدیریت در سازمان
- ۱۵ پانویس
نکات مهم برای سرپرستی
وحید مصطفی زاده
اگر سرپرست یا مسئول بخشی از کارکنان تحت هرعنوانی هستید حتما دوست دارید که مجموعه شما به بهترین شکل کار خود را انجام دهد، لذا باید بدانید در دنیای امروز، سرمایه اصلی، نیروی انسانی است و موفقیت کاری همواره در گرو همراه ساختن کارکنان با هدفهای عالی سازمان میباشد و این مهم تنها زمانی پیش میآید که رابطه کارکنان با سلسله مدیریت رابطهای قوی و نزدیک باشد. در زیر نکاتی آورده شده که هر مدیری در هر جایگاهی با در نظر گرفتن این موارد موجب تقویت رابطه کاری خود با پرسنل خود خواهد شد.در اشخاص میل به کار کردن را پدیدآورید.باید سعی کرد که کارکنان با رضایت و رغبت و خود کار به دنبال کارها بروند در حقیقت سرپرستی که با استفاده از قدرت اداری، کارکنان را به کار وادارد فقط تلاشی زود گذر را انجام داده است. اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان با طیب خاطر از او پی روی کنند، هدف مشترک و رضایت خاطر، موجب تحرک و خودکاری میشود.مستمع خوبی باشید. گفتهاند: "مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق میآورد "، سرپرست با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان میتواند آنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنوندهای با حوصله و علاقه مند برای شنیدن سخنان ایشان باشد. مدیران باید با سکوت و حوصله گفتهها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند.به طور خصوصی انتقاد کنید.هرگز از افراد در حضور دیگران انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفتهاند نصیحت ( انتقاد ) در مقابل دیگران حکم سرزنش را دارد.هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را گیرد.اگر قرار شود مسئولی نتیجه کارو تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد، همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد. دادن اعتبار به اشخاص در ازای زحمتهایی که کشیدهاند عملا پاداشی است برای رهبری که چنین محیط سازندهای را به وجود آورده است.علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان دهید.برخورد گرم، خواندن اشخاص با اسم کوچک و رفتار دوستانه، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف غذا و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : " فلانی واقعاً کارت جالب است، میبینم با تلاشی که میکنی خسته شدهای، چطور است فردا کمی استراحت کنی؟ " موجب میشود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و سرپرست با دیدهای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست.میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید.به جای گفتن صریح و مستقیم، میل باطنی خود را به صورت غیر مستقیم اظهار کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ آن وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما خواهد شد، بلکه با علاقمندی و رغبت، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد.وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری میدهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز میتوانید ابراز بدارید.طبیعت آدمی این است که همیشه دوست دارد پیش از آن که کاری را صورت دهد، از " چرایی " آن آگاه باشد، در نتیجه بهتر است همیشه دلایل دستور خویش را به صورت کتبی یا شفاهی شرح دهید.نظریههای دیگران را در طرح هایتان دخالت دهید. پیش از اینکه طرحهای شما اجراء شود، بهتر است که با زیردستان مشورت کنید و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهید که آنها هستند که نقش عمده را در اجرای طرحها به عهده دارند، وقتی که چنین شد، طبیعتاً خود را مسئول دانسته و پیروزی و یا شکست طرحها را مربوط به خود خواهند دانست، ضمن اینکه در این گونه رایزنیها، چه بسا اندیشههای نو و سودمندی که با تجلی خود، موجب قوام و دوام طرحها میگردند.به زیردستان احترام بگزارید.هر فرد و به ویژه جوانان که تازه پا به پای عرصه زندگی اجتماعی گذراندهاند دوست دارند که مورد احترام قرارگیرند، تشکر از زیردستان و محترم شمردن غرور و شخصیت آنها، سادهترین و کم هزینهترین راه جلب مشارکت صمیمانه آنها است.در کردار و رفتارتان پای دار باشید.سرپرستی که زیردستان را تخطئه میکند و موجب میشود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودی خودداری کنند، هرگز نمیتواند از پشتیبانی آنها برخوردار شده و مورد اعتماد شان باشد، کارکنان از رهبرانی قلباً پیروی میکنند که رفتارشان قابل پیش بینی باشد و عکس العمل هایشان روشن، تا قادر باشند با هر وضعیتی روبه رو شوند.نشان دهید که به زیردستان اعتماد کامل دارید وآنها به بهترین وجه کار خود را انجام میدهند.وقتی که فرد حس میکند که به او اعتماد هست و بالادست او را عنصری مفید میداند، از لحاظ روانی برای قبول مسئولیت آماده تر خواهد بود.از زیردستان بخواهید که در صورت نیاز، بدون هیچ بیم و تردیدی برای مشورت خواهی و کمک به شما مراجعه کنند.نتیجه چنین رفتاری تعلق خاطر دیگران به شما خواهد بود که با آزادی کامل نظرها و پیشنهادهای خود را ابراز دارند.وقتی اشتباهی میکنید باید با کمال شهامت و از روی صداقت به اشتباه خود اقرار کنید.بدیهی است که چنین حرکتی به زیردستان شوق و شهامت و میآموزد و محبت آمیخته با احترامی را در دلهایشان زنده میدارد.باید به ضعیفترین پیشنهادها هم توجه کرد.ممکن است عقیدهای بسیار جالب و عالی به نظر برسد. پذیرش چنین عقیدهای دشوار نیست، اما سرپرست شایسته کسی است که به نظرهایی که حتی خنده دار هم باشند، عطف توجه کند، چون ممکن است که همین عقیده ساده و ضعیف، وقتی که بیش تر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت، نتیجههای مفیدی در برداشته باشد.از ناراحتی و چهرههای درهم و اخم آلود زیردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل نباشید.حتی در بهترین شرایط کار و بهترین نوع مدیریت هم، گاهی انسانها گرفته به نظر میرسند. سرپرستان باید بکوشند که ریشه این ناراحتیها را کشف کرده و از میانشان بردارند نه اینکه در مقام رویارویی و مقابله به مثل برآیند.در فرصتهای مناسب به بقیه نشان دهید که کارشان بسیار مهم است و در بقاء و کارایی سازمان، نقش عمدهای دارند.طبیعت آدمی این نیست که همیشه گمان میکند که کارش مهم است، لذا گاه وبی گاه باید به زیردستان پرداخت و اهمیت کارشان را یاد آورکرد تا غرورشان پا برجا بماند.به زیردستان اجازه و فرصت دهید تا درتصمیم گیریها مشارکت جسته و سهمی داشته باشند.چون احساس خواهند کرد که در سازمان، نقش و اهمیتی دارند که بدون مشارکت ایشان هرگز چنین تصمیم مهمی گرفته نمیشد. در نتیجه، انگیزه و پشتیبانی از تصمیم گرفته شده به وجود میآید.
اصول سرپرستی
مفاهیم سرپرستی
مقدمه:
در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب میشود تا او از نقاط ضعف و قوت عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش بکار برد.از طرفی سازمانها نیز نیاز به شناخت کارآئی کارکنان خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند.ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیازها کمک میکند حال چنانچه این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، وسلیه مناسب برای تشویق ، آموزش و بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود .ازجمله مهمترین مسائل دربرنامههای ارزشیابی ،تعیین معیارهای شایستگی ومکانیزم سنجش آنهاست .برای این منظور عمدتا معیارهای مختلفی در ارتباط با صفات افراد و فرآیند و نتایج کار ، تعیین و برای سنجش آنها نیز از مقیاسهای متعدد و متنوع استفاده شده است .در طراحی نظام ارزشیابی حاضر ، با بررسی مفاهیم ارزشی ، اندیشه منطقی و بهره گیری از تجارب چند ساله ، دیدگاهی نو بدست آمده و برای تحقق آن با تکیه بر تکنیکهای « مدیریت مبنی بر هدف » و « مقیاس رتبهای ترسیمی » از روش « مدیریت عملکرد » استفاده شده است .در این دیدگاه نظر نخست آن است که شایستگی کارکنان ، در حاصل و نتیجه کار آنان مشهود متجلی است و موفقیت آنان در پایان کار ، حاکی از شایستگی آنان خواهد بود . ولی صرف این موفقیت ، تصویر کاملی از شایستگی را بدست نمیدهد و تمام شایستگی آنان را نمایان نمیسازد بلکه نحوه کسب موفقیت نیز درخور اهمیت است . بنابراین علاوه بر مسئله نیل به هدف و کسب موفقیت ، چگونگی این حرکت و میزان تلاش و کوشش کارمند در طول اجرای فعالیتها ، توانائیها و نیز تصمیمات اخلاقی وی نیز مورد سنجش واقع میشود .کارمند یک سازمان عضو جامعه بزرگتری ( جامعه ) است که اعضاء آن تحت تاثیر فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار میگیرد . بنابراین چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی نیز بدون شک تاثیر قابل ملاحظهای در طرز رفتار افراد و نیل به اهداف سازمانی را به همراه دارد.تئوریهای ارزشیابیتعاریف ارزشیابی :تعریفهای متعددی پیرامون ارزشیابی عملکرد کارکنان توسط نویسندگان مدیریت ارائه گردیده است ، که به چندین نمونه ازآنها« درکتابهای مدیریت مذکور است» اشاره میگردد :
۱- ارزشیابی شایستگی عبارت است از سنجش منظم وسیستماتیک کار افراد دررابطه با نحوه انجام وظیفه آنها درمشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .
۲- فراگردارزشیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی برای بررسی عملکردکارکنان در فاصله زمانی معین وشامل تمامی رفتارهای فرد درارتباط باکارکرد او درآن دوره زمانی میگردد .
۳- هرگونه اقداماتی که به گردآوری ، نظارت ، مشارکت و ارائه وکاربرد اطلاعات موجود درمورد کارکنان با هدف افزایش کارآیی میانجامد ارزشیابی گفته میشود.
-۴ منظورازتعیین شایستگی ارزیابی درجه کفایت ولیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوله وتقبل مسئولیتها درسازمان است که باید بطور عینی وسیستماتیک بعمل آید .
۵- ارزشیابی عملکردمبتنی برکار همان گونه که از عنوان موضوع برمی آید عبارتست از سنجش و اندازه گیری کار ونتیجه بدست آمده از کار با مقیاس وشاخصی که بعنوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت وبه گونهای عینی وبه دور از داوریهای شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی بتوان اندازه گیری کرد .
وجوه مشترک درکلیه تعاریف فوق وسایر تعاریفی را که در این جا ذکر نشده را میتوان به گونه زیرخلاصه نمود :
ارزشیابی عبارت است از:
۱-سنجش واندازه گیری حاصل ازکار ونتایج حاصله
۲- ارزشیابی باید بصورت منظم وسیستماتیک انجام پذیرد
۳- ارزشیابی باید برای یک دوره زمانی مشخص صورت پذیرد
۴- ارزشیابی باید براساس وظائفی که به هریک از کارکنان محول میشود انجام شود . « ابراهام مازلو » معتقد است که یک فرد عادی ( در فرهنگ غرب ) در کودکی تحت تاثیر نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی قرار میگیرد . در سنین اولیه زندگی نیاز به عشق و محبت در او ظاهر میشود ولی در سالهای بعد و در دوران رشد شخصیت ، بتدریج نیازهای قدر و منزلت و خودیابی بر رفتار او حاکم میشود.به اعتقاد وی ، هرکوششی که باعث وقفه و مانع سیر تکامل رشد روانی به ترتیب مذکور شود برای فرد زیان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نیازهای کارکنان خود افراد میخواهند که همه وقت و انرژی خود را صرف ازدیاد تولید و ارائه خدمات و افزایش بهره وری کنند که این امر باعث عدم ارضاء نیازهای خودیابی که لازمه رشد شخصیتی آنان است میگردد که نتیجه نهائی آن کاهش کارآئی سازمان و اثربخشی اهداف سازمانی را بدنبال خواهد داشت .بنابراین توجه مدیران به نیازهای مختلف افراد تحت سرپرستی و ارضاء نیازهای مختلف آنان باعث ایجاد انگیزه و افزایش کارآئی وبهره وری آنان در انجام وظایف شغلی و در نهایت افزایش بهره وری سازمان و به دنبال آن در نیل اهداف سازمان را تسهیل مینماید.انگیزش : بین آنچه که انسان انتظار دارد و آنچه بدست میآورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا برای از بین بردن یا کاهش این اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معین یا رفتار خاص ( انگیزش ) دست میزند . برای توضیح این مطلب ، مفاهیمی همچون پاداش ، هزینه ، نتیجه و سطح مقایسه تعریف میشود.
پاداش ( Reward) : کوششی را که یک فرد برای رفع نیازها و ارضاء خاطر خود انجام میدهد به پاداش گویند. شخصی که بدین ترتیب نیاز او ارضاء شده و رضایت خاطری بدست آورده است پاداش گرفته و لیکن پاداش صرفاً به پول و مزایای مادی اطلاق نمیشود.هزینه ( Cast) : هزینه عبارت از گذشت و محرومیتی که در نتیجه انجام فعالیت معینی ، برای شخصی که آن فعالیت را انجام داده است حاصل میشود ( مانند خستگی و نگرانی )نتیجه : به تفاضل هزینهها از پاداشهای حاصل از عمل معینی نتیجه گفته میشود.اگر نتیجه مثبت باشد آن عمل متضمن فایده و چنانچه نتیجه منفی باشد متضمن ضرر و زیان است
سطح مقایسه : نتیجه همیشه از حداقل مورد انتظار که همان سطح مقایسه است باید بیشتر باشد تا منجر به عمل خاصی شود.البته به غیر از عوامل صدرالذکر ، عوامل دیگری نیز مانند عوامل فرهنگی ( سنن و عادات دیرینه ) عقاید مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام کار ، آداب و سنن اجتماعی و هنجارهای آن در طرز رفتار اداری فرد موثر میباشند.
کاربرد نتایج ارزشیابی
موضوع بند ۴ مصوبه شماره ۳۱۴۰/دش مورخ ۲۸/۳/۷۲ شورایعالی اداری به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی کارکنان ، از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد زیر استفاده میشود.
تشخیص خدمت برجسته
( موضوع بند ه تبصره ۴ ماده ۳ قانون نظام هماهنگ )
الف : تشخیص از طریق ارزشیابی
ب : تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه
۲- انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی : دستگاهها مکلفند در انتصاب کارکنان خود پستهای مدیریت و سرپرستی به امتیاز ارزشیابی که حداقل ۲۷ امتیاز است دقت وتوجه نمایند. و میانگین امتیازات ارزشیابی سه دوره آخر ارزشیابی اینگونه کارکنان نباید از ۲۵ کمتر باشد.
۳- ارتقاءگروه : به موجب ماده ۲ آئین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت موضوع تبصرههای یک و پنج ماده ۳ قانون نظام هماهنگ و تبصره ۳ ماده مذکور
۴- تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان : آموزش شغلی ، آموزش اصول سرپرستی و مدیریت ، اموزش معارف اسلامی ، کارآموزی ، آموزشهای بلند مدت
۵- تغییر شغل کارکنانی که در سه دوره متوالی حدنصاب مقرر در ارزشیابی سالانه ( ۱۷ امتیاز از مجموع ۳۰ امتیاز فرم ارزشیابی ) را کسب ننمایند شغل دیگری متناسب با استعدادها و توانائیهای آنان ، بدون تغییر گروه ، ارجاع میشود.
۶- افزایش فوق العاده شغل برجستگی در اجرای بند ۵ مصوبه شماره ۳۱۴۰/دش مورخ ۲۸/۳/۷۲ شورایعالی اداری و مصوبه شورای حقوق و دستمزد ، ( ۲۰ درصد و ۱۰ درصد )
۷- تعیین ضریب افزایش سنواتی ، مطابق بخشنامه شماره ۵۴۱۳/ د مورخ ۱۳/۹/۷۳ هیات وزیران
۸- کاهش فوق العاده شغل
۹- پرداخت پاداش شایستگی
۱۰- اخراج
۱۱- تعیین مسیر ارتقاء شغلی ( کارشناس ارشد ، خبره و عالی )
۱۲- ضوابط همترازی ( ماده ۸ ) قانون ( ن ه پ ک )
۱۳- طرح ارزیابی مشاغل تحقیقی و تخصصی معیارهای ارزشیابی :
۱- عوامل عملکردی ( وظایف عمده و ابعاد مهم شغل و فعالیتها و طرحهائی که توسط کارمند در طول یک دوره ارزشیابی انجام میگیرد.تعداد عوامل عملکری در مشاغل مختلف معمولاً بین ۳ تا ۸ عامل است .
۲- عوامل فرآیندی : عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در رسیدن به اهداف شغلی و رعایت موازین اسلامی نشان میدهد.عوامل فرآیندی شامل :الف: معیارهای رفتار شغلیب: معیار رفتار اخلاقیعوامل فرآیندی فرمهای ارزشیابی متصدیان مشاغل عمومی در چهار سطح سازمانی مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان انجام میگیرد.الف : معیارهای رفتار شغلی کارکنانرعایت مقررات و انظباط اداریرفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکارانپشتکار و جدیت در کارکوشش در فراگیری مهارتهای شغلیقابل اعتماد بودنانعطاف پذیریخودجوشیب: معیار رفتار اخلاقی :رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامیعوامل عملکردی عبارت است از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل و یا فعالیتها و طرحهایی که کارمند در طول دوره ارزشیابی انجام آنها را برعهده دارد این عوامل ناظر برنتایج کار بوده و بخشهای مهم و زمینههای کلیدی شغل را شامل میشوند از این رو وظایف جزئی و عرعی مورد سنجش قرار نمیگیرد.همانگونه که قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملکردی در مشاغل مختلف معمولا بین ۳ تا ۱۰ عامل است در طرح ارزشیابی برای متصدیان مشاغل عمومی چهار عامل در نظر گرفته شده است و برای متصدیان مشاغل اختصاصی با توجه به ماهیت مشاغل آنها تعداد عوامل عملکردی میتواند حداقل ۴ تا ۱۰ عامل تعیین نمود .
به منظور آگاه ساختن کارمند از شرایطی که کار از لحاظ کمی و کیفی در حد قابل قبول یا استاندارد انجام میشود و نیز ایجاد مبنائی دقیق برای سنجش عوامل و تعیین میزان موفقیت کارمند در انجام وظایف و نیل به اهداف شغلی ، حدود و انتظار یا استانداردهای عملکرد یا حدود انتظار برای هر عامل تعیین میشود.هرچه تعداد استانداردهای عملکرد بیشتر باشد ویژگیهای جنبههای بیشتری از عمکرد مورد بررسی و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد برای شغل سرپرست میتواند از آن بعنوان ملاک تعیین حد قابل قبول کار ، با توجه به شرایط خاص کار و مقتضیات واحد مربوط استفاده کند.
عوامل فرآیندی :عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی و رعایت موازین اخلاقی و اسلامی نشان میدهد . عوامل فرآیندی ممکن است عیناً در شرح وظایف کارمند منعکس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل و یا کیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآیندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است .
الف –معیارهای رفتار شغلی :هفت عامل برای ارزشیابی رفتار شغلی متصدیان شاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است و به منظور ایجاد هماهنگی در برداشت مدیران و سرپرستان از عوامل مزبور ونیز سنجش دقیق آنها مصادیقی برای هر یک از عوامل ذکر شده است معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل عمومی در فرمهای ۳ گانه مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان درج شده است .تهیه و تدوین معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل اختصاصی بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه میباشد.ب : معیارهای رفتار اخلاقی :معیار رفتار اخلاقی در این طرح ( رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی است که در کلیه فرمهای ارزشیابی ، اعم از فرمهای متصدیان مشاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است. ذیلاً به عوامل فرآیندی کارشناسان و کارکنان اشاره میشود.
عوامل فرآیندی کارشناسان براساس طرح جدید =
الف : توسعه فردی
۱- فعالیتهای آموزشی
۲- انتقال دانش و مهارتهای شغلی خود به دیگران
۳- بکارگیری روشهای جدید فن آوری اطلاعات در انجام وظایف سازمانی
ب : رفتار=
۱- پایبندی به ارزشهای دینی و انظباط اداری
۲- رفتار و برخورد مناسب با همکاران
۳- رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع
ج : پیشنهادها سطح ملی سطح دستگاهسطح واحد عوامل فرآیندی کارکنان:
الف : رفتار شغلی
رعایت مقررات و انظباط اداریرفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکارانپشتکار و جدیت در کارکوشش در فراگیری مهارتهای شغلیقابل اعتماد بودنانعطاف پذیریخودجوشیب : رفتار اخلاقی رعایت شعائر ، اخلاقی و رفتار اسلامیفرمهای ارزشیابی :به منظور ارزشیابی عملکرد متصدیان مشاغل عمومی و اختصاص در سطوح مختلف سازمانی سه نمونه فرم تحت عناوین فرمهای ارزشیابی مدیران ، فرم ارزشیابی کارشناسان و فرم ارزشیابی کارکنان مربوط به هر یک از سطوح مختلف تهیه شده است .ازفرم ارزشیابی مدیران جهت ارزشیابی مدیران مشمول طرح ارزیابی مشاغل مدیران استفاده میگردد.از فرم ارزشیابی کارشناسان جهت ارزشیابی ، رئیس اداره ، گروه و قسمت و کلیه کارشناسان رستههای شغلی مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار میگیرد.
اهداف ارزشیابی :صاحب نظران و نظریه پردازان علم مدیریت هدف از انجام ارزشیابیها را مانند دیگروظایف مدیریت ، اثر بخشی و افزایش کارایی بهتر مدیریت و سرپرستی کارکنان میدانند .امروزه در مورد اهداف ارزشیابی اتفاق نظر وجود دارد و به نظر نمیرسد این اهداف درطول زمان دستخوش تغییرات قرار گرفته باشد .بطورکلی میتوان هدفها ومنظورهای انجام ارزشیابی را به شرح زیر برشمرد :
۱- ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کارها واقدامات انجام شده
۲- ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات است
۳- ارزشیابی به منظور ایجاد سیستم صحیح برنامه ریزی پرسنلی است
۴-ارزشیابی به منظور شناخت واقعی توانایی کارکنان ومشخص شدن معیارهایی جهت برنامه ریزی درجابجایی افقی وعمودی کارکنان سازمان است .
۵- ارزشیابی به منظور برقراری روش صحیح درامر واگذاری مزایا وامتیازات انجام میشود .
۶- ارزشیابی به منظور علاقمند کردن کارکنان ساعی بکار ، از طریق ایجاد یک نظام تشویق و تنبه منطقی
۷- ارزشیابی بمنظور تشخیص کمبودها ، برآورداحتیاجات آموزشی وپرورشی کارکنان صورت میگرد.
۸- ارزشیابی بمنظور ایجادیک سابقه خدمتی کتبی درباره عملکرد کارکنان
۹- ارزشیابی بمنظور شناخت عملکرد خودوکسب اطلاعات لازم درمورد کارکردکارکنان برای خود آنها
۱۰-ارزشیابی به منظور بهبود کارایی بالا و بهره وری درسازمان صورت میگیرد.
درکتاب مدیریت حقوق ودستمزد ،کلیه اهداف ذکر شده فوق در مورد ارزشیابی رابه صورت ذیل دسته بندی نموده است .
۱- اهداف اداری :درپیش گرفتن روش منظم جهت تعیین جابجائیهای ارتقایی وافزایش حقوق و غیره
۲- اهداف اطلاعاتی :تهیه اطلاعات برای مدیریت درمورد عملکردزیردستان وبرای فرد درموردتوانائیها ونارساییهای وی
۳- اهداف انگیزشی :برقراری تجربه وموقعیت آموزشی برای زیر دستان وایجاد انگیزه برای پیشرفت آنان همچنین بعضی از صاحبنظران مدیریت ، هدفهای ارزشیابی راتحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه میکنند .
الف : حفظ ونگهداری توان موجود کارکنان ومدیران
ب : تشخیص ورفع نارساییهایی که ممکن است از کمبود آگاهی وتوانایی کارکنان یا کمبود علاقه وانگیزه کار درآنها باشد .
ج : آموزش وبهسازی نظریههای ارزشیابی ( ارزیابی )درمورد نحوه ارزیابی ،نظرات گوناگونی مطرح شده است که میتوان آنها را تحت دو نظریه کلی عنوان نمود .نظریه اول: طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی کار ، اندازه گیری دقیق سیستم کار میباشد که در شغل مربوطه انجام میپذیرد به اعتبار این نظریه معیارکاملاً عینی میتواند عملکردکارکنان رادقیقاً سنجیده ،میزان استحقاق کارکنان رادرمقایسه با یکدیگر مشخص نماید بعبارت دیگر سنجش واندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از آن یا مقیاس وشاخصی که بتوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت به گونهای عینی وبه دوراز داوریهای شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی اندازگیری کرده نمودار زیرتصویری از این طرزتفکر را نشان میدهد . اندازه گیری و سنجش دقیق کار انجام شده تشویق ،تنبیه ، ترفیع، تنزل دریافت عدم دریافت ، باقی ماندن رهاشدن نظریه دوم: به استناد این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ارزیابی عملکرد افراد به صورت انفرادی دشوار وبعضی موارد حتی غیرممکن است از طرف دیگر نتیجه خیلی ازکارها آنچنان غیرملموس است که نمیتوان آنرا اندازه گیری نموداینگونه نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنها ترجیح میدهند .بنابراین کافیست صفات وویژگیهای اشخاص راشناخت وبرمبنای آن ارزش کار آنها رامشخص کرد.خلاصه طرح ارزشیابی وچرخه مستمر آن : «گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره »برنامه ریزی عملکرد، تعیین وظایف یا ابعادمهم شغل یا طرحها وتدوین حدود وانتظار با استانداردهای عملکرد « بررسی طی دوره »بررسی مستمر وکوشش ونحوة انجاموظایف کارمند ، تشخیص و ثبت نقاط قوت و ضعف ، ارشاد و راهنمائی و ارائه تدابیرلازم جهت اصلاح بهبود عملکرد « گفتگو یا مصاحبه پایان دوره » آگاه نمودن کارمند ازنتیجه ارزشیابیبحث و بررسی درزمینه نقاط قوت وضعف عملکرد ارائه راهنمائی و هدایتهای شغلی در جهت بهسازی وی «سنجش عملکرد » ارزشیابی عملکرد براساس اطلاعات جمع آوری شده درطول دوره درمقایسه باحدود انتظار یا استانداردهای عملکرد
ویژگی های طرح ارزشیابی
۱) ارزشیابی فعالیتی است که بصورت مستمر انجام میشود بدین معنا که عملکرد کارمند درطول دوره یکساله مورد بررسی قرارمی گیرد ازاین رو برخلاف برخی ازنظامهای ارزشیابی که اظهارنظر وارزشیابی دریک مقطع زمانی خاص انجام میگیرد دراین طرح قضاوت درباره عملکرد کارمند درطول دوره ودروضعیتهای مختلف فعالیتهای شغلی ورفتارهای سازمانی کارمند به عمل میآید که مزیت آن کاهش خطاهای رایج درارزشیابی رابدنبال خواهد داشت ضمن اینکه ارزشیابی براساس اطلاعات موثق و مستند انجام میگیرد وتدابیری که سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملکرد ضعیف کارمند به کار میبرد شانس موفقیت کارمند را درانجام وظایف ونیل به اهداف شغلی بیشتر میکند .
۲) کارکنان درفرآیند ارزشیابی یعنی درتعیین معیارهاوتدوین استانداردهاوسنجش عملکرد مشارکت داشته و بتوانند اظهار نظر نمایند و نسبت به مسائل ارزشیابی ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشارکت سرپرستان وکارکنان درتدوین برنامه عملکرد ، سازمانها رابه سوی برنامه ریزی هدایت و از اتلاف وقت وانرژی جلوگیری ومبنای اصولی ارزشیابی رافراهم میکند .
۳) عملکرد کارمندونتیجه کار اواز لحاظ ارزشیابی اهمیت بسیار درعین حال میزان تلاش و کوشش توان ورعایت موازین شرعی ، اسلامی ، اخلاقی نیزجایگاه درخور توجه درطرح ارزشیابی دارند .تاکید برعملکرد واستفاده از معیارهای مبتنی برشغل موجب میشود که حتی المقدور از سنجش ویژگیهای شخصیتی پرهیز گردد ونتایج ارزشیابی واقعی و از ذهنیت گرایی دور شود .
۴) مصاحبه میان سرپرستان وکارمندان باعث بوجود آمدن آگاهی وشناخت این دو از دیدگاههای یکدیگر ، شناخت تنگناها ونارسائیها و ابزار مشارکت کارمندان خواهد بود همچنین از مقاومت و تلقی منفی کارکنان نسبت به فرآیند ارزشیابی کاسته وبه احترام ودرک متقابل سرپرستان و کارمندان یاری میرساند .
۵) دربرقراری نظام ارزشیابی ، سیاست عدم تمرکز رعایت میشود یعنی ضمن ارائه چهارچوب واصول کلی ، اختیار تدوین معیارهاوعوامل ارزشیابی مربوط به بخش قابل ملاحظهای ازمتصدیان مشاغل به عهده سرپرستان و کارکنان خواهد بود.
مراحل ارزشیابی
۱- گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره :دراین مرحله ، سرپرست کارمند جلسه مصاحبهای درروزهای نخستین دوره ارزشیابی اوایل فروردین ماه با کارمند تشکیل ودرمورد کارهایی که براساس شرح وظایف شغلی برعهده کارمنداست ودرطول یکسال ( دوره ) باید انجام شود ، برنامه ریزی لازم بعمل میآید .دراین جلسه ، علاوه برتعیین وظایف یا ابعاد مهم شغل یا طرحها وبرنامههایی که کارمند بعهده دارد ، استانداردهایا حدود انتظار ازعملکرد وی نیز مشخص میشود . به گونهای که درپایان این جلسه کارمند بصورت روشن وواضح از وظایفی که قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نماید ونیزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وی آگاهی مییابد .توافق حاصل فی مابین کارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت کتبی درفرم ارزشیابی درج میگردد :
۲- بررسی طول دوره :دراین مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهی از کیفیت ، میزان تلاش وکوشش کارمند درانجام وظایف محوله ونیل به اهداف شغلی ،عملکرد وی را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسی قرارمی دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابیر وبازخوردهای لازم راجهت تقویت عملکرد وی اقدامات لازم برای اصلاح وبهبود عملکرد ضعیف کارمند به عمل میآورد .
۳-سنجش دراین مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشیابی ومقایسه کار کارمند با استانداردها و یا حدود انتظار ومشاوره با افرادی که به نحوی با کارمند ارتباط کاری دارند ،نسبت به ارزشیابی وی اقدام میکند .
-۴ گفتگو یا مصاحبه پایان دوره :پس از تکمیل فرم ، سرپرست با کارمند جلسهای را تشکیل میدهد . دراین جلسه عملکرد کارمند درطول دوره ارزشیابی مورد بحث وبررسی قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وکارمند ازنتیجه ارزشیابی خود آگاه میشود . درصورت لزوم با توجه به توضیحات واستدلالهای کارمند ، امتیاز ارزشیابی تعدیل ونهایتاً راهنماییها وهدایتهای شغلی ضروری از سوی سرپرست نسبت به کارمند به عمل خواهد آمد .
قیمومت یا سرپرستی خانواده
سرپرستی خانواده یک نهاد کوچک امّا اساسی
سرپرستی خانواده یک نهاد کوچک امّا اساسی در جامعه انسانی است. این اجتماع کوچک،بسان یک اجتماع بزرگ با مسائل مختلف اقتصادی،تربیتی وفرهنگی روبروست، از این رو موضوع سرپرستی این نهاد مهم وچگونگی ادارۀ آن موضوعی است که به لحاظ دینی،حقوقی وجامعه شناختی جایگاه ویژهای یافته است.ضرورت وجود سرپرستبه حکم عقل،هر اجتماعی میبایست دارای سرپرست ومدیری باشد تا با ایجاد نظم وثبات وهماهنگی بین اجزاء،آن را به سوی هدف مورد نظر هدایت کند.خانواده نیز که خود اجتماعی متشکل از حداقل دو عضو است براساس اهداف معینی تشکیل شده است که تأمین آن نیازمند مدیریت وسرپرستی است.اسلام وتعیین سرپرستدین اسلام،بنیان خانواده را بر محور مودّت ورحمت وتفاهم ومشارکت زوجین بنا کرده است.امّا به جهت لزوم پرهیز از تشتّت واختلاف اقدام به تعیین سرپرست نموده واین مسؤلیت را به جهت ویژگیهای موجود برعهده مرد گذاشته شده است. در آیات وروایات متعددی به سرپرستی مرد در خانواده تصریح شده است:«الرِّجَالُ قَوَّ مُونَ عَلَی النِّسَآءِ بِمَا فَضَّلَ اللَّهُ بَعْضَهُمْ عَلَی بَعْضٍ وَبِمَآ أَنفَقُواْ مِنْ أَمْوَ لِهِمْ »[۱]
«مردان سرپرست زنان هستند بدلیل آنکه خداوند برخی از ایشان را بر برخی دیگر برتری داده ونیز از اموال خویش به عنوان نفقه به همسر خود میپردازند.»قیّم به کسی گفته میشود که عهدهدار امور فرد دیگری قرار بگیرد.[۲]
قیومت مرد به زن در حوزه خانوادگی است نه در حوزه اجتماعی یعنی این حکم مربوط به زن وشوهر است نه متعلق به مردان وزنان جامعه.« وَلَهُنَّ مِثْلُ الَّذِی عَلَیْهِنَّ بِالْمَعْرُوفِ وَلِلرِّجَالِ عَلَیْهِنَّ دَرَجَةٌ وَاللَّهُ عَزِیزٌ حَکِیمٌ »[۳]
«برای زنان حقوقی شاسته است همانند وظیفهای که بر عهدۀ آنهاست ولی مردان را بر زنان مرتبتی است وخداوند با عزّت و حکیم است.»این آیه اجمالاً یک نوع برتری را برای مرد در حوزه خانوادگی ثابت میکند.مجاهد وقتاده گفتهاند معنای درجه عبارت است از حق اطاعت،حق استمتاع،زیادتی رشادت مرد و جهاد.[۴]
در میان روایات نیز دستهای به سرپرستی مرد در خانواده ومدیریت زن در امور منزل دلالت داشته ودسته دیگر روایات آثار وحدود سرپرستی مرد را بیان کردهاند از جمله اینکه رسول اکرم میفرماید:«مرد نسبت به اهل وعیال خود، سرپرست ومسئول است و زن نسبت به خانه شوهر سرپرست ومسئول است.»[۵]
امام صادق (ع) میفرماید:«از خوشبختی مرد آن است که سرپرست خانوادهاش باشد.»[۶]
سرپرستی مرد، عدالت یا تبعیضمنتقدان حقوق اسلامی،سرپرستی مرد را نقض آشکاری بر اصل تساوی حقوق زن مرد دانسته وآن را ناشی از نگاه باطل اصالت مرد وفرعیت زن میدانند در پاسخ میگوییم:الف) قیم بودن مرد نسبت به زن، سرپرستی مرد نسبت به خانواده خویش است واساساً به معنای برتری جنس مرد نسبت به جنس زن نیست.
ب) سرپرستی یک امر نشانۀ کمال و برتری نیست بلکه مسئولیت اجرایی ناشی از تقسیم کار است چنانکه یک سازمان یا نهاد افرادی به عنوان مدیرند واین جایگاهیش از آنکه حق باشد یک مسئولیت است و ابداً نشانۀ برتری معنوی نیست.
ج) توانایی مرد در مسائل اجتماعی واقتصادی بیشتر از زن است وتوانمندی زن در مسائل مربوط به درون خانه بیشتر از مرد استً.
د) سرپرستی مرد به عنوان فرمانروایی مطلق در خانواده نیست بلکه قیام برای اداره زندگی وپذیرش مسئولیت است که حدود و اختیارات آن معین است.
ه) سرپرستی مرد به عنوان اصل تخلف ناپذیر نیست زیرا در صورتی که زن استقلال اقتصادی وصلاحیت اداره زندگی را داشته باشد میتوان ضمن عقد ازدواج در حدود آن تصرف نموده ویا اصل این حق را برای خود منظور نماید.
آثار سرپرستی مرد
لزوم اطاعت زن از شوهر
در روایات بسیاری به لزوم اطاعت زن از شوهر خویش در محدودۀ سرپرستی مرد (امور مربوطه به او) وهمچنین فضیلت آن تصریح شده است. همانطوری که سرپرستی مرد کمال معنوی به شمار نمیآید اطاعت زن نیز نقص وکمارزش محسوب نمیشود.ملاک کرامت انسان از نگاه خدای سبحان تقوا و پرهیزگاری اوست وهر کدام از زن وشوهر وظیفه خود را به درستی انجام دهد تقوای او فزونتر خواهد بود. رسول خدا (ص) در فضیلت همسران مطیع فرمودند:«بهترین زنان آنهایی هستند که نگاه بر آنان شوهر را خشنود سازد،چون درخواستی نماید اطاعت کنند واگر غایب باشد ثروت وآبروی او را حفظ نمایند.»[۷]
خروج زن از منزل به اذن شوهر
امام صادق (ع) به نقل از پیامبر اکرم (ص) فرمودند:«یکی از حقوق مرد بر عهده زن آن است که بدون اجازه شوهر از منزل خارج نشود»[۸]
۶توضیح اینکه این گونه روایات هیچ گاه دلالت بر حبس زن در خانه وجلوگیری از حضور اجتماعی او ندارند ضمن اینکه معنای روایت این نیست که زن باید برای هر بار خروج از منزل اجازه بگیرد بلکه اذن کلی کافی است، علاوه بر این خروج زن از منزل برای ادای حقوق الهی مانند انجام حج واجب یا تولّی وتبری بدون اجازه شوهر جایز نیست.عدهای از فقهاء معتقدند حرمت خروج زن از منزل در صورتی است که با حقوق شوهر منافات داشته باشد.[۹]
در مقابل برخی از فقهاء برآنند که حرمت خروج زن بدون رضایت شوهر مطلق است.[۱۰]
تنبیه زن ناشزه
در یکی از آیات قرآن کریم تنبیه زن ناشزه توسط شوهر با شرایط خاص مجاز شمرده شده است.« وَالَّتِی تَخَافُونَ نُشُوزَهُنَّ فَعِظُوهُنَّ وَاهجُرُوهُنَّ فِی الْمَضَاجِعِ وَاضْرِبُوهُنَّ فَإِنْ أَطَعْنَکُمْ فَلَا تَبْغُواْ عَلَیْهِنَّ سَبِیلاً إِنَّ اللَّهَ کَانَ عَلِیًّا کَبِیرًا »[۱۱]
«آن عده از همسران شما که بیم نافرمانی آنان میرود موعظه نمایید. سپس [در صورت تکرار] بستر خود را از آنان جدا کنید سپس [و در صورت تکرار] آنان را تنبیه کنید اما در صورتی که اطاعت کردند راه ظلم را در پیش نگیرید»آیه کریمه تنبیه زن ناشزه را پس از مراحل موعظه وجدا کردن بستر اجمالاً جایز میدارند. در روایات معصومین که مبین آیات قرآن است مقصود از زدن زن،تنبیه او با خرجی ندادن است ودر برخی دیگر از روایات تنبیه زن مشروط به عدم صدمه بر آنان شده است.سیره عملی وگفتار معصومین (علیهمالسلام) بیانگر آن است که زدن همسر مغایر اخلاق وعواطف حاکم بر خانواده است. پیامبر اکرم (ص) فرمودند:«چگونه شما مردان، همسران خود را کتک میزنید و[شب هنگام] او را در آغوش میگیرد وشرم نمیکنید»[۱۲]
همچنین فرمودند:«هر مردی به زنش صدمه وارد کند خداوند به نگهبان آتش دستور میدهد که بر گونۀ او هفتاد تازیانه آتشین زنند.»
اذن شوهر در تصرفات مالی زن
زن نیز مانند مرد حق هرگونه معامله مالی وبخشش وصدقه از مال خود را دارد وبه عبارت دیگر دارای استقلال اقتصادی است.الّا اینکه در برخی تصرفات به منظور حفظ انسجام خانواده اذن شوهر را لازم دانستهاند.به عنوان نمونه برخی از فقهاء نذر زن را حتی در مورد اموال خود منوط به اذن شوهر میکنند [۱۳]
ونیز اجماع فقهاء امامیه به آن است که سوگند زن مشروط به اذن ورضای شوهر است.[۱۴]
اذن شوهر بر اعمال مستحبی زن
فقهاء عظام در مورد روزه مستحبی زن آراء مختلفی دارندامّا در مورد اعتکاف زن، اذن شوهر را لازم میدانند ودر مورد حج مستحبی او غالباً به لزوم رضایت شوهر فتوا دادهاند.[۱۵]
لزوم پرداخت نقه زن توسط مرد
بر مرد خانواده لازم است خرجی همسر وفرزندان خود را به نحو شایسته پرداخت نماید.نفقه همسر شامل غذا،پوشاک، مسکن ودارو میشود برخی فقهاء لوازم زینتی وهمۀ احتیاجات ضروری زن را جزء نفقه میدانند.
ولایت بر فرزندان
مرد خانواده بر اموال فرزندان نابالغ همچنین بر کارهای آنان حق سرپرستی دارد همچنین رضایت او در ازدواج فرزند دختر لازم است.
تمکین جنسی زن در برابر شوهر
از آیات وروایات فراوانی چنین استفاده میشود که هر یک از زن وشوهر نسبت به دیگری حق جنسی دارند امّا الزام زن به رعایت حق جنسی شوهر بسیار بیشتر است.در قرآن کریم آمده است:« نِسَآؤُکُمْ حَرْثٌ لَّکُمْ فَأْتُواْ حَرْثَکُمْ أَنَّی شِئْتُمْ وَ قَدِّمُواْ لِأَنفُسِکُمْ وَ اتَّقُواْ اللَّهَ وَ اعْلَمُواْ أَنَّکُم مُّلَاقُوهُ وَ بَشِّرِ الْمُؤْمِنِینَ »[۱۶]
«زنان شما کشتزار شما هستند هر جا که خواستید به کشتزار خود درآیید وکاری کنید توشه آخرت فراهم نمایید واز خداوند بترسید وبدانید که او را ملاقات خواهید کرد [ودر این مورد] مؤمنان را بشارت بده.»همچنین در روایات بسیاری به اهمیت وضرروت اجابت زن به هنگام تقاضای جنسی مرد تصریح شد. و در برخی روایات حدود و آداب آن بیان شده است. هنگامی که زن از تمکین جنسی خودداری کند نفقه او ساقط میشود.
لزوم حسن معاشرت
یکی از اصول حاکم در روابط همسران، معاشرت نیکو است. این اصل اخلاقی ریشه در قرآن کریم دارد آنجا که میفرماید:« وَعَاشِرُوهُنَّ بِالْمَعْرُوفِ فَإِن کَرِهْتُمُوهُنَّ فَعَسَی أَن تَکْرَهُواْ شَیًْا وَیَجْعَلَ اللَّهُ فِیهِ خَیْرًا کَثِیرًا »[۱۷]
«با همسرانتان به نیکی رفتار کنید و اگر کراهت از آن دارید (بدانید)چه بسیار از چیزی کراهت دارید حال آنکه خداوند در آن خیر زیادی قرار داده است.»البته این حکم اخلاقی، اختصاصی به مرد ندارد ولی از آنجائی که الزاماتی که پیش از این برای زن بیان شد خود مصداقی از حسن معاشرت زن است. مستقلاً آن را ذکر نکردیم.از جمله مصادیق حسن معاشرت میتوان به داشتن صداقت،احترام به زن،محبت نسبت به او، مدارا و نرمخویی ونیز کم توقعی اشاره کرد.
ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران
مصوبه شورای عالی اداری
جمهوری اسلامی ایران رئیس جمهور شورایعالی اداری باسمه تعالی وزارتخانهها، موسسات، شرکتهای دولتی، بانکها، شهرداریها، نهادهای انقلاب اسلامی و سایر دستگاههایی که به نحوی از بودجه عمومی دولت استفاده میکنند. «ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران» شورای عالی اداری در یکصدمین جلسه مورخه ۲۴/۱۲/۱۳۸۱ بنا به پیشنهاد سازمان مدیران و برنامه ریزی کشور به منظور ارتقاء بهره وری و کارآیی نیروی انسانی و مدیریت دستگاههای اجرایی و برقراری نظام مطلوب انتخاب و انتصاب مدیران و متخصص و ایجاد ثبات در مدیریتها و افزایش انگیزش کارکنان برای ارتقای شغلی، «ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران» را به شرح زیر تصویب نمود.
الف) دایره شمول
ماده ۱ مدیران مشمول ارزیابی مشاغل مدیران، مدیران شرکتهای دولتی، رؤسای ادارات و عناوین مشابه و همطرازان آنها (مدیران میانی و عملیاتی) در کلیه و دستگاههای فوق الذکر مشمول این مصوبه میباشند. تبصره همطرازان مشمول این مصوبه، بنا به پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و تصویب شورای امور اداری و استخدامی تعیین میگردد.
ب ) معیارهای انتخاب
ماده ۲ مشمولین این مصوبه بر اساس سه معیار کلی وظالیف، نقشها و مهارتهای مدیریتی متناسب با پست مورد تصدی انتخاب میشوند (جدول پیوست)
تبصره : سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور موظف است سطوح مختلف مدیریتی (عالی، میانی، عملیاتی) را مشخص نموده و به دستگاهها ابلاغ نماید.
ماده ۳ – حداقل شرایط لازم برای انتصاب در مشاغل مدیریتی و سرپرستی عبارتند از :
۱- دارا بودن مدرک کارشناسی مرتبط با رشته شغلی (طبق طرحهای طبقه بندی مشاغل)
۲- گذراندن دوره آموزش مدیریت و یا دارابودن مدرک کارشناسی ارشد در یکی از رشتههای مدیریت.
۳-حداقل ۶ سال سابقه تجربی در رشتههای شغلی مربوط یا مشابه و یا دو سال سابقه مدیریت در رشتههای شغلی مربوط یا مشابه
-۴ اخذ حداقل ۶۰ امتیاز از معیارهای کلی وظایف، نقشها و مهارتهای مدیریتی یا تشخیص کمیته امور مدیران، شوراها و کمیسیونهای تحول اداری. [۱۸]
تبصره
۱- شرایط تحصیلی و تجربی برای انتخاب در مشاغل مدیریت (سرپرستی یا پایه) بر اساس ضوابط مصوب شورای امور اداری و استخدامی کشور میباشد. تبصره ۲ – شورای تحول اداری یا کمیسیون تحول اداری دستگاهها میتواند علاوه بر شرایط فوق الذکر شرایط اختصاصی برای تصدی پستهای مدیریتی تعیین و ملاک عمل قرار دهند و حد نصاب مذکور در بند ۴ را متناسب با شرایط دستگاه و مدیران موجود افزایش دهد.
ج ) فرایند انتخاب، انتصاب و تغییر
ماده -۴ انتخاب افراد به پستهای موضوع این مصوبه از انتخاب طریق مقامات یا مدیران ذیربط و تایید شورا و یا کمیسیون تحول اداری دستگاه انجام میگیرد.
ماده ۵ شورا یا کمیسیون تحول اداری دستگاه بر اساس ضوابط و دستورالعملهای تهیه شده که به تأیید سازمان مدیریت و برنامه ریزی میرسد، شایستگی افراد پیشنهادی را مورد بررسی قرار داده و اعلام نظر مینماید.
ماده ۶ – مدیران و سرپرستان موضوع این مصوبه توسط مقام مسئول دستگاه برای مدت ۴ سال منصوب میشوند
تبصره
۱- احکام مدیران و سرپرستانی که عملکرد چهار سال گذشته آنها مثبت ارزیابی شود، با تایید مقامات مسوول قابل تمدید خواهد بود.
تبصره
۲- سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور موظف است دستورالعمل و ضوابط ارزیابی عملکرد مدیران و سرپرستان را تهیه و جهت اجرا به دستگاههای ذیربط ابلاغ نماید.
ماده ۷- به منظور انگیزش برای کارکنان در مسیر پیشرفت شغلی و انتصاب به پستهای سرپرستی و مدیریتی، مسئولین دستگاهها ترتیبی اتخاذ کنند که حتی الامکان انتخاب افراد از کارکنان داخل دستگاه انجام شود.
تبصره
۱- در صورتی که انتخاب افراد واجد شرایط از کارکنان درون دستگاه امکانپذیر نباشد، دستگاههای اجرایی میتوانند حداکثر تا بیست درصد انتصاب خود را در رده مدیران از افراد خارج از دستگاه ذیربط انجام دهند.
تبصره
۲- به منظور ارتقاء مشارکت بانوان در مدیریتی، دستگاههای اجرایی موظف هستند برنامه ریزی و اقدامات لازم را برای شناسایی و ارتقاء توانمندیهای بانوان و انتصاب آنها در سطوح مدیریتی انجام دهند به نحوی که همه ساله انتصاب بانوان در پستهای مدیریتی افزایش یابد.
ماده ۸ – هر گونه جابجایی قبل از پایان دوره تصدی موضوع ماده شش این مصوبه، با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد، بر اساس پیشنهاد مقامات مسئول و با تایید شورا و یا کمیسیون تحول اداری دستگاه امکان پذیر است.
تبصره
۱- شورا یا کمیسیون تحول اداری مکلف است برای رسیدگی به پیشنهاد ارایه شده، در صورت تقاضای مستخدم ذیربط جلسه را با حضور مربوط را با حضور وی تشکیل دهد.
تبصره
۲- در صورت تشخیص عدم توانایی فرد انتخاب شده برای انجام وظایف محوله، مدیر مافوق میتواند فرد منصوب شده را بدون طی تشریفات فوق الذکر در مدت شش ماه نخست انتصاب، تغییر دهد.
تبصره
۳- اجرای این ماده در مورد فرمانداران و بخشداران تابع ضوابط خاصی خواهد بود که توسط وزارت کشور تهیه و ابلاغ میگردد.
ماده ۹- به منظور شناسایی افراد شایسته برای تصدی پستهای مدیریتی و فراهم نمودن زمینههای بروز توانایی و لیاقت افراد، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و دستگاهها میتوانند نسبت به برگزاری آزمونهای عمومی و اختصاصی مدیریتی از بین داوطلبان پستهای مدیریتی اقدام و بانک اطلاعاتی مورد نیاز را ایجاد نموده و افراد واجدشرایط را به مقامات مسوول معرفی نمایند.
د) سازمان کار
ماده ۱۰- سیاست گذاری، هدایت، تصویب مقررات و ضوابط لازم برای استقرار نظام شایسته سالاری به عهده شواریعالی اداری میباشد. تبصره : ضوابط و دستورالعملهای لازم برای تشخیص و تایید صلاحیت مقامات موضوع تبصره ۲ ماده ۱ قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت و همطرازان آنان (مدیران عالی) به تصویب این شورا میرسد.
ماده ۱۱ – سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور موظف است اقدامات لازم را برای توجیه، پی گیری و اجرای این مصوبه بعمل آورد. تبصره : دستگاههای مشمول این مصوبه موظفند گزارشهای مربوط به انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران و سرپرستان را هر شش ماه یکبار براساس دستورالعمل به سازمان مدیریت و برنامه ریزی به این سازمان ارایه دهند و سازمان مزبور پس از جمع بندی، گزارش دستگاههای اجرایی را تهیه و به شورای عالی اداری تقدیم میکند.
ماده ۱۲- وظایف شوراها و کمیسیونهای تحول اداری دستگاهها در اجرای مفاد این مصوبه به شرح زیر است:
۱- برنامه ریزی و نظارت بر اجرای ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران در دستگاه
۲- تهیه ضوابط و دستورالعملهای داخلی برای استقرار مصوبه.
۳- بررسی و تایید شایستگی افراد پیشنهاد شده توسط مرجع ذیربط
-۴ تهیه گزارشهای دورهای د رخصوص اجرای مصوبه در دستگاه ذیربط
تبصره
۱- شوراها و یا کمیسیونهای تحول اداری میتوانند نسبت به تشکیل کمیته امور مدیران با مسئولیت یکی از معاونین دستگاه اقدام و انجام امور فوق را به این کمیته تفویض نمایند.
تبصره
۲- بررسی و تایید صلاحیت افراد در سطوح مدیریتی و سرپرستی که محل خدمت آنان در واحدهای استانی یا شهرستانی میباشد توسط کمیسیون تحول اداری استان (مستقر در هر دستگاه) و با در نظر داشتن مصوبه شماره ۶۰۲/۱۲ مورخ ۳۰/۷/۱۳۷۷ شورای عالی اداری در خصوص تعیین وظایف و اختیارات استانداران و فرمانداران انجام میشود.
ماده ۱۳- عالیترین مقام دستگاهها مسئول حسن اجرای این مصوبه در دستگاه متبوع میباشند. من ا... التوفیق محمد ستاری فر معاون رییس جمهور و دبیر شورای عالی اداری رونوشت : دفتر مقام معظم رهبری دفتر ریاست محترم جمهوری دفتر ریاست محترم مجلس شورای اسلامی دفتر ریاست محترم قوه قضاییه کلیه وزارتخانهها و سازمانهای دولتی استانداران محترم سراسر کشور کمیسیونهای امور اجتماعی و برنامه و بودجه مجلس شورای اسلامی دفتر بازرسی رییس جمهور دفتر ریاست دیوان عدالت اداری اداره کل قوانین و مقررات ریاست جمهوری روزنامه رسمی جمهوری اسلامی ایران دفتر امور شوراها و مجامع عمومی نهاد ریاست جمهوری فرهنگستان علوم جمهوری اسلامی ایران.
اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز
تعریف سازمان: گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری میکنند. انواع سازمانها:
۱. سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی
۲. سازمانهای تولیدی و خدماتی
۳. سازمانهای دولتی و خصوصی
• سازمانهای انتفاعی: سازمانهایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل میشوند.
• سازمانهای غیر انتفاعی: این سازمانها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل میشوند مانند اتحادیههای کارگری و انجمنهای مذهبی.
• سازمانهای تولیدی: این سازمانها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده میکنند.مانند کارخانههای تولید کفش و تلویزیون.
• سازمانهای خدماتی: این نوع از سازمانها خدمات ارائه میکنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.
• سازمانهای دولتی: این نوع سازمانها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمانهای خصوصی: این نوع سازمانها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل میشوند.
• تعریف مدیریت: فرآیند برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدفهای تعیین شده سازمان.
• انواع محیط سازمانی:
۲)محیط خارجی: مواد اولیه پول انرژی اطلاعات نیروی انسانی
۱)محیط داخلی: عواطف ارزشها اعتقادات منافع کارکنان منافع سهامداران
انواع مدیران
۲) ازنظر فعالیتهای سازمانی: مدیران وظیفهای مدیران عمومی
۱) از نظر سطح سازمانی: مدیران عملیاتی مدیران میانی مدیران عالیتعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
• مدیران عملیاتی(خط اول): مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مدیران میانی: این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش میدهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
• مدیران عالی: گروه کوچکی از مدیران را تشکیل میدهند. واین مدیران اهداف، خطمشیها و راهبردهای سازمان را تشکیل میدهند.تعاریف مدیران وظیفهای و مدیران عمومی:
• مدیران وظیفهای(تخصصی) : کارکنانی با مهارتهای ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.
• مدیران عمومی: مسئول کلیه وظایف و فعالیتهایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام میشود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی. مهارتهای مورد نیاز مدیران:
۱)مهارتهای ادراکی
۲)مهارتهای انسانی
۳)مهارتهای فنی
• مهارتهای ادراکی:این مهارت به مدیر امکان میدهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخشهای مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیشبینی کند.
• مهارتهای انسانی:این مهارت به مدیر امکان میدهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.
• مهارتهای فنی:این مهارتها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوهها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.
• رابطه بین سطوح مدیریت و مهارتهای موردنیاز:
• اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری
۱. تقسیم کار
۲. اختیار
۳. انضباط
۴. وحدت فرماندهی
۵. وحدت جهت
۶. الویت منافع عمومی بر منافع فردی
۷. جبران خدمات کارکنان
وظایف مدیر
۱)برنامهریزی
۲)سازماندهی
۳)هدایت
۴)نظارت
۵)خلاقیت
• تعریف نقش: نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.
• نقشهای مدیریتی
• سیر تحول اندیشه مدیریت:
۱)نظریههای کلاسیک
۲)نظریههای نئوکلاسیک
۳)نگرش کمی مدیریت
۴)نگرش سیستمی
۵)نگرش اقتضایی
۶)جنبش جدید در روابط انسانی
• نظریههای کلاسیک
۱)مدیریت علمی
۲)مدیریت اداری
۳)مدیریت بوروکراتیک
• هدف نظریه مدیریت علمی:تعریف جنبههای مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روشهای سنتی کار، مجموعهای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.
• شعار مدیریت علمیانتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
• شیوههای لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:مطالعات زمان و حرکتسرپرستی تخصصی انگیزههای فردی
• اصول مدیریت علمی:
۱)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
۲)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
۳)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
۴)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان
• در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:
۱)فعالیتهای فنی
۲)فعالیتهای بازرگانی
۳)فعالیتهای مالی
۴)فعالیتهای امنیتی
۵)فعالیتهای حسابداری
۶)فعالیتهای مدیریتی
• طبق نظریه مدیریت اداری تواناییهای لازم برای مدیران بر اساس فعالیتهای ششگانه عبارتنداز:تواناییهای عام شامل فعالیتهای ششگانهتواناییهای خاص مدیریتتواناییهای فنی و تخصصی
• مشخصات مدیریت بوروکراتیک:قوانین و مقرراتغیرشخصی بودنتقسیم کارساختار سلسله مراتبیتعهد برای کار مادامالعمرساختار اختیارمنطقی بودن
• تعریف اختیار:حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.
• اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا میکند:اختیار سنتیاختیار شخصیتیاختیار عقلایی-قانونی
• نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):مطالعات هاثورننگرش رفتاری
• نتیجهگیری از مطالعات هاثورن:
۱)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته میشوند.
۲)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر میشوند.
۳)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی میپردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
• نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشههای زیر شد:
۱)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
۲)هدفهای کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
۳)در مدیریت و تصمیمگیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
۴)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
۵)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.
• نگرش کمی مدیریت:۱. علم مدیریت۲. مدیریت عملیاتی۳. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
• نگرش سیستمی:این نگرش تقریبا از سال ۱۹۶۰ به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریههای مدیریت و دستیابی به نظریهای جامع است.
عناصر کلیدی در نگرش سیستمی
۱. تعریف سیستم
۲. سیستمهای فرعی
۳. سیستمهای باز و بسته
۴. مرز سیستم
۵. همافزایی
۶. جریان
۷. بازخورد
• تعریف سیستم:مجموعهای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل میدهند و نقش معینی ایفا میکنند.
• سیستمهای فرعی:اجزایی که کل سیستم را میسازند سیستمهای فرعی مینامند.
• سیستمهای باز و بسته:سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده میشود. سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده میشود.
• مرز سیستم: هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا میکند.
• بازخورد: کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.
• همافزایی: یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.
• نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.
متغیرهای اقتضایی
۱)الزامات محیط خارجی سازمان
۲)فناوری
۳)افرادی که برای سازمان کار میکنند
• تصمیمگیری:انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.
• خطمشی:خطمشیها راهنمای تصمیمگیریاند و چارچوب وسیعی را ایجاد میکنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیمهای آتی را اتخاذ کنند.
• روشها: روشها شیوههای مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیتهای آینده تعیین میکنند و راهنمای عملاند.
• قوانین: اقدامات الزامی ویژهای را معین میکنند(بایدها و نبایدها).
• فرآیند تصمیمگیری:
۱-تعریف مسئله
۲-ارزیابی راهحلها
۳-اتخاذ تصمیم(انتخاب راهحلها)
-۴اجرای تصمیم
۵-ارزیابی نتایج
• انواع مسئله:
۱-خوش ساختار
۲ - بدساختار
• انواع تصمیمات:
۱-برنامهریزی شده
۲-برنامهریزی نشده
• رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی
• شرایط محیطی تصمیمگیری:۱. اطمینان۲. مخاطره۳. عدم اطمینان۴. ابهامشرایط تصمیمگیری
• شرایط اطمینان:در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راهحلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راهحلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین میتوانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.
• شرایط مخاطره:مدیر مسئلهای را میشناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راهحلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راهحل را تخمین میزند.
روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره
۱)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.
۲)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.
۳)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.
۴)نتایج حاصل از مرحله (۳) با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(۱)به دست آید.
۵)مراحل (۱) تا (۴)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.
۶)اکنون راهحلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راهحل انتخابی برگزیده شود.
• مثالی از تصمیمگیری در شرایط عدم مخاطره:مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.
• در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه میتوان استفاده کرد:
۱)حداکثر حداکثرها
۲)حداکثر حداقلها
۳)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان
• حداکثر حداکثرها:در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب میشود.
• حداکثر حداقلها:در این شیوه با بدبینی این طور فرض میشود که برای راهحلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض میشود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیمگیری به عمل میآید.تعریف مدل:مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شدهاست و روابط بین متغیرها را نشان میدهد و میتوان از آن برای پیش بینی در تصمیمگیری استفاده کرد.
• مدلهای تصمیمگیری:
۱)مدل کلاسیک
۲)مدل اداری
• مدل کلاسیک:مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیمگیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ میکنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیمگیری موارد ذیر را رعایت کنند: اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند. اهداف تصمیمگیری را به روشنی تعریف کنند. کلیه راهحلها را برای حل مسئله بشناسند. کلیه اطلاعات درباره تمام راهحلها را جمع آوری کنند. نتایج کلیه راهحلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.
انواع مدل اداری تصمیمگیری
۱)عقلانیت محدود
۲)رضایتمندی
• عقلانیت محدود:مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.
• رضایتمندی:انتخاب بهترین راهحل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راهحل.
• ابزارهای تصمیمگیری:
۱)ماتریس سود
۲)تحلیل نقطه سر به سر
۳)درخت تصمیم
• ماتریس سود(ماتریس تصمیمگیری):یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راهحل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده میتواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه میکند.
• مثالی از ماتریس سود:مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود میخواهد تصمیم بگیردکه:
۱)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.
۲)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.
۳)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.
• راهحلهای ارائه شده ۶۰۰/۲۵=(۲۰۰۰۰)۵/+(۳۲۰۰۰)۳/+(۳۰۰۰۰)۲/۵۰۰/۳۰=(۳۱۰۰۰)۵/+(۳۴۰۰۰)۳/+(۲۴۰۰۰)۲/۲۲۵۰۰=(۴۰۰۰۰)۵/+(۱۵۰۰۰)۳/+(۱۰۰۰۰)۲/
• تحلیل نقطه سر به سر:رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان میدهد و به مدیر امکان میدهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینهها برابرند.
• پیش دانستههای تحلیل نقطه سر به سر:هزینه ثابت:شامل هزینههایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینههای اداری، اجاره.هزینه متغیر:هزینههایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.
• مثال:اگر هزینه ثابت تولید کالایی ۵۰۰۰ ریال و فروش واحد آن ۲۰ ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن ۱۰ ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.
• درخت تصمیم:ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینهها و راهحلهای مربوط به راهحل را از راه ترسیم تصویر میکند.
مزایای تصمیمگیری گروهی
۱)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کاملتر
۲)ایجاد راهحلهای بیشتر
۳)پذیرش بهتر یک راهحل
۴)افزایش مشروعیت
معایب تصمیمگیری گروهی
۱)صرف وقت بیشتر
۲)تسلط اقلیت
۳)فشار برای هماهنگی
۴)مسئولیت مبهم
• فنون تصمیمگیری گروهی:۱. طوفان مغزی۲. گروه اسمی۳. فن دلفی۴. ملاقاتهای الکترونیکی
• طوفان مغزی:از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا سادهای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش میدهد تا ایجاد راهحلهای تازه به تاخیر نیفتد.
• قوانین طوفان مغزی:۱. هیچ عقیدهای مورد انتقاد قرار نمیگیرد.۲. هر چه عقاید بنیادیتر(رادیکالتر)باشند بهتر است.۳. کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.۴. اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق میشود.
• روش گروه اسمی:در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیمگیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم میآیند.
• فن دلفی:در این روش برای تصمیمگیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا میشوند.
• ملاقاتهای الکترونیکی:این روش جدیدترین شیوه تصمیمگیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم میآمیزد.
• مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:۱. گمنامی۲. درستکاری۳. سرعت
• تعریف برنامهریزی:تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامههاست.
• تعریف ماموریت سازمان:تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.
• هدفهای سازمانی:منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت میکند.ابعاد برنامهها:
• بعد سطحبرنامههای راهبردی برنامههای راهکاری برنامههای عملیاتی
• بعد زمان بلند مدت میان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:برنامههای فراگیر برنامههای محدود به بخش
• بعد استمراربرنامههای همیشگی برنامههای یکباریانواع برنامهریزی:
• برنامهریزی غیررسمی
• برنامهریزی رسمی
• ویژگیهای خطمشی:
۱)صراحت و وضوح
۲)قابلیت اجرایی
۳)قابلیت انعطاف
۴)جامعیت
۵)هماهنگی
۶)مستدل بودن
۷)از قوانین قابل تفکیک باشد
۸)مدون و مکتوب باشد
• انواع خطمشی:
۱)خطمشیهای اساسی
۲)خطمشیهای کلی
۳)خطمشیهای واحدی
• مسئولیت برنامهریزی :
• متخصصان برنامهریزی
• گروه ضربت برنامهریزی
• بر عهده خود مدیران
• انواع هدفگذاری: هدفگذاری سنتی هدفگذاری بر مبنای هدف
ابزارهای برنامهریزی
• پیشبینی برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زمانیفرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیتهایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پیشبینی:۱. پیشبینی اقتصادی۲. پیشبینی فنی۳. پیشبینی روند اجتماعی۴. پیشبینی فروش
• جداول زمانی:
• نمودار گانتاین نمودار معمولا در برنامهریزی پروژه به کار میرود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان میدهد.
• فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان میدهید.
• برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:
۱)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.
۲)توالی فعالیتها را مشخص کند.
۳)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.
۴)شبکه را ترسیم کند.
۵)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.تعاریف کلیدی در شبکه پرت:
• رویداد: نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.
• فعالیت: اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.
• مسیر بحرانی: مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.
• سازماندهی:فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.
• تعریف ساختار سازمانی:چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد میکنند.
اهداف ساختار سازمانی
۱)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط
۲)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر
۳)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری
• ویژگیهای ساختار رسمی:
۱) حالت آرمانی دارند.
۲) دارای ماهیت غیر شخصی میباشد.
۳) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح میشود.
• ویژگیهای ساختار غیررسمی:
۱) بیانگر حالت واقعی است.
۲) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.
۳) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح میدهد.
• انواع نمودار سازمانی:
۱) نمودارهای هرمی
۲) نمودارهای افقی
۳) نمودارهای دایرهای
• کاربرد نمودارها:
۱) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصهای از ساختار هر سازمان است.
۲) نمودارها نشاندهنده کانون توجه هر سازمان است.
۳) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده میکنند.
۴) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که میخواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدودیتهای نمودار سازمانی:
۱) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه میدهند.
۲) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان میدهند.
۳) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ میشوند.
۴) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده میشوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی میشوند.
• تعریف واحدسازی:(گروه بندی)واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دستهبندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب میشود تا کل سازمان را شکل دهند.
• واحدسازی وظیفهای:
• اساسی برای گروهبندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبطاند مانند:
۱. بازاریابی
۲. امور مالی
۳. عملیات
۴. منابع انسانی
• مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:
۱) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.
۲) بهترین راه ایجاد اطمینان است.
۳) از اصل تخصص پیروی میکند.
۴) آموزش را آسان میکند.
۵) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک میبیند.
معایب واحدسازی بر اساس وظیفه
۱) واحدسازی وظیفهای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.
۲) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار میکند.
۳) موجب محدود شدن تخصصها میشود.
• واحدسازی بر اساس محصول:در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه میدهند گروهبندی میشوند.
مزایای واحدسازی بر اساس محصول
۱) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده میشود.
۲) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل میآید.
۳) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفهای را بهبود میبخشد.
۴) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم میکند.
۵) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات میشود.
• معایب واحدسازی بر اساس محصول:
۱) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی میکند.
۲) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل میکند.
۳) مدیریت عالی سازمان به دشواری میتواند کنترل لازم را اعمال کند.
۴) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.
۵) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازی جغرافیایی یا منطقهای:منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقهای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی میشود.
• مزایای واحدسازی جغرافیایی:
۱) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق میکند.
۲) امکان استخدام افراد محلی را افزایش میدهد.
۳) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا میکند.
۴) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم میشود.
۵) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزهای وسیع ایجاد میشود.
• معایب واحدسازی منطقهای یا جغرافیایی:
۱) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
۲) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.
۳) مدیریت عالی سازمان به دشواری میتواند کنترل لازم را اعمال کند.
۴) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری میتوان هماهنگ کرد.
• واحدسازی بر اساس مشتری:عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.
• مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:
۱) به مزایای اقتصادی دست مییابد.
۲) فناوری تخصصی را به کار میبرد.
۳) مهارتهای ویژه را بهبود میبخشد.
• معایب واحدسازی بر اساس مشتری:
۱) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.
۲) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.
۳) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.
• واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:
۱) به مزایای اقتصادی دست مییابد.
۲) فناوری تخصصی را بکار میبرد.
۳) مهارتهای ویژه را بهبود میبخشد.
• معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:
۱) هماهنگی واحدها دشوار است.
۲) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.
۳) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.
• پیش دانستههای الگوهای جدید واحدسازی:واحد صف:واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.واحد ستاد: واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .
• انواع ستاد:
۱)ستاد عمومی
۲)ستاد شخصی
۳)ستاد تخصصی
• اختیارات ستاد تخصصی:۱. )مشورتی۲. )خدماتی۳. )نظارتی۴. )وظیفهای
• واحدسازی بر مبنای پروژه:در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را میتوان در قالب پروژهها و برنامههای نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.
• سازمان ماتریسی و خزانهای:سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود میآورند.در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانههای تخصصی قرار میگیرند.
• ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژهای تشکیل میشوند.
• حیطه نظارت:شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش میدهند.
• زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:
۱) اصل وحدت فرماندهی
۲) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحیطه نظارت:
۱) پیچیدگی کار
۲) استاندارد کردن کار
۳) محل کار کارکنان
۴) سطح مهارت
۵) فعالیتهای غیرسرپرستی
۶) اولویتهای شخصی
• تمرکز و عدم تمرکز:تمرکز: وقتی تحقق مییابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.عدم تمرکز: یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایینتر مدیریت.
• عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
۱)اندازه فعلی سازمان
۲)مشتریان سازمان
۳)تجانس خط تولید سازمان
۴)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان
۵)اتخاذ تصمیمات سریع
۶)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان
• تعریف قدرت:توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.
• منابع قدرت:۱. قدرت پاداش۲. قدرت قانونی۳. قدرت اجبار۴. قدرت تخصص۵. قدرت مرجع
• تعریف اختیار:حقی است که به پستی داده میشود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.
نظریههای اختیار
۱)نظریه کلاسیک اختیار
۲)نظریه پذیرش اختیار
• اصول واگذاری اختیار:
۱)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
۲)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمیکند.
۳)واگذاری اختیار قابل فسخ است.
۴)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.
۵)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.
• مزایای واگذاری اختیار:
۱)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.
۲)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر میشود.
۳)به تصمیم گیری سرعت میبخشد.
• تعریف انگیزش:هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها میشود.
• نظریهای.آر.جی:
۱)نیازهای زیستی
۲)نیازهای تعلق
۳)نیازهای رشد
• نظریه انتظار:ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر میزند×احتمال مورد انتظار برای نتیجهای که تحقق خواهد یافت
• نظریه تعیین هدف:وقتی افرادی به شیوهای عمل میکنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفتهاند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند میداند، در حقیقت برانگیخته شدهاند.
راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان
۱)ارتباط مدیریتی
۲)نظریه XوY
۳)طراحی شغل
۴)نظریه تقویت
۵)محرکهای پولی و غیرپولی
• پیوستار رهبری:
۱)مدیر تصمیم میگیرد و آن را اعلام میکند.
۲)مدیر تصمیم را میقبولاند.
۳)مدیر اندیشهها را معرفی و سوالها را مطرح میکند.
۴)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح میکند و به زیردستان اجازه میدهد که در فرآیند تصمیمگیری مشارکت داشته باشند.
۵)مدیر مسئله را مطرح میکند، پیشنهادها را میپذیرد و سپس تصمیم میگیرد.
• چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:
۱)سبک آمرانه
۲)سبک متقاعدکننده
۳)سبک مشارکتی
۴)سبک تفویضی
• سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):در این سبک رهبر نقشها را تعیین میکند و به افراد میگوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایتکننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامههای مربوط به حمایت از کارکنان را صادر میکند.
• سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):رهبر و پیروان در این سبک در تصمیمگیری مشارکت میکنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.
• سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامهای صادر نمیکند.
• تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
۱)بلوغ شغلی: شامل دانش و مهارت فرد است.
۲)بلوغ روانی: تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچاردسطح بلوغ ۱: افراد نه توانایی دارند و نه میخواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند. سطح بلوغ ۲: افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلاند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.سطح بلوغ ۳: افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر میخواهد انجام دهند.سطح بلوغ ۴: در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایلاند آنچه را که از آنان خواسته میشود انجام دهند.
• نظریه جایگزینهای رهبری:بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگیهای فردی، وظیفهای و سازمانی میتوانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.
• ویژگیهای فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
۱)توانایی
۲)تجربه
۳)آموزش
۴)دانش
۵)نیاز به استقلال
۶)گرایش حرفهای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان
• ویژگیهای سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
۱)برنامهها و هدفهای صریح و روشن
۲)وجود و مقررات و روشها
۳)گروههای کاری متحد و منسجم
۴)وجود ساختاری دقیق برای پاداش
۵)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست
• دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:
۱)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامهریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام میشود.
۲)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره میگیرند.
• تعریف ارتباطات:ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن میفرستد که موجب میشود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.
• فرستنده یا رمزگذار:فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه میگیرد و او آنها را به رمز در میآورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پیام:اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده میخواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده میشود.
• گیرنده یا رمزگشا:گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش میکند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.
مراحل رمزگشایی
۱)گیرنده پیام را درک کند.
۲)پیام را تفسیر کند.
• انواع ارتباطات سازمانی:
۱)ارتباطات رسمی: ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت میکند ارتباط سازمانی رسمی نامیده میشود.
۲)ارتباطات غیررسمی: ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمیکند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میکند.
انواع ارتباطات سازمانی رسمی
۱)ارتباط از بالا به پایین: در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایینتر سلسله مراتب سازمانی جاری میشود.
۲)ارتباط از پایین به بالا: در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایینتر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری میشود.
۳)ارتباط افقی: در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان مییابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:
۱)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.
۲)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.
۳)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.
۴)شرح خطمشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.
۵)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
۶)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.
• کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:
۱)جمع آوری اطلاعات ارزشمند
۲)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت
۳)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض
۴)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها
۵)ایجاد بازخور
۶)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری
• کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:
۱)هماهنگ کردن فعالیتها
۲)تبادل اطلاعات
۳)حل مسائل
۴)ایجاد تفاهم
۵)به حداقل رساندن اختلاف
۶)توسعه حمایت میان فردی
• کاربرد شبکههای متمرکز و غیرمتمرکز:شبکههای متمرکز: این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار میکنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.شبکههای غیرمتمرکز: این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.
• ارتباط سازمانی غیررسمی:ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمیکند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال میکند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز میگویند.
• سه خصوصیت عمده شبکههای غیررسمی:
۱)به طور ناگهانی ظاهر میشود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار میرود.
۲)ریاست عالی سازمان نمیتواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
۳)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار میرود.
• چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:
۱)شبکه رشتهای
۲)شبکه تابشی
۳)شبکه تصادفی
۴)شبکه خوشهای
• شبکه رشتهای:در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)میدهد و او آن خبر را به فرد سوم(C) منتقل میکند.
• شبکه تابشی:ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفی:در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است میرساند.
• شبکه خوشهای:در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب میکند و خبر را به آنان میرساند.
موانع ارتباطات میان افراد
۱)ادراکی
۲)اجتماعی
۳)ارزشهای فرهنگی
۴)معانی(زبان)
۵)اثر انگیزه
۶)ارزیابی منابع
۷)علایم غیر شفاهی و متناقض
۸)پارازیت
• روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:
۱)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.
۲)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام
۳)تشریح پیام
۴)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.
۵)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک میکند.
• تعریف نظارت مدیریتی:فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیتهای برنامهریزی شده مطابقت دارد. ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))
• تعیین استانداردها:استانداردها معیارهای ویژهای برای سنجش عملکرد آینده سازماناند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامههای سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.
• انواع استانداردها:
۱)استانداردهای کمی: کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان میدهد.
۲)استانداردهای کیفی: این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین میکند.
• سنجش عملکرد:وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعدهای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.
• مقایسه عملکرد با استانداردها:مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار میگیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
• اقدام کردن:بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.
• انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:
۱)اقدام اصلاحی: وقتی انجام میشود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.
۲)تائید عملکرد: اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.
۳)تغییر استانداردها: اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.
• سطوح نظارت:
۱)نظارت راهبردی
۲)نظارت راهکاری
۳)نظارت عملیاتی
• نظارت راهبردی:فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین میکند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.
• نظارت راهکاری:فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامهها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامههایی تاثیر دارند، تضمین میکند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.
• نظارت عملیاتی:فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیتهای داخلی مورد نظر تضمین میکند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتیاند.
• نظارت آیندهنگر:مطلوبترین نوع نظارت آیندهنگر است، که مانع بروز مسائل پیشبینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت میگیرد آیندهنگر داده میشود و بر اساس دادهها صورت میگیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است. ( نظارت در استخدام کارکنان)
• نظارت همزمان:همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا میشود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت میتواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.
• نظارت گذشتهنگر:نظارت گذشتهنگر بعد از هر اقدامی به عمل میآید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل میشود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.
• مزیت نظارت گذشتهنگر:
۱)اطلاعات معنیداری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامهریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم میکند.
۲)نظارت گذشتهنگر میتواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایلاند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشتهنگر این اطلاعات را فراهم میکند.
• ویژگیهای نظامهای نظارتی نادرست:
۱)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد
۲)نظارتهای ناهماهنگ
۳)عدم توانایی در تمایز نظارتها
• نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود میکند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهای اعطا شود.
• نظارتهای ناهماهنگ:طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.
• عدم توانایی در تمایز نظارتها:راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری میشود.
• ویژگیهای نظامهای نظارتی کارآمد:
۱)پیوستگی با برنامهریزی
۲)دقت
۳)به هنگامی
۴)تعیین حوزه اجرایی کلیدی
۵)عینیت
۶)صرفه جویی
۷)انعطاف پذیری
۸)قابلیت درک
۹)معیار منطقی
۱۰)تعیین نقاط راهبردی۱
۱)تاکید بر موارد استثنا۱
۲)اجرای اقدام اصلاحی
• پیوستگی با برنامهریزی:وقتی وظیفه نظارت با برنامهریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظامهای نظارتی میتوانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.
• دقت:اگر دادههای نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیمهای نادرست اتخاذ میکنند و به اقدامات نامناسب دست میزنند.
• تعیین حوزه اجرایی کلیدی:برای فراهم کردن دادههای مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینههای خاصی را که باید پیگیری شود تعیین میکنند.
• بههنگامی:دادههای نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشتسازی انجام دهند.
• عینیت و قابل اندازه گیری:دادههای نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمیتوانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.
• صرفهجویی:یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینههایی که صرف میکند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.
• انعطاف پذیری:نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.
• قابلیت درک:نظارتهایی که به آسانی درک نمیشوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارتهای سادهتری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.
• تعیین نقاط راهبردی:مدیریت نمیتواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا میشود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمیتواند هزینههای مصرفی را توجیه کند.
• تاکید بر موارد استثنا:چون مدیران نمیتوانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.
• اجرای اقدام اصلاحی:یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان میدهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد میکند.
• آنچه باید نظارت شود:
۱)افراد
۲)منابع مالی
۳)عملیات
۴)اطلاعات
۵)عملکرد کل سازمان
• نظارت عملیاتی:
۱)تولید: برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش میرود.
۲)کنترل کیفیت محصولات و خدمات: برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.
۳)حفاظت و نگهداری: برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری میشود.
• اطلاعاتمدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران میشود.
• عملکرد سازمان:عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی میشوند:
۱)مدیران
۲)مشتریان و ارباب رجوع
۳)تحلیل گران اوراق بهادار
۴)سرمایه گذاران مستعد
۵)وام دهندگان و عرضه کنندگان
• تعریف داده:دادهها واقعیتها، اندیشهها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمعآوری و ذخیره شدهاند. دادههای سازمانی میتواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.
• تعریف اطلاعات:اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن دادههای خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.
• ویژگی اطلاعات مفید:
۱)دقیق باشد.
۲)به هنگام باشد.
۳)کامل باشد.
۴)مربوط باشد.
۵)مختصر باشد.
• جریان اطلاعات سازمانی:سازمانها دادهها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و دادههای خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع آوری میکند و این دادهها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در میآید.
• چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:
۱)استفاده ازاطلاعات در برنامهریزی
۲)استفاده از اطلاعات در سازماندهی
۳)استفاده از اطلاعات در هدایت
۴)استفاده از اطلاعات در نظارت
• استفاده از اطلاعات در برنامهریزی:برنامهریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران میتوانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامههای مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.
• استفاده از اطلاعات در سازماندهی:ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.
• استفاده از اطلاعات در هدایت:مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، بههنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.
• استفاده از اطلاعات در نظارت:اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.
• تعریف خلاقیت و نوآوری:خلاقیت: توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.نوآوری: فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا شیوهای نو برای انجام دادن کارهاست.
• اهمیت خلاقیت:
۱)فشار روز افزون رقابت
۲)بازارهای جهانی شده
۳)گامهای شتابان پیشرفت فناوری
۴)دگرگونی سریع ارزشهای مصرفکنندگان و روشهای زندگی
• مراحل فرآیند خلاقیت:
۱)آمادگی
۲)نهفتگی
۳)اشراق
۴)اثبات
• عوامل موثر در خلاقیت:
۱)مهارتهای مربوط به خلاقیت: این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خلاقیت فردی میشوند.
۲)مهارتهای مربوط به موضوع: این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز است
۳)انگیزه درونی: اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمیتواند به کار خود ادامه دهد.
• ویژگیهای افراد خلاق:
۱)انعطافپذیرتر از افراد غیر خلاقاند.
۲)پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح میدهند.
۳)بیشتر تمایل به استقلال دارند.
۴)هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.
۵)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال میبرند.
۶)انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.
۷)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضیاند.
۸)مشتاقانه به حل مسایل میپردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.
۹)نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.
۱۰)وجود خود را وقف کارشان میکنند و سختکوشتر از دیگراناند. ۱
۱)پر تکاپو و دارای انرژیاند.
• سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی:
۱)توفان مغزی
۲)تلفیق نامتجانس
۴)داستانسازی
• طوفان مغزی:شیوهای برای گردهمایی است که در آن گروهی میکوشند با ارائه اندیشههای تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راهحلی بیابند.
• چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:
۱)انتقاد ممنوع است.
۲)هر چه عقاید بنیادیتر باشد، بهتر است.
۳)کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.
۴)افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق میشوند.
• تلفیق نامتجانسها:در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی میشود و از گروه خواسته میشود عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.
• داستانسازی:در این شیوه تفکر خلاق شرکتکنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته میشوند تا بتوانند:
۱)بر مسئلهای مشخص تاکید ورزند.
۲)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند.
۳)کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار سنجاق کنند.
• ویژگیهای سازمانهای خلاق:
۱)سازمان شرایطی را فراهم میکند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.
۲)کارکنان از کار خود در سازمان لذت میبرند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.
۳)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
۴)سازمان مشتری مدار است.
۵)علاوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار میرود.
۶)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.
۷)کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.
۸)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی میشود.
۹)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.
۱۰)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.1
۱)نظامهای نظارت از بالا و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.
• سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:
۱)برنامهریزی
۲)فرهنگ سازمانی
۳)ساختار سازمانی
• نقش برنامهریزی:مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامهریزی آغاز میشود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و دستور جلسات به گونهای ترسیم میکنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.
• ویژگیهای فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و نوآوری:
۱)پذیرش ابهام: تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود میکند.
۲)تحمل غیر عملی بودن: افرادی که برای مسایل مختلف راهحلهای غیر عملی و حتی احمقانه مییابند سرکوب نمیشوند.
۳)تحمل مخاطره: کارکنان برای تجربه کردن تشویق میشوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند.
۴)تحمل تعارض: پراکندگی عقاید تشویق میشود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانهای از موفقیت تلقی نمیشود.
۵)تاکید بر هدف به جای وسیله: اهداف روشنی وضع میشوند و افراد تشویق میشوند تا راهحلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.
۶)تاکید بر نظام باز:سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان میدهد.
• نقش ساختار سازمانی:ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری دارند و با انعطافپذیری بیشتر میتوانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.
• ویژگیهای ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:
۱)واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.
۲)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.
۳)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.
۴)افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.
۵)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود.
۶)تیمهای میان رشتهای از متخصصانی از حوزههای بازاریابی، عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.
• ویژگیهای مدیران خلاق:
۱)به استقبال خلاقیت و نوآوری میروند.
۲)بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.
۳)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ میکنند.
۴)به کارکنان خود شهامت میدهند.
۵)مثبتاندیش و امیدوارند.
۶)پر انرژی و با هیجانند.
۷)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج میکنند.
۸)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره میگیرند.
۹)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزردهاند.
۱۰)خود انگیختهاند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.1
۱)قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.1
۲)سبک رهبری مناسبی دارند.
• ترس از شکست:شیوه معمول این است که موفقیتها تشویق و شکستها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسانها از شکست میهراسند و تنها دنبال کاری میروند که احتمال موفقیت زیاد است.
تفاوت مدیریت تکنولوژی و سرپرستی تکنولوژی
سید محمد صابر خراسانی
مدیریت تکنولوژی، مدیریت سیستم است. اجزای این سیستم سختافزارها، نرمافزارها، اطلاعات و مهارتها و تخصصهای انسانی است. مدیریت تکنولوژی هدایت اجزا در جهت رسیدن به یک کل قابل قبول با توجه به وابستگیهای درونی اجزا را در برمی¬ گیرد. مجله پیام متن، نشریه داخلی شرکت متن است که بصورت فصلنامه منتشر می-شود. با توجه به فعالیتهای شرکت متن در زمینه "مدیریت تکنولوژی"، نشریه داخلی این شرکت نیز به این مبحث توجه ویژهای نشان میدهد. مطلب زیر از شماره۳۴ پیام متن، بهار۱۳۸۰ نقل شدهاست:دیدگاههای فراوانی در زمینه مدیریت تکنولوژی (M.O.T) بیان شده است. آنچه که هدف این نوشته است تبیین تفاوتهای دقیقتر و قابل تشخیص بین دو مبحث مدیریت تکنولوژی و سرپرستی تکنولوژی در سازمانهای تکنولوژیمدار است. واژه مدیریت تکنولوژی از دو بخش "مدیریت" که با توانمندیهای انسانی و "تکنولوژی" که با علوم و مهندسی سر و کار دارد تشکیل شده است. آنچه مسلم است مدیریت تکنولوژی تلفیق علوم دقیق(مهندسی) و علوم غیر دقیق(انسانی) است.مدیریت تکنولوژی، مدیریت سیستم است. اجزای این سیستم سختافزارها، نرمافزارها، اطلاعات و مهارتها و تخصصهای انسانی است. مدیریت تکنولوژی هدایت اجزا در جهت رسیدن به یک کل قابل قبول با توجه به وابستگی-های درونی اجزا را در برمیگیرد. مدیریت تکنولوژی مدیریت انسانی در جهت تولید با استفاده از ابزار، اطلاعات و مهارتها برای دستیابی به نیازهای آینده است. برای درک بهتر مدیریت تکنولوژی لازم است تفاوت آن با سرپرستی تکنولوژی روشن گردد. مدیریت و سرپرستی مشابه نیستند. مدیریت شامل خلاقیت، رهبری، ریسک پذیری و آیندهنگری است. سرپرستی دربرگیرنده نظارت بر انجام فعالیتهای از پیش تعیین شده و مشخصی است که برای در جریان نگه داشتن امور و کارهای جاری ضروری میباشد.نسبت مناسب بین میزان فعالیتهای مدیریتی و فعالیتهای سرپرستی بستگی به نوع و طبیعت سازمان دارد. بدیهی است برای اداره دپارتمان تولید یک کارخانه نیاز کمتری به فعالیتهای مدیریتی(به عبارتی ریسکپذیری، آیندهنگری و...) و نیاز بیشتری به فعالیتهای سرپرستی وجود دارد. ولی یک واحد تحقیق و توسعه بیشتر به خلاقیت و نوآوری و فعالیتهای مدیریتی نیاز دارد و فعالیتهای سرپرستی از دیدگاه اجرای امور روزمره در آن بسیار کم مطرح میباشد.هر چه به سمت سطوح بالای تصمیمگیری حرکت کنیم، فعالیتهای مدیریتی بیشتر و هر چه به سمت سطوح پایینتر حرکت کنیم فعالیتهای سرپرستی بیشتر میباشد.از اینرو مدیریت تکنولوژی وظیفه اصلی مدیریت بالای شرکتها و موسساتی است که بخصوص درزمینههای مرتبط با تکنولوژیهای پیشرفته فعالیت مینمایند. http://hepge.itan.ir/?ID=805>
اصول سرپرستی مدیریت میانی
مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولا میتواند به مدیریت عالی راه یابد . بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلند مدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار میدهند. مدیران عالی عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی میکنند.درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل نظر مینشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیر دست می گذارانند. گذشته از سطح سازمانی مدیران را بر حسب پست و عنوانشان دسته بندی میکنند. جهان سازمانی سازمانهای معاصر با ترکیب انسان ماشین و منابع دیگر قدیمی عظیم و اجتماعی پدید میآورند که با سازمانهای کوچک و ساده گذشته قابل مقایسه نیست.
سازمانهای امروزه بخاطر اهمیت وقدرتی که پیدا کردهاند و وظایف خطیری که در جهت تحقق اهداف اجتماعی انسان به عهده آنها گذاشته شده است و نتایج و آثار اخلاقی و سیاسی که بر اثر آنها به وجود میآید این خطر را نیز پیدا کردهاند که انسانها را در درون شبکه پیچیده و تار پودهای به هم بافته خود آنچنان زندانی و محصور کنند که هر گونه آزادی عمل و اراده را از آنها سلب نمایند. بدین ترتیب بیم آن میرود که انسانها به ابزارهای بی ارادهای تبدیل شوند و از خود بیگانه گردند و سازمان به جای وسیله به هدف تبدیل شوند و همه تلاشها صرف حفظ و تداوم حیاط آنها گردد. این همان چیزی است که توجه دانشمندان علوم اجتماعی را به خود جلب کرده وآنها را نسبت به خطر یکنواختی بی عاطفگی و بی ارادگی نوع انسان در اثر وجود چنین سازمانهایی مضطرب ساخته است. بسیاری از علمای اجتماعی بوروکراسی و سازمانهای بزرگ را تهدیدی برای آزادی ابتکار استقلال فکری و سایر ارزشهای انسانی دانستهاند و به راستای نیز چنین تهدیدی وجود دارد.
جهان امروز نیز بیش از هر زمانی دیگری به یک جهان سازمانی مبدل شده است. به دین ترتتیب اهمیت سازمانها که بیشتر ین دوران زندگی انسان در آنها سپری میشود روز به روز آشکار تر و نقش آنها در تحقق هدفهای انسانی روشن تر میگردد. با توجه به نقش و اهمیت سازمانها از یک طرف و خطرات احتمالی آنها ز طرف دیگر آگاهی مدیران از طبیعت و ما هیت سازمانها و وجوه تشابه و افتراق آنها امری ضروری است. بدین ترتیب شناخت سازمانها و وظایف آنها بخش مهمی از علوم مدیریت را به خود اختصاص داده است هر چند که این شناخت از میزان نگرانی و اضطراب مذکور نخواهد کاست.
تعریف سازمان
۱. سازمانها عبارتند از سیستمهای اجتماعی بزرگ و پایداری که فعالیتهای اعضای آنها برای رسیدن به هدفهای محدود و مشخص هماهنگ شده است.
۲. سازمانها بخشی از مدیریت است که:الف– مسولیتهایی که توسط آنها فعالیتهای موسسه بین کارکنان تقسیم یا آنها واگذار شده است.ب – روابط رسمی را که بخاطر این مسوولیتها بین کار کنان به وجود آمده است تعیین مینماید.
۳. یک سازمان رسمی سیستمی از فعالیتها یا نیروهای دو یا چند نفر است که این فعالیتها یا نیروها با آگاهی هماهنگ شده است.
۴. سازمان واحدی است اجتماعی یا گروهی متشکلی است از انسانها که به عهد ساخته و بازسازی شده است تا دستیابی به هدفهای مشخص ممکن شود
۵. سازمان عبارت از یک رشته رشته روابط منظم وعقلانی است که بین افرادی که وظایف پیچیده و متعذذی را انجام میدهند و کثرت تعداد آنان به قدری است که نمیتوان با هم در تماس نزدیک باشند به منظور تامین هدفهای مشترک خاصی بر قرار میگردد.
۶. یک سازمان عبرت از سیستمی است برای تحرک و هماهنگی کوششهای مختلف گروهها به منظور دست یافتن به هدفهای مشترک.
۷. سازمان تنها در نمودار سازمانی خلاصه نمیشود بلکه در سالهای اخیر به عنوان یک موجود زنده غیر معمول مخصوص به خود و بیشتر انسانی شناخته شده است نه چهار خانههای نمودار مانند که پیشنهاد میگردد. سازمانها همچون وجود یک انسان سیستمهای دینامیک و خود تنظیم میباشند.
۸. سازمان مجمعه از عناصر به هم پیوسته است که معمولا شامل این موارداست:
الف – هدف یا وظایف
ب – ساختن سیستمس از مقیاسات برای حصول به هدف و تقسیم ظایف به اشکال مستقیم و جزء به جزء کار که بتوان هر یک را به پرسنل مشخصی در سازمان احاله داد.
ج – ادغام تک تک وظایف و کارهای محوله در بخشهای فرعی مربوط که به طرق مختلف و از جمله با یک ساختمان سلسله مراتب رسمی میتوان آنها را هماهنگ کرد.
د – انگیزسش تعامل رفتار باز خورها و گرایشهای اعضای سازمان که قسمتی به وسیله اقتداری که جهت رسیدن به هدف سازمان طراحی شده است تهیین میشود و بخشی نیز جنبه فردی دارد.
ه – فرایندهایی همچون تصمیم گیری ارتباط جریان اطلاعات کنترل و پاداش و تنبیه که برای دستیابی به اهداف سازمان اهمیت قاطعی دارند.
و – یک سیستم واحد سازمانی که نه به مثابه یک عامل اضافی دیگر بلکه همچون هماهنگ کننده درونی حاصل بین کلیه عوامل فوق الذکر سازمان دریافت میشود.9
. به طور کلی یک سلسله نقشها ارزشها مراتب و مقامات را که بر مبانی نهادها و موسسات اجتماعی پی ریزی شده باشند سازمان گویند.
۱۰. سازمان عبارت است از جریان تطبیق هماهنگی و تنظیم اموری که شخص یا گروه باید با نیروی فکری و قدرت خلاقه اجرایی لازم به مرحله و اجرا در آورد.
۱۱. سازمان عبارت است از جریان تجزیه و تحلیل و برسی ترکیب واحدها مطالعات اختیاجات و هدفها و کیفیت ارتباط این امور با یکدیگر بر اثر محرکهای خارجی.
۱۲. سازمان یعنی مجموعه فعل و انفعالات افراد بشری که دارای مرکز هماهنگ کننده واحدی است.
۱۳. مجموع هماهنگی معقول در فعالیت گروهی از افراد برای نیل به یک هدف یا منظور مشترک از طریق تقسیم کار و وظایف و از مجرای سلسله مراتب اختیارو مسوو لیت قانونی.انواع مختلف و متنوع سازمانهای اجتماعی و خصوصیاتی که هر یک از آنها دارند باعث میشود که وقتی در جستجوی یک تعریف برای همه آنها باشیم این تعریف باید آنقدر در قالب الفاظ و عبارات عام ریخته شود تا بتوان تمام یا اکثریت مصادیق مختلف یک سازمان را در موقعیتهای اجتماعی متفاوت از نظر زمان و مکان در بر گیرد و در نتیجه این عبارت و الفاظ ممکن است قابلیت تعربف و تو صیف واقعی خود را از دست بدهند. به همین دلیل در این قسمت سعی شد که به جای یک تعریف تعاریف مختلفی از سازمان ارائه شود تا بتوان مصادیق ومفاهیم مختلف سازمان را در مجموع آنها یافت.
بوروکراسی
سازمانهای بزرگ برای انجام دادن کارهای مربوط به خود به دستگاه پیچیده اداری نیاز دارد که در آن اختیارات مدیران از طریق سلسله مراتب اعمال میشود و کارها بر اساس قوانین و مقررات خاصی صورت میپذیرد . این سازمان مبین یک نوع بوروکراسی هستند. البته بوروکراسی امروزه مفاهیم مختلفی را به خود گرفته است که گاهی به خود سازمانها و گاهی به آثار و خواص آنها گفته میشود.
عبارت بوروکراسی از دو کلمه بور به معنی دفتر وکراسی به معنی حکومت تشکیل شده است که نخستین بار در قرن هجدهم در فرانسه مورد استفاده قرار گرفت ولی در طول این دو قرن بحثهای زیادی دوباره بوروکراسی شده است که در هر حال سازمانهای بزرگ و پیچیده ارتباط پیدا میکند.
به طور کلی در مورد بوروکراسی در کتاب و مقالات گونا گون به سه فهوم بر خورد کرد اول به مفهومسازمان بزرگ با تمام آثار منفی یا مثبت آن دوم به معنی عدم کارایی که در حقیقت خصوصیت منفی سازمانها را بیان میکند و سوم به معنی سازمان با حداکثر کارایی که مفهوم مثبت از عبارت بوروکراسی را ارائه مینماید.
در زبان عامه مردم وقتی صحبت از بوروکراسی میشود منظور عدم کارایی دستگاه اداری است که با تشریفات زائد وپیچ و خمهای غیر ضروری خود باعث کندی کارها و اختلاف در امور جاری مربوط به مدم میشود و در حقیقت بوروکراسی در مفهوم منفی آن مد نظر قرار میگیرد.
قبل ازانکه بحث بوروکراسی از دیدگاههای مختلف شویم لازم است به پیدایش و تعریف آن اشاره کنیم.
شکل ابتدایی بوروکراسی در کشورهایی نظیر مصر یوان قدیم به هزاره سال پیش بر میگردد و از جهت طرح موضوع چیزی جدید و نو ظهور نیست اما مفهوم جدید بوروکراسی از اواخر قرن هجدهم هم زمان با گسترش فعالیتهای دولت و پیدایش دستگاههای عظیم و پیچیده اداری جای خود را در فرهنگ لغت باز کرد . اگر در قدیم فقط حکومتهای مرکزی مقتدر و دستگاههایی مثل امپراتوری روم ایران یا کلیسای کاتولوک دارای دستگاه بوروکراتیک با سلسله مراتب و تشریفات خاص بود امروزه علاوه بر این که همه کشورها ذارای چنین حکومتی با دستگاه بوروکراتیک هستند در شرکتها و سازمانهای خصوصی نیز نیاز به وجود پنین تشکیلاتی و سازمانهایی اجتناب نا پذیر شده است. در هر حال پیدایش بوروکراسی به مفهوم جدید آن به حاکمان گسترده و همه جانبه دولتها در دو قرن اخیربر میگردد . امروزه کلیه سازمانها اعم از دولتی و خصوصی بخاطر حجم اعظیم فعالیتشان نمایان گر نوعی بوروکراسی میباشد و در این موضوع مارکسیسم و ماکس وبر که دارای نظرات و پیشنهادات هستند به طور خلاصه مورد بحث و برسی قرار گیرد. ماکس وبر و بروکراسی ماکس وبر بوروکراسی را به مفهوم سازمان بزرگی میداند که سلسله مراتب و قوانین مخصوص دارد و در آن قسیم کار صورت گرفته است. او توضیح میدهد که بیگانگی تنها در مورد کارگران و ابزار و وسایل آنها نیست و علت آن نیز محدمد به موضوع مالکیت سرمایه داران نمیباشد زیرا کارگران دولت و سربازان نیز صاحب کار خود و ابزار و وسایل خویش نیستند و موارد استفاده از وسایل را تععن نمیکنند. ماکس وبر روشنترین نظریهها را درباره بوروکراسی بیان کرده است و به همین دلیل همه جامعه شناسانی که درباره سازمان و سازماند هی بحث میکنند از او به عنوان یک صاحب نظر پیشتاز یاد مینمایند. به نظر ماکس وبر اعمال قدرت به سه طریق در سازمانها مشروعیت مییابد که به این شرح است:
۱- اعمال قدرت بر اساس قانون: در این نوع از اعمال قدرت منطق اعتقاد به قانون وجود دارد و کسانی که بر اساس قانون در مراتب عالی قدرت قرار گرفتهاند حق فرماندهی و اعمال قدرت را در قالب قوانین و مقررات دارند.و فرد بر اساس قدرت رسمی و حقوقی که پیدا کرده است به فرد و سطوح زیر دست خود میدهد و اجرای دستورات آنها بخاطر قدرت و نفوذ معنوی یا شخصی نیست.
۲- اعمال قدرت بر مبنای قراردادها سنتی:این نوع اعمال قدرت بر اساس اعتقاد به تقدس سنتهای باستانی و کهنسال است که بر مبنای آن فرماندهان و روسا در منطقه خود دارای تقدس هستند و زیردستان بخاطر سنتها به آنها وفادار میباشند و فرامین آنان را اجرا میکند.
۳- اعمال قدرت بر مبنای جاذبیت و نفوذ رهبر:این نوع قدرت بر مبنای اختصاص تقدس استثنایی و خاص به یک فرد با نفوذ و یا قهرمان قرار داد که اعمال او به عنوان نمونه و الگو انتخاب میشود.قدرت و نفوذ رهبر منحصر به فرد ایت و ماکس وبر از او به عنوان کاریزما یاد میکند که به مفهوم (هدیه الهی) است و از فرهنگ لغات مسیحیت گرفته شده است. در این نوع سازمان سلسله مراتب و عناوین و مشاغل به صورت رسمی وجود ندارد و افرادی که نظرات رهبر را دنبال میکنند پیروان محسوب میشوند.قدرت رهبر با در گذشت یا کناره گیری او از بین میرود و وراثت در آن جایی ندارد.
مشخصات بوروکراسی
ماکس وبر توضیح میدهد که سازمانهای جدید بر اساس این مشخصات ششگانه انجام وظیفه میکنند:
۱- اصول ثابت و قلمرو قانونی که نظان بر اساس «ها در چارچوب قوانین و مقررات اداری شکل مییابد و میتوان آن را در سه قسمت ملاحظه کرد:
الف- کارهای مشخصی که برای تحقق هدفهای سازمانی انجام میشود و بع عنوان وظایف اداری و به شکل پایداری بین افراد تقسیم شده است.
ب-اعمال قدرت نیز تابع سلسله مراتب و فوانینی است که توسط افراد مسوول اجرا میشود.
ج- متدهای لازم به کارگرفته میشود تا برای اجرای مداوم و منظم وظایف فقط افرادی که دارای صلاحیتهای لازم هستند به کار گرفته شوند.
۲- اصول سلسله مراتب اداری و سطوح درجه بندی شده اعمال قدرت به مفهوم یک سیستم منسجم فرماندهی است که در آن سطوح پایین اداره توسط سطوح بالا مطابق یک شکل منظم هدایت و رهبری میشوند. اصول سلسله مراتب اعمال قدرت اداری در همه ساختمانهای بوروکراتیک یا سازمانهای بزرگ اعم از سازمانهای سیاسی مذهبی و اقتصادی عمومی یا خصوصی وجود دارد.
۳- مدیریت ادارات مدرن بر اساس مارک نوشته شدهای قرار دارد که نسخه یا نمای اصلی آن نگهداری میشود. بنابر این تعدادی کارمندان اداری وجود دارند که کار آنها تهیه و نوشته مدارک است و در سازمان به عنوان به عنان یک دفتر مشغول کار هستند.
-۴ مدیران ادارات بخصوص مدیران تخصصی ادارهها در سازمانهای جدید به طور عمومی و تخصص آموزش میبینند. این آموزش کارکنان سازمانها در بخشهای خصوصی نیز همچون بخشهای دولتی رو به افزایش است.
۵ - هنگامی که اداره گسترش کامل پیدا میکند نیازهای اداری بدون توجه به محدودیت زمان اجباری کار استفاده از تمام ظرفیت کاری اداره را طلب مینماید.
۶- مدیران اداره قوانین عمومی را که کم و بیش پایدار و جامع میباشد و میتوان آنها را آموخت رعایت میکند. همچون این مجموعه شامل آموزش تکنیکهایی است که باید کارمندان آن را فراهم گیرند. همانطور که ملاحظه میشود بوروکراسی از نظر ماکس وبر سازمانی است که بخاطر گسترش و تکامل آن باید سلسله مراتب و تقسیم کار در آن شکل درست خود را بیابد و مطالق با قوانین خاصی اداره شود. کسانی که بوروکراسی را از نقطه نظر (جامعه شناسی سلطه) برسی کردهاند آن را از نوع از انواع مختلف ساختارهای اداری میدانند و معتقدند که این ساختارهای اداری به هر شکلی که باشد دارای اهمیت اجتماعی- سیاسی هستند. اما ماکس وبر بوروکراسی را تنها یک دستگاه اداری دیگری نمیتواند بلکه آن را منطقیترین فرم ساختارهای اداری دانسته و زوی منطقی بودن و برتری تکنیکی آن نسبت به سایر ساختارهای اداری همواره تاکید میکند. سازمانهای رسمی و سازمانهای غیر رسمی یکی از نتایجی که مطالعات هاتورن و سپس تحقیق سایر محققان مکتب روابط انسانی به بار آوردن کشف وجود سازمانها و گروههای غیر رسمی بود. برای توضیح آن ابتدا سازمان رسمی و سپس سازمان غیر رسمی را تو ضیح میدهیم.
سازمان رسمی
سازمان رسمی عبارت است از اختیارات مقامات و روابط بین آنها و کارکنان بر حسب مقررات و قواعد وضع شد. بدین ترتیب سلسله روابط بین مشاغل و مقامات سازمانها برای دستیابی به هدف مشخص که بر اساس طرح و نقشه قبلی بر قرار میشود و حدود آن نیز به وسیله مقررات و یا به وسیله مدیران مشخص میگردد سازمان رسمی نامیده میشود. با این تعریف معلوم میگردد که در سازمان رسمی مشاغل و پستهای سازمانی تعریف میشود و اختیارات و مسوولیتها در هر شغل یا در هر مقام به صورت دقیق و مدون تنظیم و تشریح میگردد. اما از آنجا که حدود اختیارات و ارتباطات و همبستگیهای سازمانی در سازمان رسمی به صورت خشک و بی روح و به ترتیبی که مقررات و دستورالعملها تعیین کردهاند در نظر گرفت شده است این سازمانها بیشتر به یک سازمان کاغذی تبدیل شدهاند. در هر حال در سازمان رسمی این موارد روشن و مشخص است:
۱- اختیارات و قدرت و سازمانی هر مقام
۲- نوع مشاغل کارکنان سازمان و محل سازمانی آنها
۳-کیفیت سلسله ارتباطات رسمی بین افراد
-۴حدود قلمرو وظایف هر یک از مشاغل و صاحبان مشاغل سازمان غیر رسمی صاحب نظران دانش سازمان و مدیریت گفتع اند که سازمانهایرسمی و بورئکاتیک بدون توجه به روابط و سازمان غیر رسمی قادر به تحقق هدفهای سازمان بخصوص هدفهای انسانی آن نیستند.
همانطور که در توضیح مکتب روابط انسانی گفته شد مطالعات هاتورن و سایر متخصصان مکتب روابط انسانی به کشف گروهها و روابط غیر رسمی بین افراد یک سازمان پیدا میکنند که با روابط رسمی آنها تفاوت دارد و گاهی به هدفهای سازمان مربوط نمیشود.
روابط شخصی
اگر چه بدون شل و نمودار سازمانی ایجاد میشود ولی به علت تکرار و استمرار و به خاطر ارتباط آن با انگیزههای درونی به تدریج شکل و نظام خاصی به خود میگیرد تا حدی که سازمان و روابط رسمی را تحت الشعاع خود قرار میدهند.
به طور کلی سازمان غیر رسمی از گروهها و افرادی بوجود میآورند که در درون یک سازمان اداری یا سازمان رسمی دارای روابط شخصی و اجتماعی بین خود هستند.این روابط از طرف مقامات سازمان به رسمیت شناخته نمیشود.
خصوصیات سازمانهای غیر رسمی
۱- از آنجا که سازمانهای غیر رسمی بر اثر خواستههای افراد بخصوص خواستههای درونی آنها بوجود آمده است نمیتوان آنها را با دستور العملهای اداری ملغی کرد یا از بین برد.
۲-بر خلاف سازمانهای رسمی که اختیارات از بالا به پایین واگذار میشود در سازمانهای غیر رسمی معمولا اختیارات به صورت افقی و یا از پایین جریان پیدا میکند.
۳- سازمانهای غیر رسمی بر خلاف سازمانهای رسمی که ممکن است خیلی بزرگ و گسترده باشد غالبا کوچک و محدود هستند و تعداد آنها از چند نفر تجاوز نمیکند.
-۴ اختیارات و تفویض آن در سازمان غیر رسمی بیشتر بر اساس اعتماد در حالی در سازمان رسمی بر اساس سلسله مراتب و مشاغل قرار دارد.
۵- رهبران سازمانهای غیر رسمی با معیارهایی از قبیل شخصیت نفوذ معنوی لیاقت کبر سن و نظایر آن انتخاب میشوند در حالی که در سازمان رسمی ممکن است مسوول یا مدیری هیچیک از این خصوصیات را نداشته باشد.
۶- گروههای غیر رسمی نسبت به تغییر و تحول سازمان رسمی یا غیر رسمی مقاومت نشان میدهند.
۷- در محتوای شبکه ارتباط غیر رسمی شایعات تاثیر زیادی میگذارد و اطلاعات درست نیز سریع تر انتقال پیدا میکند.اگیزه و تحرک در فعالیتهای اعضای یک سازمان روابط داخلی آنها با یکدیگر برداشتها و قضاوتها و عکس العملهای آنان در قبال مسائل مختلف (رفتار سازمان) نامیده میشود که ابتدا مورد توجه مکتب روابط انسانی قرار گرفته و موجب شف گروههای غیر رسمی شد.
با اینکه سازمان غیر رسمی را به علت تغییر و تحولات آنها نمیتوان همچون سازمان رسمی نشان داد در عین حال کوششهایی برای نشان دادن این سلسله ارتباطات در سازمن غیر رسمی به عمل آمده است. عناصر مدیریتلوتر گیولیک وظایف هفت گانهای به این شرح برای مدیران قائل میباشد.
۱- برنامه ریزی
۲- سازماندهی
۳- به کار گماردن
-۴ هدایت
۵- هماهنگ کردن
۶- رش کردن
۷- بودجه بندینمودار سازمانیسلسله مراتب سازمانی به صورت رسمی توسط نمودار مشخص میگردد که هم واحدهای تابعه سازمان را نشان میدهد و هم خطوط و مجاری ارتباطات و مسوولیت را تعبیر مینماید.
از آنجا که وظایف و طبقه بندی سطوح مدیریت توسط نمودار سازمانی مشخص میشود نمودار سازمانی را سازماندهی نیز مینامند. تعداد سطوح سازمانی و تعداد واحدهای سازمانی در هر سطح به شکل سازمان و رشد عمودی یا افقی آن بستگی دارد. در یک نمودار سازمانی میتوان سطوح سازمانی را به سه دسته تقسیم کرد که به ترتیب ابتدایی میانی و نهایی نامیده میشوند. سطح ابتدایی مربوط به آن دسته از وظایف است که در سطح سازمانی بلافاصله بعد از رئس یا مدیر عامل سازمان باشد. سطح نهایی مربوط به آن دسته از وظایف است که در سطح نهایی یا آخرین سطح واحدهای سازمان قرار میگیرد. سطوح میانی مربوط به آن دسته و ظایفی است که در سطوح بین سطح ابتدایی و سطح نهایی قرار میگیرند.
تعریف
تعاریف متنوعی درباره طرح ریزی و تامین نیروی انسانی بیان شده است که در اینجا فقط به دو نمونه از آن اکتفا میشود.
۱-(وظیفه مدیریت در تامین نیروی انسانی عبارت از پر کردن مشاغل ساختار سازمانی از طریق شناسایی نیازمند یهای نیروی کار ذخیره کردن افراد در دسترس استخدام انتخاب جایگزینی تشویق ارزیابی جبران و آموزش افراد مورد نیاز میباشد.)
۲- (روشی که از طریق آن مدیریت تشخیص میدهد پطور سازمان میتواند از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد.از طریق طرح ریزی تلاش میشود نیروی انسانی مناسب به تعداد مورد نیاز در زمان مناسب و مکان مناسب به دست آید و از این راه هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند).
استفاده از روش سیستمها در تامین نیروی انسانی سیستم تامین نیروی انسانی یک سیستم باز است. گر چه اینکار در داخل موسسه انجام میشود اما خود موسسه به محیط خارج اتصال پیدا کرده است. در این سیستم عوامل داخلی مثل سیاستهای پرسنلی محیط سازمانی و سیستم پاداش باید مطمح نظر قرار گیرد. بدون پرداخت پاداش کافی قطعا امکان جذب و نگهداری مدیران خوب وجود ندارد. محیط خارج نیز مورد توجه قرار گیرد تکنولوزی سطح بالا مدیرانی را طلب میکند که خوب آموزش دیده و تربیت شدهاند و دارای مهارتهای بالایی هستند.
تعداد مدیران مورد نیاز در یک موسسه نه تنها به اندازه و حجم موسسه بلکه به پیچیدگی ساختار سازمانی برنامههای توسعه و نرخ ورود و خروج پرسنل مدیریت نیز وابسته است. ممکن است با تفویض اختیارات به مدیران پایین تر آچنان ساختار موسسه را تغییر داد که در یک زمان مشخص بدون توجه به اندازه موسسه تعداد مدیران به طور قابل ملاحظهای افزایش یا کاهش پیدا کند.
نرخ تغییر در تعداد مدیران را میتوان با مروری بر تجربه گذشته و توجه به انتظار آیندهتعیین کرد. این تجزیه و تحلیل همچون اهمیت سن بازنشتگی مدت زمان استراحت استعلاجی انفصال و تقاضای نسبتا ثابت سایر موسسات را برای زیر دستان جوانی مشخص میکند که به آموزش دادهاند قادر به نگهداری آنان نیستند.مراحل کنترل فرایند کنترل شامل چهار بخش مرحله اساسی به این شرح است:
۱- تعیین شاخصها و معیارها برای اندازه گیری متناسب با اهدافهای برنامه و پیش بینی نتایج برنامه.
۲- تهیه و تنظیم اطلاعات مربوط به عملیات انجام یافته و در حال انجام.
۳- مقایسه اطلاعات به دست آمده و تنظیم یافته با معیارها و نتایج پیش بینی شده.
-۴ تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی در عملیات و روشها و یا برنامهها در صورتی که دارای نقایص بوده و یا از هدفها انحراف پیدا کرده باشند.
اصول مدیریت
تألیف: دکتر علی رضائیان خلاصه کتاب اصول مدیریت: کاری از: ریحانه نوروزی - مریم سادات موسوی- دیباچه: پس از پیروزی انقلاب اسلامی که کار برنامه ریزی برای ساختن جامعهای نمونه در ایران آغاز گردید، در اولین گام این ضرورت پدیدار شد که برای ساختن جامعهای مبتنی بر ارز شمالی الهی و بدون دخالت بیگانگان باید مدیران لایق و کارشناسان متعهد و دانشور پرورش یابند و متون و منابعی تدارک دیده شود تا به کمک آن مدیران ، کارشناسان و دانشجویان (مدیران آینده) بر غنای علمی خویش بیفزایند و توشه داده رشد را فراهم سازند، اما با توجه به تنوع شاخههای مدیریتهای تخصصی و ارائه نظریههای بی شمار- که گاه با ارزشهای الهی منطبق نیستند تهیه ی این متون چندان آسان نبوده و مراکز آموزشی را نیز با دشواری رو به رو نموده است. نگارنده ی این منظور که خود این خلاء را حس کرده بود بر خود تکلیف دانسته بود که حاصل تجربیات خود را تقدیم دوست داران و علاقه مندان این دانش کند. دکتر علی رضائیان مقدمه: ظهور پدیده «اداره کردن» مربوط به روزگار اخیر نیست بلکه از دیرباز، بشر متوجه شده است که برای رسیدن به یک «هدف» لازم است به بسیج امکانات و رهبری این امکانات به سوی آن هدف مشخص اقدام کند. نظریههای مدیریت: باید توجه داشت شیوه رهبری و مدیریت و هر تمدنی بستگی به ساخت فرهنگی آن تمدن دارد. به طور کلی اصول مدیریت شامل:
۱- برنامه ریزی
۲- سازماندهی
۳- بسیج منابع و امکانات
-۴ هدایت
۵- سرپرستی و کنترل است. یکی از پیامدهای مهم درهم ریخته شدن نظام ارزشی غرب، حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است، معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد میکنند که برای فرد یا افرادی، بیشترین خوشی و آسایش را به وجود آورد به بیان دیگر، ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه ی انجام آن عمل، در واقع طرفداران این اندیشه چهره ی اصلی هر عمل را که همانا انگیزه آن میباشد بی بهاء جلوه دادهاند. بدیهی است در این مکتب میزان درستی نتیجه بستگی به میزان «سوددهی» آن دارد.
تعریف مدیریت: مدیریت، فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت میگیرد. تعریف مذکور، پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی (فنی) مدیریت است در بردارد:
۱- مدیریت یک فرآیند است .
۲- مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
۳- مدیریت مؤثر، تصمیمهای مناسبی میگیرد و به نتایج مطلوبی دست مییابد.
-۴ مدیریت کار به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع میگویند.
۵- مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکز دارد. فراگیری مدیریت: اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد، اول از طریق آموزش و دوم ضمن انجام کار، البته میتوان ترکیبی از دو روش را نیز به کار برد. یادگیری ضمن کار بکندی صورت میپذیرد و کافی نیست زیرا تأکید عمده در واحدها بر انجام کار است نه القای چگونگی انجام و آموزش آن نکتهای که از نظر آموزشی باید به خاطر داشت احساس فرد به هنگام کار جدید است. اکثر افراد در اولین تمرین دلواپس، دستپاچه و ناراحتند این ضعف و ناراحتی فوری نشانه ی خروج از انجماد است. نکته دیگری که نباید از نظر دور داشت این است که احتمال موفقیت در تمرین اولیه کم است، ولی هر چه بیشتر تمرین شود احتمال موفقیت فرد افزایش مییابد. اهمیت مدیریت: بسیاری از صاحبنظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریت آنها میدانند به اعتقاد پیتردراکر، عفو حیاتبخش هر سازمان مدیریت آن است. هارولدکنتز، مدیریت را مهمترین زمینه ی فعالیت انسانی میداند و معتقد است که وظیفه ی اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.
نظریههای مکتب کلاسیک
مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است:
۱- نظریه مدیریت علمی
۲- نظریه فرآیندی مدیریت (اصول گرایان)
۳- نظریه بوروکراسی نظریههای مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطع زمانی شکل گرفتهاند. ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارائه کرد که تا بیش از نیم قرن، نقطه جدایی مطالعه ساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب میشد. وضعیت مدیریت امروز: در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافتههای مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همانطوری که هارولد کنتز بیان میدارد از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کردهاند «جنگی از تئوریهای مدیریت» به وجود آمده است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری کامپیوتر، و ابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان محبت میکنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفتهاند که معتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه درباره ی مدیریت میدانیم فراهم آورند این دو روش به شرح زیرند: الف- مدیریت نظامگرا: مدیریت نظامگرا دربردارنده ی کاربرد نظریه ی سیستمی در اداره نظامهای بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، مأموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتشان تحلیل میکند. ب) مدیریت اقتضایی: روش عمده دیگر مدیریت بر مبنای اقتضا است. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفتهاند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام میدهد وابسته به مجموعة شرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا نه تنها به وضعیت موجود توجه شده ، بلکه تأثیر راه حلهای ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. از این رو گفته میشود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضاست. طبقه بندی مدیران: کارهای مدیری بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است . گر چه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیری را برای هر سازمان قائلند اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:
۱- مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
۲- مدیریت میانی
۳- مدیریت عالی مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسیها نشان میدهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان میشوند. اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشد، برنامههای تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و برخلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهارنظر و بازبینی میکنند. مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده ی بالا گزارش میدهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه ی واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیران میانی بیشتر وقتها به تنهایی کار انجام میدهند و عدهای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات میکنند. مدیریت عالی: مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً میتواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسیها نشان میدهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلندمدت تری را در حوزه ی فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار میدهند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست میگذرانند. مدیریت موفق و مؤثر: مدیریت موفق و مؤثر عبارت است که از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد، مدیر موفق نامیده میشود. ولی مدیر موثر کسی است که بتواند ۸۰ الی ۹۰ درصد تواناییهای افراد را به کار گیرد. خلاقیت: دانشمندان خلاقیت را به صورتهای متعدد و متنوعی تعریف کردهاند که هر کدام به نوعی، روشنگر بعدی از فرآیند مهم خلاقیت است. در مجموع می توان گفت: «خلاقیت عبارت است از به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی: خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری در کاربرد فکرها سروکار دارد. از نظر مدیریتی، خلاقیت صرف، کافی نیست. فکر باید به عمل نیز درآید و لازمه ی این امر به کارگیری فکرهای جدید برنامههای مدیری است. هر برنامه ریزی بسیار موفق نیاز به صدها فکر و ایده ی کاربردی دارد. موانع خلاقیت: در راه ظهور خلاقیت موانعی وجود دارد که در اینجا تنها به موانع اصلی به اختصار اشاره میکنیم:
۱- عدم اعتماد به نفس
۲- ترس از انتقاد و شکست
۳- تمایل به همرنگی و همگونی
-۴ عدم تمرکز ذهنی تصمیم گیری و مدیریت را میتوان مترادف هم دانست یا جنبه اصلی مدیریت را تصمیم گیری به حساب آورد. تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرآیندی را تشریح میکند که از طریق آن راه حل مسأله معینی انتخاب میگردد.انتخاب: به مجموعه فعالیتهای فرد برمی گردد که موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیلها میشود. بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است. انواع مسأله و تصمیم گیری:
۱- تصمیمهای برنامه ریزی شده تصمیمهایی هستند که بر حسب عادت، قانون یارویه اخذ میگردند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار میروند . هر چه تصمیمها نامنظمتر، جدیدتر و دارای نتایج عمدهای باشد، یا به بیان دیگر پیچیده تر باشد و تعهدات عمدهای را در برداشته باشد به همان نسبت هم تبدیل آنها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است. البته تصمیمهای برنامه ریزی شده تا حدی آزادی مدیر را محدود میسازد زیرا سازمان به جای فرد تصمیم میگیرد که چه باید کرد به هر حال تصمیمهای برنامه ریزی شده وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل عمده تر آزاد میکند.
۲- تصمیمهای برنامه ریزی نشده تصمیمهایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد سروکار دارند. در واقع مدیر در برابر اکثر مسائل عمدهای که با آن رو به روست ناچار به اخذ تصمیم گیری برنامه ریزی نشده است. خط مشیهای مکتوب و غیرمکتوب سازمان موجب تسهیل تصمیم گیری میشود زیرا بعضی از بدیلها را حذف یا محدود میکند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر رود داشتن توان اخذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت بیشتری مییابد زیرا بیشتر تصمیمهایی که باید بگیرد برنامه ریزی نشدهاند. موقعیتهای تصمیم گیری: مدیران در تعیین چگونگی برخورد با مشکلات موقعیتهایی را در نظر میگیرند.
۱- موقعیت اطمینان: در وضعیت اطمینان میدانیم که در آینده چه رخ خواهد داد. در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد تا بر اساس آن تصمیم گیری شود و در این وضع آینده به کسانی قابل پیش بینی است.
۲- موقعیت مخاطره: در وضعیت مخاطره میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن معین است. به عبارت دیگر اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است.
۳- موقعیت عدم اطمینان: در وضعیت عدم اطمینان میزان احتمال نتیجه گرفتن ممکن و حتی نتیجه را نمیدانیم به عبارت دیگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است. روشها و فنون معین تصمیم گیری: روشها و فنونی که از طریق تحقیق و تجربه به دست آمدهاند و میتوانند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرند عبارتند از:
۱- تفکر خلاق: داشتن فکر خلاق که در مرحلة دوم فرآیند اخذ تصمیم دارای ارزش ویژهای است از مؤثرترین ویژگیهای یک مدیر خوب است. استفاده از تفکر خلاق بستگی به توانایی فرد دارد.
۲- تحقیق در عملیات: تحقیق در عملیات به جای آنکه مسأله را منحصر به یک واحد بداند در بهینه کردن نتایج کلی سازمان تلاش میکند. این روش به یک گروه تحقیقاتی نیاز دارد تا تمام جنبههای مسأله را مورد بررسی قرار دهند.
۳- استراتژیها و مفاهیم زیربنایی: هر فرد یک چارچوب ادراکی وارد که در اخذ تصمیم در جریان کار و زندگی روزانه اش به وی کمک میکند. ایجاد و گسترش این چارچوب صرفاً از طریق تجربه- اگر چه کسل کننده و وقت گیر است- فرآیند مؤثری است برای تسریع این فرآیند، تصمیم گیرنده باید با مفاهیم و استراتژیهای معین آشنا شوند که از تجربیات دیگران حاصل شده و در بعضی موارد از طریق تحقیق، کنترل شده است. اساس برنامه ریزی بر آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و چگونگی استفاده از فرصتها و مبارزه با تهدیدها قرار دارد. تعریف برنامه ریزی: برنامه ریزی عبارت است از
۱- تعیین هدف یافتن و ساختن راه وصول به آن
۲- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
۳- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد. تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.
-۴ طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوهای که از پیش تعریف شده ، تغییر بدهد. تعریف اصل برنامه ریزی: برای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد. هدفهای برنامه ریزی: هدفهایی که در هر برنامه ریزی دنبال میشود به شرح ذیل است:
۱- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها
۲- افزایش جنبة اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
۳- تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
-۴ تهیه ابزاری برای کنترل اولویت برنامه ریزی: اگر وظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم برنامه ریزی در راس آن قرار میگیرد و اگر چه وظایف مدیریت را به طور جداگانه بررسی میکنیم، ولی همه به هم مرتبط اند و در این بین برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است و بخش اعظم کار یک مدیر را برنامه ریزی تشکیل میدهد. محاسن برنامه ریزی: برنامه ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است:
۱- اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ریزی میتوان تحقق بخشید.
۲- برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم میکند.
۳- برنامه ریزی ما را به طور مستقیم به سوی رشد اقتصادی کلان میبرد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری میکند.
-۴ برنامه ریزی موجب بودجه بندی میگردد و در نتیجه ابزار کنترل را به دست مدیر میدهد.
۵- برنامه ریزی روحیة گروهی را بالا میبرد و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش مییابد. محدودیتهای برنامه ریزی: علی رغم محاسن زیادی که برنامه ریزی دارد، محدودیتهایی را نیز به همراه دارد که عبارتند از:
۱- با توجه به صرف هزینه و وقت، تعهدی برای تحقق اهداف به دست نمیدهد.
۲- به علت صرف هزینه و وقت ، سازمانهای کوچک از انجام عمل برنامه ریزی خودداری میکنند.
۳- حرکت را در تمام سطوح سازمان در کوتاه مدت مشکل یا کند میکند.
-۴ برنامه ریزی بیشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر یقین . راههای کاهش محدودیتهای برنامه ریزی:
۱- تا سر حد امکان از برنامه ریزیهای وابسته به هم خودداری شود.
۲- از برنامه ریزی موازی در زمینههای گوناگون، بر اساس ضابطه ی خاص کمتر شود.
۳- سعی شود برنامهها هماهنگ با یکدیگر و یکنواخت پیش بروند.
-۴ برنامهها مرحله به مرحله اجرا شود. تعریف برنامه : برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن، به بیان دیگر ، برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف. زمانبندی: سازماندهی، فرآیندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروههای کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت میگیرد . سازماندهی یک نوع فعالیت کورهای است نه فعالیت مرتب روزانه سازماندهی فرآیندی سه مرحلهای است مرکب از الف- طراحی کارها و فعالیتها ب- دسته بندی فعالیتها به سیستمهای سازمانی ج- برقراری رابطه میان سیستمها به منظور کسب هدف مشترک نکته ی مهم این است که با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلی که مدیران با آن مواجهند با هم فرق میکند. برای مثال مسائل سازمانهای کوچک حول تقسیم کار، تعیین مسئولیتها و حیطه ی نظارت متمرکز میشود، مشکل سازمانهای متوسط بیشتر در استفاده از ساختار وظیفهای تأمین نیروی انسانی و هماهنگی است و سازمانهای بزرگ بیشتر درگیر مسائل عدم تمرکزند. مشکل عمده مدیر در سازمان کوچک فراهم آوردن تیمی از مدیران ورزیده برای اداره سازمان است، در سازمانهای بزرگتر هر چه سازمان بیشتر توسعه مییابد مربوط ساختن واحدهای مختلف، برای مدیر دشوارتر میگردد. انواع مختلف ساخت سازمانی :
۱- سازمان رسمی و غیررسمی: سازمان رسمی را مسئولین بطور قانونی بنیانگذاری و تصویب میکنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص میشود ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی شده عمل نمیکند، اما سازمان غیررسمی بیانگر حالت واقعی است یعنی چگونگی عمل سازمان را بطور واقعی نشان میدهد. بعد از آنکه ساختار رسمی ایجاد میشود سازمان غیررسمی بطور طبیعی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیررسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل، تحلیم یا گسترش میدهد. برای مثال در ساختار رسمی ممکن است تمام مسائل نیروی انسانی، بطور مستقیم با رئیس پرسنل در میان گذاشته شود ولی اگر کارکنان دریابند که میتوانند از معاون پرسنلی کمک بیشتری بگیرند به وی مراجعه خواهند کرده از وجوه تمایز عمدهای که میان سازمان رسمی و غیررسمی وجود دارد ماهیت غیرشخصی سازمان رسمی در برابر ماهیت شخصی سازمان غیررسمی است . سازمان رسمی به طراحی مشاغل محدوده میشود و از طریق فرآیند کارگزینی، افراد خاصی برای تصدی این مشاغل انتخاب میشوند. سازمان غیررسمی هنگامی شکل میگیرد که تصدی شغل معینی در سازمان موجب برقراری روابط اجتماعی با دیگران شود. برای مثال ایجاد یک لیست معاونت پرسنلی یکی از فعالیتهای سازمان رسمی است و گماردن شخص خاصی بر آن پست ، بخشی از فرآیند کارگزینی است و ساختار غیررسمی هنگامی پدید میآید که آن شخص مسئولیت میپذیرد و از طریق تعامل اجتماعی روابط مستمری با مدیر پرسنلی و سایر افراد داخل سازمان برقرار میسازد. در سازمان رسمی مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح میکند تغییرات بعدی در صورت لزوم میتواند به طور رسمی یا غیررسمی انجام شود. در سازمان غیررسمی مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح میدهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر میدهد. سازمانهای بولوکراتیک و انطباقی: صاحبنظران کلاسیک مدیریت بر ساخت سازمانی دقیق تأکید میکردند. برای مثال، تیلو رفایول و سایرین اصرار داشتند که کارها به طور دقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریب شدهای از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویض شده ایجاد گردد. فایول تأکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند ساخت، تنظیم و هماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیتهای گروهی فراهم آورد. فایول معتقد بود که باید برای هر یک از کارکنان در ساخت سازمانی جایگاهی تعیین شود و کارکنان در جایگاه خود انجام وظیفه کنند لاماکس وبر جامعه شناس آلمانی و همعصر فایول یکی از طرفداران قوی سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بولوکراتیک بود. بوروکراسی، شامل این موارد است: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که در نظر اختیارات دقیقاً تعریف شده است: بوروکراسی ، بتازگی، کاغذ بازی ساختارهای مزاحم و سازمان یافتگی بیش از حد را تداعی میکند. به هر حال واژه بوروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به کار میرود بیانگر شرح تفصیلی ساخت سازمان رسمی است و شامل شرح شغل، تفویض اختیار، رویهها، مقررات و روابط تعیین شده است. در سالهای اخیر ، نظریه پردازان جدید سازمان و مدیریت، ساختهای بولوکراتیک و ارزش آنها را مورد سوال قرار دادهاند، بویژه محیطهای پویا ایجاب میکند که سازمانها خود را بیشتر با محیط تطبیق دهند، به این ترتیب حرکتی به سوی ساختهایی با انعطاف بیشتر که اتکای کم تری بر روابط موجود در سازمان رسمی دارند به وجود آمده است. نظریه کلاسیک بر بکارگیری اصول مبتنی است که به طور منطقی برای دریافت پاسخ قابل پیش بینی ایجاد شده است و آن را روش منطقی (مکانیکی) در سازماندهی مینامند. نظریههای جدید عمدتاً ساخت کم تری را در تشکیلات توصیه میکنند. زیرا در سلسله مراتب نیاز، نیاز افراد سازمان را در سطح بالاتری قرار میدهند و محیطهای سازمانی پویا تر و قابل انعطاف تر میدانند. مراحل فرآیند سازماندهی رسمی: نظریه کلاسیک بر این فرض استوار است که قصور در تعیین و تعریف دقیق روابط سازمانی به عدم کارایی و تضاد و سردرگمی در سازمان منجر میگردد. بنابراین هر چه فعالیتهای افراد و خرده گروههای کاری، از قبل تعیین شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظیفه خواهد کرد، بر اساس این فرض نظریه سازمانی اگر چه با اصولی نه چندان دقیق به مراحل معینی تقسیم شد که به عنوان راهنما (برای برقراری ساخت سازمانی) مورد استفاده قرار گیرد. مراحل چهارگانه سازماندهی بر اساس نظریه کلاسیک، به اختصار در زیر آمده است. در شکل گیری سازمانها از بالا به پایین یا از پایین به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولی به هر حال نظریه کلاسیک از روش بالا به پایین حمایت میکند.
۱- تقسیم کامل سازمان به چند جزء (تقسیم بندی افقی):
الف) تقسیم بندی کار و فعالیت بر مبنای وظیفه
ب) طراحی اداره
ج) ایجاد واحدهای پشتیبانی
۲- برقراری روابط از نظر اختیارات (تقسیم بندی عمودی) :
الف) سلسله مراتب
ب) حیطه ی نظارت
ج) وحدت فرماندهی
د) روابط رئیس و مرئوس
ه) تعیین نوع و حدود اختیارات
و) روابط ؟؟؟؟ و ستاد
ز) تمرکز و عدم تمرکز
۳- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (ترکیب افقی):
الف) راهنمای سازمانی
ب) تخصص وظیفهای
ج) رویهها
د) کمیته ها
ه) گروههای کاری با ساخت موقتی
-۴ تعیین جا برای کارکنان (شرح شغل):
الف) تقسیم کار
ب) شرح احراز پست
ج) کاربرگ عملیات و مختصات شغل
د) قوانین و مقررات تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل ۱و۲): در سازماندهی تقسیم بندی بر مبنای تفاوتهای میان ماهیت و شکل ساخت رسمی انجام میشود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصی تر شده ، واحدهای فرعی بیشتری ایجاد میگردد، به طوری که سازمان دارای اجزای کوچکتری میشود و تقسیمات بیشتری مییابد. مرحله اول با اشکال سازمانی و روشهای گوناگونی که برای طراحی سازمان موجود است، سروکار دارد، زیرا تقسیم بندی بر مبنای وظیفه، تقسیم بندیهای فرعی وظایف سازمانی را در بردارد و تعیین اداره موجب ایجاد واحدها یا ادارات فرعی میشود. مرحله دوم شامل تقسیم بندی عمومی است، در ساخت سازمانی، سطوح مختلف از طریق مشخص شدن سلسله مراتب سازمانی ایجاد میشود، تعیین سلسله مراتب (خط فرماندهی)،از مهمترین تصمیمهایی است که مدیر باید اخذ کند. ترکیب افقی و شرح شغل (مراحل ۳و4):
مراحل ۱و۲ سازماندهی رسمی، چگونگی تقسیم سازمان به اجزای هر چه کوچکتر را در بر میگیرد و مرحله سوم نیاز به مکانیزمهایی که اجزا را به خاطر سلامت کل سازمان با هم ترکیب کند، افزایش میدهد. فرآیندهای سازمانی از دو نیروی حیاتی و متضاد تجزیه و ترکیب برای ؟؟؟؟؟؟ تشکیل میشود.
مراحل ۱تا۳ سازماندهی رسمی با کل سازمان و واحدهای فرعی آن سروکار دارد، به هر حال سازمانی کامل نخواهد بود تا اینکه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه باید بکند، تمامی اهداف اصول سازماندهی حاصل نمیشود. در مرحله چهارم، این امر از طریق مفاهیمی نظیر تقسیم کار، شرح شغل، شرح وظایف و قوانین و مقررات به دست میآید. حیطه ی نظارت: تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش میدهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حیطه ی نظارت کوچکتر باشد طول سلسله مراتب بیشتر میشود. این امر به نوبه ی خود هزینههای مستقیم مدیریت را افزایش میدهد. هر چه تعداد مدیران مورد نیاز بیشتر باشد جمع پرداختی حق مدیریت بیشتر است. نظریه پردازان درباره ی مزایای کوچکی و بزرگی حیطه ی نظارت بحثهایی را مطرح کردهاند، ولی آنچه که در دنیای واقعی رخ میدهد چیست؟ خلاصه ی نتایج مطالعات انجام شده برای تعیین حیطه ی نظارت واقعی به شرح زیر است:
الف) در بیشتر مطالعات تنها حیطه ی نظارت مدیران عالی بررسی شده است.
ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند که هر چه سازمان گسترده تر گردد حیطه ی نظارت نیز افزایش مییابد.
ج) بیشتر مدیران عالی پنج یا شش نفر از مدیران میانی را سرپرستی میکنند.
د) شواهد کافی برای قضاوت درباره ی حیطه ی نظارت مدیران میانی و عملیاتی وجود ندارد. بیشتر محققین ، معتقدند که پیش بینی حیطه ی نظارت برای تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهای فردی مدیران عاقلانه نیست، بنابراین باید عوامل مؤثر بر حیطه ی نظارت را تعیین کرد. عوامل زیادی بر حیطه ی نظارت اثر دارند ولی عمدهترین آنها عوامل شخصی، شغلی و محیطی میباشد . عوامل شخصی: دو متغیر شخصی میتواند بر حیطه ی نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدیر است. اگر مدیر ناچار باشد قدرت بیشتری کسب کند ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح دهد یا اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد همکاری با تعداد بیشتری از کارکنان را ترجیح میدهد. از آنجایی که مدیران معمولاً داشتن حیطه نظارت گسترده را نوعی تشخیص برای خود محسوب میدارند. سازمان حیطه نظارت گسترده تری مییابد. دومین عامل شخصی، لیاقت مدیر است، سرپرستی لایق، گروه بزرگتری را میتواند سرپرستی کند، بنابراین حیطه نظارت وی گسترده تر میشود کارکنان لایق نیز برقراری حیطه ی نظارت گسترده تری را ممکن میسازند. عوامل شغلی: نخستین عامل شغلی، ماهیت شغل مدیر است اگر مدیر تمام یا قسمتی از وقت خود را صرف سرپرستی و هدایت کند در آن صورت حیطه نظارت گسترده تر یا محدودتری خواهد داشت. سایر عوامل مربوط به کارکنان سازمان است، یکی از این عوامل اهمیت نسبی شغل و نیاز شاغل به مشورت با مدیرش است . عامل دیگر درجه تشابه و استاندارد بودن کار کارمند است. تحقیقات نشان میدهد هر چه تنوع در شغل کمتر باشد حیطه نظارت میتواند گسترده باشد. عامل مهم دیگر درجه ی همبستگی کارهای هر اداره است . اگر همبستگی زیادی میان مشاغل اداری باشد نظارت بیشتری را میطلبد و در نهایت به حیطه ی نظارت محدودتری منجر میشود. دانشمندان علوم رفتاری پدیده «اندازه گروه» را که مشابه با حیطه نظارت است مورد تفحص قرار دادهاند. نتیجه گیری کلی این تفحص حکایت از آن دارد که گروههای پنج و هفت نفری مناسب میباشند، گروههایی که اندازه بزرگتری داشتهاند به شکل گیری گروههای غیررسمی کوچکتری در درون خود، تضاد درون گروهی، مواجه شدن با مشکلات بیشتری در هماهنگی، عدم مشارکت همگانی و رضایت شغلی کمتری دچار شدهاند. عوامل محیطی: از جمله عوامل محیطی مؤثر بر حیطه نظارت ، تکنولوژی است. تحقیقات نشان میدهد سازمانهایی که تولید انبوه دارند از حیطه نظارت گستردهای در سطح سرپرستی برخوردار بودهاند. حیطه نظارت بهینه برای کارهای دستی پنج نفر و برای کارهای خودکار شش نفر و برای تولید انبوه چهل تا شصت نفر میباشد. هر چه تغییر در محیط سازمان افزایش یابد و هر چه کارکنان از نظر جغرافیایی بیشتر پراکنده شوند حیطه ی نظارت محدودتر و تعداد آنها افزایش مییابند. رابطه ی حیطه ی نظارت با درجه تمرکز: حیطه ی نظارت بر تمرکز نیز تأثیر میگذارد.
در حیطه ی نظارت گسترده که صد نفر سرپرست به یک مدیر گزارش میدهند ولی نمیتواند تمام تصمیمها را اخذ کند، بنابراین مجبور به تفویض بخشی از اختیار برای تصمیم گیری میباشد. با حیطه نظارت کوچک، امکان تمرکز برای مدیر وجود دارد ولی هر چه سلسله مراتب بیشتر گردد، مدیران عالی از رده ی عملیاتی دورتر میشوند و در سازمانهای بسیار متحول مدیران برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری مجبور به عدم تمرکز میشوند.
عوامل مؤثر در حیطه نظارت گسترده
وضعیت زیردستان مدیر
- جاری بودن کار
- ورزیده باشند
- ورزیده – آموزش دیده
- ثبات نسبی کار
- نظارت کلی را ترجیح دهند
- در فعالیتهای نظارتی کمک دارد
- تشابه کاری زیردستان
- وظایف اضافی متعدد و فعالیتهای غیرنظارتی ندارد
- استقلال کاری از یکدیگر
- نظارت کلی را بر نظارت دقیق ترجیح دهد
- رویه و روشهای رسمی
- عدم نیاز به کنترل و نظارت شدید
هماهنگی: هماهنگی را که لازمه ی پیشرفت کارهاست ، به شرح ذیل میتوان تعریف کرد: هماهنگی مجموعهای از مکانیزمهای ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف طراحی میشود. اهمیت هماهنگی: فرمهای زیر اهمیت نسبی هماهنگی را بیان میکند: الف- هر چه تقسیم کار بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود. ب- هر چه وابستگی واحدهای فرعی بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود. واحدهای مختلف هر سازمان را به سه طریق میتوان به هم مرتبط ساخت:
۱- همبستگی مجموعهای: واحدهای فرعی، در یک ارتباط کلی در حرکت کل سازمان سهیمند، ولی بطور مستقیم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگی برخوردارند.
۲- همبستگی ترتیبی: در این نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلی خود وابسته است، همبستگی ترتیبی هماهنگی بیشتری را نسبت به همبستگی مجموعهای لازم دارد. نمودار- همبستگی ترتیبی
۳- همبستگی مرحلهای: در این نوع ارتباط، بازده یک واحد، داده واحد بعدی خواهد بود و بالعکس. خطوط هواپیمایی نمونهای از این نوع ارتباط را نشان میدهند. هنگامی که قسمت تعمیرات، هواپیمایی را بازدید میکند، هواپیمایی سالم بازدادة آن است. این هواپیما برای قسمت عملیات پرواز، داده محسوب میشود. پس از انجام عملیات، هواپیما دوباره برای قسمت تعمیر به منظور بازدید، داده خواهد شد. بدیهی است اینگونه ارتباط نزدیک نیاز شدید به هماهنگی میان واحد عملیات پرواز و واحد تعمیرات را میطلبد. در تحقیق دیگری چهار نوع هماهنگی برای برآوردن چهار نیاز توصیه شده است.
۱- بازدارنده: هماهنگی در پیش بینی مسائل و مشکلات
۲- اصلاحی: هماهنگی در اصلاح وضعیت غیرعادی سیستم و رفع نقائص آن
۳- تنظیمی: هماهنگی در حفظ وضع موجود
-۴ بهبودی: هماهنگی در بهبود عملیات سیستم یا خرده سیستمهایی که مسأله خاصی ندارند. هماهنگی اصلاحی و تنظیمی معمولترین آنهاست. مکانیزمهای هماهنگی چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد:
۱- غیر رسمی (برنامه ریزی نشده)
۲- برنامه ریزی شده (غیرانسانی)
۳- هماهنگی فردی (برنامه ریزی شده انسانی)
-۴ هماهنگی گروهی (برنامه ریزی شده انسانی)هماهنگی برنامه ریزی نشده هماهنگی داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی مفصل توسط سازمانها انجام میشود، زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا هماهنگی تمام فعالیتها غیرممکن است، بنابراین میتوان گفت همه سازمانها تا حدی متکی به هماهنگی داوطلبانه هستند. هماهنگی غیررسمی، بر مبنای شناخت طرفینی، نگرشهای مشترک و مکانیزمهای روانی قوی برای همکاری قرار دارد. در هماهنگی داوطلبانه (غیررسمی) ، تقسیم کار شدید مسائلی را ایجاد میکند ولی علی رغم این مشکلات هماهنگی غیررسمی وجود دارد. برای هماهنگی داوطلبی در کار، موارد زیر باید صدق کند:
۱- هر کارمند باید بداند اهداف خود و واحدش چیست
۲- هر کارمند باید تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد در نظر داشته باشد.
۳- از همه مهمتر این است که هر کارمند باید خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان برای کارمند واقعاً مهم باشد، برای کسب اهداف سازمانی علاقه نشان خواهد داد.
-۴ اگر گروههای کاری خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بیان دیگر، به کار در سازمان افتخار کنند، موجب تقویت پیوند فرد با سازمان میگردد. در سازمانهایی نظیر نهادها، بیمارستانها و سازمانهای هنری اغلب پیوند شدیدی بین افراد و سازمان دیده میشود. در زمانهای بحرانی نظیر جنگ، حوادث ناگهانی با سازمان، حس همکاری میان افراد سازمانهای دولتی و تجاری نیز دیده میشود. پیوند شدید کارکنان با سازمان، اغلب نتیجه دقت در انتخاب آنها و گرایش فرد به اجتماعی شدن است. شدیدترین حالت را کارکنانی دارند که یک فرآیند طولانی کارآموزی، قبل از ورود به سازمان را طی کردهاند، برای نمونه از امیران ، تکاوران و پرستاران میتوان نام برد. هر چه که سازمان گسترده تر میگردد یا وضعیت سازمان و کارکنان متناسب با خصوصیات مذکور نباشد، لازم است هماهنگی غیررسمی، با هماهنگی برنامه ریزی شده تکمیل گردد، ولی هیچ سازمانی بدون وجود هماهنگی داوطلبانه نمیتواند فعالیت کند. هماهنگی برنامه ریزی شده (غیر انسانی) در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبی فراهم نباشد، یا سازمان بیش از اندازه پیچیده و بزرگ گردد که ارتباطات غیررسمی کارایی نداشته باشد، مدیر از روشهای برنامه ریزی شده برای هماهنگی استفاده خواهد مانند رویههای عملیاتی استاندارد و مقررات. اگر مدیر بتواند در چگونگی انجام مسائل، هماهنگی مکرر را به شکل یک رویه، برنامه یا خط مشی بیان کند، در وقتش صرفه جویی میشود. هماهنگی فردیمدیریت و کارکنان همیشه برداشت یکسانی از خط مشیها ندارند، هر کس تمایل دارد آنگونه که میخواهد و به نفعش هست خط مشی را تعبیر و تفسیر کند. با عنایت به این واقعیت روانی افراد، هماهنگی دشوار میگردد؛ برای حل این مسأله به کمک هماهنگ کننده فردی دو راه وجود دارد:
۱- مقام مسئول : برای حل مشکلاتی که ممکن است در ایجاد هماهنگی پدید آید استفاده از مسئول مشترک در مورد واحدهایی که نمیتوانند کارهای خود را با هم هماهنگ کنند، معمولترین روش است مدیر مسئول نظرات دو طرف را میگیرد و سپس از قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود برای اثرگذاری بر واحدها تلاش میکند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختیاراتش مشکل را حل میکند و برای همکاریهای بعدی رویهای را برقرار میسازد. هر قدر واحدها، تصمیم مدیر را منصفانه و عملی بدانند به همان نسبت مشکل هماهنگی بهتر رفع میگردد.
۲- هماهنگ کننده: هماهنگی در زمینههایی که از پیچیدگی و دشواری زیادی برخوردار است، پست جداگانهای را میطلبد مانند موارد زیر:
۱- مدیر محصول: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای وظیفهای سازمان عمل میکند و فروش و سود بیشتری را موجب میگردد.
۲- مدیر پروژه: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان برای یک مشتری عمده انجام وظیفه میکند.
۳- مسئول هماهنگی مشتریان: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان برای یک مشتری عمده انجام وظیفه میکند.
-۴ دفتر مرکزی: واحدی است که در جهت هماهنگی کلیه اطلاعات برای مشتریان یا ارباب رجوع انجام وظیفه میکند. روش دوم، پر هزینه است ، زیرا هزینههایی را که به طور مستقیم به مدیریت مربوط میشود، افزایش میدهد از آنجایی که هماهنگ کنندگان دارای اختیارات رسمی کمی هستند و در عین حال مسئول نتایج به دست آمده نیز میباشند، کارشان بسیار دشوار است. از طرف دیگر هماهنگ کنندگان مکانیزمهای نفوذ معینی در دیگران دارند، به همین جهت این روش بندرت به کار میرود ولی هنگامی که زمان، عامل حیاتی بوده و هزینه عامل عمدهای نباشد روش مزبور میتواند مؤثر باشد. هماهنگی گروهی: هماهنگی از طریق جلسات گروهی نیز میتواند صورت پذیرد، خواه گروهها، در قالب کمیتههای گوناگون به طور مرتب تشکیل جلسه دهند، یا در صورت لزوم دست به این کار بزنند. البته هماهنگی گروهی کار آسانی نیست، زیرا اعضای گروه اغلب بر سر ترجیحات مشخص، ترجیحات سازمانی و اهداف سازمان دست به جناح بندی میزنند و توافقشان بر روی مسائل دشوار میگردد. روش صحیح برای سازماندهی و هماهنگی وجود دارد:
الف) سبک بولوکراتیک
- محافظه کار
ب) سبک مشارکتی
- لیبرال
ج) سبک میانه سبک سازماندهی محافظه کار توسط دو گروه نویسندگان نظریه پرداز کلاسیک مدیریت و مدافعان بولوکراسی، در جامعه شناسی تشریح و حمایت شده است. سبک لیبرال در واقع مخالف سبک محافظه کار است، لیبرالها مدعی هستند که سبکشان انگیزههای انسانهای امروز را کثیف کرده است و بهتر میتواند با پیچیدگیهای تکنولوژی جدید خود را وفق. لیبرالها بر سبک رهبری و بویژه اثر آن بر سیستم کنترلی تعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تأکید دارند. سومین سبک و احتمالاً سبکی که بیش از همه بیکار گرفته میشود سبک میانه است این سبک گاهی سبک لیبرالها و گاهی سبک محافظه کاران را مناسب میداند و در بیشتر اوقات مدیر، قسمتهایی از دو سبک مذکور را انتخاب کرده و بکار میگیرد. این سبک تا حدودی صحیح به نظر میرسد ولی معین نمیکند چه موقع سبک لیبرال و چه موقع سبک محافظه کار به کار گرفته شود. بررسیهای اساسی در سازماندهی تحقیقات درباره ی موفقیت ساختهای مختلف سازمانی نشان میدهد که هنگام طراحی سازمان دست کم سه عامل باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد که عبارتند از: راهبرد (استراتژی) ، تکنولوژی و محیط. راهبرد (استراتژی): از اصول مدیریت است که نقض آن نتایج ناگواری را به بار میآورد، این اصل میگوید : «ساخت سازمانی تابع استراتژی است» رعایت این اصل عملکرد مؤثر سازمان را تضمین نمیکند ولی نقض آن موجب عملکرد ضعیف میشود. ناگفته نماند ساخت سازمانی را تابع محض استراتژی دانستن ، بر اساس این پیش فرض است که داشتن یک استراتژی منسجم اولویت دارد، زیرا بدون استراتژی مشخص مدیر نمیتواند ساخت مورد نیاز سازمان را معین کند. تکنولوژی: مطالعات نشان میدهد که نوع کار و تکنولوژی هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازمانی اند. برای مثال سیستمهای تولید غیر انبوه، با ساختهای ؟؟؟؟؟ موفقترند، در حالی که سازمانهای با تکنولوژی پیچیده و تولید انبوه، با ساختهای سازمانی بلند موفقترند، زیرا ساخت تخت در سیستمهای تولید غیرانبوه ارتباطهای فراوان و ضروری روزانه را تسهیل میکند و ساختهای بلند، بیانگر جدایی واحدهای برنامه ریزی و کنترل تخصصی با واحدهای تولیدی و اجرایی است، که البته این گونه واحدهای ستادی، سهم بسزایی در موفقیت تولید انبوه و فرآیندی دارند. مطالعات دیگری در این زمینه نشان میدهد که تکنولوژی یا سیستم کاری در سازمانهای خدماتی و دولتی عامل عمدهای در مطالعه ساخت سازمانی مناسب محسوب میگردد. محیط: بررسی دیگری که در طراحی سازمان باید انجام شود ماهیت محیطی است که سازمان باید در آن فعالیت کند، بویژه ثبات نسبی شرایط در آن به طور کلی هر چه محیط آرامتر و قابل پیش بینی تر باشد، مدیر بهتر میتواند سازمان را بر اساس وظایف و فرآیندهای پایدارتری طراحی کند، و هر چه محیط ناپایدارتر و بحرانیتر باشد، نیاز بیشتری به ساختهای موقت و قابل انعطافتری میباشد.
الگوهای جدید سازماندهی
ساخت سازمانی بر مبنای پروژه : از سال ۱۳۲۹ (۱۹۵۰ میلادی) به بعد کارخانههای هواپیماسازی، طراحی محصول اداره را به شکل افراطی تری ارائه دادهاند که به مدیریت برنامه مشهور است. مدیریت برنامه بر چند نوع است ، ولی اساساً از نوعی سازماندهی برخوردار است که در آن کل سازمان به بخشهای کوچکتر یعنی گروههای ؟؟؟؟؟؟ مبنی بر خطوط تولید محصول تقسیم میگردد. به این ترتیب اگر یک شرکت هواپیماسازی بر روی دو پروژه موشک مختلف و دو هواپیمای متفاوت کار کند، در این صورت شرکت چهار مدیر پروژه یا برنامه خواهد داشت. هر پروژه واحد مهندسی، بازاریابی، تولید و اداری جداگانهای دارد. در ساخت پروژهای ، ضعف یک واحد کل سازمان را تحت تأثیر خود قرار نمیدهد و مشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش مییابد. سازماندهی بر اساس محصول، کنترل محصولات را آسانتر میسازد، ولی در ساخت پروژهای، ترکیب و هماهنگی فعالیتهای چند پروژه برای کل سازمان نیز مسائلی ایجاد میکند و هدایت تمام فعالیتهای گوناگون هر پروژه برای یک نفر دشوار است. از آنجایی که محصول نهایی توسط یک بخش (هواپیما یا موشک) تولید میشود، هدایت عملیات و حفظ مسئولیت آسانتر است. موفقعیت این شکل سازماندهی در صنعت هواپیماسازی موجب افزایش کاربرد آن در سایر صنایع شده است. ساخت خزانهای (ماتریسی): از سال ۱۳۴۹ (۱۹۷۰ میلادی) به بعد، تلاش فراوانی برای ترکیب ساختهای وظیفهای و محصولی (مشتری یا ناحیهای) در شکل جدیدی به نام ساخت ماتریسی انجام گرفت، به این ترتیب که در یک بعد، تخصصهای لازم برای انجام وظایف مختلف تحت سرپرستی مدیران گروههای مختلف قرار میگیرند و در بعد دیگر، محصول یا پروژههایی با مشخصات معین مانند تاریخ شروع و پایان هر پروژه ، اعتبار و مشخصات اجرایی معینی قرار دارند که توسط یک نفر مجری یا مدیر هماهنگ و اداره میشوند. مجری از میان کارشناسان (بعد اول) تخصصهای لازم را برای انجام عملیات تخصصی در طول دوره پروژه ، انتخاب میکند، این افراد در مدت اجرای پروژه تحت نظارت مستقیم مدیر پروژه قرار دارند و در پایان عملیات پروژه دوباره به گروه تخصصی خود برمی گردند. انتظار میرود ساخت ماتریسی مزایای ساختهای وظیفهای و محصولی را یکجا داشته باشد. ساخت ماتریسی یک تمهید موقت است، نه دائمی، در این ساخت وحدت فرماندهی رعایت نمیشود، سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوی که در اغلب سازمانها متداول است مفهوم ندارد، و از همه مهمتر اینکه یک رشته روابط دائم و مستمربین واحدهای مختلف سازمان برقرار میشود که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت در اجرای طرحها امکان پذیر نیست. ساخت ماتریسی برای انطباق با شرایط سه گانه زیر طراحی شده است:
۱- سازمان مجبور باشد با عوامل محیطی گوناگون مانند مهارت فنی عالی و تقاضای مشتری (ارباب رجوع) خود را انطباق دهد.
۲- نیاز به ارتباطات میان افراد و گروهها از ظرفیت ساختهای موجود فزونی یابد.
۳- فشار هزینهها و نیاز به عملکرد عالی، انعطاف بیشتری در به کارگیری منابع فیزیکی و مالی و مشارکت بیشتر نیروی انسانی را طلب کند. با وجود محاسن فراوان ساخت ماتریسی، محدودیتهای نیز به شرح ذیل برای آن ذکر شده است:
۱- عدم ثبات کارکنان و احتمال عدم اجرای کامل دستورات سازمانی
۲- جنگ قدرت فراوان میان مدیران گروهها و مدیران پروژهها
۳- جلسات مکرر و تصمیم گیریهای گروهی بیش از حد ساخت سازمانی با گروههای متداخل: یکی از شیوههای مفید در مطالعه سازمان تجسم آن به عنوان شبکهای از گروههای به هم پیوسته است. این شیوه به مدیر کمک میکند تا عملکرد کلی سازمان را صرفاً مرهون کیفیت کارگروههای کاری نداند، بلکه به هم پیوستگی این گروهها را نیز مدنظر داشته باشد. از سوی دیگر مدیر برای ایفای مهمترین نقش خود یعنی نقش ترکیبی، میتواند از ساخت سازمانی نیز مدد بگیرد. نقش ترکیبی مدیر ایجاب میکند تلاشهای فردی را به تلاشهای گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی بدل، سازد. یکی از راههای مؤثر همسوکردن اهداف افراد با سازمان مشارکت آنان در برنامه ریزی، تصمیم گیری و حل مسأله است از این رو یکی از صاحبنظران پیشنهاد میکند که مدیر باید دست به ایجاد گروههای کاری بزند و آنها را در ساخت کلی سازمان از طریق افرادی که عضویت مشترک در دو گروه کاری دارند به هم مرتبط سازد. این نوع ساخت سازمانی را «سیستم اثربخشی تعاملی مدیریت» نیز خواندهاند. سرپرست گروه کاری ردة عملیاتی، عضو گروه کاری رده ی بالاتر میباشد و این ترتیب در تمام سطوح سازمان برقرار است، در اینگونه گروههای کاری، افراد متخصص نیز قرار داده میشوند. گروههای کاری تشکیل شده صرفاً برای ایجاد ارتباطاعات نیست بلکه برای تصمیم گیری درباره ی مسائل مربوط به حوزه ی کارشان است. این گروههای کاری با کمیتههای مختلفی که معمولاً در سازمانها تشکیل میشوند متفاوتند، زیرا در یک کمیته ضرورتاً اجازه ی مشارکت کامل به اعضاء داده نمیشود در حالی که در ساخت سازمانی با گروههای متداخل، مشارکت کامل اعضاء لازم است. ساخت سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی): در مطالعه سازمان همواره این پرسش مطرح میشود که میزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدی است؟ در پاسخ به این پرسش ادهوکراسی به جای طرفداران از ساخت مکانیکی و بولوکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمایت میکند. ساخت سازمانی ویژه موقت، برای انجام کار کلی سازمان بر واحدهای سازمانی کوچک ؟؟؟؟ او نسبتاً خود تأکید دارد. در این ساخت گروههای کاری تشکیل میشوند و بر حسب ضرورت برای انجام مأموریت اعزام میکردند. از دید ادهوکراسی هنگامی سازمان مطلوب است که از گروههای ویژه تخصصی تشکیل یافته باشد، نه از بخشهای وظیفهای یا بوروکراتهای دائمی. ویژگی اصلی این الگوی جدید سازماندهی، همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض میشود که به کار ویژهای نزدیکترند. به طور کلی فکر زیربنایی این نوع سازماندهی این است که تنها با فراهم کردن شرایطی که موجب بروز ابتکارها، حس مسئولیت و همکاری کارکنان شود میتوان از حداکثر توان افراد بهره مند گردید. مطالعات انجام شده در سازمانهای مختلف نشان میدهد که هر چه ساخت سازمان به ادهوکراسی متمایلتر میگردد. از میزان جابجایی و غیبت کارکنان کاسته میشود و گاهی بهره وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود مییابد. در سیستم بوروکراتیک کارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند، مسئولیت پذیرند در موارد ابهام کم طاقتند و ارزشهای گروهی را بر منافع فردی ترجیح میدهند، ولی در سیستم ادهوکراتیک کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند. ویژگیهای برجسته ی ادهوکراسی عبارتند از:
۱- گروههای کاری موقت
۲- عدم تمرکز در اختیارات
۳- مسئولیت بخشی اقتضایی
-۴ قوانین و ضوابط محدود لیکوت و همکارانش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه مشتقیان معتقدند که تمام منابع (انسانی و سرمایهای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند نتیجه تحقیقات آنان در سبکهای چهارگانه ذیل مطرح شده است.
۱- سیستم (سبک) یک: مدیریت اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیمها و تعیین اهداف، در رده بالای سازمان اتخاذ شده ، بر اساس سلسله مراتب ابلاغ میگردد، زیردستان مجبور به کار میشوند و ترس و تهدید و تنبیه بر محیط کار حاکم است، پاداشها در جهت ارمنای نیازهای جسمی و ایمنی است تعامل، جزئی و همراه با ترس و عدم اعتماد است، کنترل بطور متمرکز از سطوح بالا انجام میگیرد و سازمان غیررسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده میشود.
۲- سیستم (سبک) دو: مدیریت اعتماد و اطمینان نسبتاً زیادی به زیردستان دارد، تصمیمهای بسیاری در چارچوبهای از پیش تعیین شده در سطوح پایین اتخاذ میگردد از پاداش و تنبیه واقعی و یابالقوه ، برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده میشود، ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون همراه با ترس و احتیاط است ، بیشتر تصمیم گیریها و تعیین هدفها، در رده بالای سازمان انجام میگیرد، در فرآیند کنترل تا حدی تفویض اختیار میشود و اگر چه سازمان غیررسمی تشکیل میشود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خود مقاومت نشان نمیدهد.
۳- سیستم (سبک) سه: در این سیستم مدیریت نه بطور کامل ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظهای به زیردستان دارد، تعیین خط مشی و تصمیم گیریهای عمومی در سطح بالا انجام میگیرد. ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دو طرفه است، برای ایجاد انگیزه در زیردستان، از تدبیرهای در جریان امور قراردادی نسبی افراد و از پاداشها و تبلیغات گاهگاهی ، استفاده میشود، ارتباط میان مافوق و مادون نسبتاً متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار میباشد، قسمتی از اعظم فرآیند کنترل، به قسمت پایین سلسله مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دو سطح بالا و پایین اجرا میگردد. با این روش کنترل، سازمان غیررسمی ممکن است تشکیل شود، ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر آن مینماید.
-۴ سیستم (سبک) چهار: در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد، تصمیم گیری به طور گستردهای در سراسر سازمان پخش است، ارتباطات در اشکال افقی، عمودی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد، فرآیند کنترل، به علت درگیری کامل ردههای عملیاتی، به صورت گستردهای پخش شده است، سازمانهای رسمی و غیررسمی، غالباً یکی است، بنابراین عام نیروها کوششهای خود را جهت کسب اهداف بیان شده در سازمان به کار میگیرند.
سیستم مدیریت(۴)روابط انسانی
سیستم مدیریت(۳)بر مبنای مشاوره
سیستم مدیریت(۲)دلسوزانه
سیستم مدیریت(1)
آمرانه محاسن و معایب مدیریت بر مبنای هدف محاسن
۱- بهبود ارتباطات بین سرپرست و کارمند در زمینه ی محتوای کار و اهمیت نسبی وظایف عمده
۲- بهبود بکارگیری منابع انسانی و مادی
۳- بهبود پیشرفت کارمند
-۴ بهبود عملکرد کارمند
۵- بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارمند
۶- بهبود برنامه ریزی کلی معایب
۱- عدم حمایت کافی مدیریت عالی
۲- اهداف بخوبی تعریف نمیشود
۳- عدم هدایت کافی پیشرفت کار در جهت کسب اهداف مورد توافقی
-۴ عدم توانایی در تعدیل اهدافی که به نظر نیروهای داخلی و خارجی سازمان غیرمنطقی میباشند.
۵- عدم ارزیابی میزان موفقیت واقعی در اهداف مورد توافق ۶- تأکید بیش از حد بر مکاتبات ۷- وقت گیری بیش از حد تقوا برای همه لازم است و برای کسانی که متصدی امور کشور هستند لازمتر است. صحیفه نور: جلد ۱۷ ، ص ۹۷
فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی
محمد جعفر موغلی
مقدمه:
بیشتر مدیران حرفهای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفهای خود را صرف مذاکره میکنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفهای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل میدهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره میکنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی میدانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفهای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکرهها هستند.مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقهها و هدفها میپردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش میآید، این ارزیابیها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که میرسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفتوگو است که سبب پیچیدگی و دشواری میشود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکرهکننده میافزاید و مخاطرههای ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل میرساند.(شوئنفیلد، ۱۳۸۴،ص12 )
تعریف مذاکره
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئلهای تعریف کرده است.در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.همان گونه که ملاحظه میشود صرف نظر از تفاوتهای جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.از دیدگاه دیگر میتوان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا میتوان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان میکنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار میدهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی میداند که هر یک چیزی از دیگری میخواهد، بنابراین هر یک از دو طرف میتواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.عناصر مذاکرههرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به میتوان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکرهای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی میکند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح میدهد:
۱.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.
۲.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام میدهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
۳.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، اینگونه مورد بحث قرار میدهیم:بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان مییابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفتهها،ماهها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندیها وسبکهای مذاکرهای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص مییابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکرهها در ۲۰ درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه میرسند.
این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون۲۰-۸۰ پیروی میکند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است. مطابق این قانون ۲۰ درصد آنچه که فرد انجام میدهد ۸۰ درصد نتایج را به بار میآورد،و بر عکس ۸۰ درصد آنچه که فرد انجام میدهد ۲۰درصد نتایج را به وجود میآورد.درمذاکره میتوان این قانون را این گونه بیان کنیم که ۸۰ درصد نتایج مورد نظر،عموماً در۲۰درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضربالاجلها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکتههای زیر میتواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
۱.ازآنجایی که بیشترتوافقها در۲۰درصد آخروقت مذاکره صورت میگیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
۲.اگر در تمام کردن سریع مذاکرهها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکرهها منتفع میشوند.
۳.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا میتوان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.
۴.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک میشود سطح فشار روانی اش بالا میرود وطرف مقابل میتواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی میداند، باعث میشود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار میگیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز میشود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکرهها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکرهها طرف مقابل، منافع،نیازمندیها وانگیزههای خود را پنهان میکند.
به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را میتوان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرفهای مورد نظر را داشتهاند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت میکنند، اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.گونههای مختلفی از قدرت میتواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه میگوییم میتواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد. گرشاسبی، ۱۳۸۴: ۳۱-۳۳ )فرایند مذاکرهمذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:
۱) تدارک و برنامه ریزی؛
۲) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛
۳) توضیح و توجیه؛
۴) بحث و ارائه راه حل ؛
۵) تنظیم توافق نامه.
۱. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکتهها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.
۲. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکرهها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکرهها را محدود میسازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.
۳.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست مییابند تا با خواستههای طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
۴.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرفهای درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.۵.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحلهای است که در فرایند مذاکره به اجرا در میآید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوههای اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص میشود. [۱۹]
۱-۸۱۳ )شاخصهای مذاکره اثر بخشبرای شناسایی مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده میشود که در (جدول شماره
１) نشان داده شده است.اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره میتواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق میتواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر میشود و تصمیمهای مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، ۱۳۸۲: ۹۲ استراتژیهای مذاکرهزمانی که افراد یا گروهها برای حل اختلافی وارد مذاکره میشوند، جهت گیری یا روش ویژهای را دنبال میکنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را میتوان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ میکنند راه حلهای برد-برد را دنبال میکنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ میکنند راه حلهای برد- باخت را دنبال میکنند.البته برخی محققان مانند فیشر و اوری در کتاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژیای که آنها نام مذاکره قاعدهمند (Principled) را بر آنها نهادهاند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئلهای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است.لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژیهای مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقهبندی میباشند و نیز این که در هر مذاکرهای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار میرود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکرهای مذاکرهکنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش میکنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چارهای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم میکنند [۲۰]
با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژیهای مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.استراتژی رقابتیاستراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار میگیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش میکنند هر چه که میتوانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکرهها، اختلافها به گونهای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکرهها هر اندازه منبع مورد مذاکرهها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکرهها دشوارتر است.در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهرهگیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز میتوان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که میخواهد در این نوع مذاکرهها برنده میدان باشد، باید از حداقلها، و حداکثرهایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکرهها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکرهها معمولا طرفین به تاکتیکهای غیر اخلاقی نیز روی میآورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمیماند.
اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکرهها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا میکنند. هر طرف سعی میکند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکرهها موجب تفوق استراتژیک میشود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند. استراتژی همکاریاستراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکرهای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری میکنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب میکند.خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونهای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکرههای مبتنی برآن، هردوطرف برنده میشوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه مییابد. بر خلاف مذاکرههای رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکرهها منتهی میشوند ، در مذاکرههای مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که میخواهند و یا به بیشتر از آنچه میخواستند، دست مییابند. [۲۱]
اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمی که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاکره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاکره کنندگان امکان میدهد تا با دیدی باز، فرایند مذاکره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود کنند.برخی از مهارتهای مذاکره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست میآیند.در بین اصول مذاکره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب میشود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار میدهیم.هنر و مهارتهای شنیدنیکی از رموز موفقیت در مذاکره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاکره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد میشود.اغلب میگویند که بهترین مذاکره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست میشود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری میشود.در مذاکره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.به طور معمول، سه عامل موجب میشود تا مذاکره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر میکنند که مذاکره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزههای طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف میکنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاکره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاکره کنندگان مطلبی را که نمیخواهند بشنوند، نمیشنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمیشوند.فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر میکنیم که به مذاکرهکنندگان کمک میکند تا شنوندگان فعالی شوند._ همیشه به شنیدن علاقهمند باشید._ به جای حرف زدن بپرسید._ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید._ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند._ حرف طرف مقابل را قطع نکنید._ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری کنید._ همه نکتهها و مسایل را یادداشت کنید._ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است._ عصبی نشوید [۲۲]
تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاکره
ثمر بخشی مذاکره، به موقعیت و رفتارهای مذاکره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:
۱. مکانآسانتر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنید، زیرا با محیط مذاکره آشناتر هستید و میتوانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاکره،بسیاری از مذاکره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت میکنند.
۲. شرایط فیزیکیفاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی میتواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاکره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم مینشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاکره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع میکنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.
۳. گذر زمانزمان بیشتری که افراد در مذاکره سرمایه گذاری میکنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش میدهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاکره تمایل قوی تر برای توافقهای تضمین نشده را ایجاد میکند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاکره تا اندازهای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکرهها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.
۴. ویژگیهای مخاطببیشتر مذاکرهکنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا کسب منفعتی در مذاکره شرکت میکند. مذاکرهکنندگان، زمانی که مخاطبان (کسانی که مذاکره برای منفعت آنها انجام میشود) مذاکره را نگاه میکنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیتهایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را میبیند متفاوت عمل میکنند. زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر میخواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان میدهد که مذاکره کننده برای منافعش کار میکند.با تماشای مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند [۲۳]
شیوههای عمومی بن بست شکنیدر این بخش شیوههای عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح میسازیم که برخی شیوهها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری میباشند. در حالی که برخی شیوههای دیگر پیچیدهتر و زمانبر میباشند و در موقعیتهای دشوارتر کاربرد دارند.
۱.تنفس این شیوه،در عین سادگی میتواند بسیار راه گشا باشد. مذاکره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بکشاند. میتوان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
۲.جدا کردن واقعیتها از اوهام
گاهی در مذاکرهها، طرفین حرفهایی میزنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام میتواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده یا میانجی حرفهای میتواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود میآید.
۳. توافق در اصول
گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمیشود ، اما طرفین بر این باورند که ممکن است در آینده دور یا نزدیک توافق امکان پذیر باشد. در اینجا طرفین باید سعی کنند بر سر اصول و مبانی و نه جزئیات موضوعها توافق کنند . زیاد شنیده میشود که پس از پایان برخی مذاکرهها دو طرف اعلام میکنند که: طرفین توافق کردند که مذاکرهها تا دستیابی به نتیجه مثبت ادامه یابد. این حاکی از این است که طرفین با بن بستهایی روبهرو بودهاند اما به جای اعلام شکست مذاکرهها ، تصمیم به ادامه آن گرفتهاند .
۴.ارائه اطلاعات جدید
بعضی اوقات و در شرایط بن بست، ارائه اطلاعاتی تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفهای با وقوع بن بست باید طرح مذاکرهای خود را باز بینی کند .ممکن است اطلاعات جدید، تردیدهای طرف مقابل را برطرف کند . در یک مذاکره تجاری، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کیفیت محصول مورد نظر برای خرید دچار تردیدهای جدی باشد و یا اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکمیلی بتواند از شکست مذاکرهها جلو گیری کرده، کار ادامه یابد.
۵. استفاده ازشخص ثالث
این شیوه به ویژه در دو دهه گذشته بسیار رایج شده است . زمانی که طرفین مذاکره به هیچ وجه نمیتوانند کنار بیایند ،چارهای جز رجوع به یک میانجی نیست.
۶. امتیاز دادن
امتیاز دادن برای شکست بن بست، شیوهای نیست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معنی امتیازدهی، واگذاری نتیجه مذاکره به طرف مقابل نیست.معمولا در مذاکرهها موضوعهای مختلفی مورد بحث است بعضی وقتها، نه یک موضوع کلان و خود موضوع کلان را میتوان به موضوعهای ریزتر تقسیم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمیدهد. بنابراین در برخی مواقع با توجه به شرایط، میتوان بر سر موضوعی به حریف امتیاز داد ،با این امید که در موضوع و موضوعهای بعدی امتیاز گرفت.باید شرایط را سنجید. پافشاری بر سر یک موضوع ممکن است مذاکرهها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالی که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع میتواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتیازهای دیگر شود.
۷. تغییر مذاکره کنندگان و میانجی
برخی مواقع طرفهای مذاکره، ذهنیتی از یکدیگر پیدا میکنند که مذاکرههای مکرر نیز این ذهنیتها را بر طرف نمیسازند و احتمال به نتیجه رسیدن مذاکره ضعیف است. گاهی نیز میانجی یا طرف ثالث به دلایل مختلف (نداشتن تبحر یا عدم آمادگی کافی و یا عدم رعایت بیطرفی ) قادر به شکستن بن بست نیست. نفرات جدید،یعنی قیافهها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصمیم گیری جدید و یا تغییر برخی از نفرات تیم مذاکره کننده یا میانجی، ممکن است شرایط جدیدی را فراهم سازند که نتیجه آن عبور از بن بست باشد.
۸. تغییر اولویتبندی موضوعهای مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکرهای پنج موضوع در دستور کار است و طرفین در موضوع دوم یا سوم به بن بست رسیدهاند میتوان بحث در مورد دو موضوع دیگر را به تاخیر انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گیرد.۹. خرد کردن موضوع بن بست آفرینگاهی اوقات، یک موضوع به صورت کلی بدون راه حل و غیر قابل توافق به نظر میرسد اما با خرد کردن آن به اجزای ریزتر میتوان جز به جز آنها را بررسی کرد در این مواقع معمولا گروهها یا کمیتههای فرعی ، انجام چنین وظیفهای را به عهده میگیرند و در محیط غیر رسمی و آرامتر جزئیات امر را مورد بررسی قرار میدهند گرشاسبی، ۱۳۸۴ : ۲۰۳ - ۲۰۷ .ملاحظاتی پیرامون آخرین لحظههای حساس مذاکرهلحظههای آخر مذاکره،به ویژه درمذاکرههای مهم، که در آن منافع حیاتی برای طرفین درمیان است، نقش تعیین کنندهای در نتیجه مذاکرات دارد واشتباه از سوی هریک از طرفین میتواند بسیار خطرناک باشد. عمده مشکلاتی که در این مرحله رخ میدهد ناشی از خستگی افراد و تعجیل در به پایان رساندن مذاکره است. حتی خبرهترین مذاکره کنندگان وقتی درگیر مذاکرههای طولانی، پیچیده و نفسگیر میشوند ، ممکن است دچار خستگی شوند وبا بروز خستگی، دقت، فدای سرعت و تعجیل میشود. در این وضعیت معمولا جزئیات به چشم نمیآید. جزئیاتی که حریف برای قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ریزی کرده است؛ جزئیاتی که ریشه وبنیان کلیات قرارداد محسوب میشوند وعدم توجه به آنها بر نتیجه مذاکره اثر میگذارد. مذاکرههای طولانی وخسته کننده این خطر را در پی دارد که هر لحظه ممکن است یک طرف در مورد نتیجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به تردید افتد.در مذاکرهها معمولا طرفین از عنصر خستگی به عنوان یک تاکتیک بهره برداری، میکنند. طرفی که بر خستگی غلبه کند، پیروز میدان است.معمولا عامل خستگی به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانی میکند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتیجه رساندن و پایان یک مذاکره موفق آگاهند. ایجاد یک احساس نادرست از فوریت کار در ذهن طرف مقابل، میتواند حربه موفقی در تمام کردن یک مذاکره به نفع طرف دیگر باشد. به همین خاطر در بسیاری از مذاکرهها یک طرف تلاش میکند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.برای غلبه بر مسئله خستگی وفوریت (تعجیل) در ساعتهای آخر مذاکره، میتوان به این شیوه توسل جست :نخستین ومهمترین کار شناخت مسئله و پیچیدگیهای آن است. اعضای تیم باید بدانند که به هرحال خستگی به وجود میآید واین خستگی برعملکرد آنها تاثیر منفی دارد. آنها باید توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوریت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. میتوان در مورد این مسائل پیش از مذاکره بحث کرد وتصمیمهای لازم را برای بر خورد با این شرایط اتخاذ کرد. دومین راه این است که طرفی که هدف تاکتیک احساس کاذب فوریت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثیر این تاکتیک را به حداقل برساند. برای به حداقل رساندن چنین احساسی، اعضای تیم باید به خود بقبولانند که معامله یا قرارداد مورد نظر همان اهمیتی را برای طرف مقابل دارد که برای خود آنها دارد. کار دیگری که میتوان کرد این است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسیدن به تفاهم، آسمان به زمین نمیآید .سومین شیوه این است که تیم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل برای منحرف کردن اولویتهای مذاکره از مسائل جزئی و جنبی هشیار باشد. در واقع طرف مقابل انرژی تیم رودررو را در مسائل جنبی میگیرد وتیم خسته را در برابر مسائل اصلی قرار میدهد .چهارمین شیوه، استفاده از عوامل محیطی است. مثلا با وارد کردن یک فرد جدید به تیم مذاکره میتوان تاکتیک خسته کردن طرف مقابل را خنثی کرد.آخرین شیوه، استفاده متقابل از تاکتیک خسته کردن علیه تیم مقابل است. این تاکتیک به ویژه هنگامی که تیم حریف بیرون از شهر یا کشور خود قرار دارد، میتواند موثر باشد. گرشاسبی، ۱۳۸۴ ۸۵ نتیجه گیری در باره اهمیت برنامه ریزی مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گیری از نظام برنامه ریزی این مقاله، مذاکره کننده به بهترین آمادگی ممکن نائل میشود. ولی توجه داشته باشید که برنامه داده شده سنگ نبشتهای نیست که قابل تغییر نباشد؛ بلکه منظور از آن یک راهنمایی مفید و انعطاف پذیر است. یکی از مهمترین اسرار آن است که هدفی محکم و ابزاری نرم داشته باشید.
مذاکره کننده باید آماده باشد تا راههای نو و پیش بینی نشده نیل به هدفها را بیازماید و نیز باید آماده باشد تا روشهای بی اثر و بی نتیجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگیرانه، ولی انعطاف پذیر برنامه به مذاکره کننده اجازه میدهد که فرصتهایی را که معمولااز دست میروند، دریابد. با این رویکرد، احتمال و شانس دستیابی به نتایج موفق افزوده میشود.بجاست که هشداری نهایی بدهیم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگیرید . اقدامهای جسورانه میتوانند گه گاه مناسب باشند به شرطی که واقع بینی و انسانیت در آن منظور شده باشد. تاریخ همواره به ما میآموزد که بسی اشتباهها و خطاهای مرگبار، ریشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندیهای واقعی او غفلت شده است.
منابع۱. رابینز، استیفن پی، زفتار سازمانی (مفاهیم، نظریهها، کاربردها)، ترجمه: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران، ۱۳۸۱٫۲. رضائیان، علی، مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، انتشارات سمت- تهران، ۱۳۸۲٫۳. سید جوادین، سید رضا، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات نگاه دانش، تهران، ۱۳۸۶۴. گرشاسبی، اصغر، هنر و فن مذاکره، نشر مهاجر، تهران، ۱۳۸۴۵. شوئنفیلد، مارک و ریک شوئنفیلد، هنر و دانش مذاکره، ترجمه: علی مستأجران و مسعود راجی، نشرنی، تهران، 1384.6.Fisher, Roger and William Ury,(۱۹۸
3), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (۱۹۹
8), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (۱۹۹
1), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press9.Robbins, Stephen P. (۱۹۹
3), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall. منبع: ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره ۲۰۲
روشهای ارائه اثرگذار
. -در باره اهداف
۱-حق دا نستن انچه شما میخواهید من در نتیجه ارائه گزا رش انجام دهم یا به آن بیندیشم.
۲-حق داشتن دلیلی برای درگیر شدن من با مو ضوع.
۳-حق ارزش قائل شدن برای وقتی که برای تو جه به گزا رش صرف میکنم. در باره احترام
۱-حق داشتن سهم در محتوای نظری و مشا رکت در حا صل کار.
۲-حق بر خور داری از فرصت اندیشیدن به جای در فشار قرار گرفتن برای اخذ یک تصمیم فوری و عجو لانه.
۳-حق سخن گفتن با من. با در نظر گرفتن احترام به تجربه. شعور. و دانش من.
-۴حق صدا قت در مواردی که شما پا سخی برا ی سوا لات من ندارید.
۵-حق رای- که به ندرت مورد استفاده قرار میگیرد- برای گام پیش یا پس نهادن در مواردی که ارائه گزارش چندان قانع کننده نیست. حق رساندن
۱-حق امکان شنیدن صدا از انتهای سا لن.
۲-حق جذ ب گزارش بدون اشفتگی که در اثر حر کا ت بدنی عجیب و غریب ایجاد میشود.
۳-حق دیدن چهره ارائه کننده و نه پشت سر او. به این امید که ضمن نگاه کردن به صفحه نمایش . پیا م وی از میان شنو ند گان بگذردو به شما برسد. فصل اولتشریح وضعیت
۱-چرا داریم این گزارش را ارائه میدهیم.
۲-چرا من اینجا هستم.
۳-که چه شود.
-۴ این کار چقدر طول میکشد.
۵- چرا این جزوه را فقط به من نمیدهید.قابل درکترین تعریفی که برای ارائه گزارش شنید هام - یک سخنرا نی- یک آمو زش- یا یک گفت وگو-ارائه گزارش. تلا شی است برای متقا عد کردن. از خود بپر سید.چه چیزی گزارش مرا منحصر به فرد میکند.چه چیزی این گزارش را از آنچه هفته پیش ارائه دادهام و انچه هفته بعد ارائه خوا هم داد متفاوت میکند.چرا این گزارش را ارائه میکنم.می خواهم چه کسی- کسا نی را متقا عد کنم.برای ارائه چقدر وقت دارم.بهترین ابزار رسا نهای برای ارائه چیست.۵ مورد از کارها یی که ما یل به انجام انها هستید را نا م ببرید. تردید دارم که ایستادن در جلوی حضا ر و ارائه گزا رش کار شنا سی جزو آنها با شد.بدون تعا رف شر کت کنند گا ن در ارائه شما. بیش از خودتان از شرکت در این بر نا مه نفرت دارند. آنها هر کاری میکنند تا در ارائه شما حضور نداشته با شند. دروغ می گو یند- عذر خوا هی میکنند- بها نه می اورند- وهر گاه که احسا س کنند نمیتوانند بیشتر در جلسه بما نند و ان را تحمل کنند- شیپوری را به صدا در می اورند وبه همکارانشان می گو یند که ۱۰ دقیقه آمدهاند تا خود شان را نشا ن بد هند و بروند.اگر آنها هم مثل من با شند. به ارائه گزارش بسیار بسیار کمتر از کارها یی ما نند -خو ش و بش با دو ستان- بازی تنیس- دو چر خه سواری- پر سه زدن در فرو شگا هها و کتا بفروشی ها- ویا پیا م کو تا ه فر ستا دن - بها میدهند. از شما میخواهم برای کسا نی که در سا لن حضور دارند دلا یل رو شن و قا نع کنند های بیا ورید. بطوری که احساس کنند وجودشان ضروری و بخشی جدا یی نا پذیر از این ارائه است. فراموش نکنید که شما به تا یید شدن کار تو سط انها نیاز دارید وبدون آنها نمی توا نید گا می به پیش بردارید. شما با ید برای هر کاری که میکنید موا فقت این افراد را جلب کنید. اینها چیزها یی هستند که هدف شما را تشکیل میدهند. آنها می خوا هند شرکت کنند گان در نتیجه این ارائه به آن بیند یشیندویاانجام دهند را بنو یسید. بر خی نکات مهمی که باید در انجام این کار در نظر بگیر ید.
۱-بیان هدف در یک جمله...در صورتی که برای بیان هدف به بیش از یک جمله نیاز داشتید .نشان می دهدهدف برایتان روشن نیست .احتما ل بهم ریختن ارائه شما میان اهداف مختلف زیاد است.
۲-مطمئن باشید که هدف شما واقع بینا نه است.. تصمیم گیر ند گان برای قانع شدن به بیش از یک ارائه نیاز دار ند.زمانی من با دو کار آفرین کار میکردم که قرار بود به اتفاق گزارشی را برای با نکداری سرما یه گذار ارائه دهند. از هر دو نفر خوا ستم هدف گزارش خود را بنو یسد. اولی نو شت.من میخواهم انها را مجذ وب کنم. گفتم. آسانترین کار این است که بلیطی برای داغترین نما یش شهر برا یشان بفر ستید. این کار انها را مجذ وب میکند.دو میگفت- من میخواهم انها در ایده من سر ما یه گذاری کنند.
۳-مطمئن شوید که هدف به عمل می انجا مد...در پا یان جلسه از شنو ندگان و حا ضر ین بشنو ید که متشکریم. حا لا فهمیدیم شما در چه مرحلهای از کار هستید. را ضی خوا هید شد. از آنها بخوا هید کا ری انجام دهند و یا شما را برای پیش بردن کار تا مر حله بعد حما یت کنند به هر حال ارائه تا حدودی مو جب انتقال اطلا عات و درک یک مو ضو ع میشود اما شما با ید رو شن کنید که می خوا هید شنو نده با اطلا عا ت و درک ایجاد شده چه کار کند.اهدافی که خوب تشر یح شده با شند.بسیارارز شمند ند زیرا..
۱-به شما کمک میکنند در یابید آیا وا قعا لازم است گزارش دهید.... خوب در مورد اهداف خود فکر کنید وبا یک گفت و گو ی تلفنی به هدف خود بر سید. اگر می توا نید با نو شتن یک یا دداشت مختصر کار راپیش ببرید.گزارش ارائه ندهید .آیا بهتر ین راه دست یا بی به هدف این است که همه شنو ند گان هم زمان به مطلب گوش فرا دهند و به سوالا تشان پا سخ دهید و یا با ید به آنها فرصت تبا دل نظر بد هید. خلا صه آن که هدف تعریف شده وروشن به ما کمک میکند به را هبرد ارتبا طی خود بیند یشیم.
۲-به شما کمک میکنند تو جه شنو ند گا ن را متمر کز کنید....اهداف مشخص- وا ضح-و تعریف شده تو جه حضار را به ارائه گزارش جلب میکنند و با عث می شو ند .
۳-به شما اجازه میدهند تفکر خود را ازآنچه من از شنو ند گان می خوا هم که ببینند و بشنوند. به آنچه که لازم است انها برای رسیدن به هدف ببینند و بشنوند.تغییر دهید. اهداف شما حا مل چه پیا م و معنا یی برای حضار خوا هند بود. نه این که خودتان چه برداشتی از آنها دار ید.که منجر به پا سخ مثبت به در خوا ست شما خواهد شد.
-۴دست یا بی به اهداف تنها معیاری است که شما برای ارائه گزارش خود در نظر دارید. در صو رتی که اهداف خود را به رو شنی بیان نکر ده با شید.مشخص نمیشود که آیا ارائه شما ارزش این همه تلا ش را دا شته است یا خیر. این که دیگر ان به شما بگو یند سخنران بزر گی هستید یا گزارش دیداری با شکو هی دار ید بسیار عا لی است. اما تو جیه زمان و تلا شی که صرف ارائه شده کاری است بس دشوا ر.طرح ریزی ارائه یک گزارش بدون تعیین هدف مانند شکل دادن یک پله بدون قا لب است به آسا نی به هم میریزد و به ند رت به کار میآید .طرح ریزی یک ارائه بدون در نظر داشتن شنو ند گان. مانند نوشتن یک نا مه عاشقا نه و ارسا ل ان به هر کسی است که آن را در یا فت میکند.هیچ چیز بد تر از یک شنو ند ه لال نیست.
اگرآنها نمیفهمند. به این دلیل است که شما نتوا نستهاید ار تبا ط برقرار کنید.من شنو ند گانم را تحلیل نمیکنم. من افراد را در میا ن شنو ند گا نم تحلیل میکنم.به این تو جه نکن که چه چیزها یی گفتهای .تنها چیزی که ارزش محا سبه دارد چیزها یی است که انها شنیدهاند.بد یهی است شما نیز با این عقیده موا فقید که صحبت کردن با گرو هی از با نکداران در خصوص مو ضو عی مانند تا ثیر فن آوری در صنعت با نکداری. کاملاً متفا وت از ان چیزی است که با دانش آموزان یک کلاس ابتدایی در میان می گذار ید. شما با مدیران عا لی رتبه درباره اثر بخشی کار کنان فروش در مقایسه با سا یر فروشند گان به نحوی متفا وت حرف میزنید. بنا بر این. یکی از مهمترین گامها در تعیین وضعیت. تجز یه و تحلیل شنو ند گان یا حضار است.تجز یه و تحلیل شنو ند گان چیز ی بیش از شنا سا یی آنها است. البته شما با ید از نام و عنوان افراد با خبر با شید.
همچنین. با ید بدا نید چه تعداد ی درجلسه شر کت خوا هند کرد. حدس بز نیدآنها پیام شما را چگو نه در یا فت وادراک میکنند. شما با این کار می توا نید وا کنش افراد نسبت به پیا م خود را پیش بینی کنید تصمیم گیر ند ه کیست.
در میان شنو ند گا ن افرادی هستند که اطلا عا ت زیادی از مو ضو ع دا رند و عدهای هم هیچ چیز را جع به ان نمیدانند. بر خی مستقیم تحت تا ثیر پیا م شما قرار می گیر ند و بر خی غیر مستقیم. اگر ارائه خود را طوری طرا حی کنید که نیاز تما می افراد را بر آورده کند. به احتما ل زیا د باشد. احتما لا نمی توا نید به خوا سته همه کسا نی که به پشتیبا نی آنها نیا ز دا رید به خو بی پا سخ دهید. دو باره بر هدف خود متمر کز شو ید و خو ب به آن فکر کنید. بلکه منظور این است که تو جه و تکیه خود را بر چیزها یی متمر کز کنید که تصمیم گیر ند گا ن و می شنو ند. بد ین ترتیب هدف شما تو سط آنها تا ئید خواهد شد.
شنو ند گا ن تا چه حد با مو ضوع آشنا هستند. هرگز هوش و شعور شنو ند گان را د ست کم نگیر ید ویا در میزان شنا خت آنها از مو ضوع غلو نکنید.دو راه برای رسیدن به این شنا خت وجود دارد.الف-ارسال اطلا عات پیشینهای وزمینهای قبل از ارائه.ب-بحث وگفت وگو در زمان ارائه پیرامون مو ضو عا تی که برای این افراد نا آشنا است.میزان علا قه مندی انها چقدر است.به این مو ضوع فکر کنید که شما روزها .هفتهها. وشاید شبها ی ز یادی نخوا بیدهاید تا این ارائه جمع و جور شود. اما آنها به همین اندازه برای آن تلا ش کر دهاند. اگر پا سخ مثبت است. به شما تبر یک میگو ییم. شما می توا نید یک راست بروید سر اصل مطلب. اگر پا سخ منفی است. شما با ید بتوانید علا قه آنها را با جر قهای برا نگیز ید وهر چه سر یع تر ذهن آنها را متو جه سالن کنید وبکو شید ذهن انها را از اطلا عاتی که هر لحظه ممکن است از طر یق ایمیل-پیام صو تی- وغیره به دستشان بر سد دور کنید.چرا اگرشنو ند گان به پیشنهاد شما پا سخ مثبت میدهند وا قعاًدنبا ل چه چیزی هستند و چه چیزی را وا قعاًاز دست میدهند.در باره آن صحبت و نظر او را جلب کرد.-اگر ایدهای که شما می خوا هید با قا نع کردن حضار پیا ده کنید ایده خو بی است. پس چرا تا کنون انجام نشده است وچرا آنها به این ایده پا سخ منفی میدهند-مردم عا قل در موا جهه با حقا یق و رخدادهای وا قعی تصمیمات عا قلا نه می گیر ند. این انسانهای عا قل نیز گا هی او قات تصمیماتی قلبی می گیر ند که لزوما بر منطق واستدلالهای ذهنی استوار نیست.
برخی از ارائهها
۱- در ارائه گزارش ما لی.
۲-در ارائه دیداری.
۳- در ارائه کیفری.
-۴ در ارائه عا طفی افرادی که از نظرروا نی آماده پذ یرش پیشنها دات و ایجاد تغییر هستند اگر انها این آمادگی را نداشتند. باید دو باره در مورد پیشنهادات خود به دقت بیندیشد. شا ید لازم با شد برای پیشبرد گام به گام طرح و ایده خود مجمو عهای از گزارشات را در کنار هم طراحی کنید. یا ابتدا ایده خود را از طریق بر قراری جلسات متعد د غیر رسمی با تصمیم گیران پیگیری. وپس از تعیین حو زههای قابل توافق، قطعیت نا ئل شدن به نتا یج را به طور مستدل تثبیت کنی.روزی یکی از همکاران پیش من امد واز من خوا ست گزا رشی که برای ارائه به اعضا ی هیئت مدیره آماده کرده بود را بررسی کنم. پس از ۱۵دقیقه گزارش متو جه شدم با منطق و استد لال که او دارد متقا عد کردن تصمیم گیران بسیار دشوار خواهد بود. به او گفتم. ادامه بده. اما او زود تر از حد انتظا ر به ارائه گزارش خاتمه داده وبا قد مها یی سر یع تر از معمول شروع به ترک اتا ق رد. در وا قع. رفتن او مانند فرار کردن بود. انگار چیزی را برداشته ودر میرود. رو سای شر کت در حضور مدیر کل و اعضاء هیئت مدیره سر خود را به علا مت تا یید تکان میدهند. اما وقتی به قسمتهای خود باز میگردند. حاضر نمی شو ند از قدرت خود صرف نظر کنند. من و ما یک در باره این که چگو نه میتوان با این نگرش و طرز تلقی برخورد کرد با یکد یگر بحث و تبا د ل نظر کر دیم. در نها یت او قانع شد که در ار تباط خود تجدید نظر کند. او به منا طق مختلف رفت و با تک تک مدیران محلی آنجا مذاکره کرد. در ماه بعد پیشنها داتش را به شکلی مو فقیت آمیز به اعضا ی هیئت مدیره ارائه دهد.طرز تلقی آنها چه خوا هد بود. آیا نظرات آنها موافق پیشنهادات شما است یا مخا لف آنها.اگردر دنیای تجارت در پی کسب محبو بیت هستید .با ید گزارش ارائه دهید حقیقت این است که شما در ارائههای خود نصیحت را در قا لب پیشنهاد در اوردهاید وبرای دشمن کردن دیگران هیچ را هی بهتر از نصیحت کردن وجود ندارد.روزی کا رمند کنترل کننده در خرو جی فروشگاهی از پشت پیشخوان به من گفت. روز خوبی داشته با شید. و من زیر لب غرغر کنان گفتم، نمیخواهد به من بگو ییی چه بکنم.در حقیقت ممکن است پیشنهادات شما عمو میت ندا شته باشد. به این معنی نیست که شنونده دشمن است ویا موضع خصما نهای دارد.من هرگز نقش دندانپزشک خود را بازی نکردهام. او مر تبا به من تو صیه میکند بعد از غذا دندانها یم را مسواک بز نم وانها را خلال کنم. نصیحت او چیزی نیست که من در انتظار شنیدنش هستم. هر چند که میدانم هزینه مراقبت نکردن از دندانهایم چقدر با لاست. اما توصیه او را بجا میدانم وهراز گا هی میبینم که دارم خلا ل میکنم.
شنو ند گان مطلب مورد نظر را چگو نه می گیر ند؟مشکل بتوان برداشتها، سلیقهها، یا ابها مات شخصی حضار،مانند.میلی به دیدن اسلا ید ندارم، یااز رنگ قهوهای متنفرم را پیش بینی کردچند راه دارید:
۱- با دقت نظر مو ضوع را با همکارنی که پیش تر در برابر این افراد قرار گر فتهاند چک کنید.
۲-این که قبل از ارائه .مو ضوع را با برخی از حضار در میان بگذارید.
۳-موضوع را به صورت خصو صی با شنوند گانی که به تصمیم گیرندگان نز دیک ترند مطرح کنید. با این اقدامات ممکن است بتوا نید نحوه عمل شنو ند گان را پیش بینی کنید.برای ارائه چقدر زمان دارید.مطمئن با شید اولین سوالی که هنگا م ورود به سا لن برای حضا ر پیش میآید این است که ( این ارائه چقدر طول میکشد؟) اغلب او قات انتخاب با شما نیست وشخص دیگری زما ن ارائه را تعیین وبه شما دیکته میکند. اگر حر فی برای گفتن دارید. بدانید که هر چه کو تاه تر با شد بهتر است. اگر نتوا نستید پیا م خود را ظرف مدت یک سا عت به مخا طب منتقل کنید. مطمئن با شید که دو سا عت هم تا ثیر ی به حال شما نخواهد داشت.در نظر داشته باشید که ارتبا ط مستقیمی میان طو ل زمان ارائه و میزان بسته شدن پلک حضا ر وجود دارد. به عنوان کسی که بارها بارها در جلسا ت ارائه نشسته است. به شما اطمینا ن میدهم که اگر یک ارائه قبل از برنا مه زما ن بندی شده به اتما م بر سد هیچ شکا یتی از سوی حضا ر به دنبا ل نخوا هد داشت. اما اگر بیشتر از ان طول بکشد. شکا یت میکنند. اگر از من برای ارائه دعوت شود.معمو لا زمان بیشتری در خوا ست میکنم. اما گزارش خود را چند لحظه قبل از زمان اتمام می بند م. بدین ترتیب. شنوند گان احسا س میکنند چیزی دستگیر شان شده است. آنها این وضعیت را دوست دارند. فرض من بر این است که صر ف نظر از این که چقدر زمان دارم و یا چند سئوال در یا فت کردهام. مسئو لیت ختم جلسه با من است. بنا بر این. ارائه را خا تمه میدهم. حتی اگر به قیمت حذف بر خی از مو ضو عا ت تما م شود.نکا ت کلید ی ذیل به شما نشا ن میدهند که اگر ز ما ن تعیین شده برای ارائه .فرصت دست یا بی به بر خی اهداف را به شما ندهد چه اقداماتی بلید انجا م دهید :
۱-کمتر بلند پر وا زی کنید. اما واقع بین وهدف گرا با شید. نوع دیگری از ارائه را طر ح ریز ی کنید و یا بقیه بر نا مه را به جلسه بعد مو کو ل کنید.
۲-دو روزقبل از ارائه یک نو شته مقد ماتی حاوی اطلا عا ت اولیه و مورد نیاز برای شنو ند گان تهیه کنید وآن برای افراد بفر ستید. در طول ارائه به این نوشته رجو ع کنید و رئوس آن را به صورت خلا صه برای افراد ی که ممکن است آن را نخوانده با شند. مطرح کنید. مجددا بر خلا صه تا کید میکنم.
۳-اجا زه دهید شنو ند گان بدا نند اطلا عا ت دیگر ی در یا دداشت وجود دار ند که در پا یان ارائه مطرح خواهد شد( اگر چنین چیزی هم وجود داشت. یادداشتها را در شروع ارائه تو زیع نکنید: خطر این کار در این است که شما تو جه شنو نده را از انچه دارید ارائه میدهید منحر ف خوا هید کرد).
-۴برای شرح جزئیا ت یا اطلا عا ت زمینهای(تصا ویر پشتیبا ن) تهیه کنید تا اگر شنو ندهای نیاز به تو ضیحا ت بیشتر داشت به آنها مراجعه واطلا عا ت لازم را کسب کند.
۵-بخشها و تصا ویر ی که قصد دارید نما یش دهید را اولو یت بندی کنید. شماره ۱ را به آنهایی اختصا ص دهید که با ید ارائه شو ند و شماره ۲ را به آنهایی که قا بل حذ ف هستند.۶-با شنو ند گا ن یک قرار جدید بگذار ید.( برای کسا نی که می توا نند بما نند تا زما نی که سئوالی داشته با شند وقت خوا هم داشت)حتی اگر مشکل زمان هم وجود نداشته باشد. محدود کردن جزئیا ت چندان نا منا سب نخواهد بود. یکی از دوستا ن. تو جه ما را به نما یش علا ئم بیماری (APK)(آسیب اضطراب دانش)جلب کرده بود. بعد از ۴۰ دقیقه انتظا ر. خطو ط نمودار هاآرام آرام ما نند رشتهها ی ما کا رو نی جلوه گر شد ند و نها یتا نمودارهای دایرهای مطرح شده به صورت چشم اندازها یی از بیا با ن مجسم شدند. اصولا ما می توا نیم از آما دگی و شروع به مو قع ارائه خوداطمینا ن حاصل کنیم. اما اگر شنوند گان به مو قع نر سیدند یا آما دگی شروع ندا شتند. آن وقت چه کنیم. ارائه راسر سا عت مقرر شروع کنید. تنها در صور تی که شنو ند گا ن در حال نشستن هستند. شا ید لازم با شد ۳ تا ۵ دقیقه صبر کنید اما نه بیشتر؛ زیرا در اینصورت شما مدیون کسا نی خوا هید شد که به مو قع وطبق بر نا مه حاضر شدهاند.نباید اجازه دهید کسا نی که سر وقت آمدهاند. علی رغم مقام، رتبه وجا یگاه تاوان کسا نی را پس بد هند که دیر آمدهاند. اما اگر کسی که دیر کرده یکی از تصمیم گیر ند گان با شد. چه رخ خواهد داد؟آان وقت چه با ید کرد؟بازهم سر وقت شروع کنید و خلا صهای از مطا لب مطرح شده قبلی را بازگو کنید. بعضی از حضار از تأ خیر در شروع آزرده خاطر می شو ند. آنها برای شروع به مو قع اهمییت وارزش زیادی قا ئلند. از چه رسا نهای با ید استفاده کرد؟من معتقد م که رسا نه ایده ال:رسا نهای است جها ن شمو ل در دسترس وقابل استفاده برای هر نوع سا لن یا محل ارائه که به سا د گی قابل بر پا کردن با شد وقابل تعمییروملزو مات دیدار ی از قبیل رنگ، نور، تما یز تضاد رنگ هاو....و قا بل خواندن برای هر تعداد شر کت کننده با شد.(خوابش را ببینی- زلاز نی !)از آنجا که هیچ رسا نهای تما می این ویز گیها را ندارد. دراین جا به انها یی اشاره میکنیم که در شرایط مختلف قا بل دسترس هستند وهر یک نقاط قوت وضعف خود را دارند. لپ دیداریها علت انتخا ب این نا م ان است که هر یک از شنو ند گان قبل از شروع جلسه یا در آغاز نسخهای ا ز مطا لب را در یافت میکند بهترین کار برد این نوع از رسا نهها برقراری تعا مل میان اعضا است.یکی از مزا یای استفاده از لپ دیداریها این است که تما می اعضا احسا س میکنند میتوانند به صورت برابر در بحث شر کت کنند. آنها میتوانند مستقیماً روی تصا ویر مطلب بنو یسند.اما یکی از ایراداتی که به این روش وارد است این است که حضار میتوانند صفحا ت بعدی که هنوز در مورد آنها بحث نشده را بخوانند و سئوا لا تی بپر سند. سه پا یهها یا تخته سفیدها ی الکترو نیکی با استفاده از این وسیله در نشستها ی تعا ملی میتوان با ثبت اندیشهها و آرا به حضار احساس مشارکت بخشید. این رسا نه به بحث و گفت وگو حا لتی خودجوش میدهد ومی تواند بسیار انرزی بخش با شد.برای استفاده بهینه از این رسا نه با ید خوش خط با شید ودر عین حا ل .سرعت نو شتن شما تند با شد تا زما ن زیادی پشت به حضار نا یستید.به دلیل مزا یا ی فوق برای گروهها یی حداکثر تا ۱۵ نفر عضو تو صیه میشود. برای افرادی بیش از این تعداد. استفاده از . پروزکتورها پیشنهاد میشود.
طلقهای شفاف اورهد یا ترنس پرنسی هابهترین وسیله برای گروهای حداکثرچهار نفره محسوب میشود اما از کاربرد آنها برای بیش از این تعداد مطمئن نیستم البته من شخصاً برای گروههای ۷۰۰نفری هم از این وسیله استفاده کردم اما به شما پیشنهاد میکنم برای جمع بیش از ۴۰ نفر این وسیله را به کاربرنبرد.من به این رسانه علا قه خا صی دارم . چرا که میتوانم آسا ن تر از هر رسا نه دیگر ی تر تیب قرار گرفتن تصا ویر را تغییر دهم. طلقها را حذف ویا اضا فه کنم . و روی یک طلق سفید اندیشهها ی خود جوش وفی البدا هه بنو یسم. البته با ید به میزان روشن ماندن لا مپهای سا لن نیز توجه کرد.همان طور که می دا نید ا نعطا ف پذ یری در بیشتر مو قعیتها ی تعا ملی در دنیا ی تجا رت از اهمیت بسزا یی بر خوردار است.چرا که در حا ل حا ضر استفاده از آن در تما می مرا کز آمو زشی،سا لنها وشرکت هامر سوم ومتداول است. همچنین. کپی گر فتن از طلقها نیز بسیار ساده و ارزان است. اسلا یدها ی۳۵ میلیمتریبرای گروهها یی با بیش از ۴۰ نفر بهتر ین وسیله است. معمو لا برای استفاده از این ا سلا یدها کنار تریبو ن مجهز به میکروفن میایستند وصحبت میکنند. برای گروههای ۲۰ تا۵۰نفره شما می توا نید هم از اسلا یدها ی ۳۵ میلیمتری و هم از ترنس پر نسی استفاده کنید. اسلا ید هابر خلا ف پروز کتورهای اورهد-به شما امکان میدهند با دستگاه کنترل از راه دور از یک تصویر به تصو یر دیگر برو ید.و شمانا گز یر با ید طبق تر تیبی که تصا ویر در این رسا نه قرار گر فتهاند پیش برو ید. سا لن هم با ید تا حدودی تا ریک باشد تا تصا ویر غیر وا ضح نشوند. ارائه با اسلا ید ۳۵ میلیمتری برای سخنرانیها یی منا سب است که شما تعا مل اند کی با حضار دارید.امروزه تکنولو زی کا مپیو تر پروز کتورها ی L S D سیستمها ی چند رسا نهای و...جا ی تما می رسا نهها ی فوق را گر فتهاند. البته با نامیدن این روش به عنوان یک رسا نه موافق نیستم. برخی ان را روش آنلا ین (online). برخی دیگر رسا نه نو ین. و برخی ان را کا مپیو تر محور می نا مند. اما من آن را روش آ نسکر ین(onscreen) می نا مم وزمانی که حر کت، صدا وفیلم وید ئو یی نیز به آن اضا فه شود. چند رسا نهای ( (MU ITimediaنامید ه میشود.اکنون به شرح مبا نی ارائه به روش انسکر ین میپردازیم
۱-اضا فه کردن حر کت شما می توا نید با جلو و عقب بردن تصا ویر. با لا و پا یین آوردن آنها. و یا محو کردن اشکا ل یا مو ضو عا ت به تصا ویر خود حرکت وجهت بدهید. به عنوان مثال.حرکت کالاها را در یک فرا یند تو لید: و جهت جر یان مسئو لیتها را در یک نمو دار سازمانی به نما یش در آورید.
۲- اضافه کردن عکسها و تصا ویربا استفاده از یک دور بین د یجیتا لی میتوانید از تصو یر مورد نظر عکس بگیر ید. وارد کا مپیو تر کنید. وآن را هر طور که میخواهید تغییر دهید و اصلا ح کنید.
۳- اضافه کردن صدا.به منظور واقعیت بخشید ن به تصا ویر در حا ل نمایش. می توا نید صداها ی مختلفی را به تصا ویر اضا فه کنید. از صدای بوق ماشین وزنگ تلفن گرفته تا صدای یک فرد یا موسیقی روح بخش که مو جب افزا یش وا قعیت و جذابیت تصا ویر میشود.
-۴ اضا فه کردن ویدئو-افزودن بریدهای از یک فیلم در خصو ص تصویری که در حال تشر یح آن هستید.
۵- اضافه کردن ارتبا طا ت، برقراری ارتبا ط کا لا با منبع تو لید از طریق آدرس آن در اینتر نت ((URL که با کلیک میتوان به اطلا عات دقیقی دست یا فت.اینها مجمو عه تکنیکها یی هستند که میتوانند به مو فقیت شما در ارائه گزارش کمکها ی بسیار ارزشمند ی کنند. البته شما نیز با ید به دقت نقاط قوت و ضعف آنها را شنا سا یی کنید.مهمترین مزیت منحصر به فرد روش ارائه انسکرین این است که به شما امکان میدهد در خلال ارائه تصا ویر یا در فاصله بین نشست ها- استراحت ها- ویا هنگام رفتن از یک جلسه به جلسه دیگر تغییرات مورد نظر را اعما ل کنید وبد ین ترتیب با داستان همیشگی( چی میشد ا گه) کمتر مواجه شوید.میتوانید از شنو ندهای که موافق پیشنهادات است ارائه را شروع کنید و کسا نی که ممکن است مخا لف باشند را به انتها گزارش مو کو ل کنید.بدیهی است تر کیب فیلم- صدا- حرکت و جلوهها ی ویزه تاثیر بسزایی در ماند گاری مطا لب دارند.اما باید از نار ساییها ومشکلا ت این تکنیک نیز اگاه بود.این تجهیزا ت چندان آسان ورا حت جور نمی شو ند. به عنوان مثا ل - وصل کردن پروز کتور اورهد مستلزم وجود یک سیستم خرو جی مجزا به یک پریز برق است.اتصال لپ تا پ به پروزکتور(LCD )و منبع تغذ یه. به کار اندا ختن آن در تر تیبی خاص.وانتقال تصا ویراز لپ تا پ به پروز کتور چندان هم ساده نیست و صبوری زیا دی میطلبد. این مسا ئل مو جب شده است که ارائه کنند گان نسبت به پذیرش استفاده از تکنو لوزی جدید تما یل چندانی از خود نشان ند هند. اگر این تکنیکها به خو بی وبا مها رت مورد استفاده قرار نگیر ند تمامی تلاشها ی ما برای برقراری تعا مل وارتبا طات مهم کاری دچار اختلا ل و محدو دیت خوا هد شد. ده فر مان برای استفاده از رسا نه هاخلق تصا ویر
۱-تصا ویر را بسیار ساده طرا حی کنید.
۲-اطمینان داشته باشید که افرادی که فا صله زیادی با پرده نما یش دارند نیز میتوانند مطا لب را بخوانند.
۳-از رنگها به صورت هدفمند استفاده کنید نه فقط برای زرق وبرق و ظاهر سازی.
-۴از جلوههای ویزه (ما نند انیمیشن) حدا قل استفاده را بکنید واجازه دهید خود محتوا و پیا م گزارش برای ارتباط وتعا مل به کار گرفته شود.
۵-برای مطا لب و گزارش خود یک پا یان منطقی و مستدل در نظر بگیر ید
ارائه
۶-پیش از اجرا تمر ین کنید. تمرین کنید. وباز هم تمرین کنید. تمرین و تسلط بر مطا لب هنگام اجرا خیلی دیر است.اگر واقعا به مطا لب اشراف داشته با شید و پیش از ارائه بتوانید سوالا ت حضار را پیش بینی کنید. با آرا مش بیشتری آنها را ارائه خواهید کرد.
۷- قبل از شروع ارائه در محل حضور یا بید وبا کار کنان فنی از نز دیک همکاری و هما هنگی داشته با شید. باید بدانید که در صورت بروز مشکل هنگام ارائه. با ید با چه کسی تماس بگیرید.
۸- برای تصا ویر. جایگزین وپشتیبا ن داشته با شید. در صورت بروز مشکل یا اتفا قات نا خواسته. به ندرت میتوان محل ارائه را ترک کرد وبرنا مهها یا تصا ویر جایگزین را آورد.
۹- هنگام انتقا لها ی طو لا نی. مانند زمانی که به سئوا لا ت حضار پا سخ میدهید یا وقتی وارد بحث می شو ید با ید از پرده سفید استفاده کنید.
۱۰-در اغلب موارد با ید حداقل به ۷ فرمان از۱۰ فرمان فوق عمل کنید.
فصل دوم:
طراحی ارائه ابتدا شرح میدهم چرا و چگونه پیام خود را تشر یح کنید سپس خط دا ستان مقد مه وپایان کار را طراحی کنید.پیام خود را مشخص کنید.سکوت در سالن حکمفرما ست.و شما ۳۰ ثا نیه در ذهن خود مشغول بدو بیراه گفتن هستید.آیا میشود یک ارائه ۴ ساعته را در ۳۰ ثا نیه انجام داد؟ در این ۳۰ ثانیه چه میخواهید بگویید؟این پیا م شما است. چیزی که نتوان در ۳۰ ثا نیه خلا صه کرد را در یک دقیقه هم نمیتوان. آگهیهای با زر گا نی را به خاطربیاورید.پیا م خود را به گو نهای آماده و مهیا کنید که بتوانید در اذها ن مسلح به سپرها ی چند لا یه وبسیار محکم مخا طبا ن نفو ذ کنید.(( غرشی با یدت از روی خشم)) شما به پیا می نیاز دارید که مانند سرخطها ی یک روزنامه عمل کند. عبار تی که نشا نگر خواست شما با شد و شما را به خواندن بیشتر وادار کند.در ارائه یک گزارش کار شنا سی. پیا م با ید از گستر دگی کا فی بر خوردار با شد تا شنو نده را به سمت جزئیا ت مو ضوع بکشا ند. مانند(( خوب که چی؟)) و((خوب بعد ش چی؟)) میتواند در یک ارائه یک دقیقهای به کلا م شما انسجا م و وحدت بخشد. من معتقدم اگر از روش پرسش وپا سخ استفاده کنم وبقیه زمان را به پرسش و پا سخ اختصاص دهیم. کار خود را زود تر تما م کردهایم و هیچ یک از شنو ند گان نیز شکا یتی نخوا هند داشت. هنر تنظیم خط دا ستا نمیخواهم مشا هدات و تجا رب خود را در مورد شیوه جا یا بی رأی نتیجه گیری با شما در میان بگذارم. باید در مورد پروژهای خود گزارشی ارائه کنیم. تجر به به من میگوید بهترین شیوه. شروع کردن ارائه از پیشنها دات است.یعنی دقیقا همان پیا می که نوشتهاید و بقیه زمان را به تو ضیح این مو ضوع بپردازید که چرا تصور میکنید این می توا ند بهتر ین پا سخی با شد که برای حل مسئله وجود دارد.اگر پارا گراف اول را به دوم وسوم متصل کنید. میتوانید ببینید چگو نه به خط ضربه نها یی منجر میشوند. این نوعی رویداد شماری است که در آن رویدادها اتفاق میافتند.
نو شتن مقدمه
آخر ین سفری که باهواپیما داشتهاید را در نظر مجسم کنید. در اولین دقایق پرواز. زما نی که سر مهما ندار هوا پیما شما را در جریان نکا ت ایمنی پرواز قرار میدهد. چه کاری انجا م میدهید؟ اگر شما هم مثل من با شید. به خواب میروید. گوشها یتا ن را میبندید. ذهن خود را تعطیل میکنید. ومشغو ل چرت زدن میشوید. این چیزی است که در بسیار از ارائهها اتفا ق میافتد: مقد مه مرا خواب میکند!اکنون تصور کنید که چه اتفا قی رخ میدهد اگر سر مهما ندار به نا چار اعلا م کند:خانمها و اقا یا ن اگر از پنجره به بیرون هوا پیما نگا ه کنید. متو جه می شو ید که مو تور شماره ۴ اتش گرفته است! شما بلا فا صله تمام حواس خود را جمع میکنید وبه احتما ل زیا د بلا فا صله مسا فری که می خوا هد برای پا سخ به سوا لات شما دخا لت کند را سا کت میکنید. این همان کا ری است که یک مقد مه با ید انجا م دهد. مقد مه با ید طو ری با شد که زیر صند لی شنو ند گان آتش روشن کند. شوق ما ندن در محل را در آنها بیدار نما ید.وحس سبقت جستن در پیگیری مو ضو عات را درآنها زنده نگه دارد.من در ذهن شما روشن اتش روشن کردن را ایجاد میکنم و هما نند محتوا. از فرمول((PIP-در فارسی معا دل - م .ا. پ- که به ترتیب عبارت است از مقصود. اهمیت. و پیش نما یش - استفاده میکنم)مقصود:(امروز قصد دارم ابعاد مختلف چند پیشنها د عملی را ارائه دهم که از طریق آنها شما میتوانید بر عصبا نیتی که در نتیجه گزارش در شما پدید می اید غلبه کنید.)- اهمیت:(از همه چیز مهم تر است. )ما نند پیشنهاد به هیئت مدیره-پیش نما یش:( من در این گزارش گامهای لازم برای طراحی.بر نا مه ریزی وارائه هر نوع گزارش را مورد بحث قرار میدهم.)به همین دلیل هدف من این است که به شما نشان دهم چگو نه می توا نیم از گا مها یی صحبت کنیم که ما را در غلبه بر عصبا نیت یاری کنند.
باید مطمئن شوید سا ختار مقدمه طوری است که می توا ند تو جه آنها را به آنچه شما در صدد ارائه هستید جلب کند.
پا یان کار را طراحی کنید.وا قعا چه چیزی می توا ند سریع تر از کلمات لبخند را بر لب شنو ندگان بیاورد؟ به طور کلی. حتی اگر ارائه شما روشن، جالب وسا ختار یا فته با شد. تنها قدر دانی حضار را به دنبال خوا هد داشت با ید بتوا نید توجه آنها را به مو ضو عا ت پا یا نی جلب کنید. پیشنهادات من برای یک پا یا ن اثر بخش به شرح زیر است:
۱- نکا ت اصلی را خلا صه کنید.
۲- بار دیگر پیشنهاد را به طور واضح بیان کنید.
۳-بر نا مه اجرایی خود را مطرح کنید.
-۴به دنبا ل کسب موا فقت و تعهد شنو ند گا ن با شید. تکان دادن سر یا استفاده از عبارا تی ما نند(( میفهمم)) را با ((موافقم )) اشتباه نگیر ید. جسور و صریح با شید وواضح ومشخص صحبت کنید.
۵-مو ضوع را جمع بندی و گا مها ی بعدی را تعیین کنید. اگر یکی از حضار در خصوص مو ضو عی از شما اطلا عا ت بیشتری خوا ست. آنها را در پا یان تکرار کنید تا افراد اطمینا ن پیدا کنند که شما به خو بی به آنها گو ش دادهاید. درمورد نشستها یا ارائهها ی بعدی نیز با آنها به توا فق بر سید.به خا طر داشته با شید که یک ارائه لزوما با آخرین کلمات بیان شده خا تمه نمی یا بد.ارائه اغلب رویدادی است شا مل مجمو عه رویدادها یی که بین شما و شنو ند گا ن رابطه برقرار میکند. بنا بر این.پا یان ارائه با ید حا کی از امید به انجا م کا رها ی مشتر ک درآینده با شد. دیدار یها را بسا زید.آگهیهای با زر گا نی که هدف آنها متقا عد کردن شما در مورد اهمیت تصا ویر ومو ضو عا تی است . این اگهیها میتوانند با استفاده از تصا ویر رابطهای برقرار کنند که اطلا عا ت مورد نظر سریع تر و روشنتر از کلما ت وجداول منتقل شوند. طرح ریزی نمودارها با رویکرد ذن:تبدیل دادهها به نمودارها. از شما سوال مپر سم.(ایا می دا نید چگو نه نمودارها را طراحی کنید؟) چه شما امتحا ن کرده باشید چه نکرده با شید. من معتقدم شما حتما می دا نید. واگر شما امتحا ن کر دهاید وفکر میکنید که نمی توا نید. به معنی آن نیست که شما نمیتوانید. بلکه بدین معنی است که (شما فکر میکنید نمی توا نید).به اعتقا د من. این مو ضوع. بیشتر از جنس( جرأت است تا مها رت) تنها اولین( اندیشه) ارزش دارد و شما مجاز نیستید ذهنیت خود را تغییر دهید.
موضوع مهم اعتماد کردن به خود است طراحی متون دیداریروش ارائه از طریق نو شتن صفحه به صفحه متن. کار کسا نی است که اعتماد به نفس کمی دارند ویا بیشتر نگران جزوه هستند تا ارائه. ضعفها ی عمده در سا زما نبا ید از طریق تغییرا ت اسا سی در رده بندی مسئو لیتهای سازما نی مورد باز بینی واصلا ح قرار گیرد.
۱-مرجع واحدی برای ریا ست سا زمان وجود ندارد
۲-برای فعا لیتها ی اصلی ومحوری ویا منا طق مختلف جغرا فیا یی سازما ن خطو ط اختیا رات و مسئو لیتها به رو شنی تعر یف نشده است.
۳- بین بخش تو لید و ستا د نو عی تضا د وا قعی وجود دارد.
-۴ کم تو جهی به میزان استقلا لی که با ید به هر یک از منا طق اعطا شود.اگر شما کلما ت را درست هما ن طور که در متن دیداری ظا هر می شو ند قرأئت کنید. طو لی نخواهد کشید که شنو ند گا ن احسا س میکنند به شعورآنها تو هین کردهاید. چرا که چیزی را برای آنها میخوانید که خودشان به وضوح میتوانند آن را بخوانند.راه دیگر بیان (مفهوم عبارات) است. اما مشکل عبارت پردازی هم این است که تعداد کمی از افراد میتوانند هم زمان با گوش کردن به تو ضیحات. جملا ت را هم بخوانند.گا هی اوقات نسخهای از متون دیداری دراختیا ر حضار قرار میگیرد وفرصتی به آنها داده میشود که سا کت بما نند وآن را بخوانند.این روش در بعضی موا قع کار ساز است. اما طو لا نی شدن سکوت در سالن تا را حت کننده وملا ل آور است.این مشکلا ت بدا ن معنی نیست که هر گز نمی توا نید از متون دیدار ی استفاده کنید.بلکه متنهای دیداری زما نی بیشترین اثر بخشی راخواهند داشت. میتوان یک ارائه دیداری به روش زیر خلا صه و تهیه کرد
۱-برجسته کردن آنچه قرار است در ارائه مطرح شود.
۲-حذف جملا ت معترضه واضافی از قبیل (ما نند) و....
۳-ویرایش جملا ت از هشت به پنج کلمه. از پنج به چهار کلمه.و....-فرا یند نو آوری۴ مرحله نو اوری در یک ارائه.
۱-خلق چشم انداز.
۲-ایجاد بینش.
۳-تبیین او لو یتها.
-۴ اجرای موفق.اصل مهم برای (قا بل دیدن بو دن ) متون دیداری.(خوا نا بودن)آنها است. کلمات روی پرده بایدطوری با شد که حضار از هما ن جا که نشستهاند بتوا نند به را حتی مشا هد کنند.البته ۵تا۱۰ در صد خوانا یی پرده به میزان رو شنا یی پروژکتور. تضاد با تا ریکی ایجاد شده میان پروژکتور ونور سالن فا صله پروژکتور با پرده. وتوانا یی پروژکتور در ایجاد تصا ویرروشن وخوانا بستگی دارد. سا ختن برد داستان. یکی از زیباترین ابزارها ی کار با سا ختار و طرا حی ارائه. بستهها ی نرم افزاری گرا فیکی است که امروزه میتوان برای طراحی برد داستان از آنها استفاده کرد.به کمک برد داستا ن میتوان جزء به جزء خطو ط و جر یا نا ت مر تبط به هم در یک ارائه را تعیین و ارتبا ط هر نمودار با نمودارها ی بعدی را مشخص کرد.شیوه خلا صه کردن مو ضوع به تر تتب زیر است:
۱-پیش نو یسی از رئوس مطا لب ارائه تهیه کنید.
۲-با پیروی از رئوس مطا لب. مشخص کنید چه زما نی به دیداری نیاز دارید و این دیداریها با ید از چه نوع با شند.مثلا. ممکن است برای معرفی سا ختار ارائه خود بخواهید یک دیداری متنی ایجاد کنید.
۳-دیداریها را تهیه کنید .آنچه که میخواهید هنگام نما یش یک دیداری بیا ن کنید(شا مل هدف از طراحی این دیداری ویا نقش و اهمیت ان در کل دا ستان)
-۴جر یا ن کار را کنترل کنید. توالی منطقی نمو دارها را بررسی کنید و ببینید در کجاها برا ی بیان یک نکته پیچیده به تعداد کا فی نمودار تر سیم نکردهاید. همچنین. نقا ط انتقا ل از یک دیداری به دیداری دیگر را نیز تعیین کنید.
۵- رسانهها را از قلم نیندازید واز کار برد تصا ویر متحرک در ارائه کار پا یا نی خود غا فل نشوید.۶-زما نی که متقا عد شدید تعداد دیداریها و ترتیب آنها به بهترین شکل صورت گرفته آماده ارائه است. . . مجدداً از ابتدا تما می دیداریها و تو ضیحا تی که در پا یین انها اوردهاید را باز نگری کنید..
اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان
حسین سلطانی
خلاصه کتاب: مجتبی نجمی-اهمیت مدیریت در عصر حاضر: با نگاهی به زمانهای قبل در مییابیم که موضوع مدیریت و سرپرستی در آن روزگاران نیز به شیوهای متفاوت از امروز وجود داشته است. در دورانی که بشر در غارها زندگی میکرد جهدت رفع گرسنگی به شکار حیوانات میپرداخت و برای پوشش خویش از پوست و پشم حیوانات بهره میگرفت. به مرور زمان دریافت که به تنهایی قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای خویش نخواهد بود و به ناچار باید از دیگر افراد کمک بگیرد. برای رفع این نیازها موضوع پایاپای و مبادله کالا به کالا شکل گرفت و افراد مازاد محصول تولیدی خود را به افراد نیازمند جهت رفع احتیاجاتشان میدادند.تابستان ۹۰ نام کتاب : اصول سرپرستی و سرپرستی سازمانتألیف : حسین سلطانی ، یوسف کشاورزی «عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی»ناشر : مؤسسه کتاب مهربان نشرچاپ : دوازدهم بهار ۸۹پائیز ۸۰ ، تابستان و پائیز ۸۳ ، تابستان و پائیز ۸۵ ، تابستان و پائیز ۸۶ ، پائیز و زمستان ۸۷شمارگان : ۲۵۰۰ نسخهشابک : ۸-۲-۹۳۵۰
۱-۹۶۴ اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان، که دارای چهار فصل میباشد :فصل اول: تئوریهای مکاتب مدیریتفصل دوم: عناصر و وظایف مدیریتفصل سوم: حفاظت و ایمنی و قوانین کارگریفصل چهارم: آشنایی با روشهای گزارش دهی و اصول انبارداریاهمیت مدیریت در عصر حاضر: با نگاهی به زمانهای قبل در مییابیم که موضوع مدیریت و سرپرستی در آن روزگاران نیز به شیوهای متفاوت از امروز وجود داشته است. در دورانی که بشر در غارها زندگی میکرد جهدت رفع گرسنگی به شکار حیوانات میپرداخت و برای پوشش خویش از پوست و پشم حیوانات بهره میگرفت. به مرور زمان دریافت که به تنهایی قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای خویش نخواهد بود و به ناچار باید از دیگر افراد کمک بگیرد. برای رفع این نیازها موضوع پایاپای و مبادله کالا به کالا شکل گرفت و افراد مازاد محصول تولیدی خود را به افراد نیازمند جهت رفع احتیاجاتشان میدادند.پس از این دوران انسانها زندگی گروهی را به زندگی انفرادی ترجیح دادند و دریافتند که تنها با گروهی زندگی کردن و تشکیل جمع دادن می تو.ان نسبت به رفع نیازها اقدام نمود.افرادی که با یکدیگر تشکیل یک جمع را میدهند در واقع اهدافی را دنبال میکنند. به عنوان مثال اعضای یک تیم ورزشی که با یکدیگر به تمرین و ورزش میپردازند افرادی که برای یک موضوع به بحث و تبادل نظر میپردازند همگی هدفی را دنبال میکنند . به طور کلی اهداف به سه دسته تقسیم میشوند اجتماعی، سازمانی، فردی میباشند.منظور از اهداف اجتماعی توقعات و انتظاراتی است که اجتماع از سازمان و افراد یک سازمان دارداهداف سازمانی نیز میتواند ارائه خدمات و کسب سود بیشتر و ... باشد.اهداف فردی نیز اینکه هر یک از افراد از عضویت در سازمان هدفی را دنبال کنند.یک سازمان در صورتی موفق خواهد بود که اهداف اجتماعی سازمانی و فردی در یک جهت باشد و در صورتی که بین هر یک از اهداف تعارض وجود داشته باشد سازمان در رسیدن به هدف با مشکلات رو به رو میشود.مدیر باید هماهنگی لازم را بین اعضا یک سازمان بوجود آورد تقسیم وظیفه نماید و برنامه منظم و تدوین شدهای جهت انجام امور داشته باشد. برای انجام این کار مدیر به اطلاعاتی نیاز دارد که راهنمای او باشد و بتواند تصمیمات معقول و درست اتخاذ نماید.
بنابراین مدیران و سرپرستان باید با شیوههای صحیح برقراری ارتباط و هماهنگی اشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مجموعه تحت نظارت خود را بهترین نحو اداره نمایند.مدیریت علمی تیلور:در اواخر قرن نوزدهم میلادی گروهی تلاش کردند اصول مدیریت را با بکارگیری روشهای مهندسی در طراحی شغل عملی تر سازند این گروه تلاش خود را بر طراحی اثر بخشی کارکنان متمرکز کردند. در راس این گروه مهندس جوانی به نام ردریک وینسلو تیلور مطالعات دامنه داری را در این زمینه شروع کرد.روش تیلیور به این گونه بود که از طریق مطالعه چگونگی انجام کار قواعد حاکم بر کار را کشف و بر این اساس به اصولی دست مییافت که به مدیریت علمی شهرت یافت. تیلور هدف خود را از نگارش مدیریت علمی سه چیز میشمارد:
۱- بیان زیانی که کشورش در اثر عدم کارائی متحمل میشود.
۲- توضیح این موضوع که راه حل برطرف کردن عدم کارائی استفاده از اصول مدیریت علمی است.
۳- ثابت کردن این واقعیت که مدیریت علمی بر اصول و قدردانی مبتنی است که می تو.ان آنرا در مورد کلیه فعالیتها بکار برد.تیلور مدیریت را به صورت فرایندی میدید که از طریق آن کارها به وسیله افراد بصورت انفرادی و یا گروهی، انجام میگیرد.تیلور برای حل مسائل مدیریت ، مراحل زیر را دنبال میکرد:
۱- تعریف و شناسایی مسئله و یا مشکل
۲- شناسایی و تجذیه و تحلیل کلیه عوامل موثر در کار
۳- اندازه گیری عوامل قابل سنجش در کار
-۴ ثابت نگاه داشتن کلیه عوامل موثر در کار غیر از عامل مورد بررسی
۵- استنتاج اصول مدیریت علمی بر اساس روش خود که مبتنی بر مشاهده و مطالعه است.
۶- اثبات علمی اصول استنتاج شده از طریق به کار گیری مکرر آنها در محیط کارتیلور با تفیک کارهای فکری از کارهای بدنی بر جنبه فکری برنامه ریزی که مشتمل است بر نکاتی از قبیل چه کار باید انجام شود؟ چگونه ؟ توسط چه کسی؟ با چه سرعتی و در چه زمانی باید به پایان برسد؟ تاکید بسیار میکرد.برای رسیدن به این هدلهای برنامه ریزی تیلور استفاده از متخصصین سازمانی را که امروزه از آن به عنوان سازمان ستادی یاد میشود عنوان کرد. در نظام مدیریت علمی تیلور استفاده از نظام دستمزد تشویق توصیه شده است. او از مسئولین میخواست که با تعیین وظایف روزانه کارکنان و استانداردهای کار از سیستم تشویق و تنبیه جهت کارکنان استفاده کند. وی معتقد بود که مدیریت باید به جای توجه به هزیه نیروی کار توجه خود را به قیمت تمام شده یک واحد تولید معطوف کند. هدف تیلور رساندن بازدهی هر یک از کارکنان به حداکثر تونایی بود و برای رسیدن به این مقصود از مدیران میخواست که نسبت به بهبود شرایط محیط کار و کاهش فعالیت بدنی در کار اقدام کنند. و برای هر یک از کارکنان شرایطی فراهم آورند تا از حداکثر تواناییهای خودشان استفاده کنند. معایب و محدودیتهای مدیریت علمی تیلور:بزرگترین محدودیت و نارسایی مدیریت علمی تیلور این است که بر مدل انسان اقتصادی متکی است که در آ« صرفا انگیزههای مادی و پرداخت بیشتر مورد توجه است به همین دلیل به نقش افراد و روابط آنها با یکدیگر کمتر توجه شده و اصولا تنها ساختمان و ترکیب سازمانی رسمی مورد توجه قرار میگیرد. به طور خلاصه کم بها دادن به عامل انسانی و برداشتهای ناقص و ساده ؟؟؟؟ از انگیزههای رفتار انسان اشکالات و نارساییهای روشن و مشخص مکتب مدیریت علمی است.بروکراسی:براکراسی یا دیوانسالاری یکی از واژه دو رگه دارای پسوندی در معنای نیرو و قدرت است.دیدگاه ماکس وبر بروکراسی مظهر کوششی است عقلایی به منظور هدایت هماهنگ همه فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی در عصر صنعت. وبر در این نظریه بیشتر به دو علت وجودی سازمانها و نحوه اعمال قدرت نظر داشت وی قدرت را امکان تحصیل اراده ی انسانی بر رفتار اشخاص دیگر تعریف میکند.عامل مهم دیگر از دیدگاه وبر در بروکراسی اعمال قدرت است. اعمال قدرت بر تعداد زیادی از افراد، احتیاج به صاحب منصبان اداری دارد که دستورها را اجرا کرده و مانند یک پل فرمانروا (رئیس) و فرمانبردار (مرئوس) را به هم متصل کند. در این خصوص و بر سه نوع مشروعیت را برای اعمال اقتدار تشخیص داده است که هر یک با شکل معینی از دستگاه اداری تطابق دارد:
۱- سلطه کاریزماتیک یا محبوبیت: استعدادی استثنایی که به اعتبار آن شخص لیاقت رهبری پیدا میکند. در این سلطه دستگاه اداری معمولا بسیار است و وفادارترین پیروان معمولا نقش واطه بیان رهبر و توده مردم را به عهده میگیرند.
۲- سلطه سنتی: رهبر سنتی به اعتبار موقعیت و پایگاه موروثی خودش دستور میدهد. دستورهای او در محدوده آداب و سنن شخص و مستبدانه است. در این نوع سلطه دستگاه اداری معمولا یا شکل موروثی به خود میگیرد یا فئودالی.
۳- سلطه قانونی: مشروعیت این نوع سلطه را اعتقاد به درستی قانون حفظ میکند. ترکیب دستگاه اداری متناسب با نوع قانونی سلطه را اصطلاحا بروکراسی یا دیوان سالاری مینامند. به هر حال واژه بروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به کار میرود بیانگر شرح تفضیلی ساخت سازمان رسمی است و شامل شرح شغل تفویض اختیار، رویهها، مقررات و روابط تعیین شده است. مزایای بروکراسی: تخصص شدن کار کارها در حر عالی
۲- ساختار قدرت مبتنی بر سلسله مراتب
۳- حاکمیت قوانین و مقرات و غیر مشخص بودن اداره امور
-۴ جدایی اعضا دستگاه اداری از مالکیت سازمان و یا وسایل تولید
۵- استخدام کارکنان بر اساس توانایی و دانش فنی۶- ضبط و نگهداری سوابق و تصمیمات و مقررات اداری.مدیریت اداری هندی فایولاز جمله دانشمندانی که در شکل گیری مکتب مدیریت علمی سهم داشت هندی فایول میباشد. وی مهندس معدن بود و بیش از به سال مدیریت یک کمپانی معادن ذغال سنگ را بر عهده داشت، فایول در مباحث خود به بیان در مبحث اساسی پرداخت است:
الف) اصول عام مدیریت : که این اصول احکام و قوانین قطعی و بی نقص نبوده و انعطاف پذیر میباشند. اصول چهارده گانه مدیریت از نظر هنری عبارت اند از :
۱- اصل تقسیم کار: به موجب این اصل کارها و فعالیتها در هر سازمان باید بر اساس تخصص بین نیروهای آن سازمان تقسیم گردند.
۲- اصل انضباط : بر اساس این اصل برای موفقیت در کار احترام متقابل بین موسسه و کارکنانش ضروری است به عبارتی باید مدیران شایسته در ردههای مختلف سازمان قرار گیرند و به قوانین و مقررات سازمان عمل نمایند تا موجب در سازمان نباشیم.
۳- اصل وحدت فرماندهی: این است بدین معنی است که هر یک از کارکنان فقط از یک مافوق دستور بگیرند و مستقیما مسئول او باشند.
-۴ اصل اختیار و مسئولیت: بر اساس این اصل حدود مسئولیت باید متناسب با اختیاری باشد که برای اجرای عمل معینی تفویض شده است. بنابراین جوابگوی کارمند در برابر مافوق در حدود اختیاراتی که به وی تفویض شده است.
۵- اصل سلسله مراتب: الگوی زنجیرهای است که بالاترین مقاوم تا پایینترین رده سازمان وجود دارد که برای تیهل عمل هماهنگی لازم است
۶- اصل نظم و ترتیب: بیانگر این است که جایی برای هر کس و هرکس در جای خودش میباشد.
۷- اصل حقوق و مزایای پرسنل: متناسب به خدماتی که کارکنان در سازمان انجام میدهند باید حقوق و مزایی دریافت کنند به طوری که هم رضایت کارمند و هم رضایت کارفرما حاصل شود.
۸- اصل وحدت مدیریت به موجب این اصل هر یک از فعالیتهایی که هدف یکسانی را دنبال میکنند باید زیر نظر یک قدر داشته باشند.
۹- اصل انصاف یا برای بری: بموجب این اصل در کلیه رده هاباید رفتار و کردا عادلانه با کارکنان داشته باشند تا وفاداری آنها را در هدف سازمان
۱۰- اصل ثبات و استمرار خدمت کارکنان، به عبارتی به هر کارمند باید فرصتی داده شود تا به کار خود تسلط یابد و مدیران برسان نیاز دارند تا کارکنان خود را به خوبی بشناسند.
۱۱- اصل ابداع و ابتکار: بنابراین اصل مدیران باید به زیر دستان فرصت دهند تا قدرت ابداع و ابتکار خود را در انجام امور به کار اندازند.
۱۲- اصل تمرکز: به موجب این اصل در تعیین میزان و حدود تمرکز باید به اوضاع و شرایط خاص سازمان توجه کرد.
۱۳- اصل تبعیت منافع فردی از منافع عمومی: هر فرد پس از عضویت در سازمان عضوی از آن محسوب میشود. به عبارتی در هر کاری باید منافع جمع و گروه مقدم بر منافع فرد باشد.1
-۴ اصل روحیه یگانگی گروهی: به موجب این اصل وحدت و اتحاد میان کارکنان شاغل در یک سازمان قدرت و انسجام بیشتری برای تامین هدفهای آن سازمان فراهم میآورد.
ب) تواناییهای لازم برای مدیریت: فایدل این تواناییها را به سه گروه در سازمان تقسیم میکند که عبارت اند از :
۱- تاناییهای عام مدیریت: که خود شامل امور تجاری مانند خرید و فروش، امور فنی شامل تولید، امور مالی شامل امور مربوط فراهم آوردن سرمایه، امور تامین: شامل امور امنیتی، امرو حسابداری: شامل تهیه صورتحسابهای اساسی همچون ترازنامه، سود و زیانی سرمایه، امور اداری: شامل برنامه ریزی سازماندهی – فرماندهی.
۲- تواناییهای خاص مدیریت: که شامل برنامه ریزی سازماندهی، هماهنگی ، فرماندهی و کنترل میباشد.
۳- توانایی فنی و تخصصی: در ردههای بالای سازمان احتیاج به تواناییهای مدیریت بیشتر و ضرورت اطلاعات فنی کمتر میباشد.فصل دوم: عناصر و وظایف مدیریت:قبل از هر چیز باید به نکاتی توجه کرد که در رابطه با سرپرستی یا مدیریت ارائه میگردد این واژهها به صورت زیر میباشند:
۱- رئیس هیأت مدیره
۲- رئیس گروه
۳- رئیس واحد یا بخش
-۴ مدیر عملیاتی
۵- سرپرستیک مدیر برای احیای نقش خود با چهار زمینه در ارتباط است که شامل موارد زیر میباشند:
۱- مشتری Customer
۲- جامعه Community
۳- شرکت Company
-۴ کارکنان Employeeروش مفید برای درک شغل یک سرپرست و مدیر این است که ببینیم مدیران عالی چه انتظاراتی از او دارند با درک این موضع قادر خواهیم بود که درک بهتری از ساختار شغل مدیریت و چگونگی و مقدار اختیاری ه باید به او تفویض گردد بدست آوریم. درباره عناصر مدیریت که در برخی از کتب مربوط به مدیریت بنام وظایف مدیریت مورد بحث و بررسی قرار گرفته است است نظرات مختلفی ارائه شده است. بنابراین با توجه به دیدگاههای مختلف دانشمندان علم مدیریت وظایف اصلی مدیران بی توان در ۵ عامل برنامه ریزی، سازماندهی، تامین نیروی انسانی، هدایت و رهبری و کنترل خلاصه کرد. بر اساس مجموع مباحث این نتیجه حاصل میگردد که مدیران نیازمند مهارتهای عمومی، تواناییهای خاص و ویژگیهای فردی میباشند. ترکیب این مهارتها، تواناییها و ویژگیها فردی در سطوح مختلف یک سازمان و در سازمانهای گوناگون با هم متفاوت اند. همچنین مدیران در دوران خدمت مدیریت خود که در سطوح مختلف مدیریت یک سازمان و یا به سطوح مختلف مدیریت در سازمانهای مختلف نقل و مکان مییابند بایستی طی یک فرایند اجتماعی شدن مهارتهای لازم را کسب نمایند.برنامه ریزی : برنامه ریزی یعنی تصمیم راجع به اینکه فرد کجا باید برود و چگونه باید به نقطه مورد نظر برسد در تعاریفی که از برنامه ریزی توسط پژوهشگران مختلف ارائه شده است سه ویژگی عمده به چشم میخورند که عبارت اند از :
۱- برنامه ریزی مایتا با پیش بینی همراه است
۲- برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است.
۲- برنامه رییز بر نتایج مطلوب آینده تاکید دارد.انواع برنامهها:برنامهها را میتوان به دو دسته کلی برنامههای استراتژیکی و برنامههای عملیاتی یا تاکتیکی تقسیم بندی کرد.تفاوت بین برنامه استراتژیکی و تاکتیکی : تحقق اهداف و تصمیمات استراتژیکی مشکل تر از برنامههای تاکتیکی است برنمه ریزی استراتژیکی یک برنامه ریزی بلند مدت است ولی برنامه ریزی تاکتیکی یک برنامه ریزی کوتاه مدت است.
۲- میدان فعالیت و اثر گذاری برنامههای استراتژیک وسیع تر از برنامههای تاکتیکی است.
۳- برنامههای عمیلیاتی به وسائلی مربوط میشود که جهت رسیدن به اهداف مشخص انتخاب شدهاند در صورتی که برنامههای استراتژیکی مربوط به فرموله کردن هدفها و انتخاب وسایل برای تحقق آنهاست.ویژگیهای یک برنامه خوب:
۱- روش و قابل فهم بودن هدفهای برنامه: هدفها را باید به صورتی تعیین کرد که درک آن توسط همه افراد سازمان وجود داشته باشد.
۲- ساده و جامع بودن برنامه: به طوری که همه کارکنان بتوانند آن را درک کرده و به اسانی آن را اجرا کنند.
۳- متعادل و قابل انعطاف برنامه: یک برنامه بایستی قابلیت انعطاف جهت تغییرات احتمالی آینده را داشته باشد.
-۴ محدودیت زمان برنامه: مدت زمانی که برای تامین هدفها مشخص شده باید معقول و منطقی باشد.
۵- مشارکمت کارکنان در تهیه برنامه: چون کارکنان بیشتر بامسائل شرکت و سازمان روبرو میباشند مشارت کارکنان در تهیه برنامه الزامی است.۶- وحدت برنامه ریزی از جانب مدیران مختلف در زمانهای مختلف: در برنامه ریزی باید جنبههای اقتصادی ، فیزیکی، فنی و انسانی به نحو شایسته مورد توجه قرار گیرد.مشکلات مربوط به برنامه ریزی در سازمانها : با توجه به اینکه برنامه ریزی مستلزم صرف هزینههای زیادی میباشد لذا اغلب سازمانهای کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمیکنند. اغلب برنامهها مخصوصا برنامه ریزیهای جامع احتیاج به زمان طولانی دارد زیرا سازمانها برای برنامه ریزی باید ؟؟؟؟ زیادی را جهت مراحل مختلف فرایند برنامه ریزی پشت سر گذارند تا برنامه آماده شود که این زمان میتواند برای بعضی سازمانها محدودیت ایجاد کند . نکته دیگری که میتوان به آن اشاره کرد عدم انعطاف و ثباتی است که برنامه ریزی القاء مینماید. از طرف دیگر غایت خطوط کلی و مسیرهای معین شده به وسیله برنامه ریز به قدرت خلاقیت و نوآوری فرد، آسیب زده و روح آزاد انسان را کدر میسازد.سازماندهی:هنگامی که برای اداره یک دستگاه و مجموعه به خدمات یک نفر نیاز باشد سازماندهی مفهوم نداشته اما چنانچه برای اداره یک دستگاه به خدمت بیش از یک نفر نیاز باشد سازماندهی اهمیت یافته و ضرورت دارد که کارها به نحو منطقی بین سایر نیروها تقسیم شود. به عبارتی مشخص شود که هر نیرو چه وظایفی دارد چه کاری باید انجام دهد. زیر نظر چه شخصی باید انجام وظیفه نماید و چه اختیاراتی به او واگذار شده است.تعاریف مختلفی از واژه سازمان شد، که پارهای از آن به شرح زیر میباشد:منظور از سازماندهی واگذاری وظیفه مشخص و متمایز به تک تک افراد است و نیز حصول اطمینان از اینکه این وظایف آنچنان هماهنگ هستند که سازمان میتواند هدفهای خد را تحقق بخشد. سازمان یک فعالیت مدیریتی است. سازمان یک سیستم ترکیبی از عاملهای انسان، کار تکنولوژی است. سازمان یک سیستم تصمیم کار و هماهنگ کننده است.سازمان به دو دسته رسمی و غیر رسمی تقسیم میشود. از سازمان رسمی سازمانی است که موارد زیر را شامل باشد:
۱- قدرت و اختیار هر مقام
۲- نوع مشاغل و محل آنها در سازمان
۳- ارتباط رسمی میان کلیه مشاغل و نیروها
-۴ وظایف هر شغل و نیروبنابراین سازمان رسمی شامل ساخت سلسله مراتب اداری است ه در آن مسئولیتها، اختیارات و خطوط ارتباطی و فرماندهی مشخص شده باعث سازمان غیر رسمی از عدهای افراد و گروهها بوجود میآید که در درون یک سازمان رسمی فعالیت میکنند. به عنوان مثال ممکن است چند نیرو برای انجام فعالیت ورزشی با یکدیگر رابطه نزدیکی داشته باشند بنابراین تشکیل گروه غیر رسمی ورزش را دادهاند. هنگامی که هدف گروههای غیر رسمی و سازمان رسمی در یک جهت باشد سازمان در رسیدن به هدف خود موفق خواهد بود ولی چنانچه هدف گروههای غیر رسمی و سازمان رسمی یکسان نباشد و یا در تضاد باشد سازمان در جهت رسیدن به هدف خود با مشکلات زیادی رو به رو خواهد شد.حیطه نظارت (مدیریت) : منظور از حیطه نظارت که گاهی آن را حیطه مدیریت یا حیطه سرپرستی نیز مینامند ، عبارت است از تعدادی بردستان که مستقیما به یک سرپرست گزارش دهند» به عبارتی حیطه مدیریت عبارت است از تعداد افرادی که مستقیما توسط یک مدیر یا سرپرست اداره میشوند.عوامل موثر در جهت تعیین حیطه مدیریت: تعداد زیر دستانی که باید مستقیما در مقابل یک رویه یا سرپرست مسئول باشند به طور مطلق نمیتوان تعیین کرد ولی هر چه تعداد کارکنان زیر نظر مدیر بیشتر باشد ارتباطات سازمانی نیز افزایش مییابد.مسلم است که هر چه سازمان توسعه پیدا کند لزوم تصمیم کار و گسترش حیطه نظارت ضرورت بیشتری مییابد. در تعیین حیطه نظارت عواملی همچون قدمت سازمان، پیچیدگی وظایف، تنوع کارها، وسعت سازمان تعویض اختیار، و خصوصیات زیر دستان نقش دارد.حیف و ستاد و وظایف آن و در سازمانهای کوچک موضوع صف و ستاد مطرح میباشد اما هر چه سازمان بزرگ تر میشود و روابط پیچیده تر میگردد وجود صف و ستاد اهمیت بیشتری پیدا میکند. در سازمانهای کوچک یک نفر بنام مدیر به تنهایی میتواند کلیه امور مربوطه به سازمان را با تعداد محدود نیرو انجام دهد. ولی در یک سازمان بزرگ انجام کلیه امور به وسیله یک مدیر امکان پذیر نیست و باید تخصصهای مختلفی جهت انجام امور بکار گرفته شود.تشخیص واحدهای ؟؟ از واحدهای ستاد مشکل میباشد. به هر حال واحدهای ؟؟؟ به واحدهایی گفته میشود که مستقیما برای رسیدن به هدفهای سازمان تلاش میکند مثل قسمت تولید و فروش در یک سازمان تولیدی. واحدهای صف به واحدها و بخشهای مارون خود نظارت مستقیم دارد و دستورات را خود صادر میکنند. و گزارش کارها را نیز دریافت میکنند.واحدهای ستاد واحدهایی هستند که به طور مستقیم جهت تامین هدفهای سازمان فعالیت ندارند بلکه جنبه پشتیبانی و کمک به واحدهای صف را دارند در سازمان تولیدی قسمت حسابداری، خرید، آزمایشهای کنترل کیفیت جزء واحدهای ستادی میباشند.رهبری و اهمیت آن: هنگامی که دو یا چند نفر تشکیل یک گروه اجتماعی میدهند و با یکدیگر رابطه برقرار میکنند هر یک از افراد بر روی دیگر افراد گروه تاثیر میگذارد. اما تاثیر گذاری تمامی افراد به یکدیگر یکسان نبوده بلکه برخی از افراد نقش فعال تری داشته و تاثیر بیشتری روی دیگران میگذارند به طوری که بیش از دیگران در گروه مورد توجه قرار میگیرند. و این زمینه آغاز پیدایش رهبری در گروه است.قبل از بیان تعریف رهبری به تفاوت بین مدیر و رهبری می پذدازیم: رهبری یکی از وظایف مدیریت میباشد بنابراین مدیران وظایف مختلف دیگری همچون برنامه ریزی سازماندهی، هماهنگی و ... نیز باید انجام دهند. پس یک مدیر خوب میتواند رهبر خوبی نیز باشد ولی یک رهبر ممکن است مدیر خوبی نباشد. مدیری هنگامی آغاز میشود که سازمان رسمی تشکیل شده باشد ولی رهبری در سازمانهای غیر رسمی نیز وجود دارد. تعریف رهبری از دیدگاههای مختلف:رهبری یعنی تاثیر گذاری به افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه. رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقه مندی انجام وظیفه کنند. به طور خلاصه می تو.ان گفت رهبری یعنی نفوذ در زیر دستان. مهارت رهبری از نظر ماهیت از دو عامل متمایز تشکیل شده است:
۱- عامل انگیزش
۲- عامل الهاممنظور از عامل الهام تو.انایی خاص است که آن را قدرت الهام بخش رهبری میتوان نام گذاشت این قدرت به ندرت در تمام بحران وجود دارد عامل انگیزش نیز از موضوعاتی است که ارتباط نزدیک با رهبری داشته و شناخت عوامل انگیزش و نیازهای کارکنان می تو.اند رهبر را در انتخاب شیوه درست کمک نماید:انگیزش:در این قسمت به سوالاتی همچون سوالات زیر باید توجه شود:- چرا بعضی از افراد تنبل و بعضی پر تلاش میشوند؟- علل تاخیر کارکنان در حاضر شدن به محل کار چیست؟- علل استعفای کارکنان چیست؟- علل اعتصابات در محیطهای کار چیست؟- علل حوادث و صوانح ناشی از کار چه عاملی است؟پاسخ سوالات فوق مربوط به بحث انگیزش کارکنان میشود. انگیزش به معنی تحریک و ترغیب افراد به انجام کار میباشد. انگیزش به مفهوم ایجاد نیرو و انگیزه در افراد به منظور نیل به هدف میباشد. انگیزهها و هدفها دو عامل موثر به شکل گیری رفتار بوده و اعتقادها بر این است که رفتار تصادفی نیست و عموما قابل پیش بینی است. رفتاری که از فردی سر میزند بیان کننده یک سری اهداف و انگیزه هست. انگیزهها و هدفها به یکدیگر تاثیر متقال داشته، اما انگیزهها مربوط به محرکهای درونی و هدفها محرکهای بیرونی میباشند. هنگامی که انگیزه در فرد بالا باشد ، اهداف بالا و بلندی انتخاب خواهد نمود و بالعکس یک مدیر هنگامی در کار خود موفق خواهد بود که نیازها و انگیزههای افراد را تشخیص داده و بداند از چه راهی باید در نیروها انگیزه به وجود آورد. همچنین باید توجه داشته باشد که افراد انگیزههای مختلفی دارند و باید شیوههای مختلفی را برای انگیزش آنها به کار برد.در زمینه انگیزش نظریههای متفاوتی ارائه گردیده است ه به دو نظریه مهم در این زمینه اشاره میشود:
۱- نظریه مازلو: ابراهام مازلو که یک روانشناس آمریکایی بومد اولین و مشهورترین نظریه انگیزش را ارائه نموده است این نظریه تحت عنوان سلسله مراتب نیازهای مالزو عنوان گردیده و نیازهای انسانها را به ۵ دسته بصورت زیر تقسیم میکند:الف) نیازهای فیزیولوژیکیب) نیازهای ایمنیج) نیازهای اجتماعید) نیازهای قدرت و منتزله) نیازهای خودیابیبه اعتقاد مالزو اولین دسته نیازها، نیازهای فیزیولوژیکی بوده که شامل غذا، پوشاک، آب و هوا و ... میباشد.هنگامی که نیازهای سطح اول برآورده گردید نیازهای سطح دوم یعنی نیازهای ایمنی که شامل امنیت شغلی و جانی است مییابد. پس از اینکه نیازهای سطح دوم برطرف گردید نیازهای سطح سوم یعنی نیازهای اجتماعی شدت مییابد که باعث شکل گیری رفتار میشود این نیازها شامل عشق و محبت و تعلق به گروه میباشند. همین موضوع نیز به قدرت و منتزل و نیاز خودیابی نیز صادق است.
۲- نظریه هرزبرگ.هرزبرگ بر مبنای صاحبان خود نتیجه میگیرد که دو دسته از عوامل در گزینش تاثیر دارند:
الف) عوامل انگیزش،
ب) عوامل بهداشتی (ابقاء)منظور از عوامل انگیزش عواملی است که وجود آن باعث رضایت میگردد ولی فقدان آن موجب عدم رضایت نمیشود از جمله این عوامل میتوان شناخت و قدردانی از پرسنل و ماهیت کار را نام برد.عوامل بهداشتی عواملی اند که مناسب بودن آنها از بروز نارضایتی جلوگیری میکند ولی لزوما موجب رضایت نمیشود.سبکهای مختلف رهبری:رهبری از شیوههای مختلفی برای انگیزش و تحریک افراد برای انجام کار استفاده میکنند. در زیر به بیان سه سبک رهبری اشاره میشود.رهبری استبدادی (اقتدارگرا) : رهبر اقتدارگرا دستور میدهد و انتظار دارد که دستوراتش مورد قبول قرار گرفته و اجرا شود این گونه رهبران از زور و تهدید و تنبیه برای انجام امور استفاده میکنند.رهبر مشارکتی: این گونه رهبران به صورت غیر متمرکز عمل نموده و نظرات و پیشنهادات دیگران را جویا میشوند به بحث و تبادل نظر با دیگران میپردازند و هنگام تصمیم گیری با دیگران مشورت میکنند. ین گونه رهبران خود را عضوی از گروه میدانند و به آزادی عمل داده میشود.رهبری رها کرده (آزاد): در این شیوه رهبری هیچ گونه کنترل و نظارت وجود ندارد. رهبر فقط هدف را برای دیگران مشخص میکند و آنها را رها میسازد.برنامه ریزی و چگونگی تامین نیروی انسانی: در متون مربوط به مدیریت منابع انسانی، طرح ریزی نیروی انسانی با سه مفهوم مختلف مطرح شده است.
۱- توسعه مدیریت
۲- پیش بینی احتیاطات نیروی انسانی
۳- طرح ریزی سازمانیتامین نیروی انسانی یکی از وظایف اصلی مدیریت محسوب میشود به طور کلی دیگر وظایف مدیریت وقتی در محل تحقیق پیدا میکند ه نیروی انسانی مناسب و متخصص برای اجرای آن وجود داشته باشد. همانگونه که مدیریت برای تهیه و تامین احتیاجات یک مجموعه از نظر مولد وسایل و تجهیزات و محل مناسب دقت کافی به کار میبرد. برای جذب نیروی انسانی شایسته و مناسب و آموزش و تربیت آنها نیز باید دقت کافی به عمل آورد. نظارت و کنترل:یکی از وظایف مهم مدیریت کنترل یا نظارت میباشد که از طریق فرایند برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و رهبری مدیران اهدافی یا برای سازمان خود در نظر گرفته و آنها را اجرا مینماید. بنابراین به وسیله کنترل مدیران نتایج بدست آمده را با برنامههای پیش بینی شده مقایسه میکنند.باید دقت داشته باشیم که هدف کنترل و نظارت تاثیر گذاری بر رفتار میباشد و بعضی مواقع شیوههای کنترل اثر منفی به رفتار میگذارد. پس در انتخاب روش کنترل باید نهایت دقت را داشته باشیم.باید دقت داشته باشیم که هدف کنترل و نظارت تاثیر گذاری بر رفتار میباشد و بعضی مواقع شیوههای کنترل اثر منفی به رفتار میگذارد. پس در انتخاب روش کنترل باید نهایت دقت را داشته باشیم.فرایند کنترل شامل ۵ مرحله به شرح زیر میباشد
۱- تعیین معیارها یا استانداردها
۲- اندازه گیری عملکردها و نتایج
۳- مقایسه عملکردها با معیارها و استانداردهای از پیش تعیین شده
-۴ تعیین انحرافات
۵- انجام اقدام اصلاحیانواع کنترل: روشهای کنترل را میتوان به سه دسته به شرح زیر تقسیم نمود که این سه روش را میتوان به تنهایی یا به صورت تلفیقی مورد استفاده قرار داد:
۱- کنترل قبل از انجام عملیات: این نوع کنترلها ماهیتا مانع برون انحراف میشوند. کنترلهای مذکور به گونهای طرح ریزی میشوند که از وقوع انحرافاتی که بعدا ممکن است بوجود آید جلوگیری کنند.
۲- کنترل در حین انجام عملیات: ویژگی اساسی این نوع کنترل توانایی اقدام اصلاحی در حین انجام عملیات یعنی قبل از بروز انحراف است. مانند کنترل هواپیما در هنگام پرواز و یا کنترل اتومبیل در هنگام رانندگی در این شمار کنترلی محسوب میشوند.
۳- کنترل بعد از انجام عملیات: این نوع کنترل نتایج اقدامات انجام شده را ارزیابی میکند. این نوع کنترل، نترل بازخور نیز نامیده میشود.فصل سوم: حفاظت و ایمنی و قوانین کارگریدر مدیریت نیروی انسانی، نظام نگهداری ارزش و اهمیت زیاد دارد و در صورت اجرای صحیح برنامه نگهداری و حفظ کارکنان علاقه و انگیزش آنان نیز بیشتر شده باعث ایجاد دلبستگی کارکنان با محیط خود میشود.نظام نگهداری، اموری از قبیل بهداشت و ایمنی در محیط کار ایجاد امنیت شغلی و تامین زندگی حال و آینده کارکنان و همچنین امور رفاهی و برنامههای تندرستی کارکنان را شامل میگردد.تقسیم بندی وسایل حفاظت و ایمنی:وسایل و تجهیزات حفاظت سنتی را به دو دسته کلی میتوان تقسیم بندی نمود:دسته اول وسایل و تجهیزات انفرادی است که به عنوان وسایل حفاظت انفرادی نام دارد. انواع و اقسام وسایل خصوصی که شخصی با حمل و استفاده از آنها خود را در برابر خطرات محفوظ و ایمن نگاه میداد همانند مالک، سپر جوشکاری، لباس کاز، پیش بند ، کلاه ایمنی، عینک و انواع آن و انواع دستکش و ... این وسایل حفاظت انفرادی باید در هنگام انجام کارهای خطرناک و در محیطهای خطرناک مورد استفاده قرار گیرند.دسته دوم تجهیزات حفاظتی نصب شده بر روی دستگاههای موجود در محیط کار میباشد.قبل از ورود ماشین به عرصه تولید برای انجام کارها از وسایل دستی و عموما بی خطر استفاده میشد و این دستگاهها قسمتهای خطرناکی نداشت به تدریج با ورود ماشین آلات پیشرفته با سرعت و قدرت بالا خطرات ماشینها افزایش یافت و باعث ایجاد حوادث زیادی شد؛ لذا متخصصین ساخت دستگاهها موظف به نصب دستگاههای حفاظتی بر روی ماشین آلات شوند.فصل چهارم: آشنایی با روشهای گزارش دهی و اصول انبارداری:اداره امور در سازمانها و شرکتها نیاز به وجود ارتباط منطقی بین سایر قسمتهای سازمان دارد. ارتباطات سیستم اعصاب سازمان میباشد و بدون آن مدیر نمیتواند اهداف و خط و مشیهای سازمان را تحقق بخشد. لذا وجود یک شبکه ارتباطات صحیح در سازمان ضروری است . ارتباط است که مدیر با استفاده از آن وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی رهبری، نظارت و کنترل را انجام میدهد. به عبارت دیگر در فرایند ارتباطات یک پیام توسط فرستنده به گیرنده منتقل میگردد و مورد تعبیر و تفسیر قرار میگیرد.دستورات و گزارشات :هر نوشتهای که حاوی یک یا چند موضوع اداری بوده و به عنوان وسیله ارتباط در داخل و خارج وزارت خانه، سازمان یا موسسه مورد استفاده قرار می گیرد اصطلاحا نامه نامیده میشود.
مکاتبات به دو دسته تقسیم میشوند.
الف) مکاتبات داخلی سازمان
ب) مکاتبات خارجی سازمانمکاتبات داخلی آن دسته مکاتبات است که بین قسمتهای مختلف یک سازمان صورت میگیرد.مکاتبات خارجی به مکاتباتی گفته میشود که با وزارت خانه که سازمانها و دیگر ادارات صورت میگیرد.مکاتبات از هر نوع باشد باید دارای عناوین زیر باشد:سر لوحه: معمولا به قسمتهای بالای کاغذهای نواری که به صورت چاپ شده میباشد گفته میشود. در این قسمت معمولا آرم سازمان مربوطه نام سازمان، شماره و ... ذکر میگردد.عناوین گیرنده فرستنده و موضوع نامه: گیرنده معمولا با کلمه «به» مشخص میگردد. شخص یا سازمانی که نامه به آن نوشته میشود فرستنده شخص یا سازمانی است که نامه را مینویسد. و منظور از موضوع نامه عبارت کوتاهی است که مشخص کننده متن نامه میباشد.متن نامه: که در رابطه با موضوع نامه توضیحاتی داده میشود.مشخصات امضاء کننده : شخصی که باید نامه را امضا کند مشخصات آن در انتهای نامه نوشته شده و سپس نامه را امضا میکند.گیرندگان رونوشت: اگر لازم باشد نامه به ادارات و یا به قسمتهای مختلف همان سازمان نیز داده شود در قسمت رونوشت نام آن قسمت هم ذکر میشود.اصول انبارداری: امروزه با پیشرفت علوم و تکنولوژی امکان تولید انبوه کالا فراهم شده است و اینکار برنامه ریزی دقیق جهت استفاده به موقع و حداکثر به موقع از امکانات را میطلبد. تقسیم کار و رشد جمعیت نیاز استفاده از فراوردههای دیگران را به وجود آورده است. و این خود زمینه پیدایش سازمانهای بزرگ گردیده ه در این نظامهای پیچیده فنی اجتماعی، انبار به عنوان واسطه، موجبات گردش را از تولید به مصرف را امکان پذیر میسازد. انبار میتواند در عرضه به موقع محصول ، جریان عادی تولید، ثبات قیمت محصول، تعمیر و نگهداری ماشینها و ... نقش مهمی ایفا نماید.انبار به دلیل متفاوتی برای موسسات و مراکز تجاری – صنعتی از اهمیت خاصی برخوردار میباشد که عبارت اند از :
۱- ارزش بالای کالاهای شرکتها که در انبار موجود است
۲- ارتباط مداوم و تنگاتنگ بخش انبار با بخشهایی نظیر تولید، تغییر، نگهداری و فروش و جلوگیری از وقفه در تولید و فروش به علت نرسیدن کالا
۳- حکم ضربه گیر بودن انبار در سازمانها: بدین معنا که در برنامه ریزیهای مواد مربوط به فروش و تولید انبار ضربههای حاصل در اثر کمبود محصول یا مواد را خنثی مینماید.تعریف انبار: انبارها را میتوان از دو جهت مورد بررسی قرار داد یکی از لحاظ فیزیکی نظیر محل انبار، نوع قفسه بندیها، محل کالا در انبار نور ، ایمنی و .. و دیگری سیستم اطلاعات انبار که به طرح و گردش فرمها بنحوی که اطلاعات به بخشهای مختلف کارخانه یا موسسه به موقه و به مقدار لازم ارائه گردد.انواع انبارها: انبارها را از نظر فرم ساختمانی میتوان به سه دسته تقسیم بندی کرد:
۱- انبارهای پوشیده: انبارهایی که تمام قسمتهای آن پوشیده و وسایل ایمنی کامل نیز در آن به کار رفته باشد. مانند سردخانهها.
۲- انبارهای سرپوشیده یا هانگارد: این نوع انبارها دارای سقف بوده و از چهار طرف باز میباشند این انبار برای حفظ کالا از بارانی و نور آفتاب مورد استفاده قرار میگیرد.
۳- انبارهای باز یا محوطه: این نوع انبار به صورت باز میباشد و جهت نگهداری لوازم سنگین که عوامل طبیعی باعث تخریب آن نمیشود استفاده میگردد.از نظر موادی که در آن نگهداری میشود میتوان به چهار دسته کلی تقسیم بندی کرد:از نظر موادی که در آن نگهداری میشود میتوان به چهار دسته کلی تقسیم بندی کرد:این نوع انبارها شامل انبار مواد اولیه، انبار مواد نیمه ساخته یا در جریان ساخت، انبار قطعات، انبار ضایعات میباشد. که این نوع تقسیم بندی در سازمانها با توجه به فعالیتهای آنها متفاوت میباشد.
بهبود بهروری و نقش سرپرست
تان کوانگ هو خلاصه کتاب: اعظم سعیدی: تصور مثبتی داشته باشند تمایل بیشتر به انجام کارها خواهند داشت سرپرست از کلمات مانند خودش میکنم متشکرم به هنگام دادن دستور العمل باید استفاده کند و تاثیر بیشتری بر روی کارکنان میگذارد . کارگران توقع دارند که حق اظهار نظر و مشارکت در تصمیم گیری داشته باشند این کار احساس آزادی عملی و فرصت ارائه نظر را داشت مشخص راه کارگر میدهد پس کارگر انگیزه بیشتری برای انجام دستور عملها دارد . دادن دستور حتی در صورت نیاز باعث رنجش میشود . و باید تنها در موارد ضروری فرمان داد ( مثل آتش سوزی ) در این زمان کارکنان درک خواهند کرد که سرپرست سعی در مجبئر ساخته انها دارد . به این کار او دلیلی وجود دارد .
دادن دستور و دستور العمل هاسرپرست باید حداقل برای انجام کارها از درخواست استنا کند و کمتر فرمان بدهد .کارکنان انتظارکه سرپرستان به آنها بیشتر توجه کنند هنگامی که کارکنان تصور مثبتی داشته باشند تمایل بیشتر به انجام کارها خواهند داشت سرپرست از کلمات مانند خودش میکنم متشکرم به هنگام دادن دستور العمل باید استفاده کند و تاثیر بیشتری بر روی کارکنان میگذارد . کارگران توقع دارند که حق اظهار نظر و مشارکت در تصمیم گیری داشته باشند این کار احساس آزادی عملی و فرصت ارائه نظر را داشت مشخص راه کارگر میدهد پس کارگر انگیزه بیشتری برای انجام دستور عملها دارد . دادن دستور حتی در صورت نیاز باعث رنجش میشود . و باید تنها در موارد ضروری فرمان داد ( مثل آتش سوزی ) در این زمان کارکنان درک خواهند کرد که سرپرست سعی در مجبئر ساخته انها دارد . به این کار او دلیلی وجود دارد . معمولا سرپرستان سه عامل موفقیت در دادن دستورها را فراموش میکنند عبارتند :
۱- گفتن آنچه باید انجام شود
۲- توضیح چگونگی انجام باید انجام شود
۳- گفتن دلیل اینکه باید کار مزبور را انجام داد ، گفتن چرایی و دلیل انجام کار باعث میشود کارکنان دلیل برای انجام خواسته شده داشته باشند . دستور العمل زمانی موثر خواهد بود که در مواجهه با یک موفقیت خاص باشد . درباره آنچه از کارگر خواسته شده دقیق باشد و نوع نتایج را به این توضیح دهد و همچنین سرپرست بهترین و مناسب مشخص را برای انجام کار انتخاب نماید . نکته مورد تاکید دیگر آن است که سرپرست برای اطمینان از درک صحیح دستور عململ توسط کارکنان باید آن را به اندازه ی کافی تکرار نماید و به کارکنان اجازه طرح پرسش داده شود .سرپیچی عمدی : همگامی که کاگر از دستورات سرپیچی میکند سرپرست باید خواندن و آرامش خود را حفظ کند سرپرست ابتدا باید از خود بپرسد که شخص مناسب را انتخاب و آیا دستورهای او صحیح بوده و آیا کارگر منظور او را به درستی فهمیده یا مشابه کارگردچار سوء تواهم شده باشند . اگر دستور درست باشد باید بفهمد که کارگر به چه چیزی اعتراض میکند . شاید کارگر تحت فشار باشد و تنواند منظور خود را به درستی بیان کند . و باید سرپرست منظور خود را به روشنی برای وی توضیح دهد و نیازی به این اعمال اقدامات انضباتی نباشد اما در صورتی که کارگر بازهم دپی از مقامی مرحل بالا از پیروی دستورات امتناع بورزد شاید لازم باشد در مورد اقدامات انظباتی تذکر داده شود اگر چه از تنبیه باید به عنوان آخرین راه حل استفاده کرد اما در صورت تصمیم به استفاده از آن باید تنبیه را حداالمقدور در هر چه زود تر تا وقت که اتفاق و دلیل آن از یاد نرفته تا اعمال کرد . انجام دستور العملها به شکل نا منظم ونامطلوب : در چنین وضعیتی تا سرپرست باید اطمینان یابد که دستورها برای کارگر روشن هستند و هیچ سوء تفاهمی درباره نتیجه در مورد انتظار از تکمیل کار وجود ندارد . راه حل دیگر توضیح و ارائه نحوی وظایف و اشاره به موارد نیازمند با توجه خاص برای تحقیق کیفیت لازم است بدین ترتیب کارگر چگونگی صحیح انجام وظایف ها آماده و رغبت بیشتری برای همکاری خواهد داشت . مقاومت پنهان:هنگامی سرپرست پی به مقاومت پنهان میبرد ، باید سعی کنید تا خودم به جای کارگر مبوطه قرار دهد. بدین ترتیب دلیل مقاومت او را درک نماید . باید ایجاد ارتباط فعالانه و گوش دادن به سخنران گزارگر ، سرپرست میتواند منبع و دلیل اصلی او را کشف نمده دلاید مسدور دستور العملهای برای کارگر توضیح دهد یا دستور العملها را چنان تعدیل کند که مقومت از سوی کارگر رفع سازد . دادن فرصت به کارکنان ، به منظور استفاده از قضاوتهای خود :گاهی بیان کار مورد نظربرای انجام دادن توسط سرپرست دادن فرمت به کارکنان به منظور استفاده از قضاوتهای خود درباره ی چگونگی انجام آن یک ایده خوب و سودمند است در این روش به کار رگر گفته نمیشود که چه کاری باید انجام دهد تنها به او گفته میشود که نتیجه ی موارد اتنظار چه باید باشد و حضور کارگر در مورد روشها استفاده تصمیم میگیرد و این کار باعث برانگیختن قوه ابتکار وحس هم کاری بین کارگرو و کارفرما میشود .
دستورالعملهای پیچیده از لحاظ حجم با دستورالعملهای عدی تفاوت داشته یا پیامدهای مختلفی رادر پی دارند این گونه دستورالعملها باید به صورت کتبی صادر گردند.ودر صورتی که دستورهای باشند سرپرست باید در مناسب آنها را برای کارکنان توضیح دهد تا کارکنان دستورهارا درک کنند دلیل دیگر دلیل دیگری که از دستورهای کتبی استفاده میکنند تغیر در دستور کتبی قبلی است که دستورهای جدید به صورت کتبی صادر میشود.راهنمایی در باره صدور دستورالعملها=
۱. صدور دستورالعملهای تبدیل به جنگ قدرت نکنید
۲. صدور دستورالعملها به شکل شوخی وتفریح پرهیز کنید
۳. در انتخاب کلمات وطرزبیان خود دقت کنید
۴. درک دستورالهملهای خوداز سوی کارکنان را همیشه بدیهی ندانید
۵. باید از دریافت سریع بازخورها مطمئن باشید
۶. دستور العملهای متعدد زیاد صادر نکنید
۷. جزئیات کافی را ارائه کنید
۸. دستورالعملهای متناقص را کشف کنید
۹. تنها کارگران با انگیزه را انتخاب نکنید
۱۰. به هیچ یک از افراد بیش از اندازه کار محول نکنید
۱۱. به هنگام عصبانیت ف دستور اعمل صادر نکنید
۱۲. مانند یک ما فوق یا بالا دست عمل نکنید
فصل دوم – ارزیابی عملکرد کارکنان دلایل ارزیابی کارکنان
۱- تشخیص نقاط قوت و ضعیت کارکنان تا بتوانند نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف را رفع کنیم .
۲- آگاه ساختن کارکنان به کیفیت و چگونگی کار خود
۳- ارائه یک روش عادلانه و بدون تبعین برای تعیین شرایط ارتقا و انتقال
-۴ ایجاد آگاهی درباره انتظارات سرپرست از کنانان و برقراری یک رابطه قوی بر اساس اعتماد متقابل بین سرپرست و کارکنان عواملی که در ارزیابی کارکنان باید مورد توجه قرار گیرد : سرپرستان در این رابطه باید اساس به سرپرست پاسخ دهند :- از هنگام آخرین ارزیابی تا کنون کارگر چه کارهایی انجام داده است ؟ قبلا عملکرد او چگونه بوده و چقدر برای بهبود ان تلاش کرد است ؟ آیا تلاش او کافی بوده است ؟؟ -
آیا نقاط قوت خود استفاده کرده و آیا در جریان انجام وظایف خود نقاط ضعف خویش را مرتفع ساخته است ؟
آیا توانسته بهتر از این عمل کند ؟- توان بالقوه کارگر چیست ؟
در صورت داشتن فرصت تا چه اندازه میتواند عملکرد خود را ارتقا بخشد .عوامل عینی و عوامل ذهنی عوامل ارزیابی را به گروه میتوان طبقه بندی کرد عینی ذهنی عوامل عینی عبارتند از: حقایق ونتایج قابل اندازهگیری که عموما آنهااختلاف نظری وجود ندارد مثال =کمیتها وکفیتها وواقعیتها عوامل ذهنی= برپایه عقاید سرپرست شکل گرفته گاهی مورد اختلاف نظر قرار میگیرند.مانند فکرهای جدید ،طرز تلقیها،حفظ سازگاری عینیت:سازگاری اشاره به رعایت عدالت دردرجه بندیهای کارکنان براساس اختلاف در عملکرد واقع آنها کار روشن دیگر،استفاده از منحنی محال است یعنی در گروه مجموعهای از عملکردها باید وجود داشته باشد .اشتباهات رایج دردرجه بندی =تبعین یا تعقیب رایج در اشتباهات سرپرست ومدیران در ارزیابی عملکرد یکی دیگر از اشتباهات رایج دردرجه بندی عملکرد اثر جانبی است این اصطلاح به گرایش ما برای مبتنی کردن قضاوتمان درباره کسی بر اساس یک برداشت کلی مطلوب یا نامطلوب اشاره میکند برای پرهیز از اثر جانبی سرپرستان باید همراره تمام کارکنان را در هر نوبت براساس یک عامل درجه بندی کرده ، پس انها بر اساس یک ، یک عوامل دیگر درجه یندی نمایند . ارائه نتایج : سازمان چه از یک سیستم رسمی ارزیابی عملکرد استفاده کند یا یا نکند ، در هر صورت سرپرستان در هر حال باید کارکنان خود را ارزیابی کنند ارائه درجه بندیهای ضعیف :گاهی گفتن اینکه عملکرد یک کارگر ضعیف و زیر میانگین بود . دشوار یت در این مورد سرپرست استفاده از سخنان و تدابیر ناخوشایند همراه با موارد خوشایند است .ارائه درجه بندی خوب به سرپرستانی که در ابزار تقدیر از کارکنان کوتاهی میکنند باید خطر بی انگیزه شدن آنها را بپذیرند زیرا کارگر احساس میکند که عملکرد خوب تقدیر نمیشود و منکر است طرز تلقیهای خود را تغییر دهد و عملکرد خوب او در آینده کاهش پیدا کند . مصاحبه ارزیابی :گفتگو درباره درجه بندی عملکرد غالبا مصاحبه ارزیابی نامیده شود عامل وفقیت سرپرست در یک مصاحبه ارزیابی آن است که به کارگر فرصت لازم برای محبت بدهد.سرپرست باید یادبگیرید تا بادقت به صحبتها گوش کردهای کشف دلایل ضعف عملکرد تلاش نماید مراحل هفت گانه زیر به موفقیت مصاحبه ارزیابی کمک میکند.
۱. آمادگی قبلی سرپرست وکارگرش از شرکت مرحله هر دو باید از حقایق واطلاعات لازم برخوردارباشد بنابراین پیش از جمله مصاحبه باید به کارگر مهلت کافی داده تا خود را آماده سازد .
۲. مقایسه نتایج وموفقیتها با اهداف خاص =سرپرست باید درباره اهداف خود وچگونگی بین کارکنان به این اهداف صراحت داشته به طور روشن ودقیق صحبت کنند
۳. دادن اعتماد به نفس به کارکنان در صورت نیاز=یکی از اشتباهات بسیاری از سرپرستان این است که کارهای خوب کارکنان را فراموش کرده تنها بر نواقص تاکیدمی نمایند
۴. مرور ویادآوری موارد تحقیق نیافته =گفتگوها باید بر موارد نیاز مند به بهبود ونحوه ی انجام بهبود تمرکز یابد.
۵. پرهیز از ایفای نقش یک قاضی=سرپرست باید همواره به خاطر داشته باشد کدام یک قاضی نیست که در باره اشتباهات ونقاط ضعف صحبت کنند.درعوض وی باید به منظور برس حقایق توجه خودرا به همکاران با کارگر معطوف دارد.
۶. توتفق درباره اهداف جلسه بعد=سرپرست باید اهداف آینده رابا آنچه تحقق نیافته مرتبط سازد وبرای جلسه بعد به توافق دوجانبهای درباره اهداف معین با زمینههای نیازمند به بهبود درست پیدا کنید .
۷- توافق درباره نقش سرپرست = سرپرست باید به نقش خود نیز دقیقا توجه کند زیرا بهبود عملکردی یک فعالیت وابسته به همکاریهای دو جانبه است کارگری که بداند سرپرست او برای بهبود عملکرد کارکنان احساس مسولیت مینماید طرز تلقی مثبت تر و زغبت بیشتری به کار مییابد . پیگیری : برای اطمینان از موفقیت ارزیابی ، باید مصاحبه ارزیابی را پیگیری کند :
۱- عمل به وعدهها : سرپرست باید به کارگر اطمینان دهد که وی تمام تلاش خود را برای تحقیق قولهایش مبذول میدارد .
۲- ارائه راهنمایی برای ارتقای کارکنان : سرپرست باید همه ی کمکها و دستور العملهای لازم به منظور بهبود عملکرد کارکنان را در اختیار آنان قرار دهد .
۳- ادامه به ابزارعلاقه به کارهای کارکنان =سرپرست باید به شرکت به کارکنان درحمل کارآنان و ارائه اطلاعات دربارهکارهایشان به آنها ، علاقه هندی خود را نشان دهد . همچنین از بهبود عملکرد تقدیر و اشتباهات را مورد اشاره قرار دهد . هنگامی که عملکرد کارکنان علی رغم تلاش آنها به سطح استاندارد نمرسد . گاهی اوقات کارگر به سختی تلاش میکند اما عملکرد او همچنیان پایین تر از سطح مورد انتظار باقی میماند مقصر دانستن کارگر به خاطر عدم تلاش کافی آسان است اما شاید دلایل دیگری از جمله :
۱- شاید به او کاری ارجاع شده که با توانایهایش تناسب ندارد .
۲- شاید کارگر برای انجام درست وظایف آموزش ندیده باشد .
۳- شاید کارگر به عنوان طعمه مورد فشار یک گروه کاری قرار گرفته باشد .
-۴ شاید کارگر از شرایط لازم برای تحقیق الزامات کار محصول شده بر خورددار نباشد .
۵- شاید اشتباه از شخص سرپرست باشد =یعنی شاید سرپرست دستور العملهای نادرست یا مبهمی به کارگر داده یا از اطلاعات و تجربیات لازم برای کار سرپرست بر خورددار نباشد . فصل سوم آموزش و توسعه کارکنان آموزش و توسعه :آموزش و توسعه کارکنان را برای کسب دانش ، مهارتی و طرز تلقی های مورد نیاز به منظور انجام وظایف فعلی و کسب آمادگی برایهای آینده کمک میکند . عموما آموزش به وظیفه ی کنونی یا جاری و توسعه در آیندهها آیا کاری که در آینده به دلیل ارتقاء با تغییرات متعلی به کارکنان محول میشود . آموزش متضمن هزینه است :آموزش ارزان را میتوان با فراگیری کار توسط یک کارگر جدید از یک کارگر با تجربه انجام داد در این صورت طبیعتا هزینه پایین است و نیز ممکن است نتایج مه در سطح پایین باشد . منولیت آموزش :آموزش کارکنان یکی از وظایف مهم سرپرست است آموزش باید همیشگی باشد زیرا آموزش بهترین روش برای تامین نیروی انسانی بهره ور است که هرگز بی فایده نخواهد شد . حتی هنگامی که سازمان از یک آموزش بر خوردار باشد مسئولیت آموزش کارکنان بر عهده سرپرست خواهد بود بخش آموزش موثر نخواهد بود اگر سرپرست به اهمیت اعتقاد نداشته باشد یا آموزش را مسئولیت خود نداند . کارکنان ستادی در بخش آموزش معمولا در روشهای آموزشی تخصص دارند و در امور فنی تخصص ندارند .مزایای آموزش :مزایای آموزش عبارتند از :
۱- وقتی که کارکنان بتوانند کارهای یکدیگر را انجام دهند سرپرست به آسانی میتواند انها را در صورت لزوم در داخل بخش جابه جا کند .
۲- سرپرست زمان بیشتری برای برنامه ریزی و زمان بندی کارها خواهد داشت .
۳- آموزش سبب تامین یک نیروی انسانی ذخیره در بخشی برای موارد اضطراری میشود .
-۴ آموزش سبس میشود تا کارکنان اعتماد به نفس بیشتری پیدا کرده تمایل بیشتری به همکاری با سرپرست داشته باشند . نیاز به آموزش :نیاز به آموزش را به هنگام افزایش مشکلات و مسائل میتوان تشخیص داد سرپرست باید نسبت به مشکلات از قبیل افزایش ضایعات و دوباره کاریها کاهش سطح تولید به پایین تر از سطح مقرر افزایش هزینههای عملیاتی را افزیش تعداد سوانح یا حتی افزایش اضافه کاریها آگاهی کامل داشته باشد . کارکنان نیز باید دلیل نیاز به آموزش را بدانند . بنابراین سرپرست باید به کارکنان توضیح دهد که آموزش چه کمکی میتواند به پیشرفت آنان کن . چگونه امنیت شغلی آنان را افزایش میدهد و حتی در آمدهای آنان را بالا میبرد دیگر مزایای آموزش عبارت است از :
- احترام ناشی از کسب مهارتهای جدید و اینکه آموختن کارهای جدید یا روشهای بهتر
- شغل آنها را جالبتر میسازد ارائه شناخت اولیه به کارکنان جدید :به هنگام استخدام یک کارگر جدید برای اطمینان از اینکه او دریافت آموزشها را از مسیر صحیح شرووع مینماید به ارائه شناخت اولیه از طریق آموزش نیاز وجود دارد کارگر جدید باید مورد استقبال مطلوبی قرار گرفته زیر و بمهای مارها را یاد بگیرد . در ارائه شناخت اولیه به کارکنان جدید نسبت به محل کار و ظوابط آن باید موارد زیر مورد توجه قرار داده:
۱- به افرادی که به آنها تماس خواهد داشت معرفی گردد
۲- ترتیب آشنایی او با تمامی قسمتهای بخش یا شرکت داده شود .
۳- جای تمامی قسمتها به او نشان داده شود آشنایی با تاریخچه ی سازمان و سنوات و محصولات آن ، آشنایی با ویژگیهای خاص سازمان مقررات و قوانین آن موارد زیر قواین و مقرارتی است که در جهت گیری برنامه آموزشی باید به آنها پرداخته شود:
- مسائل مربوط به حقوق و دستمزد
- ساعات کار و زمان صرف نهار
- سایر زمانهای استراحت
- اضافه کاری و حقوق آن
- تغییرات نوبتها ی کاری
- کارتهای ساعت ، مکان آنها ، نحوه پانچ کردن کارتها
- خدمات بهداشتی
- مقررات مربوط به تاخیر
- نحوه گزارش کردن سوانح
- مقررات ایمنی
- مزایای شرکت یک روش ساده چهار مرحلهای برای آموزش :در صورتی که سرپرست خود برای ارائه آموزش به کارکنان صداقت و صمیمیت داشته باشد امر آموزش ، ساده خواهد بود مراحل چهار گانه زیر برای اطمینان از یک موفقیت در آموزش مهارتها اهمیت دارد :
۱- آگاهی دادن به کارگر برای کسب آمادگی به منظور دریافت آموزش : یک کارآموز با انگیزه ، در حقیقت دانشجوی خوبی است که به آسانی میتوان مطالب را به او آموخت سرپرست باید در ابتدا دلایل اهمیت کار کارگر و نیاز به انجام صحیح آن را توضیح دهد. کارگر باید از کارخود احساس افتخار کند در عین حال سرپرست باید با آگاهی از سوابق کارکنان آمادگی خود را برای کمک به آنها افزایش دهد بدین ترتیب سرپرست علاقه واقعی خود را به کارکنان نشان داده معیاری از چگونگی دانش مهارتها و طرز تلقی های خود کسب میکند
۲- نحوه ی انجام کار را نشان دهید و بگویید :تنها گفتن نحوه انجام کارها یا انجام عملی آنها بدون ارائه توضیحات مناسب ، کافی و سودمند نخواهد بود . سرپرست باید نحوه انجام کارها را مرحله به مرحله نشان داده هر یک از مراحل را به اندازه کافی توضیح دهد .
۳- سعی کنید تا کارکنان ، انجام کارها را تحت نظر راهنمایی سرپریت بیازمایند :اکنون کارکنان آماده هستند تا انجام کارها را تحت راهنمایی سرپرست بیازمایند در این مرحله سرپرست باید در کارکنان شهامت ایجاد کرده اشتباهات آنان را توضیح نماید
-۴ به کارگر اجازه دهید تا خودکار را انجام دهد :پس از آنکه کارگر نشان داد که قادر به انجام کار است ، به او اجازه دهید تا به تدریج خود انجام کارها را شروع کند اما سرپرست باید به طور منظم کار اورا کنترل کرده پیشرفت و کیفیت کار کارگر را ارزیابی نماید . نکته مهم دیگر که باید به خاطر داشت آن است که آموزش را باید با دادن آسانترین بخش کار شروع کرد و سپس به سایر بخشهای دشوار تر پرداخت . لزوما آموزش قسمتهای مختلف کار نباید از ترتیب مراحل انجام ان پیروی کند . وسایل کمک آموزشی دیواری – شنیداری = یک تسویه به هزار کلمه می ازرد بنابراین هر وسیله کمکی که بتواند به کار آموز در مشاهد ودرک بهتر آموزشهای گفتاری کمک نماید سودمند خواهد بود . مشاهدات را بهتر از آنچه شنیدهایم میتوانیم به خاطر آوریم و بنابراین وسایل کمک آموزشی دیداری به موثرتر شدن آموزش کمک میکند .وسایل کمک آموزشی شنیداری – دیداری شامل مجموعهای از تجهیزات ، از قبیل پروژکتورهای اورهد ، نوارهای ویدئو نمودارها ، یاداشتهای تابلویی ، تجهیزات شبیه سازی شده و جاکتها ، مدلها و نمونههایی واقیعت محصولات ، مواد اولیه و ماشین آلات میشود . اما این وسایل نباید هرگز تاثیر نامطلوبی بر حضور آموزش دهند داشته باشد موارد زیر پیشنهاد هایی علمی برای سرپرستان به منظور استفاده موثر از وسایل کمک آموزشی هستند الف – مواد عمومی : صرف نظر از توع و روشهای دیداری –شنیداری مورد استفاده برخی مقررات عمومی درباره استفاده آرآنها وجود دارد :
۱- اجازه ندهید که استفاده از وسایل دیداری –شنیداری حضورشما را متاثر سازد تا هنگامی که برای استفاده از وسایل آمادگی ندارد هرگز از آنها استفاده نکنید و بلافاصله پس از پایان کار آنها را کنار بگذارید .
۲- بیش از اندازه ، از وسایل دیداری استفاده نکنید . یک تصویر ممکن است به ۱۰۰۰ کلمه بیرزد ، اما ۱۰۰ تصویر هرگر ترزش معادل ۱۰۰۰۰۰ کلمه ندارد .
۳- درباره وسایل دیداری مورد استفاده ، آگاهی کامل داشته باشید با کاربد علمی آنها ، باید اطمینان پیدا کنید که انذاره انها برای استفاده در کلاس مناسب است و درست کار میکنند.
-۴ قبلا تمامی وسایل مورد استفاده را بیازمایید .
۵- بین وسایل کمک آموزشی دیداری و کار آموزان قرار نگیرد باید به هنگام استفاده از این وسایل در جای مناسب بایستید یا از ابزاری برای اشاره به انها استفاده نمایید ۶- به هنگام صحبت ، نمونههای آموزشی را بین کار آموزان توزیع نکنید آنها را به کل گروه نشان دهید . یا پس از تکمیل صحبتهای خود آنها را بین کار آموزان توزیع نمایید ب – پروژکتورهای اورهد یا ترانسپارتسیها =
۱- سعی کنید تا همواره از پروژکتورها اورهد به همراه یک چراغ یدک استفاده کنید .
۲- ترانسپارنسیها را میتوان به آسانی تهیه نموده و با اندکی تفکر خلاقان میتوانید نمونههای خوبی بسازید .
۳- از ترانسپارنسما میتوان با قرار دادن انها بر روی یکدیگر استفاده نمود.
-۴ خوانا و قابل مشاهده بودن ترانسپارنسیه را با قرار گرفتن در اخر کلاس بررسی نمایید
۵- از مواد خود به عنوان ابزار اشاره برای تاکید بر جزئیات استفاده کنید ۶- از یک قطعه کاغذ برای پوشاندن قسمتی ار ترانسپارنسی و توضیح درباره قسمتهای دیگر آن استفاده کنید . فصل چهارم ایمنی و سلامت کارکنان دلایل سوانح : معمولا افراد مهمترین عامل ایجاد سوانح هستند گاهی بی دقت هستند گاهی دستورالعملهای نادرست به انان داده میشود و گاهی سرپرست در ارائههای توضیح دریاره خطرات ناشی از کار آنها کوتاهی کرده است . البته گاهی نیز تجهزیرات فاقد ایمنی بوده یت مقررات ایمنی به درستی رعایت نشدهاند اما همواره یک شخص میتواننسته با اقدامات حفاظتی یا کنترلی مانع بروز سانحه شود. انواع خطرات : خطرات بالقوه به ۵ گروه تقسیم میشود :خطر حقیقی : وضعیت که میتواند سبب مرگ شده یا منجر به آسیبهای فیزیکی جدی گردد ، قبل از انکه خطر حذف شده باشد خطر جدی : شرایطی که به احتمال زیاد میتواند سبب مرگ یا آسیبهای فیزیکی جدی شود خطر عمومی : خطراتی که کارگر از آنها اطلاع دارد اما برای رفع و حذف آنها تلاش نمیکند . خطر غیر جدی : خطراتی که جدی نیستند خطر کم اهمیت : خطراتی که رابطه فوری یا مستقسمی با ایمنی و سلامت کارکنان ندارد . مکانهای معمول برای بروز سوانح ضعیف :رایجترین مکانها برای بروز سوانح صنهتی عبارتند از :
۱- کانهایی که در آنجا جابجایی و بلند کردن مواد اولیه انجام میشود
۲- در نزدیکی ماشین آلات صنعتی
۳- در راه پلهها به روی نرده بانها در راهروها و بر روی داربستها
-۴ در مورد استفده از ابزارهای دستی
۵- در مورد استفاده از جریان الکتریسیته پیشگیری از سانحه به سه عامل بستگی دارد :
۱- مهندسی
۲- آموزش
۳- تقویت آموزش ایمنی : یعنی دادن آگاهیها و اطلاعت لازم به کارکنان در باره مکان ، دلیل و چگونگی بروز سوانح و ایجاد روشها وعادتهای متناسب با ایمنی و پرهیز از خطرات مسئولیت پیگیری از سوانح :سرپرستان باید بدانند که آنان در پیشگیری از سوانح و به ویژه آموزش تقویت رعایت ایمنی نقش مهمی دارند . در صورتی که سرپرستان که در خصوص پذیرفتن مسئولیت ایمنی متقاعد نشده باشد موثر نخواهد بود . سرپرستان باید همواره رعایت ایمنی را بر هر امر دیگری مقدم بدانند رعایت ایمنی باید برکیفیت و کمیت کار و تولید اولویت داشته باشد . تقویت رفتارری کارکنان در جهت رعایت نقررات ایمنی باید همیشگی باشد و نباید فقط گاهی درباره ی آن صحبت شود . افراد مسبب سوانح هستند و سرپرست باید نیاز به رعایت ایمنی به هنگام کار را به تدریج به کارکنان خود تلقین و تزریق نماید . یک سرپرست نمیتواند در زمان واحد در همه جا حضور داشته باشد . بنابراین باید بدانند که خود مسئول ایمنی خوش و همکار انشان هستند . کارکنان باید از تمام مققرات ایمنی پیروی کنند . سه عامل مهم در ارائه موفقیت آمیز آگاهیها مربوط به ایمنی و ایجاد عادتهای کاری ایمنی عبارت است از :
۱- اعتقاد به ایمنی خود سرپرست باید به لزوم رعایت ایمنی اعتقاد و باور داشته باشد .
۲- آگاهی کامل نسبت به آنچه عرضه میکند : سرپرست باید به مقررات و قوانین ایمنی آگاهی داشته باشد .
۳- بیان مزایا و منافع ایمنی پیشگیری از حوادث در محیط کار :سوانح ناشی از بلند کردن و جابجایی مواد اولیه : سرپرستان باید روش صحیح بلند کردن بارهای سننگین را آموزش داده اطمینان یابند که همه از این روش پیروی میکند . سوانح ناشی از کار یا ماشین آلات : سرپرست باید اطمینان داشته باشد که تمامی متصدیان ماشین آلات با کنترلهای توقف اضطراری به منظور توقف سریع ماشین به هنگام بروز سانحه آشنایی دارند . همچنین کارکنان به هنگام کار با ماشین آلات باید از پوشش مناسب استفاده کنند .سوانح ناشی از کاربرد ابزارهای دستی :سرپرستان باید اطمینان داشته باشند که تمام ابزارهای دستی خود و اموزش صحیح کار با این ابزار باید داشته شود . سقوط سقوط معمولا به یکی از دلایل زیر است :
۱- کثیف بودن یا ناامن بودن کف محیط کار .
۲- استفاده از نردبامهای ، راه پلهها و داربستهای فاقد ایمنی .
۳- استفاده از کفشهای نا مناسب .
-۴ مهارتهای غیر ایمنی . شوکهای الکتریکی ( برق گرفتگی ) : کارکنان مگر در صورت احراز اگاهیها و مهارتهای لازم نباید هرگز شخصا برای تعمیر خواب کوشش کنند ، بلکه برای این کار باید از متخصصان مربوطه کمک بگیرند . فیوزها و قطع کنندههای مدارات ، برای رعایت ایمنی و جلوگیری از اضافه کار جریان مدار نصب میشوند . کارکان در معرض خطر :سرپرست نخست باید دلایل مستعد بودن یک گارگر برای مجوز سانحه را بررسی کشف کند آموزش میتواند به رفع این مشکل کمک کند .لباسهای ایمنی :برای اطمینان از پوشیدن لباسهای ایمنی سرپرست میتواند نقش مهمی داشته باشد .تحقیق درباره ی یک سانحه : تحقیقات در درباره ی بروز سانحه به منظور شناسایی علل بروز ان است تا بتوان از تکرار سوانح مشابه پیشگیری کرد . آتش سوزی : سرپرست باید بداند که مناطق مستعد برای بروز خطر آتشسوزی مکانهایی هستند که کمتر در معرض دید هستند . بنابراین مرتب کردن محیط کار یکی از موثرترین اقدامات برای پیشگیری در خط آتش سوزی است . انباشته شدن مواد تا حدی که سبب نارسایی سیستم آبرسانی میشود یکی از عوامل بروز خطرات شناخته شد است تجهیزات مبازه با آتش سوزی نیز در صورتی که برای مدت طولانی کنترل نشده یا دسترسی یا انها شوار باشد در مواقع بروز خطر سودمند نخواهد بود . انواع اتش سوزیها :
۱- گروه A: مواد قابل اشتعال معمولا مانند : چوب که با استفاده از عوامل اطفایی مانند آب یا خاموشش کنند اسد سودا میتوانان را خاموش کند .
۲- گروه B: مایعات یا روغنهای قابل اشتعالمانند بنزین که انها را با پوشاندن مواد مانند فوم مواد شیمیایی خشک یا گاز دی اکسیدکربن باید خاموش کرد .
۳- گروه C:آتش سوزی ناشی از برق که نیاز به خاموش کنندهای غیر هادی حاوی مواد شیمیایی خشک یا گاز دیاکسید کربن دارد .
-۴ گروهD :فلزات قابل اشتعال که نیاز به خاموش کنندههایی مانند پودرهای ویژه اطفاء حرق دارند تا روی سطح پخش شده حرارت را منتقل کنند . هنگامی که اتش سوزی رخ میدهد : به هنگام بروز آتش سوزی باید سه کار انجام داد .
۱- تماس با بخش اطفای حریق و اگاه ساختن تمامی کارکنان
۲- تخلیه ی تمام کارکنان از محیط
۳- خاموش کردن آتش و مبارزه با سرایط ان به سایر قسمتها .فصل ۵ سرپرستی کارکنان اداری و دفتری ستاد کارهای اداری و دفتری دامنه ی گستردهای از شغلها را شامل میشوند که فعالیتهای تخصصی یک سازمان را پشتیبانی میکنند .کارکنان دفتری و کارگران تولیدی :گرچه تمامی افراد یکسان و شبیه یکدیگرند اما تمایزها اندکی میان این دوگروه وجود دارد و تفاوتهایی در روشها سرپرستی انها باید رعایت نمود . روحیه و رفاه کارکنان دفتری عمدتا بهتر از کارگران کارخانهها است .رفتار با کارکنان دفتری :کارکنان دفتر ی به جنبه ههای اجتماعی و انسانی سازمان اهمیت زیادی میدهند و توجه سرپرست به بعد انسانی شغل آنها تاثیرخوبی برعملکرد شان خواهد داشت . یکی از جنبههای نسفی اجتماعی شدن در شغل دفتر ی ناشی از خطر شایعات زیاد است ، شیوع شایعه مشکلات اجتماعی خاص خود را به همراه دارد و حتی سبب برخوردها و استکاکهایی در محیط کار دفتری میشود . کاهش یکنواختی کار : یکی از راههای کاهش خسته کننده بودن کار متنوع ساختن آن در صورت امکان است و یک روش دیگر چرخش شغلی بین کارکنان دفتری است . بطوریکه هر یک از آنان علاوه به کار مقرر خود یک وظیفه ی فوق العاده را نیز انجام دهد . برای کاهش خسته کننده بودن کار سرپرست باید کارکنا ن خود را وادار به مشارکت در تصمیم گیری کند . توسعه شغل و کارکنان دفتری : هرگز نباید تصور کرد که کارکنان تنها در پی انجام حداقل وظایف خود هستند و علاقای به پیشرفت ندادند خود آموزی را تشویق کرده ، از کارکنان بخواهین تا در جستجوی فرصتها یاشند . دو دلیل مهم کارکنان دفتری برای استعفا از شرکت عبارتند از :
۱- نداشتن یک شغل مناسب
۲- فقدان فرصتهای پیشرفت کار کارایی در بایگانی : یک دلیل مهم برای بروز بایگانی شدن انبوه اوراقها این است که بایگانی تبدیل به یک عادت میشود . افراد عادت میکنند تا هیچ چیز را دور نریزند و هرگاهی درباره ی شک و تردید ی به وجود آید .احساس میکنند که بایگانی کردن آن مطمئن تر ازدور ریختن ان است . موادر زیر راهنماییهایی برای بایگانی کادرن هسنتد :
۱- بایگانی یک سند بستگی به استفاده از ان در دراز مدت
۲- از تهیه ی کپی بپزهیزید
۳- سعی کنید پروندها حجیم نشوند . تضمین یک جریان یکنواخت کاری : پیشنهادهایی برای تضمین یک جریان یکنواخت کاری عبارتند از :
۱- با چرخش شغلی میتوان به کارکنان به منظور انعطاف پزیری آموزش داد . به طوری که اغلب کارها را بتوان توسط بیش از یک نفر انجام داد .
۲- کارکنا را تشویق به ضبط و تدوین روشهای کاری خود کنید .
۳- فهرستی از کارکنان موقت تهیه کنید تا بتوان از آنها به طور روزانه استفاده کرد .
-۴ با سرپرستان بخش همکاری کنید . و درباره یک سیستم درون –بخشی به منظور استفاده از کارکنان یکدیگر در وضعیتهای اضطراری بتوافق برسید .
۵- جدولهای زمانبندی کار را برای آینده هرچه زود که تهیه نمایید .کنترل استفاده از تلفن :یک سیستم پیشنهادی برای کنترل استفاده ار تلفن توسط کارکنان :
۱- هریک ار کارکنان نمیتواند در روز بیش ار ۲ مکالمه خصوصی داشته باشد
۲- طول مدت هر مکالمه نباید بیش از ۵ دقیقه باشد .
۳- درصورتی که تماس داخلی باشد هزینهای از بابت آن دریافت نمیشود
-۴ برای تلفن کارکنان از خارج از سازمان نیز باید یک محدوده ی زمانی تعیین کرد .
۵- برای تماسهای غیر داخلی میبایست بر اساس تعرفهها هزینه دریافت نمود ۶- کارکنان متخلف را باید با اقدامات انظباطی تنبیه کرد .
آموزش اصول سرپرستی
رضاخوش دامن_مسعودابراهیمی جمارانی
بسم الله الرحمن الرحیم
مقدمه
دانش مدیریت که در دهههای اخیر براساس نظریههای جدید و برمبنای تحولات سریع علم و تکنولوژی پیشرفت زیادی کرده است.منابع انسانی را به عنوان مهمترین وسیله توسعه و رشد اقتصادی اجتماعی و فرهنگی هرجامعهای معرفی مینماید.به یقین زمانی میتوان ازدانش تجربه وتوانمندیهای دانش قوی واستراتژیک انسانی بطور صحیح وکامل بهره برداری نمودکه مدیرانی با کفایت ،آگاه و خلاق هدایت و رهبری امور را بعهده داشته باشند.بعبارتی دیگردر هر سازمان صنعتی،خدماتی و آموزشی مسولیت ونگهداری ،بهسازی و بکارگیری مطلوب منابع انسانی بطور مطلوب با مدیران و در راستای اهداف وسیاستهای سازمان میباشد.افزون بر نقش مدیران عالی و اجرایی بر تحقیق این امر خطیر سرپرستان و مدیران سرپرست که بخش وسیعی از رده مدیریت را شامل میشوند،در چگونگی بکارگیری منابع انسانی وظیفه حساس و تعیین کنندهای را بر دوش دارد .این گروه با داشتن نقش کلیدی ،تمامی وظایف و مسؤلیتهای مدیران را در سطح اجرایی دارا میباشند،بطوریکه کلیه تصمیمات متخذه را در چارچوب قوانین و دستورالعملها ودر قالب برنامههای کاری به وسیله ی نیروهای انسانی اجرا میکنند.به تعبیر دیگر،سرپرستها حلقه ارتباطی مؤثری میان کارکنان و مدیران هستند،بطوریکه با استفاده صحیح و مفید از امکانات و منابع موجود،هماهنگی میان افراد و واحدهای سازمانی را فراهم میسازند.اهمیت و جایگاه سرپرستها در هر سازمان ایجاب مینماید تا این گروه نیز همانند سایر مدیران در راستای بهسازی نیروی انسانی همواره از آموزشهای نظری و عملی لازم برخوردارباشند. این امربا برگ.اری دورههای آموزش فنی، مدیریت و سرپرستی و همچنین تامین کتب،نشریات و وسایل آموزشی و پژوهشی مورد نیازو...میسر میگردد که در نتیجه آن سرپرستها قادر خواهند بود با رفع نیازهای علمی و فنی خود به سطح مطلوبی از آگاهی،دانش و مهارتهای فنی دست یابندوازموقعیت شغلی مناسب و شایستهای بهره مند گردند.آموزش سرپرستی در ایران ابتدا توسط وزارت کاروامور اجتماعی آغاز و تا به امروز به وسیله چند سازمان آموزشی ادامه یافته است،که ازآن جمله میتوان به موسسه مطالعات و بهره وری منابع انسانی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران اشاره کرد که طی دهه گذشته دورههای متعدد آموزش سرپرستی را با بهره گیری از اساتید مجرب و با کیفیتی مطلوب و بطور فراگیر در سطح شرکتهای تحت پوشش سازمان گسترش و سایر موسسات وشرکتها برگزار نموده است.کتاب حاظر که حاصل تجربیات ده ساله دو تن از اساتید مجرب رشتههای مدیریت و روانشناسی،آقایان مسعود ابراهیمی جمارانی و رضا خوش دامن میباشد،مطابق با استاندارد محتوای آموزشی دوره مقدماتی سرپرستی تدوین گردیده است.مطالب کتاب مشتمل بر چهار بخش روابط کار،آموزش کار ،ایمنی و بهداشت کاروبهبود روش کار است که هر یک جزو مهارتهای اصلی سرپرستها محسوب میشوند.روابط کارمفهوم سرپرست و سرپرستیبرای ارائه تعریف سرپرست و تعیین جایگاه او ابتدا میباید ردههای مدیریت درسازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا موقعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد.در یک سازمان به طور کلی سه رده(سطح)مدیریتی وجود دارد.
۱- رده مدیران عملیاتی:این مدیران به طور مستقیم با کار و عملیات اصلی که هدف سازمان است درگیرند،این گروه از مدیران،سرپرست نامیده میشوند.واژه سرپرست دربرابرواژه لاتین سوپروایزربه کار گرفته شده است.
۲-رده میانی مدیران :این گروه برنامهها و سیاستهای کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتراز خود دریافت و پس از تبدیل به برنامههای اجرایی در اختیار سرپرستان قرار میدهند.
۳-رده مدیران عالی(ارشد)سازمان:گروه مدیران عالی کارسیاست گذاری،تعیین خط مشی و سایر موارد کلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند.از میان مدیران سازمان،سرپرستان هستند که به طور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباطندو به همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم جبهه کار نامیدهاند.بنابراین سرپرست یک مدیر اجرایی یا عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عدهای از کارکنان را بر عهده دارد.نقش و جایگاه سرپرستبرای سرپرستی تنها دانش کار کافی نیست،آشنایی نظری با کار و داشتن مهارت فنی شرط لازم برای سرپرستی است.سرپرست باید ضمن داشتن تسلط بر کار،روشهای کار،طرز کار ماشینها و ابزار و وسایل را بشناسد،انتظارات زیردستان و مدیران را بداند و میزان اختیارات و مسئولیتهای خویش را تشخیص دهد،اما مهمترین انتظار از وی این است که موجب برانگبختن افراد شود.مسئولیتهای سرپرستبطور کلی سرپرست در برابربالادستان،زیردستان،سایر سرپرستها،کار و محیط کار مسئولیتهای متعددی دارد.
۱- مسئولیت در برابرافراد زیر دست: آموزش،حفاظت در برابر خطرات،هدایت و راهنمایی افراد،ایجاد نظم و هماهنگی،رهبری کار گروهی،ایجاد انگیزه تغییر و تحول و ...
۲-مسئولیت در برابربالادستان:ارائه گزارش کار به مدیران مافوق،ایجاد هماهنگی، پیشبرد کارو...
۳- مسئولیت در برابر سایر سرپرستان: ایجاد ارتباط و هماهنگی.
-۴ مسئولیت در برابر کار: کمیت کار،کیفیت کار و رعایت استانداردهای زمانی کار.
۵- مسئولیت در برابر محیط کار: ایجاد نظم و ترتیب،نگهداری و کاربرد صحیح ماشین آلات،نظافت محل کارو...بنابراین در یک دسته بندی کلی میتوانیم مسئولیتهای سرپرست را به صورت زیر برشمریم:- برنامه ریزی اجرایی کار- تهیه گزارشهای کار(روزانه،هفتگی وماهانه)- تعیین نیاز و برنامه ریزی آموزشی کارکنان- رسیدگی به مشکلات کارکنان- تعیین میزان اختیار و مسئولیت هر یک از کارکنان- تقسیم کار بین افراد- تفهیم قوانین،مقررات و هدفهای سازمان برای کارکنان- بهبود روش کار- اعمال اصول ایمنی و بهداشت در محیط کار و نظارت بر اجرای آن - آگاهی از استانداردهای عملیاتی کارنقش وجایگاه سرپرست/ برای سرپرست تنها دانش کارکافی نیست.آشنایی نظری باکاروداشتن مهارت فنی شرط لازم برای سرپرستی است.سرپرست بایدضمن داشتن تسلط برکارروشهای کارطرزکارباماشینها وابزاررابشناسند.انتظارات زیر دستان ومدیران رابداندومیزان اختیارات ومسولیتهای خویش راتشخیص دهد.امامهمترین انتظارازوی این است که موجب برانگیختن افرادشود.مسولیتهای سرپرست:به طورکلی سرپرست دربرابر بالادستان، زیردستان،سایرسرپرستها،کارومحیط مسولیتهای متعددی دارد.
مسولیت دربرابرافرادزیردست
آموزش،حفاظت دربرابرخطرات،هدایت وراهنمایی افراد،ایجاد نظم وهماهنگی،رهبری کارگروهی،ایجادانگیزه تغییر وتحول.....
مسولیت دربرابربالادستان
ارایه گزارش کاربه مدیران ماموفق،ایجادهماهنگی،.......
مسولیت دربرابرسایرسرپرستان
ایجاد ارتباط وهماهنگی
مسولیت دربرابرکار
کمیت کار،کیفت کارورعایت استانداردهای زمانی کار.
مسولیت دربرابرمحیط کار
ایجادنظم زترتیب،نگهداری وکاربردصحیح ماشین آلات،...عوامل موثردرانتخاب شغل افرادعوامل موثرزیادی درتعیین شغل افراد تعیین کننده است ازجمله:
۱.هوش:انجام هرکاری نیازبه سطحی ازهوش داردتاان کار به طور موثری انجام گیرد.مهمترین عامل درانتخاب شغل ،میزان هوش وتوانایی ذهنی فردمی باشد.
۲.علاقه:فردباید،کارش رادوست داشته باشد،گرایش به یک کار می تواندذاتی باشدو درمواردی نیزمی توان علاقه را درفردایجاد کرد،اشنایی با کارموجب رغبت وانگیزش بعضی ازافرادمیشود.
۳.شخصیت:منظورمجموعه خصوصیات بدنی ذهنی و روحی فرد میباشد.عوامل مانند استعدادها،نگرشها،علایق،ووضعیت جسمانی سازنده شخصیت بوده ودرانتخاب نوع شغل فرد تاثیر تغیین کنندهای است.
۴.واقع بینی:در انتخاب شغل برخی افراد واقع بین بوده وکاررا با تمام ویزگیهای میبیند.وانتخاب میکند.
۵.عوامل محیطی:عواملی که درمحیط زندگی فردوجود دارد،برانتخاب شغل فرد تاثیر میگذارد،عواملی مانند گروه اجتماعی ،وضعیت اقلیمی،خانواده دوستان و.............نقش ویژه سرپرست باشرطی که درباره عوامل موثردرانتخاب شغل داده شد لازم است به اهمیت کار سرپرست درانتخاب افراد برای کارها بپردازیم.بیشترسازمانهادارای مشاورشغلی نیستندتا درانتخاب افراد به انها مشاوره دهد،ودرمواقع سرپرست با شناختی که از کار وشرایط پیرامون ان دارد میتواند بهترین افراد را برای کارهای مورد نظرانتخاب نمایید. ودرمورد تغییر شغل نیزنظر سرپرست اهمیت فراوان دارد،زیرا علاوه بر انتخاب شغل ،محیط وشرایط کار افراد را تا حد زیادی میشناسد.آموزش کارنظام آموزش:یکی ازنظامهای موثردر هرسازمان،نظام آموزش وبهبود توانایی است.آموزش زخوداموزی امروزه برای رشدوتوسعه هر سازمانی ازضروریات است.زیرا تغییرات سریع محیطی رابا دراختیار داشتن کارکنان ازموده میتوان تبدیل به فرصتهای رشد کرد.توجه به افزایش توان کارکنان همواره میتوانند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه مطلوب درلحظات حساس برای سازمان خواهد شد.ماموریت آموزشاماده سازی وپرورش نیروی کار وتجهیزتخصصی وفنی این نیرو درجهت انجام صحیح وموثر وظایف محوله و افزایش قابلیت انعطاف سازمان در مقابل تغییرات محیطی ،ماموریت ورسالت نظام آموزش میباشد.فرایندآموزشجریانی مداوم ومستمر میباشد،که طی ان فراگیران مورد شناسایی،نیازسنجی،آموزش، ارزیابی و به کارگماری قرار میگیرد.اهداف آموزش- ارتقا سطح دانش ومهارتهای فنی وحرفهای کارکنان
- برانگیختن احساس نیاز به آموزش در سازمان
- اصلاح وبهبود رفتار فردی و سازمانی- کاهش ضایعات و حوادث شغلی
- تقویت روحیه وحس اعتماد به نفس کارکنان
- پرورش استعدادها و شکوفایی خلاقیتهای ذهنی کارکنان
- تعمیم آموزش و خود اموزی در تمامی سازمان ها- شناساندن و تثبیت جایگاه آموزش در سازمانانتخاب افراد برای آموزشاستانداردهای شغلی میزان مهارت مورد نیازهر کار را تعیین می کنندواستاندارد سطح قابل قبول دانش کار را برای افراد شاغل مشخص مینماید برای مثال فرد ضعیف ویا متوسط ممکن است پایین تر ازحد استاندارد قابل قبول یک سازمان باشداما در برنامه اموزشی با نشانههای قرارداد ی میتوان نشان داد چه افرادی باید اموزش داده شوند.استفاده ازمهارت افرادشناخت افرادبه سرپرست کمک میکند . تااز وجود کسانی که میتوانند برنامه ریزی کنند، به دیگران آموزش بدهند ویا اینکه قدرت سازمان دهی کار را دارند،استفاده نماید.برای مثال پیدا کردن افرادی که توانایی اموزش دادن به دیگران را دارند موجب میگردد تا سرپرست بار اموزش رابر دوش انها نهاده و خود به کارهای دیگرکه برای او ضرورت دارد بپردازد.استفاده از افراد با تجربه توانمند و علاقمند به اموزش،یکی از کاربردهای برنامه اموزشی میباشد.روان شناسی کاردنیای کنونی با سرعتی سرسام اور رو به پیشرفت میباشد و دستاوردهای علمی و فن اوری هر لحظه انسان را باشرایط پیچیدهای رودررو مینمایید.زندگی امروز بدون وجود ماشین امکان پذیر نیست،اما همین امر مشکلاتی رانیز برای انسانها ایجاد کرده است. فشارهای عصبی،بیماریهای روان تنی،افسردگی، خستگی عصبی و..........عوارض زندگی جدید هستند برای کاهش مشکلاتی که زندگی ماشینی به دنبال داشته، علم روان شناسی تدابیری را درنظرگرفته تا بهداشت روانی افراد تامین گردد.روانشناسها سعی دارند تا شرایط مناسب محیطی را برای انجام کار فراهم نماید.شناخت انگیزههای کار کردن افراد توجه به عوامل زیستی روانی و اجتماعی مربوط به کار باعث انسانی شدن شرایط و فضای کار میشود.مطالعات روانشناسی نشان داده است انسان بعد از انجام کارهای طولانی خسته میشود این خستگی هم جنبه جسمی و هم ذهنی دارد خستگی جسمی قابل اندازه گیری است ولی خستگی ذهنی قابل اندازه گیری نیست اما تعیین نشانههای خستگی فکری امکان پذیر است عواملی مانند بی علاقه گی به کار رابطه سرد باهم کاران بیماریهای شغلی و...برخی از نشانههای خستگی ذهنی و فکری است برای پیش گیری از خستگی فکری از راههای زیر میتوان استفاده کرد
۱-جذاب کردن کار و شرایط انجام ان
۲-ایجاد روابط انسانی مطلوب میان همه همکاران
۳-تامین(مالی،جانی،شغلی،اجتماعی و روانی)
-۴ایجاد فرصتهای شغلی و تحصیلی برای کارکنان
۵-چرخش شغلی برای ایجاد تنوع و افزایش کارایی کارکنان
۶-گردشهای دسته جمعی و خانوادگی
۷-استفاده از خدمات مدد کاری و روانشناسی رابطه کار با انساناگرافراد هنگام شروع کار تحت آزمایشهای روانی قرارنگیرند،اغلب آنها تطابق لازم را باکار نخواهند داشت و علاوه بر کار نامطلوب، هر لحظه باید منتظر خطراتی برای آنها بود. برای اطلاع از تطابق کار با انجام دهنده آن بهترین وسیله آرمونهای روان حرفهای است. گاهی ابن آزمایشها هنگام کار و به وسیله گفت و گو با فرد میسر است، ولی میتوان با معاینات پزشکی و اکنشهای افراد را در مقابل کار تشخص داد. پرش عضلات راهنمای مفیدی برای پزشک کار از نظر اطلاع به خستگی است.پزشک کار کار را مورد مطالعه قرار میدهد حرکتهای فرد ، به کار بردن دستها ،توجه به اجسامی که جابه جا میکند، صدایی که باید تحمل شود،حرارتی که افراد در معرض آن قرار دارند و... مواردی هستند که مورد بررسی پزشک کار قرار میگیرند.در دنیای امروز نیاز به تولید بیشتر انسان را وابسته کرده است و بسیاری از افراد نیز حالت ماشین را پیدا کردهاند و این پدیده موجب بروز بیماریهای مختلف و حتی در برخی موارد به خودکشی افراد منجر میشود.به عنوان نمونه در کشتارگاه شهر شیکاگو فردی که مسئول آویختن خوکهای کوشته به زنجیر بود و اجساد خوکها مرتب از مقابل او عبور میکردند، به یک بیماری روانی دچار شد که برای جلوگیری از خودکشی ناچار شدند شغل او را عوض کنند.سر و صدا، محیط کار نامنظم، حرارت زیاد،محیط آلوده، روابط نامطلوب میان کارکنان،فشار کار و... موجب اختلالت روانی خواهد شد.
اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان در بهبود مدیریت عالی
ایمان زارع–وحید رضائیان
چکیده
واژه ی سرپرست در برابر واژه ی لاتین سوپروایزر «Supervisor » به کار گرفته شده است . سرپرست فردی است که از طریق برقراری ارتباط، فعالیتهای سازمان را به وسیله ی زیردستان ( نیروی خط مقدم کار و تولید) به انجام میرساند و علم و هنر هدایت و رهبری، نظارت و کنترل بر زیردستان را سرپرستی گویند. سرپرستان سنگ نگهدارنده ی سقف سازمان( سنگ بنای سازمان) هستند، سرپرستان نقطه ی پرگار مدیریت و بی شک حلقه ی ارتباطی بسیار مهم در زنجیره ی مدیریت و سازمان به شمار میآیند که با موقعیت خاص خود موجبات استحکام سازمان شده و حیات، سلامت و بقای آن را تضمین مینمایند . سرپرستی را باید هنر مدیریت و نوعی رهبری دانست زیرا هنر جلب مشارکت زیردستان برای انجام فعالیتهای سازمانی است. در واقع اولین ردهای که به طور مستقیم در پیوند و ارتباط با کارگران و کارکنان سازمان میباشند، سرپرستان میباشند، سرپرستی پل ارتباطی بین مدیران میانی و نیروهای عملیاتی خط مقدم کار است. سرپرستی به عنوان یک رده ی بسیار مهم بین مدیران میانی و نیروی خط مقدم کار به امر بهبود وضع زندگی و معیشت افراد در امر بهبود کیفیت راندمان کار پرداخته است. در اینجا لازم به ذکر است که، مدیران رده ی سرپرستی از مهارت فنی قابل توجهی در سازمان برخوردارند و در ارتباط با مدیریت عالی به توسعه و ارتقاء شرکت کمک شایانی ارائه مینمایند که در این پژوهش به بررسی این ارتباط میپردازیم . واژگان کلیدی: سرپرست – سرپرستی – مدیریت – مدیر - سازمانمقدمه :اولین ردهای که به طور مستقیم در پیوند و ارتباط با کارگران و کارکنان سازمان میباشند، سرپرستان میباشند. نقش محوری سرپرستان به محور قائم چتر که مبین هدایت سازمان بر اساس به کارگیری عناصر فرآیند مدیریت به سمت هدفهای سازمانی و مبتنی بر چتر فلسفی و نظام ارزشی حاکم بر جامعه و سازمان است، تشبیه شده است. سرپرستان با قبول مسئولیتها، کمیت و کیفیت کار، انضباط کار و ساختن و پرداختن پیشنهادات برای مدیریت، خود را در حد یک عامل کلیدی در سازمانها رشد دادهاند. بنابراین سرپرستان باید با شیوههای صحیح برقراری ارتباط و هماهنگی آشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مجموعه ی تحت سرپرستی خویش را به بهترین نحو اداره نمایند .
واژگان کلیدی
سرپرست
سرپرست فردی است که از طریق برقراری ارتباط، فعالیتهای سازمان را به وسیله ی زیردستان ( نیروی خط مقدم کار و تولید) به انجام میرساند.
به عبارت دیگر، سرپرستان مدیرانی هستند که به طور مستقیم مسئولیت هدایت کار و فعالیت کارکنان و زیردستان بلافصل را بر عهده دارند .* سرپرستی: علم و هنر هدایت و رهبری، نظارت و کنترل بر زیردستان را سرپرستی گویند .* مدیر: شخصی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر از افراد در سازمان را عهده دار میباشد . مدیران با مجموعه متعددی از عناوین مثل سرپرست، رهبر گروه، مدیر بخش، مدیر اداره و معاون در ارتباط بوده و جزء ارزشمندترین منابع یعنی منابع انسانی سازمان به شمار میروند .
مدیریت
فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی، مالی، اطلاعاتی و انسانی از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و رهبری برای دستیابی به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزشی و چتر فلسفی حاکم بر جامعه را مدیریت گویند .
سازمان
سازمان عبارت است از یک رشته روابط منظم و منطقی بین افراد که وظایف پیچیده و متعددی را انجام میدهند و به منظور تأمین هدفهای مشترک خاصی در کنار هم قرار میگیرند . از طرفی هر جا سخن از سازمان میگردد غالباً با واژههایی از قبیل ساختمند و جهت دار مترادف و با هرج و مرج متضاد میباشد. پیتر دراکر، عنصر حیات بخش هر سازمان را مدیریت آن سازمان میداند .
تاریخچه ی سرپرستی
سرپرستی را به عنوان یک حرفه ابتدا باید در تحقیقات فردریک تیلور (۱۹۱۷- ۱۸۸۵) در سطح عملیاتی و با پیدایش مدیریت علمی و تحقیقات وی در این زمینه یافت و سپس بعد از جنگ جهانی اول مورد نظر قرار گرفت و ابعاد مهارت فنی در سطح عملیاتی و نظارت و کنترل بر انجام کار افراد مورد توجه قرار گرفت . بعد از جنگ جهانی دوم سازمان بین المللی کار وابسته به سازمان ملل (I.L.O )1 در امر آموزش و تحقیق در زمینه نیازهای سرپرستی پرداخت . سپس سازمان بهداشت جهانی ( W.H.O )2 با تهیه استانداردهای کار و مشاغل به ویژه مشاغل سرپرستی و بهداشت کار تلاشهای فراوانی نمود. در ایران نیز مسئله توجه به امر سرپرستی ابتدا به وسیله وزارت کار و امور اجتماعی آغاز گردید و سپس به امر آموزش و تربیت سرپرستان مبادرت ورزید . در سالهای اخیر نیز سرپرستی به عنوان یک رده بسیار مهم بین مدیران میانی و نیروی خط مقدم کار و تولید به امر بهبود وضع زندگی و معیشت افراد در امر بهبود کیفیت راندمان کار پرداخته است .
ارزش و اهمیت سرپرستی
ضرورت، ارزش و اهمیت سرپرستی از دیدگاه اسلام ( آیات و روایات) :در قرآن کریم به جای کلمه ی سرپرست از واژههایی نظیر مدبر، رسول، امام، خلیفه استفاده شده است .
خداوند سبحان در رأس نظام هستی به عنوان نخستین مدبر، تدبیر امور را به دست گرفته است:
« یُدَّبر الامر مِن السَماءِ إِلی الاَرض»۳ . ( خداوند امور را از آسمان تا زمین تدبیر میکند) .
حضرت علی (ع) در خصوص ضرورت سرپرستی میفرمایند: برای کارهایت سرپرستی برگزین که بزرگی کار بر او چیرگی نیابد و فراوانی کارها او را خسته نکند .حضرت علی (ع) نقش سرپرست در جامعه را به سه چیز تشبیه نموده است :
۱- نخ تسبیح: که اگر پاره شود دانهها از هم پراکنده میشوند . ( نقش هماهنگی )
۲- عمود خیمه: که اگر شکسته شود خیمه فرو مینشیند . ( نقش بنیادی )
۳- محور وسط سنگ آسیاب: که اگر از جا کنده شود، سنگ روی سنگ بند نمیشود. ( نقش محوری) ارزش و اهمیت سرپرستی : در مجموعه ی فعالیتهای تولیدی کارخانهها، مراکز صنعتی و خدماتی، نیاز به سرپرستی از اهمیت ویژهای برخوردار است و سرپرستان نقش حائز اهمیتی دارند چرا که این افراد علاوه بر ارتباطی که مابین کارکنان و مدیران برقرار میکنند و کلیه ی فعالیتها را به سوی اهداف مدیریت هدایت میکنند با بهره گیری از امکانات موجود میتوانند ضمن هماهنگی با سایر واحدهای ذیربط از طریق تقسیم کار، راهنمایی، نظارت و کنترل و ارزیابی نیروی انسانی تحت سرپرستی خود را به شکل مطلوبی رهبری نمایند. تنشها، اعتصابات، تأخیرهای هنگام ورود، تعجیل در خروج و حل مشکلات و نظایر آن موضوعاتی است که در یک سازمان همیشه وجود داشته و شخصی که بتواند تنشها را کاهش داده، انگیزهها و نیازهای افراد را تشخیص دهد و تلاش کارکنان را جهت دستیابی به اهداف سازمان بکار گیرد، سرپرست است .
انواع سرپرستی
سرپرستان را میتوان به گروههایی تقسیم نمود که در زیر به شرح آنها میپردازیم :
الف- اتوکرات یا مستبد ( Autocratic Supervision ): از کلمۀ آلمانی باآس Baas مشتق و به معنی ارباب آمده است . ارباب کسی است که معمولاً فرمان میدهد، کنترل میکند و افراد تحت سرپرستی خود را به انجام وظایف و مسئولیتهای خود هدایت مینماید. چنین سرپرستی از کارکنان طوری کار میکشد که راهی جز انجام دستورات ندارند و باید زیردستان و پیروان اوامر کورکورانه ی او را تبعیت نمایند. در این نوع سرپرستی با وجود عدم رضایت کارکنان مشاهده میشود که توفیق سرپرستانی که کمتر اتوکرات یا ارباب هستند در عمل بیشتر است.
ب- سرپرست آزادمنش و دموکرات ( Democratic Supervision ): کسی است که تمایل به ارباب بودن ندارد . او با کارکنان خود در انجام کارها شرکت مینماید . با زیردستان با صبر و حوصله و شکیبایی رفتار میکند و کارکنان را شریک خود میداند. بنابراین کسانی که با این گونه سرپرستان کار میکنند خوش اقبال تر و خوشحال ترند .
نقشهای سرپرست
موقعیت سرپرست خط اول در سازمانها از این جهت منحصر به فرد است که تنها مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی میکند. از آنجا که میل به هدفهای سازمان به این بستگی دارد که کارها در سطح اجرایی چگونه انجام میشود، بنابراین موقعیت سرپرستان خط اول سازمان اهمیتی بیشتر یافته است. حال چند نظر مختلف را در مورد نقش مناسب سرپرست مورد توجه قرار میدهیم . با اینکه امروز سرپرست عضوی از کادر مدیریت به شمار میرود، از لحاظ تاریخی نظرات مختلفی درباره ی نقش مؤثر وی در سازمان وجود داشته و تأثیر این نظرات هنوز هم احساس میشود . نخستین نظر که به طور خاص بر اهمیت شغل سرپرست در سازمان تکیه دارد وی را به عنوان عضو مؤثر در کادر مدیریت مشخص میکند . در قالب عضو مؤثر، سرپرست از نظر کارکنان نماینده ی مستقیم مدیریت عالی است که با آنها در تماس رودررو است و تأمین کننده ی نظرات و اوامر افراد مافوق میباشد. نظریه ی دیگری سرپرست را یک واسطه بشمار میآورد که میان توقعات و احتیاجات مدیریت عالی و کارکنان گرفتار است. نقش دیگری که به سرپرست اطلاق میشود این است که او را فردی حاشیه نشین میداند که فقط عنوان سرپرستی را یدک میکشد که نه اختیاری به او داده شده و نه کارگران از او توقعی دارند. نظریه دیگری درباره ی سرپرست هرچند که امروز چندان مورد قبول نیست این است که به جای آنکه او را عضو کادر مدیریت به حساب آورد متعلق به گروه دیگری از کارکنان میداند( نماینده ی کارگران) . در این موقعیت سرپرست به عنوان سخنگو و نماینده ی کارگران خواستههای آنان را برای مقامات بالا تشریح و طالب حقوق و منافع آنها است و از کارگران حمایت میکند و در مواردی ممکن است به مدیران بالا دست تحمیل شده باشد. با آنکه موقعیت قانونی سرپرستان تغییر یافته است اکثر آنها هنوز چنین تصور میکنند که بیشتر به کارکنان گرایش دارند تا به گروه مدیران. نقش دیگری که برای سرپرست در نظر گرفته شده به عنوان کارشناس روابط انسانی است. از دید این نظریه سرپرست یکی از کارشناسانی است که تخصص او به حل و فصل مسائل مربوط میشود. این نظریه بیشتر در سازمانهایی که تا حد زیادی متمرکز است مصداق دارد. با این وجود صرفنظر از نوع سازمان هر گاه از سرپرستان سؤال میشود که عمدهترین مسائل شغلی خود را مشخص کنید به طور ثابت همیشه از مسائلی مانند انگیزش کارکنان و تضاد میان افراد نام میبرند و به این ترتیب به نقش ضروری خود به عنوان کارشناس روابط انسانی اعتراف مینمایند. در نگرشی که از نظریات مختلف درباره ی نقش سرپرست چه از دیدگاه تاریخی و چه از دیدگاه فعلی به عمل آمد پنج نظریه عمده مشخص گردید که عبارت بودند از: عضو مؤثر، فرد واسطه، فرد حاشیه نشین، کارمندی دیگر و کارشناس روابط انسانی. اگر چه امروزه تا حدودی کلیه این نظریات درباره ی نقش سرپرست مصداق دارد با این وجود به منظور بهبود موقعیت سرپرست در کارایی مؤثر باید کوشش شود که نقش اصلی او به صورت نقش عضو مؤثر در کادر مدیریت درآید .
وظایف سرپرستی
نظر به اینکه سرپرستی پل ارتباطی بین مدیران میانی و نیروهای عملیاتی خط مقدم کار است، سرپرست کسی است که وظیفه هدایت، رهبری، نظارت و کنترل زیردستان را برای اطمینان از حصول کار به عهده میگیرد. در یک دسته بندی وظایف ذیل برای سرپرستان ارائه شده است :
۱- اتخاذ روش و تعیین اهداف و دست بر نداشتن از هدف تا رسیدن به آن .
۲- تعیین و تدارک ابزار کار و آماده سازی محیط کار و ایجاد فضای مطبوع و مناسب به منظور تأمین بهداشت و ایمنی محیط کار .
۳- اتخاذ تصمیم، برنامه ریزی، تعیین وظایف کارکنان سطح عملیاتی و تعیین زمانبندی و زمان سنجی کارها .
-۴ ایجاد ارتباط مؤثر و برقراری روابط انسانی در سازمان و هماهنگی و ارتباط صحیح میان واحدها .
۵- آموزش دادن وارائه الگوهای صحیح مهارتهای فنی و حرفهای لازم به زیردستان .
۶- ایجاد انگیزش و رضایت مندی کارکنان جهت تحقق اهداف سازمانی با استفاده از نفوذ در زیردستان و تشویق و ترغیب آنها در انجام وظایف سازمانی .
۷- هدایت و رهبری، راهنمایی و ارشاد و نصیحت کردن زیردستان و ارائه الگوی رفتاری مناسب به آنها .
۸- نظارت و کنترل مستمر افراد و زیردستان و تقویت روحیه ی خود کنترلی در افراد .
۹- ارزشیابی و ارزش گذاری بر عملکرد افراد و مقایسه عملکرد موجود با اهداف و تعیین میزان انحراف از هدف و انجام اقدامات اصلاحی و انتخاب معیار مناسبی برای تشویق، پاداش، جایزه و تنبیه .
۱۰- توانایی بهبود روشها و تغییرپذیری و تحول در سازمان به منظور رشد و تعالی و پویایی سازمان. در دسته بندی دیگر وظایف عمدهای که باید توسط سرپرستان انجام گیرد، بصورت زیر دسته بندی شده:
۱- خلاقیت و نوآوری: خلاقیت عبارت است از به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. ضرورت و پیشنیاز هر گونه تحول عینی و ملموس و نوآوری مادی و فیزیکی( در حکم سخت افزار) وجود و پیدایش فکر و مفهوم جدید و مجموعهای از اندیشهها، الگوها، نظریهها و روشهای جدید یعنی خلاقیت و در واقع ( نرم افزار) است. نوآوری ( ابداع) یعنی کاربرد فکرهای جدید . خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید سروکار دارد و نوآوری در کاربرد این فکرها و تبلور آن در یک نمود و مصداق مشخص. سرپرستان خلاق غالباً از سایرین متمایز هستند. همچنین سرپرستان میتوانند مشوق یا بازدارنده خلاقیت افراد باشند زیرا یکی از مهمترین راههای ظهور نوآوری و خلاقیت به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است.
۲- مسئله یابی و برنامه ریزی: سرپرستان از دو طریق مستقیم( انحراف از تجربیات گذشته، انحراف از برنامه تعیین شده، پیشی گرفتن رقبا) و غیر مستقیم( از طریق کارکنان، از طریق مافوقها، از طریق ارباب رجوع یا مشتری) از وجود مسئله و مشکل در محیط کار خود آگاه و مطلع میشوند .
۳- رهبری، انگیزش و ایجاد تعهد در کارکنان: رهبری وقتی تحقق مییابد که شخصی بخواهد شخص دیگری را به منظور میل به هدفهای پیش بینی شده تحت تأثیر قرار دهد و تعهد، روحیه و وفاداری کارکنان برای گردش کار سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است .
-۴ انتخاب و گزینش کارکنان: در فرآیند استخدام کارکنان، سرپرستان فرصت آن را مییابند که آزمونهای کتبی را برگزار کنند و یا معرفی نامهها و گواهی نامههای افراد داوطلب را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهند. آنچه برای آنها ممکن و در جای خود مؤثر است اجرای یک مصاحبه استخدامی از ناحیه سرپرستان در قبال داوطلبان معرفی شده از واحد متمرکز امور استخدامی است .
۵- آموزش کارکنان: آموزش عبارت است از انجام عملیاتی که منجر به ایجاد و ارتقای دانش، مهارت و رفتارهای مطلوب در نیروی انسانی میشود و استعدادهای بالقوه آنان را شکوفا مینماید . نیروی انسانی برای انجام کار مؤثر و وظایف و مأموریتهای خود باید از دانش، مهارت، توانایی و رفتارهای اجتماعی لازم و نگرشهای مناسب برخوردار باشد و آموزش وسیله ی شناخته شدهای است که برای تأمین آنها مورد استفاده ی سازمان قرار میگیرد .۶- ارزشیابی عملکرد زیردستان: فرآیند رسمی آگاه کردن کارکنان از تشخیص نتایج مثبت و منفی عملکردشان را ارزشیابی مینامند. راهبری ارزشیابی عملکرد یکی از مهمترین وظایف سرپرستان است . [۲] مهارتها و تواناییهای سرپرستی:مهارتهای سرپرستی: سرپرستان برای ایفای نقش خویش باید از سه مهارت اساسی برخوردار باشند، مهارت به تواناییهای قابل پرورش و مشخص که در عملکرد و ایفای وظیفه منعکس میشود اشاره میکند: الف- مهارت فنی: به دانایی و توانایی به کار بردن دانش، روشها، فنون و ابزاری که لازمه ی انجام وظایف و ورزیدگی در کاربرد فنون خاص است اطلاق میگردد و از طریق تجربه، تحصیل و کارورزی کسب میشود . ویژگیهای بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه ی شایستگی و خبرگی در کار میتوان دست یافت زیرا این مهارت را میتوان به صورت دقیق، مشخص و قابل اندازه گیری تعیین نمود. ب- مهارت انسانی: به توانایی و قدرت تشخیص در کار کردن با زیردستان و انجام دادن کار به وسیلۀ آنها که شامل درک و فهم انگیزش و به کار بردن رهبری مؤثر و تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان است، اطلاق میگردد . مهارت انسانی در نقطه ی مقابل مهارت فنی است . ج- مهارت ادراکی: به توانایی درک و فهمیدن پیچیدگیهای کل سازمان و آگاهی از اینکه آیا خود شخص مناسب شرایط سازمان عمل میکند یا نه اطلاق میگردد . (مدیران ردۀ سرپرستی از مهارت فنی و مدیران ردۀ عالی از مهارت ادراکی و مدیران ردۀ میانی به یک نسبت از مهارت ادراکی و فنی تخصصی برخوردارند) .
تواناییهای هفتگانه ی سرپرستی
۱- توانایی استعداد سازماندهی و کارآفرینی .
۲- توانایی انگیزش کارکنان .
۳ - توانایی ایجاد کار استاندارد شده .
-۴ توانایی ایجاد شرایط کار جمعی.
۵- توانایی تصمیم گیری .
۶- توانایی یادگیری روابط مؤثر.
۷- توانایی برقراری ارتباط مؤثر با کارکنان .
منابع چهارگانه ی سرپرستی
سرپرستان برای اداره ی امور سرپرستی به منابع چهارگانه ی زیر نیازمندند :
۱- منابع اطلاعاتی: شامل برنامهها، آئین نامهها و دستورالعملها .
۲- منابع مادی: شامل اشیاء، وسایل، امکانات و تجهیزات مورد نیاز سازمان نظیر ساختمان، زمین و غیره .
۳- منابع مالی: شامل بودجه و اعتبارات و سرمایههای مالی سازمان .
-۴ منابع انسانی: شامل افراد و کارکنان که به عنوان عنصر حیاتی و سرمایه ی اصلی سازمان محسوب میشوند و جزء مهمترین و اثربخشترین منابع سازمانی به شمار میروند .کاربرد هر یک از منابع چهارگانه گامی مؤثر در مسیر تحقق هدفهای سازمانی است. در عصر حاضر برخورداری از سازمانهای کارآمد در سبک زندگی بسیاری از افراد مسئلهای اصلی تلقی میگردد لیکن مشکل اساسی اداره امور سازمانها این است که سرپرستان باید منابع چهارگانه ی اطلاعاتی، مادی، مالی و انسانی را که غالباً محدود و ناهماهنگ میباشند شناخته، آنها را هماهنگ نموده و در جهت تحقق هدفها به کار گیرند.
ویژگیهای اخلاقی سرپرست ایده آل
سرپرست برای انجام وظایف و پاسخگویی مسئولیتهایی که به عهده دارد لازم است، این خصوصیات شخصیتی را دارا باشد و در خود تقویت نماید تا به مقام سرپرست ایده آل نائل آید : شایستگی و امانتداری: یعنی داشتن مهارتهایی نظیر دانش، بینش و اخلاق و رفتار پسندیده با زیردستان.
شخصیت: برخورداری از ویژگیهای شخصیتی نظیر هوش، ذکاوت، خلاقیت و درک صحیح از خود و دیگران از مهمترین ویژگیهایی که مدیر، رهبر و سرپرست را در بین زیردستان و پیروان ارجحیت میدهد .
شور و اشتیاق به کار
شور و اشتیاق به کار و رسیدن به هدف باید در رفتار سرپرست ظاهر گردد و تنها به اظهار علاقه و اشتیاق نباید اکتفا شود .
شهامت و جسارت
سرپرست در رهبری کارکنان و اداره ی کارها باید شهامت داشته باشد و از خطرات و یا شکست خوردن نهراسد .
اعتماد به نفس
در تصمیم گیری اطمینان از صحت اطلاعات ضروری است .
صداقت، وفاداری، خیرخواهی، خوش قولی
سرپرست لایق به قول و حرف خود پایبند است و افراد به او اعتماد دارند. وفای به عهد موجب آرامش خاطر و دلگرمی کارکنان میشود . در گفتار صادق و نسبت به دیگران خیرخواه است .
مهربانی و همدلی
سرپرست لایق برای ایجاد دوستی و محبت، به علایق زیردستان پاسخ مناسب دوستی را با دوستی میدهد و در برابر رفتارهای غلط واکنش مناسب نشان میدهد و با رعایت روابط انسانی صمیمیت لازم میان افراد ایجاد مینماید . اصول هفتگانه ی سرپرستی:در بعضی منابع اصول هفتگانهای برای سرپرستان بیان نمودهاند که به اهم آنها میپردازیم :
اصل ۱: وظایف و مسئولیتهای افراد باید کاملاً روشن باشد: معمولاً وقتی کسی به کاری گمارده میشود قبل از هر چیز باید بداند از او چه میخواهند و وسایل و مأموریتهای او کدامند .
اصل۲: افراد باید در انجام وظایف خود هدایت شوند: از کسی نمیتوان توقع داشت که در دنیای بی اطلاعی کار کند، هر مستخدمی علاقه مند به آگاهی از وقایعی است که در سازمان رخ میدهد و با کار او ارتباط دارد، سرپرست باید از آنچه واقع شده یا قرار است واقع شود کارکنان خود را آگاه سازد .
اصل۳: کار رضایت بخش مستخدم باید مورد تشویق قرار گیرد: افراد مایل اند از خدمات صادقانه ی آنان تقدیر به عمل آید و مسلماً وقتی خدماتشان مورد توجه قرار گیرد، بهتر و با علاقه ی بیشتر کار خواهند کرد . بهتر است تشویق در جمع صورت گیرد .
اصل ۴:کار نامطلوب باید مورد انتقاد قرار گیرد: انتقاد باید خصوصی باشد، عیبجویی در حضور دیگران صرفنظر از هر عاملی دیگر ممکن است سبب رنجش سایرین شود. در هر حال انتقاد باید جنبه ی سازندگی داشته باشد.
اصل ۵: به مستخدمین باید میدان داد تا بتوانند مسئولیتهای بیشتر را بپذیرند : سرپرست موفق کسی است که قبلاً خود را آماده نماید تا شخص با کفایتی را جانشین خود نماید و نگذارد به جریان امور او لطمه وارد آید .
اصل ۶: کارکنان باید برای پرورش استعدادها و نوآوریها در کار خود ترغیب شوند: سرپرست کاردان کسی است که افراد تحت سرپرستی خود را برای فرا گرفتن معلومات، عقاید و افکار جدید، ترغیب و تشویق نماید. این کار مستلزم دارا بودن تخصص و ابتکار است . سرپرستانی در کار موفق اند که بتوانند افکار افراد تحت سرپرستی خود را به کار بیندازند تا با استفاده از پیشنهادات و عقاید جدید آنان، روز به روز، بر حسن جریان کار بیفزایند.
اصل۷: محیط کار باید بهداشتی و مصون از استرسهای روحی و روانی باشد: آخرین اصلی که اغلب کمتر به آن توجه میشود، اصل بهداشتی و مصونیت محیط کار مستخدم است. بدون شک اجرای این اصل یکی از مسئولیتهای سرپرست است. بسیاری از سرپرستان نه تنها در انجام کارهای کم خطر به این مورد توجه ندارند بلکه در کارهای خطرناک هم توجهی به مسئله ی مصونیت نمینمایند. در نتیجه، گاه و بی گاه با مشکلات عمدهای روبرو میشوند که با اندکی توجه میتواند از بروز مشکلات جلوگیری نمایند.
مسئولیتهای سرپرستی
« مسئولیت» رسالت خطیری است که به عهده ی سرپرست در قبال وظیفهای که بر عهده وی گذاشتهاند و باید بر اساس نیاز پاسخگو باشد.در رده ی سرپرستی میتوان به سطوح مختلفی اعتقاد داشت که مهمترین آنها را شامل سرپرستی سطح اول، سرپرستی سطح دوم، سرپرستی قسمت و سرپرستی کارها میدانند. از طرف دیگر سرپرست در برابر بالادستان، زیردستان، همکاران،کار و محیط کار مسولیت خطیر دارد. به هر حال نقش و مسئولیت سرپرست را باید به عنوان یک فرد کلیدی و اثربخش تلقی نمود، سرپرستان نسبت به سایر مدیران سازمانها موقعیت دشوارتری دارند چون سرپرستان سنگ نگهدارنده ی سقف سازمان هستند، سرپرستان نقطه ی پرگار مدیریتند و با موقعیت خاص خود موجبات استحکام سازمان شده و حیات، سلامت و بقای آن را تضمین مینمایند و اگر سرپرستان به درستی نقش و مسئولیت خود را ایفا نکنند خطرات جبران ناپذیری بر سازمان وارد خواهد شد. ( در اینجا لازم به ذکر است که : « نقش» به مجموع انتظارات و توقعات از مدیر و رلی است که وی ایفا میکند). سه حیطه ی مسئولیت سرپرستان عبارت است از :
۱- تولید.
۲- افراد.
۳- دقت . به طور کلی مسئولیتهای سرپرستان به شرح زیر میباشد :
۱- تعیین نمودن تعداد پرسنل مورد نیاز در واحد تحت سرپرستی .
۲- انتخاب نمودن نیروهای جدید .
۳- گماشتن کارکنان به مشاغل خاص و ویژه .
-۴ تصمیم گیری در خصوص نرخ مناسب دستمزد پرداختی به کارکنان .
۵- تشریح و تعیین شرایط و موقعیت کار برای نیروهای جدید الاستخدام .
۶- دادن آموزشهای مورد نیاز به کارگران جدید الاستخدام .
۷- ارزیابی عملکرد و آموزش دادن به نیروهای قدیمی .
۸- انتقال دادن کارکنان، به حالت تعلیق درآوردن یا توصیه جهت اخراج کارکنان .
۹- موافقت کردن با درخواستهای مرخصی و غیبت کارکنان .
۱۰- تعیین تناسب پاداشهای پرداختی .
۱۱- اختیار لازم داشتن جهت برقراری حق اضافه کاری.
۱۲- اعلام موافقت در خصوص بخشهایی از برنامههای خاص سازمان، برقراری حق مأموریت و تعطیل کردن بخشهایی از کار و فعالیت .
۱۳- اجرای قوانین و مقررات شرکت .
۱۴- حفظ ایمنی شرایط محیط کار .
۱۵- رسیدگی به تصادفات و حوادث .
۱۶- ارتباط و اطلاع داشتن از موضوعات مطرح شده .
۱۷- ارتباط و پیوند اولیه با مسائل و مشکلات شخصی کارکنان .
۱۸- نگهداری و راه اندازی سیستم بایگانی .
۱۹- گزارش نمودن کار، فعالیت و رخدادها .
۲۰- ایجاد روابط حسنه با افراد برای رسیدن به نتیجه ی خوب .
دلایل عدم موفقیت سرپرستان
۱- عدم ایجاد جو دوستانه در محیط کار تا کارکنان بتوانند آزادانه صحبت نمایند .
۲- ناآگاهی نسبت به این امر که پیشرفت کار یک شرکت تنها در سایه همکاری همه اعضا آن حاصل شود.
۳- استفاده نکردن از تجربیات و اطلاعات دیگران .
-۴ عدم به کارگیری افراد زیردست در رفع موانع و محدودیتهای پیش آمده .
۵- نداشتن نگرش مثبت نسبت به کارکنان . [۱]انتظارات و توقعات افراد از سرپرستان:هر فردی از جامعهای که در آن زندگی میکند انتظاراتی دارد و هنگامیکه وارد سازمان شده و در آن شاغل میشود به طور طبیعی این انتظارات متوجه کارفرما یا مدیریت سازمان میگردد. انتظارات افراد بی شمار و متفاوت است ولی برخی از آنها مشترک بوده و به عنوان انتظارات واقعی و قابل قبول شناخته میشوند. این گروه از توقعات، انتظارات اساسی نامیده میشوند که عبارت اند از : رفتار انسانی، شناسایی شخصیت، تأمین(جانی، مالی، شغلی )، پیشرفت، فرصت برای نشان دادن ابتکار و کار با ارزش . واقعیت این است که توقعاتی که ذکر شد در همه ی انسانها وجود دارد ولی میزان یا شدت توقعات در افرا یکسان نیست. در هر موقعیت و شرایطی یک یا چند انتظار اهمیت بیشتری پیدا میکند و عواملی موجب میشود که گرایش ما نسبت به یک انتظار کمتر یا بیشتر گردد . عوامل تغییر دهنده ی توقعات افراد عبارت اند از: سن، تحصیلات، تجربه، نوع و شرایط کار، وضع جسمی، وضع مالی، هوش و استعداد، جنسیت، فرهنگ و خانواده .
منابع قدرت و ابزارهای سرپرستی
مهمترین منابع قدرت که برخورداری از آنها رمز موفقیت اساسی برای سرپرستان محسوب میگردد عبارتند از:
الف- قدرت در اجرا: سرپرست باید در به کارگیری زیردستان و قدرت اجرایی فعالیت سازمان از دید و نگرش جامع برخوردار و دارای تفکر وسیع در مسائل سازمانی باشد .
ب- قدرت در تجزیه و تحلیل مسائل و حل مشکلات: برای رسیدن به این هدف، شناختن مسائل،جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها برای پیدا کردن بهترین راه حل از میان راه حلها برای حل مشکل مهم است.
ج- قدرت تعهد و وجدان کاری بین کارکنان: عملکرد یک سرپرست خوب متکی بر صداقت، راستگویی و وجدان کاری اوست، سرپرست باید خود الگویی مثبت در تمام این زمینهها برای کارکنان و زیردستان باشد .
د- قدرت در تعلیم و تربیت: سرپرست همیشه آموزشگر و تعلیم دهنده است، آموزشگری که آموزش آن در هر مرحله جنبه ی راهنمایی، ارشاد و هدایت را دارد .
ه- قدرت در ایجاد اعتماد و همکاری: در این زمینه باید با نفوذ در قلوب زیردستان و مدیریت به دلها و قلبها و برخورد پسندیده اعتماد دیگران را جلب کرد .
و- قدرت در ایجاد انگیزش در کارکنان: فراهم نمودن فضا و شرایطی که تمایلات شخصی کارکنان را برآورده سازد و افراد را از کشیده شدن به سوی یأس و ناکامی که نتیجه ی رفتار منفی زیردستان است بر حذر دارد .
ز- قدرت در ایجاد ارتباط خوب انسانی: برقراری ارتباط مناسب انسانی در سازمان، ایجاد همدلی و تفاهم، نوعدوستی و وفاق ملی از مهمترین مسائلی است که سرپرستان با برقراری روابط صمیمی و حسنه و به عنوان پل ارتباطی بین کارکنان، کارگران و کارمندان با مدیران فرادست میتوانند ایجاد نمایند.
تئوریهایی در زمینه ی سرپرستی
سه تئوری مدیریت سرپرستی(سه رویکرد در سرپرستی) که نسبتاً مدرن بوده و عمدتاً از رویکردی« تجربی» و نه « فلسفی» ناشی شدهاند عبارت اند از:
الف) تئوری رسمی یا سفت و سخت: سابقه ی این تئوری حداقل به زمان حضور سلسله مراتب کلیسای کاتولیک روسیها و یا لشکرکشیهای پروس بر میگردد. این تئوری معتقد به اتوکراسی( خود محوری) یا تصمیمات یک جانبه است، بر اساس این تئوری، نه تنها « بهره وری» تنها هدف سازمان است بلکه برای انجام هر کار « یک بهترین راه» نیز وجود دارد.
ب) تئوری احساسی یا شادی: سرپرستان پس از جنگ جهانی دوم اغلب به وضوح میگفتند که« کارگر شاد و خوشحال، کارگری سودمندتر است» و میکوشیدند تا به هر نحو ممکن و معقول، استفاده از مزایای جانبی را تشویق کنند. در این تئوری، احساسات افراد بسیار مهم اند، آن باعث تشکیل سازمانهای غیر رسمی میشوند که میتواند به کاهش شدید تولید و یا افزایش آن به حدی بالاتر از حد تصور منجر شود .ج) تئوری حساسیت یا شیرینی و روشنایی: این تئوری رویکردی است که با « بهبود یا توسعه ی سازمانی» در ارتباط است و در ده سال گذشته بویژه در دانشکدههای بازرگانی مورد توجه خاص بوده است. « کرت لوین» اولین طرفدار این رویکرد توافقی همگانی و طرفدار سرسخت رهبری دمکراتیک است. این تئوری توسعه ی سازمانی معتقد است که یکی از محدودیتهای اصلی افراد و اثربخشی آنها در روابط گروهی، فقدان حساسیت نسبت به احساسات دیگران ( و احتمالاً حتی به احساسات خود) است . به طور کلی میتوان گفت که اگر « حساسیت » اصلیترین مشخصهای است که افراد باید به آن توجه داشته باشند، در این صورت « مشارکت» در تصمیم گیری استراتژی فائق در مدیریت خواهد بود. بنابراین به طور خلاصه در این تئوری تأکید بر اعتماد متقابل و تبادل آزادانه ایدهها و احساسات و بر تبادل اطلاعات برقراری ارتباطات در سراسر زمان و بالاخره بر آنچه اصطلاحاً « پژوهش کاری»۴ نامیده میشود، است.
نقش سرپرستان در سازمان
در مطالعه ی احوال بشر هیچ گروه و ملتی را نمییابیم که در زندگی موفق و پایدار باشند و زندگی کرده باشند مگر به داشتن قیم و رئیس که آنها را در امور مادی و معنوی هدایت گر باشد. ضرورت دانش و مدیریت و سرپرستی منحصر به زمان حاضر نبوده و نیست از زمان پیدایش مدیریت تا به امروز، مدیریت و سرپرستی دستخوش تغییرات چشمگیری شده است با پیشرفت علم، تکنولوژی و فناوری اطلاعات، وجود کارکنان لایق و آموزش دیده که از سطح توقعات بالا برخوردارند سرپرستان را در زندگی شغلی و سازمانی با چالشی روزافزون روبرو ساخته تا جایی که بیشتر وقت سرپرستان به رتق و فتق امور زیردستان و حل مشکلات آنها میگذرد و امروزه سرپرستی را سنگ بنای سازمان و نقطه ی پرگار مدیریت و بی شک حلقه ی ارتباطی بسیار مهم در زنجیره ی مدیریت و سازمان به شمار میآورند که موجب بقا و استحکام سازمان میگردند. اداره ی امور سازمان و برخورد با کارکنان و زیردستان و هنر انجام کار توسط آنها برای تحقق هدفهای سازمانی از وظایف خطیر سرپرستان به شمار میرود. در هر سازمان اداری، تولیدی، صنعتی، خدماتی، آموزشی و درمانی مسئولیت حفظ و صیانت، آموزش و بهسازی نیروی انسانی، هدایت و رهبری، نظارت و کنترل فعالیت کارکنان به عنوان مؤثرترین رکن اساسی سازمان یعنی « انسان» به عهده ی مدیران سرپرستی است . سرپرستان وظیفه دارند تمام نیروهای انسانی را با هر هدف و منظور در زیر چتری به نام سازمان برای رسیدن به اهداف مشترک سازمانی هدایت و سرپرستی نمایند . قبل از هر موضوعی بایستی به یک نکته اشاره کرد که واژههایی که در رابطه با سرپرستی ارائه میگردد در موقعیتهای خاص سازمانی تغییر میکند و تمام این واژهها به صورت کلی یک مفهوم مترادف دارند:
۱- رئیس هیئت مدیره.
۲-رئیس گروه.
۳- رئیس واحد یا بخش.
-۴ مدیر عملیاتی.
۵- سرپرست . این مفاهیم ما را به سه شاخص هدایت میکند که بر اساس این شاخصها میتوان تعیین نمود که یک فرد را میتوان سرپرست تلقی کرد یا خیر و اساساً جدا از عنوان شغل، میتوان آن را یک شغل سرپرستی قلمداد کرد یا خیر؟ این سه شاخص عبارتند از:
۱- قضاوت مستقل.
۲- داشتن اختیار تصمیم گیری و بکارگیری آن .
۳- طبیعت کار اساساً فکری و ذهنی است یا فیزیکی . یک سرپرست برای ایفای نقش خود با چهار زمینه در ارتباط است که آنرا به شکل « E3C » نشان میدهند
روش مفید برای فهم و درک شغل یک سرپرست این است که ببینیم مدیران عالی چه انتظاراتی از او دارند . برای بیان مفاهیم سرپرست و تعیین جایگاه او، ابتدا باید ردههای مدیریت در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا موقعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد. سطوح مدیریت عبارت اند از:
الف- سطح مدیران عالی(ارشد): مدیران عالی معمولاً کار سیاست گذاری، تعیین خط مشی و برنامه ریزی، تصمیم گیری، آینده نگری و سایر موارد کلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند و نوع کار آنها بیشتر از نوع مهارت ادراکی و ذهنی است .
ب- سطح مدیران میانی: مدیران میانی برنامهها و سیاستهای کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتر از خود دریافت میکنند و پس از تبدیل به برنامههای اجرایی در اختیار سرپرستان قرار میدهند . کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه ی واسطه را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی(سرپرستی) به عهده دارند و از مهارت ادراکی( ذهنی) و فنی تخصصی نسبتاً یکسانی برخوردارند .
ج- سطح مدیران عملیاتی(سرپرستی): مدیران سرپرستی به طور مستقیم با کار عملیات اجرایی اصلی که هدف سازمان است، در ارتباط هستند و با ارباب رجوع و مشتریان سروکار دارند و بیشتر وقتشان به حل و فصل مسائل جاری طی میشود. این گروه از مدیران سرپرست نامیده میشوند. واژه ی سرپرست در برابر واژه ی لاتین سوپروایزر « Supervisor » به کار گرفته شده است . این مدیران از مهارتهای ادراکی پائین تر و از مهارت فنی تخصصی بالاتری برخوردارند. از میان مدیران سازمان، سرپرستان هستند که به طور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباط هستند به همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم « جبهه کار» نیز نامیدهاند و آنها را مدیران بلافصل نیروهای عملیاتی میدانند .
سطوح مدیریت در سازمان
بنابراین سرپرست یک مدیر اجرایی و عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عدهای از کارکنان را بر عهده دارد .نتیجه گیری:سرپرستی را باید هنر مدیریت و نوعی رهبری دانست زیرا هنر جلب مشارکت زیردستان برای انجام فعالیتهای سازمانی است. سرپرست کسی است که امور گروهی از افراد و اداره ی یک واحد سازمانی را به عهده دارد . طبعاً « رئیس» هم یک سرپرست است زیرا کارهای سازمان را توسط افراد انجام میدهد . اداره کنندگان، مدیران و رؤسا همه سرپرست اند، کارفرما نیز به نوعی سرپرست است زیرا اداره ی گروهی از کارگران و کارمندان را در خط مقدم کار و تولید به عهده دارد. نیاز به سرپرستی، امری ضروری است و تضمین، بقا و حیات سازمان به سرپرستی بستگی دارد و در هر حال سرپرست ایده آل سرپرستی است که بتواند با توجه به موقعیت و شرایط کاری طوری رفتار کند که به بالاترین سطح کارایی زیردستان و پیروان دست یابد . منابع
۱- اصول سرپرستی سازمان، سید رسول موسویان، چاپ سوم، پائیز 1386 .
۲- اصول سرپرستی، سیده جمیله مدرسی سریزدی، چاپ اول 1386 .
۳- سرپرستی اثربخش در کارخانههای صنعتی، دکتر سید رسول آقا داود ، چاپ اول 1381 .
-۴ اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان، تألیف حسن سلطانی و یوسف کشاورز، چاپ اول 1380.
۵- اصول و مبانی مدیریت (در جهان معاصر) ، تألیف دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی، چاپ اول ۱۳۸۵، چاپ دوم ۱۳۸۷ .۶- سایت اینترنتی google و سایت اینترنتی باشگاه اندیشه .۷- قرآن کریم، سوره ی سجده، آیه ی 5 .
پانویس
- ↑ نساء/34
- ↑ تفسیرالمیزان، ترجمه چاپ بنیاد علی وفرهنگی علامه طباطبایی 1366،ج 4،ص 507
- ↑ بقره/۲۲۸
- ↑ شیخ طبرسی،مجمع البیان،ج 2،ص 575
- ↑ وسائل الشیعة،چ بیروت،ج 51،ص 251،ب 21،ح 7
- ↑ مستدرک الوسائل،ج 14،ص 248، ب 63،ح 16612
- ↑ ر.ک،ابوالفتوح رازی،تفسیر کبیر،ج 1،ص 76
- ↑ وسائل الشیعه،ج 14،ص 111،ح1
- ↑ سیدابوالقاسم خویی،منهاج العالمین،انتشارات مهر،1410 ق،ج 2، ص 289
- ↑ روح الله الموسوی خمینی، تحریر الوسیله، ج 2،ص 303
- ↑ نساء/۳۴
- ↑ الطبقات الکبری،ج 8، ص 205
- ↑ تحریر الوسیله، ج 2، ص 117.م 31
- ↑ ر.ک: عروة الوثقی،ج 2، ص 78.1
- ↑ ر.ک: عروة الوثقی، ج 2، ص 7
- ↑ بقره/۲۲۳
- ↑ نساء/۱۹
- ↑ جدول موضوع ماده ۲
- ↑ رابینز، ۱۳۸۱: ۸۱
- ↑ 1983 ,Ury &Fisher.
- ↑ گرشاسبی، ۱۳۸۴: ۹۱-۹۵
- ↑ گرشاسبی، ۱۳۸۴: ۴۱-۴۵
- ↑ سید جوادین، ۱۳۸۶: ۴۵۷-۴۵۹
